Основу линейно-функциональной структуры составляет "шахтный" принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации.

По каждой подсистеме формируются "иерархия" служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач. Например, работа служб, управляющих производством, - показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, качества, использования производственных мощностей. Для оценки служб, осуществляющих управление персоналам, используются такие параметры, как текучесть кадров, дисциплина труда и другие. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная прежде всего на достижение высоких показателей каждой службой. При этом конечный результат работы организации в целом становится как бы второстепенным, ибо считается, что все службы в той или иной мере работают на его достижение.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений.

Управление РПУП «Топаз» осуществляет директор. Директору непосредственно подчиняются:

- зам. директора, осуществляющий руководство отделом маркетинга;

- зам. директора по материально-техническому снабжению;

- главный конструктор;

- энергомеханическое бюро;

- бюро планирования, труда, кадров и социальных вопросов;

- участок производства электронных изделий;

- главный инженер;

- торговый филиал;

- канцелярия;

- участок деревообработки и тары;

- главный бухгалтер, осуществляющий руководство бухгалтерией;

- отдел технического контроля и обслуживания.

В подчинении главного конструктора находится конструкторский отдел.

Главному инженеру подчиняется научно-производственный отдел, в состав которого входят: участок по производству электроактиваторов и камнедетекторов; участок по производству инкрустируемых изделий; проектируемый участок по производству кассовых аппаратов.

Торговый филиал включает в себя магазин и торговые ларьки.

Зам. директора по материально-техническому снабжению осуществляет руководство отделом материально-технического снабжения, который включает центральный склад и транспортный участок.

Бюро планирования, труда, кадров и социальных вопросов (БПТКС) является самостоятельным структурным подразделением предприятия и подчиняется непосредственно директору предприятия.

БПТКС возглавляется начальником БПТКС.

Начальник бюро планирования, труда, кадров и социальных вопросов (должность начальник БПТКС), относится к категории руководства.

На должность начальника бюро планирования, труда, кадров и социальных вопросов назначается лицо имеющее высшее экономическое или инженерно-экономическое образование и стаж работы по специальности не менее 3 лет либо среднее специальное образование и стаж работы по специальности не менее 5 лет.

Начальник бюро планирования, труда, кадров и социальных вопросов назначается на должность и освобождается от неё приказом руководителя предприятия.

В своей деятельности начальник бюро планирования, труда, кадров и социальных вопросов руководствуется:

- нормативными правовыми актами, другими руководящими документами и материалами по вопросам выполненной работы;

- приказами и распоряжениями руководителя предприятия;

- уставом предприятия;

- настоящей должностной инструкцией.

Начальник бюро планирования, труда, кадров и социальных вопросов должен знать:

- нормативные, методические и другие руководящие документы и материалы по экономическому планированию;

- организацию плановой работы на предприятии;

- перспективу развития предприятия;

- порядок разработок перспективных и годовых планов производственно-хозяйственной деятельности и специального развития предприятия;

- организацию статистического учёта;

- методы экономического анализа показателей деятельности предприятия и его подразделений;

- порядок определения себестоимости товарной продукции;

- нормативные и другие руководящие материалы по организации труда, заработной платы и управлению производством;

- экономику труда;

- экономику и организацию производства;

- формы и системы заработной платы;

- методы нормирования труда, планирования учёта и анализа трудовых показателей, изучению использования рабочего времени, передовых приёмов и методов труда;

- порядок тарификации работ и рабочих, установления должностных окладов руководителям, специалистам и служащим, доплат, расчёта премий;

- нормативные правовые акты, методические и другие руководящие документы и материалы по управлению персоналом;

- трудовое законодательство;

- структуру и штаты организации, её профиль, специализацию и перспективы развития;

- кадровую политику и стратегию предприятия;

- порядок составления прогнозов, определения перспективной и текущей подробности в кадрах;

- источники обеспечения предприятия кадрами;

- состояние рынка труда;

- системы и методы оценки персонала;

- методы анализа профессионально - квалификационной структуры кадров;

- порядок оформления, ведения и хранения документации, связанной с кадрами и их движением;

- порядок формирования и ведения банка данных о персонале предприятия;

- организацию табельного учёта;

- методы учёта движения кадров, порядок составления установленной отчётности;

- возможности использования современных информационных технологий в работе кадровых служб;

- передовой отечественный и зарубежный опыт работы с персоналом;

- основы социологии, психологии и организации труда;

- основы профессиографии;

- основы профориентационной работы;

- основы экономики, организации производства и управления;

- средства вычислительной техники, коммуникаций и связи;

- правила и нормы охраны труда и пожарной безопасности.

Начальник бюро планирования, труда, кадров и социальных вопросов непосредственно подчиняется руководителю предприятия.

На начальника бюро планирования, труда, кадров и социальных вопросов возлагаются следующие функции:

- осуществление работы по экономическому планированию на предприятии;

- разработка технико-экономических нормативов материальных и трудовых затрат для определения соответствующих технико-экономических показателей предприятия;

- составление сметной калькуляции товарной продукции, разработка проектов оптовых и розничных цен на выпускаемую продукцию, тарифов на работы (услуги) с учётом конъюнктуры рынка;

- осуществление комплексного анализа производственно-хозяйственной деятельности предприятия;

- контроль правильности экономических расчётов;

- подготовка отчётности;

- разработка и внедрение норм трудовых затрат;

- контроль, за выполнением норм, правильностью применения в организации нормативных материалов по труду;

- представление отчётности о состоянии нормирования труда;

- руководство работой по комплектованию организации кадрами и служащих требуемых профессий;

- организация проведения аттестации работников предприятия;

- контроль, за соблюдением требований трудового законодательства руководителями подразделений в работе с кадрами;

- обеспечение своевременной подготовки и надлежащего оформления установленной документации;

- разработка предложений по совершенствованию кадровой политики предприятия, внедрению современных методов управления кадрами, созданию благоприятных условий труда для кадров предприятия.

Для выполнения возложенных на него функций начальник бюро планирования, труда, кадров и социальных вопросов осуществляет следующие обязанности:

- проводит работу по экономическому планированию, направленному на организацию рациональной хозяйственной деятельности;

- подготавливает исходные данные для составления проектов перспективных и годовых планов производственно-хозяйственной деятельности и социального развития предприятия;

- разрабатывает отдельные разделы указанных планов с разбивкой по кварталам с соответствующими обоснованиями и расчётами;

- доводит плановые показатели до производственных подразделений предприятия;

- своевременно вносит в соответствующие разделы плана изменения, обусловленные конъюнктурой рынка и конкуренцией, обеспечивает сбалансированность производства продукции на основе спроса и предложения;

- принимает участие в технико-экономическом обосновании освоения новых видов продукции;

- разрабатывает технико-экономические нормативы материальных и трудовых затрат для определения себестоимости продукции, планово-расчётные цены на основные виды сырья, материалов, топлива, энергии, потребляемых в производстве;

- составляет сметную калькуляцию товарной продукции;

- принимает участие в разработке мероприятий, направленных на повышение эффективности и рентабельности производства, качества выпускаемой продукции, достижение высоких конечных результатов при минимальных затратах;

- осуществляет комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности организации и ей подразделений;

- разрабатывает и внедряет технически обоснованные нормы трудовых затрат применительно к конкретным производственно-техническим условиям по различным видам работ;

- устанавливает нормы времени (выработки) на разовые дополнительные работы, связанные с отступлением от технологических процессов;

- проверяет действующие нормы труда с целью выявления устаревших и ошибочно установленных норм, проводит работу по их своевременной замене новыми, более прогрессивными по мере внедрения организационно-технических мероприятий;

- определяет численность работников по функции управления и структурным подразделениям в соответствии с отраслевыми нормативами численности;

- определяет трудоёмкость изделий в результате осуществления мероприятий, обеспечивающих рост производительности труда и повышение качества продукции;

- контролирует своевременное доведение до рабочих и служащих новых норм и расценок, правильность применения в организации нормативных материалов по труду;

- участвует в разработке мероприятий по снижению трудоёмкости продукции, в выявлении резервов роста производительности труда за счёт повышения качества нормирования;

- контролирует правильность применения в подразделениях предприятия нормативных материалов по труду (разрядов работ, расценок, тарифных сеток и ставок);

- составляет извещения об изменениях утверждённых норм трудовых затрат и расценок;

- руководит работой по комплектованию организации кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации;

- принимает участие в разработке кадровой политики и кадровой предприятия;

- проводит работу по подбору, отбору и расстановке кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств, контролирует правильность использования работников в подразделениях предприятия;

- организует проведение аттестации работников предприятия;

- организует своевременное оформление приёма, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководителя предприятия, учёт личного состава, выдачу справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников, хранение и заполнение трудовых книжек и ведение установленной документации по кадрам, а также подготовку материалов для представления персонала к поощрениям и награждениям;

- обеспечивает подготовку документов по пенсионному страхованию, документов, необходимых для назначения пенсий работникам и их семьям, а также представление их в орган социального обеспечения;

- контролирует исполнение руководителями подразделений законодательных актов и постановлений Правительства, постановлений, приказов и распоряжений руководителя предприятия по вопросам кадровой политики и работы с персоналом;

- обеспечивает социальные гарантии трудящихся в области занятости, соблюдение порядка трудоустройства и переобучения высвобождающихся работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций;

- проводит систематический анализ кадровой работы в организации, разрабатывает предложения по её улучшению;

- организует табельный учёт, составление и выполнение графиков отпусков, контроль, за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях предприятия и соблюдением работниками правил внутреннего трудового распорядка, анализ причин текучести кадров, разрабатывает мероприятия по укреплению трудовой дисциплины, снижению текучести кадров, потерь рабочего времени, контролирует их выполнение.

Анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятия представим в таблице 2.1

Таблица 2.1 - Основные экономические показатели деятельности РПУП «Топаз» за 2005-2007 годы

Показатели	2005 г.	2006 г.	2007 г.	Отклонение (+, -)	Темп изменения, %
А	1	2	3	4	5
Товарная продукция, млн. руб. - в действующих ценах - в сопоставимых ценах	1798 1904	3122 3122	4396 4420	1274 1298	140,81 141,58
Выручка от реализации продукции, млн. руб.	2661	3979	5604	1625	140,84
Себестоимость товарной продукции, млн. руб. в том числе: материальные затраты	1598 917	2873 2219	3874 3090	1001 871	134,84 139,25
Себестоимость реализованной продукции (включая управленческие расходы и расходы на реализацию), млн. руб.	1562	2801	3941	1140	140,70
Прибыль (убыток) предприятия, млн. руб. в том числе: - прибыль (убыток) от реализации продукции - прибыль (убыток) от операционных доходов и расходов - прибыль (убыток) от внереализационных доходов и расходов	193 -5 -20	269 2 -75	524 3 -111	255 5 -36	194,80 150 148
Среднесписочная численность работников, чел. в том числе: - промышленно-производственный персонал	52 50	53 51	56 53	3 2	105,66 103,92
из него: - рабочие - служащие - непромышленный персонал	31 19 2	31 20 2	32 21 3	1 1 1	103,26 105 150
Фонд заработной платы - всего, млн. руб. в том числе: -рабочих - служащих	400 221,3 178,7	407 236,7 170,3	489,6 267,8 221,8	82,6 31,1 51,5	120,29 113,14 130,24
Среднегодовая стоимость основных производственных средств, млн. руб.	377	350	348	-2	99,43
Среднегодовая стоимость материальных оборотных средств, млн. руб.	842,5	2123,3	2386	262,7	112,37
Производительность труда промышленно-производственного персонала, тыс. руб.	43725	61216	82943	21727	135,49
Затраты на 1 руб. товарной продукции, руб.	0,89	0,91	0,88	-0,03	96,70
Затраты на 1 руб. реализованной продукции, руб.	0,88	0,92	0,87	-0,05	94,57
Среднемесячная заработная плата, руб. -рабочих - служащих	668000 753300	636300 746700	697400 880200	61100 133500	109,60 117,88
Рентабельность производства, %	12,5	8,7	13,5	4,8	Х
Рентабельность продукции, %	12,4	9,6	13,3	3,7	Х

Из данных таблицы 2.1 видно, что в период с 2005-2007 гг. предприятие активно наращивало объем производства продукции. Так, объем производства продукции в действующих ценах в 2007 г. составил 4396 млн. руб., увеличившись на 40,81%.

В 2007 г. общие себестоимость производства продукции увеличились на 1001 млн. руб. и составили 3874 млн. руб. Это связано с наращиванием объема производства продукции в 2007 г.

Основную долю в общих затратах занимают материальные затраты. Их сумма в 2007 г. составила 3090 млн. руб., увеличившись на 871 млн. руб. Это на прямую связано с удорожанием сырья и материалов для производства продукции.

В период с 2005 г. по 2007 г. предприятие создавало дополнительные рабочие места о чем свидетельствует рост среднесписочной численности персонала. Так, среднесписочная численность всего персонала в 2007 г. увеличилась на 3 человека и составила 56 человек. Большую часть в среднесписочной численности всего персонала занимает категория промышленно-производственный персонал, которая в 2007 г. увеличилась на 2 человека и составила - 53 человека.

Фонд заработной платы работников в целом по предприятию за 2007 год составил 489,6 млн. рублей, увеличившись по сравнению с 2006 годом на 82,6 млн. рублей.

Среднемесячная заработная плата рабочих за 2007 год составила 697400 рублей и возросла по сравнению с 2006 г. на 9,60 %, в свою очередь среднемесячная заработная плата служащих в 2007 году составила 880200 рублей, увеличившись на 17,88 %.

Среднегодовая стоимость основных производственных средств в 2007 году уменьшилась на 2 млн. рублей, что связано с наличием оборудования, которое имеет возраст от 10 и более лет с коэффициентом износа 100%.

В период с 2005-2007 гг. на предприятии постоянно увеличивалось производительность труда промышленно-производственного персонала. В 2007 г данный показатель составил 82943 тыс. руб. Это связано с наращиванием производственных мощностей предприятия.

Затраты на 1 руб. товарной продукции снизились на 3,3 % и составили за 2007 год 0,88 рубля.

В 2007 г. предприятие реализовало продукции на сумму 5604 млн. р., что на 40,84% больше чем в предыдущем году, было получено прибыли от реализации продукции на сумму 524 млн.р., что на 255 млн.р. больше чем в 2006 г. В целом в 2007 г. предприятие своевременно рассчитывалось за потребляемые энергоресурсы, не имело задолженности по платежам в бюджет и заработной плате.

Приведенные данные таблицы 1.2 характеризуют устойчивую экономическую стабильность в работе предприятия. Показатель рентабельности продукции в 2007 году вырос на 3,7 п.п. Показатель рентабельности производства также возрос: в 2006 г. - «+9,6%» и в 2007 г. - «+13,5%». Положительные значения всех показателей рентабельности свидетельствуют о прибыльной работе РПУП «Топаз» за 2005-2007 гг.

2.2 Анализ кадрового потенциала предприятия

Как известно, процесс труда есть потребление рабочей силы.

Одна и та же численность работников может различаться совокупной способностью к труду в силу различий в подготовленности, возрасте, отношении к труду и т.п., а отсюда и неодинаковым количеством труда (как абстрактного, так и конкретного), которое ими может быть реализовано в процессе производства. В данном случае говорят о различном трудовом потенциале одинаковых по численности групп работников. В самом общем виде трудовой потенциал характеризует определенные возможности, которые могут быть мобилизованы для достижения конкретной цели. Трудовой потенциал работника - это его возможная трудовая дееспособность, его ресурсные возможности в области труда. В ходе практической деятельности потенциальные возможности не всегда используются в полной мере.

Трудовой коллектив предприятия составляют занятые на нем работники. Следовательно, под трудовым потенциалом предприятия подразумевается совокупная трудовая дееспособность его коллектива, ресурсные возможности в области труда списочного состава предприятия исходя из их возраста, физических возможностей, имеющихся знаний и профессионально-квалификационных навыков.

Есть мнение рассматривать трудовой потенциал не только как массу труда, которым обладает производственный объект, но и включать условия реализации этого потенциала (техническую вооруженность труда, уровень его механизации, организации и т.д.).

Одним из важнейших показателей, характеризующих производственные возможности предприятия, является численность промышленно-производственного персонала. Чем больше численность, тем при прочих равных условиях больше объем произведенной продукции. Такой путь увеличения объема производства классифицируется как экстенсивный.

Однако показатель численности работников, даже по видам деятельности (занятые основной деятельностью, занятые в непроизводственных подразделениях предприятия), по категориям промышленно-производственного персонала, недостаточен для полной характеристики трудового потенциала, особенно для целей управления кадрами в условиях рыночной экономики.

Здесь необходима система показателей, характеризующих все стороны потенциала:

- функциональная, временная и пространственная структура;

- оценка с позиции человеческих ресурсов;

- оценка с позиции человеческого фактора производства.

Таким образом, содержание трудового потенциала раскрывает, с одной стороны, возможности участия работника (или всех членов коллектива предприятия) в общественно-полезной деятельности как специфического производственного ресурса, с другой - характеристику качеств работника (работников), отражающих степень развития его (их) способностей, пригодности и подготовленности к выполнению работ определенного вида и качества, отношения к труду, возможности и готовности трудиться с полной отдачей сил и способностей.

Соответственно и параметры трудового потенциала подразделяются на две группы:

1 параметры, характеризующие социально-демографические компоненты трудового потенциала коллектива предприятия:

- половозрастная структура, уровень образования, семейная структура, состояние здоровья и др.;

2 параметры производственных компонентов трудового потенциала:

- профессионально-квалификационная структура;

- повышение и обновление профессионального уровня;

- творческая активность.

Некоторые исследователи выделяют в трудовом потенциале две его стороны: производственно-квалификационную и психологическую.

Однако для практики управления более значимой представляется система показателей, с помощью которой можно количественно охарактеризовать ту или иную сторону потенциала, чтобы выяснить, где он выше или ниже, как изменился благодаря принятым мерам, насколько фактически используемая его величина отличается от возможной и т.д. Итак, в оценке трудового потенциала необходима характеристика его количественной и качественной сторон.

Для характеристики трудового потенциала с количественной стороны используются такие показатели, как:

- численность промышленно-производственного персонала и персонала непромышленных подразделений;

- количество рабочего времени, возможного к отработке при нормальном уровне интенсивности труда (границы возможного участия работника в труде).

Качественная характеристика трудового потенциала направлена на оценку:

- физического и психологического потенциала работников предприятия (способность и склонность работника к труду - состояние здоровья, физического развития, выносливости и т.п.);

- объема общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, обусловливающих способность к труду определенного качества (образовательный и квалификационный уровни, фундаментальность подготовки и т.п.);

- качество членов коллектива как субъектов хозяйственной деятельности (ответственность, сознательная зрелость, интерес, сопричастность к экономической деятельности предприятия и т.п.).

Характеристика качественной стороны трудового потенциала также может быть произведена с использованием количественных показателей. Например, для оценки состояния здоровья применяются показатели частоты и тяжести заболеваний в расчете на 100 работников (т.е. состояние здоровья оценивается косвенно через уровень заболеваемости), для оценки уровня квалификации - средний разряд рабочих, уровня образования - среднее количество классов общеобразовательной школы, для оценки профессиональной подготовки - доля лиц, окончивших ПТУ, количество месяцев профессиональной подготовки и т.д.

Следует отметить, что сбор такого рода информации, особенно в части получения качественных характеристик, затруднен и требует специальных исследований. Поэтому используется упрощенный подход, когда качественная характеристика трудового потенциала ограничивается данными, отражающими образовательный и квалификационный уровень, наличие специальной профессиональной подготовки и ее продолжительность, половозрастной состав.

Эффективность производства прежде всего зависит от кадрового потенциала и качества их профессиональной подготовки.

Для обеспечения выполнения намеченной производственной программы, РПУП «Топаз» располагает необходимым технологическим оборудованием, в первую очередь, для производства электронных изделий, необходимым физическим и интеллектуальным потенциалом.

Оперативно-исполнительную деятельность на предприятии осуществляют руководители структурных подразделений, которые назначаются директором и ему подчиняются. Ведущие специалисты, специалисты и служащие распределены по структурным подразделениям в соответствии с их профессиональным и образовательным уровнем.

Структура кадров делится на две группы: промышленно-производственных и непромышленный персонал.

В настоящее время списочная численность работников составляет 56 человек, в том числе ППП - 53. из них рабочие основного производства составляют - 32 человека, служащие - 21 человек. Рабочие основного производства непосредственно заняты в производственном цикле и делятся на следующие специальности:

- монтажницы РАиП - 11;

- регулировщики РАиП - 4;

- слесари-сборщики РАиП - 6;

- слесари - 3;

- заливщики компаундом - 2.

По своему профессиональному уровню рабочие основного производства имеют: 2 разряда - 1 человек, 3 разряда - 2 человека, 4 разряда - 19 человек; 5 разряд - 4 человека.

Более подробная информация по образовательному уровню работающих представлена в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Трудовой потенциал предприятия, (человек)

Наименование мероприятий	2006 г.	2007 г.
Комплектование кадров
Прием - всего	9	2
В т.ч. на замену уволеных по уважительным причинам (ВС, пенсия, по состоянию здоровья, на учебу и др.)
	3	2
прирост численности в связи с ростом объема производства	6	-
Источники комплектования
принято по направлению:
б) высших и средних спец. учебн.завед.	1	-
в) в счет брони	4	-
г) прочие источники	1	-
Количество работающих имеющих:
высшее образование	18	16
среднее специальное образование	12	12
среднее образование	27	27
Количество специалистов имеющих:
среднее специальное образование	6	6
среднее образование	-	-
Количество рабочих имеющих:
высшее образование	1	1
среднее специальное образование	6	6
среднее образование	29	29
В резерве состояло
Выдвинуто из резерва

Проведем анализ состояния подготовки рабочих на примере РПУП «Топаз». Данный анализ может быть проведен с помощью коэффициента квалификации :

, (2.1)

гдеР0 - средний разряд рабочих;

Р 1 - средний разряд работ.

Распределение рабочих по уровню квалификации приведено в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Распределение рабочих по разрядам в 2006 году

	Разряд рабочих
	II	ІІІ	IV	V
Численность рабочих	1	2	19	4

Средний разряд рабочих за 2006 год составил:

По данным ведущего экономиста БПТКС средний разряд работ выполненных по РПУП «Топаз» равен 4,5. Таким образом, коэффициент квалификации в 2006 году составляет:

Т.е. средний разряд рабочих не соответствует среднему разряду выполняемых работ и их уровень квалификации недостаточен; это оказывает негативное влияние на качество выполнения работ. Работы, выполняемые на предприятии, могут занимать гораздо больше времени и в основном нагрузка и ответственность ложится на рабочих высокого разряда.

В 2007 году планируется направить на производственно-экономические курсы 4 человека, после которых одному будет присвоен ІІІ разряд, двоим IV разряд и одному V разряд. Таким образом, распределение рабочих по уровню квалификации изменится. Данные об этом изменении приведены в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Распределение рабочих по разрядам на 2007 год

	Разряд рабочих
	ІІІ	IV	V
Численность рабочих	1	20	5

Средний разряд рабочих в 2007 году составит:

А коэффициент квалификации в 2007 году равен:

Т.е. отклонение между средним разрядом рабочих и производимых работ уменьшилось, но еще есть возможности для дальнейшего проведения работ по подготовке и повышению квалификации кадров.

Более подробная информация, касающаяся численности и половозрастной структуры представлена в приложении Г и приложении Д.

2.3 Оценка системы подготовки и повышения квалификации персонала на РПУП «Топаз»

В целях реализации кадровой политики, действующей на объединении, на предприятии создана информационно-воспитательная группа, работа которой направлена на усиление ответственности по совершенствованию трудовых отношений, укреплению трудовой и исполнительской дисциплины.

Что касается непосредственно подготовки кадров и повышения квалификации персонала на РПУП «Топаз», то можно выделить следующее.

Планы по подготовке, переподготовке, повышению квалификации персонала разрабатываются и утверждаются на РУП «Гомсельмаш». После чего приказом директора данные планы доводятся до соответствующего подразделения, которое ответственно за проведение таких мероприятий.

На РПУП «Топаз» таковым является бюро планирования, труда, кадров и социальных вопросов (БПТКС). Руководит работой бюро начальник БПТКС. Структурная схема персонала бюро планирования, труда, кадров и социальных вопросов представлена в Приложении Б.

БПТКС выполняет следующие функции, касающиеся персонала организации:

- руководство работой по комплектованию организации кадрами и служащих требуемых профессий;

- организация проведения аттестации работников предприятия;

- контроль, за соблюдением требований трудового законодательства руководителями подразделений в работе с кадрами;

- разработка предложений по совершенствованию кадровой политики предприятия, внедрению современных методов управления кадрами, созданию благоприятных условий труда для кадров предприятия.

К должностным обязанностям начальника БПТКС относятся:

- руководит работой по комплектованию организации кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации;

- проводит работу по подбору, отбору и расстановке кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств, контролирует правильность использования работников в подразделениях предприятия;

- организует проведение аттестации работников предприятия;

- организует своевременное оформление приёма, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководителя предприятия, учёт личного состава, выдачу справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников, хранение и заполнение трудовых книжек.

Информация о проведении обучения работников приведена в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Обучение работников на РПУП «Топаз» в 2006-2007гг.

№	Наименование обучения	2006 г.	Факт за 9мес.	Ожидаемый за год	2007г.
1.	Подготовка, переподготовка и повышение квалификации рабочих, всего:	4	3	4	12
1.1.	Подготовка и переподготовка рабочих	-	-	-	7
1.2.	Обучение рабочих смежным профессиям	-	-	-	-
1.3.	Повышение квалификации, в т.ч.	4	3	4	5
1.3.1.	На производственно-экономических курсах	4	3	4	-
1.3.2.	На курсах целевого назначения	-	-	-	5
1.4.	Обучение рабочих в других учебных заведениях	-	-	-	-
2.	Повышение квалификации служащих, всего:	3	2	3	5
2.1.	На курсах предприятия	3	1	2	-
2.2.	В других учебных заведениях	-	1	1	5
3.	Обучение без отрыва от производства, всего:	2	3	3	4
3.1.	В том числе в ВУЗах	2	3	3	4

Как видно из таблицы 2.5, в 2006 году подготовка, переподготовка и повышение квалификации рабочих, а именно повышение квалификации, проводилось на производственно-экономических курсах. На этих курсах рабочие углубили и расширили профессиональные и экономические знания, умения и навыки и получили более высокие тарифные разряды в соответствии с потребностями производства. Повышение квалификации служащих проводилось как на курсах предприятия, так и в других учебных заведениях. Следует также отметить, что имело место и обучение без отрыва от производства. Оно проводилось и проводится в высших учебных заведениях. Всего в 2006 году на РПУП «Топаз» прошли обучение 10 работников. В 2007 году планируется обучить 17 работников, что выражается в положительной динамике (плюс 7 человека) и свидетельствует о необходимости наличия более квалифицированного персонала, который будет вынужден выполнять более сложные и трудоемкие работы, предусмотренные новой производственной программой.

Более подробная информация по повышению квалификации служащих в других учебных заведениях представлена в таблице 2.6.

Таблица 2.6 - Повышение квалификации служащих в других учебных заведениях по общим направлениям обучения по РПУП «Топаз» на 2007год

Должность	Специализация обучения	Количество человек
		1кв.	2кв.	3кв.	4кв.	всего
Бухгалтера	1. Налоги и бухгалтерский учёт. 2. Страховые взносы в ФСЗН. 3.Начисление пособий.	-	-	1	1	2
Начальник, ведущий экономист, экономист 2 кат. бюро планирования, труда, кадров, информационной работы и социальных вопросов	1. Ценообразование, финансирование, себестоимость. 2. Регулирование з\платы работников коммерческих организаций. 3.ЕТКС и ЕКСД. Применение.	-	1	-	-	1
Начальник бюро, ведущие специалисты, специалисты всех категорий бюро материально-технического обеспечения	1. Охрана труда 2. Маркетинг, сбыт. 3. Основные направления повышения качества продукции. 4. Новая версия стандартов ИСО-9001.	1	1	-	-	2
Всего						5

Направление проводится на следующие курсы:

- «Кадры индустрии»;

- «Знание».

Более подробная информация, касающаяся профессионального обучения представлена в приложении Д.

Исходя, из выше приведенных данных можно отметить следующее.

К сожалению, на РПУП «Топаз» отсутствует системный подход к развитию персоналом. Однако на предприятии проходит работа по подготовке, переподготовке, повышению квалификации, как рабочих, так и служащих. Планы, касающиеся развития персонала доводятся до РПУП «Топаз» со стороны ПО «Гомсельмаш». В свою очередь, имеет место обучение смежным профессиям, однако повышение квалификации служащих будет проводиться только в других учебных заведениях. При этом в плановом периоде большему количеству работников (как рабочих, так и служащих) необходимо будет пройти соответствующие мероприятия, что обусловлено постоянно изменяющимися условиями и потребностью в более квалифицированном персонале. Это будет являться неоспоримо положительным эффектом и в дальнейшем позволит повысить качество выпускаемой продукции, снизить издержки и как следствие увеличить прибыль предприятия.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА НА РПУП «ТОПАЗ»

3.1 Зарубежный опыт развития персонала

В Японии уделяется значительное внимание развитию всех направлений подготовки и переподготовки кадров.

Для обеспечения процесса постоянного повышения квалификации и развития профессиональных навыков широко используются различные курсы и программы обучения, ориентированные на самые различные категории трудящихся.

По данным ряда социологических обследований, квалифицированный японский рабочий расходует на профессиональную подготовку в 6 раз больше времени, чем работник американской компании.

В последние годы все больший упор делается на развитие способностей быстро перестраиваться с одного вида деятельности на другой, а профессиональная подготовка приобретает универсальный характер.

Как и в других развитых капиталистических странах, подготовка производственного персонала и повышение квалификации всех категорий работников в Японии осуществляются в рамках двух базовых систем подготовки. Одна система включает в себя различные межотраслевые программы как общеобразовательные, так и специализированные, ориентированные на те или иные группы работников. Эти программы обычно осуществляются в государственных или частных центрах -- университетах, школах бизнеса -- и финансируются как из государственных фондов, так и из источников частных фирм. Другая система подготовки является более специализированной и включает в себя различные внутрифирменные курсы, которые, как правило, функционируют независимо друг от друга.

Эти две системы, несмотря на организационное разделение, тесно связаны между собой, по существу представляя собой единый механизм массовой подготовки и переподготовки как высококвалифицированных специалистов (включая рабочих), так и профессиональных менеджеров в соответствии с потребностями рыночной экономики.

Анализ показывает, что большинство крупных японских компаний предпочитает брать на себя практически все расходы по подготовке всех категорий работников от производственных рабочих до менеджеров. Эти программы, как правило, весьма насыщенны и ориентированы преимущественно на специфику работы данной фирмы.

Программы внутрифирменной подготовки играют, пожалуй, центральную роль в формировании технической и управленческой прослойки японских компаний, воспитании квалифицированных и в максимальной степени преданных фирме работников, готовых, не жалея сил, служить крупному капиталу в лице «компании-семьи» и готовых полностью подчинить свои текущие интересы долгосрочным целям ее процветания.

Устойчивая ориентация японских фирм на внутренние системы развития кадрового потенциала приводит к тому, что подготовка и переподготовка всех работников фирмы, включая управляющих различных уровней, производится не эпизодически, а постоянно. Следует также отметить, что вопросы подготовки кадров и управления персоналом рассматриваются в качестве одной из важнейших функций аппарата управления фирмой.

Существенным элементом повышения квалификации управляющих в японских корпорациях является так называемая ротация персонала. Смысл ее заключается в регулярной (один раз в несколько лет) смене рядовыми и руководящими работниками своего места работы внутри фирмы (меняется не только должность, но и подразделение, в котором служащий работает). Эта форма повышения квалификации одновременно включает и планирование карьеры управляющего. Ротации персонала уделяется большое внимание, поскольку, по мнению японских специалистов, длительное пребывание работника на одной и той же должности вызывает потерю интереса к работе, снижение уровня ответственности и исполнительской дисциплины.

Система подготовки и повышения квалификации персонала в США.

В эту систему входят четыре вида организаций - школы управления (школы бизнеса); факультеты и отделения в высших учебных заведениях; профессиональные общества; консультативные фирмы.

Главная задача всех форм и видов подготовки и повышения квалификации - это «сделать знания производительными».

Школы управления (школы бизнеса) занимаются вопросами подготовки и повышения квалификации специалистов и менеджеров по различным направлениям. В настоящее время насчитывается свыше трехсот школ бизнеса, школ администрации и экономики, школ промышленного управления, в которых используется двух- и четырехгодичное обучение, имеются доктурантура и краткосрочные курсы совершенствования. Старейшей школой управления в США является Школа Уортона при Пенсильванском университете, основанная в 1881 году Джозефом Уортоном, финансистом и промышленником из Филадельфии. Школа начала подготовку специалистов в области финансов и коммерции. С 1921 года выпускникам этой школы присваивается степень МВА (магистра делового администрирования). В настоящее время на факультетах финансов, маркетинга, менеджмента, бухгалтерского учета и отчетности, многонациональных корпораций, наук о решениях и других обучается около пяти тысяч человек.

Факультеты и отделения в высших учебных заведениях. США были первой страной, в которой началось обучение руководителей в системе высшего образования. Первые факультеты по управлению при вузах появились здесь в конце ХIХ века. В настоящее время имеется несколько сот факультетов и отделений делового администрирования и коммерции, десятки отделений по управлению предприятием при технических факультетах, которые выпускают дипломированных специалистов по развитию производства и труда. Здесь также используются двух- и четырехгодичное обучение, а также доктурантура, в рамках которой ведется подготовка научных работников и преподавателей по дисциплинам, связанным с управлением.

В начале 70-х годов ХХ века получили распространение курсы совершенствования при школах управления и университетах. Наиболее «ходовыми» считаются учебные программы, рассчитанные на 2, 4 и 6 недель обучения с отрывом от производства. Курсы большей продолжительности имеются при крупных университетах, располагающих высококвалифицированными преподавателями и необходимой технической базой. К таким университетам относятся Стенфордский, Гарвардский, Карнеги, Питсбургский и другие. Главная цель этих курсов - знакомство слушателей с новейшими достижениями теории и практики управления, а также создание условий для обсуждения слушателями собственных проблем. Профессиональные общества также занимаются вопросами повышения квалификации персонала. К этим обществам относятся следующие.

Американская ассоциация менеджмента (АМА) - одна из крупнейших организаций, занимающихся популяризацией проблем организации и управления. АМА организует многочисленные курсы, семинары и конференции, обеспечивает информационное обслуживание и издает собственные журналы.

Ассоциация развития менеджмента (SАМ) организует конференции, семинары, дискуссии и курсы для персонала небольших предприятий. Она оказывает также и консультативные услуги.

Национальный совет по вопросам НИР и использованию их результатов (NIСВ) занимается вопросами НИР в институтах, являющихся членами этого общества, а также информирует своих членов - промышленные предприятия, вузы, торговые фирмы, государственные органы и профсоюзы - о новейших достижениях и методах в области организации и управления.

Американская ассоциация подготовки и совершенствования персонала (АSТD) объединяет индивидуальных и коллективных членов, деятельность которых связана с соответствующими вопросами.

Проведем сравнительный анализ американского и японского менеджмента в вопросах кадровой политики и непосредственно развития персонала.

Кадровая политика в фирмах США обычно строится на более или менее одинаковых принципах по следующим направлениям.

Американские фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам.

Общими критериями по подбору кадров являются: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе.

Руководящие кадры в фирме назначаются.

В американских фирмах делается ориентация на узкую специализацию менеджеров, так же как и инженеров и ученых. Американские специалисты, как правило, профессиональны в узкой области знаний и поэтому продвижение их по иерархии управления происходит только по вертикали, что означает, что финансист будет делать карьеру только в этой области. Это ограничивает возможности продвижения по уровням управления, что обусловливает текучесть управленческих кадров, их переход из одной фирмы в другую.

В американских фирмах при приеме на работу потенциальные кандидаты проходят тестирование для выявления профессиональной подготовки. Обычно каждая фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма работников. После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями в соответствии с инструкциями, ограниченными его узкой специализацией, и не знакомят с деятельностью фирмы в целом и ее организационной культурой.

В японских фирмах придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке фирмы, а не по отдельным ее функциям. Поэтому при повышении квалификации руководитель отдела или подразделения выбирает для освоения новую сферу деятельности, в которой он раньше не работал.

Японские фирмы в качестве критериев применяют: совмещение профессий, способность работать в коллективе, понимание значения своего труда для общего дела, умение решать производственные проблемы, увязывать решение различных задач, писать грамотные записки и умение чертить графики.

Обычно потенциальные кандидаты проходят предварительную проверку способности работать в полуавтономных коллективах.

В большинстве американских фирм прием на работу предполагает прохождение следующих этапов: знакомство работника с описанием предлагаемых рабочих функций, прав и ответственности, которые он будет иметь. Если конкретная работа, на которую принимается работник, не включена в годовой план, то необходимо ее обоснование, в соответствии с которым предлагаемая должность должна быть квалифицирована отделом кадров с целью ее включения в существующую систему оплаты труда. Подбор кадров начинается после того, как предложения по новой должности утверждены высшим руководством. Отдел кадров помогает руководителю подразделения, где объявлена вакансия, подобрать кандидатуры работников. Обычно он подготавливает короткий список кандидатов, которые подходят по своей квалификации к данной должности. В некоторых фирмах обязательным считается включение в список кандидатов работников других подразделений своей фирмы. Набор кандидатов со стороны осуществляется через рекламу, личные связи, профессиональные фирмы по найму, имеющие электронные базы данных. Кандидаты, включенные в список, обычно проходят через серию интервью со своими будущими руководителями (на два-три уровня вверх), коллегами и при необходимости с подчиненными. Результаты интервью обобщаются и дополняются рекомендациями. Окончательный выбор делает непосредственный руководитель.

В американских фирмах увольнение персонала, включая менеджеров, всегда сопровождается длительной серией оценочных и воспитательных приемов, за исключением экстремальных ситуаций (воровство, мошенничество, очевидное нарушение порядка). Оценка работы каждого работника проводится один или два раза в год. Результаты проведенной оценки обсуждаются работником и его начальником и подписываются обеими сторонами. Они содержат перечень недостатков в работе и путей их ликвидации, а в случае необходимости предупреждение об увольнении или о том, что дальнейшее пребывание на должности зависит от улучшения работы.

Окончательное решение об увольнении работника принимает руководитель на два-три уровня выше непосредственного начальника. Если увольняемый является членом профсоюза, то причины увольнения обсуждаются с представителями профсоюза в соответствии с трудовым соглашением. Работник в любом случае может обжаловать решение об увольнении на более высоком уровне руководства или через суд. В некоторых фирмах имеются комиссии по трудовым спорам, которые разбирают жалобы работников в связи с увольнением. В состав таких комиссий входят как представители администрации, так и рабочие.

В Японии существует своя специфика в управлении персоналом. Можно выделить следующие основные принципы японского типа управления:

- переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирм и работников: высокая зависимость работника от своей фирмы, предоставление ему значительных специальных гарантий и благ в обмен на преданность фирме и готовность защищать ее интересы;

- приоритет коллективного начала перед индивидуализмом, поощрение кооперации людей внутри фирмы, в рамках разного рода небольших групп, атмосфера равенства между работниками независимо от занимаемых постов.

Что же касается подготовки и переподготовки кадров в США и Японии, то здесь имеются следующие отличия.

В современных условиях подготовке и переподготовке кадров менеджеров придается важное значение как на официальном уровне, так и на уровне отдельных фирм.

Каждая компания практически имеет свою собственную систему переподготовки. Новые сотрудники обязаны проходить переподготовку ежегодно, вследствие чего процесс обучения идет непрерывно.

В 1985 г. в США было затрачено 60 млрд. долл. на все формы обучения менеджменту, в том числе 13 млрд. долл. на повышение квалификации менеджеров.

Японские фирмы тратят на обучение в расчете на одного занятого в три- четыре раза больше, чем американские. В Японии непрерывное образование является частью процесса труда, на который каждый занятый тратит примерно 8 часов в неделю, в том числе 4 часа за счет рабочего времени и 4 часа - за счет личного.

Основой японской системы профессионального обучения в фирмах является концепция «гибкого работника». Ее целью являются отбор и подготовка работника не по одной, а по крайней мере по двум-трем специальностям, а затем повышение квалификации на протяжении всей жизни.

Таким образом, принимая во внимание итоговые, демонстрируемые миру показатели функционирования экономики США и Японии, правомерно заключить, что этот опыт таит в себе множество соблазнов. Полезно, однако, предварить какое бы то ни было смещение в плоскость утвердившихся в этих странах систем управления работниками их всесторонним изучением и оценкой.

Сейчас в нашей стране повышение роли кадровых служб продиктовано следующими объективными обстоятельствами.

Сегодня существенно изменились условия, в которых кадровая служба развивается. Эти изменения связаны с переходом устойчивого во времени дефицита трудовых ресурсов к их избытку. Главными резервами становятся лучшее использование кадров, оптимальное их распределение по рабочим местам, возрастание нагрузки на каждого члена коллектива. Сокращение численности персонала - важнейший рычаг повышения эффективности производства на этапе перехода к рыночной экономике. Уменьшение численности работников должно быть компенсировано большей интенсивностью труда, а значит, и более высокой квалификацией работника.

В связи с этим возрастает ответственность кадровых служб в выборе направлений квалификационного роста работников, в повышении эффективности форм обучения и стимулирования их труда. Реализация перестройки кадровой политики влечет за собой расширение функциональных обязанностей работников кадровых служб, повышение их самостоятельности в решении кадровых проблем. Усиление мат...