Реструктуризация организаций как одно из направлений антикризисного управления на примере организаций Чувашской Республики

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Антикризисное управление организацией

1.1 Диагностика кризисов в организации

1.2 Методы преодоления финансового кризиса в организации

2. Антикризисное управление в регионе

2.1 Информация о состоянии антикризисного управления в регионе

2.2 Организационная работа по обеспечению процедур банкротства

2.3 Примеры эффективного управления

3. Реструктуризация организаций как одно из направлений антикризисного управления на примере организаций Чувашской республики: опыт и проблемы

Заключение

Список использованной литературы

Приложение

Введение

В еще недавнем прошлом, в условиях советской экономики, проблемы антикризисного управления не только не были актуальными, но даже не упоминались. В стране господствовала официальная установка относительно пропорционального и планомерного, соответственно и бескризисного развития экономики, отсюда не было и нужды в антикризисном управлении. Правда, часть предприятий и в советский период была убыточной, в промышленности примерно 20%, в сельском хозяйстве около 30%. Но только наличие убыточных предприятий объяснялось тем, что государство сознательно устанавливает более низкие цены на продукцию части предприятий, в связи с чем возникает такой феномен в экономике, как планово-убыточные предприятия.

В условиях проведения радикальных рыночных реформ в России проблемы антикризисного управления приобрели особую актуальность.

Во-первых, в условиях рыночно капиталистического хозяйства антикризисное управление играет особо важную роль в оздоровлении экономики. Во-вторых, по мере продвижения по пути "реформ" в России с катастрофической скоростью нарастало число убыточных предприятий. Начиная с 1995 г., удельный вес убыточных предприятий в нашей стране превысил 50% и продолжает расти. Удельный вес неплатежеспособных предприятий (банкротов по существу) значительно больше, так как многие прибыльные предприятия имеют недостаточно доходов для по крытая своих денежных обязательств.

Успех стратегии антикризисного управления в первую очередь зависит от того, как сможет менеджмент фирмы своевременно обнаружить возникновение исходного события, с которого начинается движение к кризисному переломному состоянию фирмы.

Управление системами в состоянии неравновесия и дисбаланса, требует от руководителей освоения практических навыков предвидения и распознавания кризисов, устранения отрицательных последствий возникающих негативных факторов. Антикризисное управление включает комплекс методов, применяемых в разных функциональных подсистемах менеджмента. Социальные технологии, методы экономического анализа, прогнозирование, разработка сложных инвестиционных проектов и антикризисных программ, планов реструктуризации и реорганизации -- применяются в комплексе для своевременного предупреждения и преодоления кризисов. “Krisis” - в переводе с греческого - решение, поворотный пункт или исход. Экономический кризис в компании означает тяжелое финансовое положение, которое характеризуется неудовлетворительным значением целого ряда показателей (коэффициентов): платежеспособности, рентабельности, оборачиваемости, финансовой устойчивости и т. д. Таких показателей существует огромное множество. Наиболее универсальными и наглядными индикаторами остаются конечные финансовые результаты деятельности компании: размер валовой прибыли и уровень рентабельности. Как правило, первым признаком кризисного состояния в компании является отрицательный финансовый результат - валовой убыток от деятельности, снижение уровня рентабельности или стремительное сокращение размера прибыли по периодам (если убытки не были запланированы как необходимый этап в развитии бизнеса).

Антикризисное управление включает совокупность знаний и результаты анализа практического опыта, которые направлены на оптимизацию механизмов регуляции систем, выявления скрытых ресурсов, потенциала развития на сложном этапе развития. Специфика антикризисного управления связана с необходимостью принятия сложных управленческих решений в условиях ограниченных финансовых средств, большой степени неопределенности и риска. Менеджер, решающий подобные задачи, сталкивается с необходимостью действовать своевременно и быстро, растет уровень его ответственности. Именно поэтому тема данной курсовой работы «Антикризисное управление в регионе» весьма актуальна.

1. Антикризисное управление организацией

1.1 Диагностика кризисов в организации

Любая организация, начиная с момента своего возникновения, сталкивается с целым рядом проблем, которые могут спровоцировать острый кризис, сопровождающийся резким ухудшением показателей деятельности: ликвидности, платежеспособности, рентабельности, оборачиваемости оборотных средств, финансовой устойчивости. Рыночные формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции приводят к несостоятельности отдельных субъектов хозяйствования или к их временной неплатежеспособности. Кризисы могут возникнуть на любом из этапов жизненного цикла организации . Появление идеи, проектирование, планирование, строительство, освоение производственных мощностей, функционирование, развитие, упадок, закрытие или реорганизация -- вот перечень этапов циклического развития организации. Она может пройти их полностью, а может и остановиться в своем развитии, не достигнув ощутимых результатов, прекратить свое существование.

В тот момент, когда организация начинает свою деятельность, на рынке, как правило, уже действует значительное число фирм-конкурентов. Занять определенную нишу на рынке, позиционировать свою торговую марку непросто. Многие организации разоряются, не выдержав конкуренции. Поэтому во многих странах с развитой рыночной экономикой разработана система мер поддержки малого бизнеса, которая заключается в выдаче льготных кредитов, временном освобождении от налогообложения, передаче на выгодных условиях патентов и технологий. При такой поддержке организации проще пройти этап количественного и качественного роста, добиться устойчивости позитивных тенденций в развитии. Кризисы часто возникают и в зрелых организациях, которые утрачивают свою положительную динамику и способность добиваться соразмерной прибыли.

Кризисы в организации могут проявляться: в форме ужесточения конфликтов, которые способны даже привести фирму к развалу. Моральное устаревание используемых технологий и потеря конкурентных преимуществ, а также значительный отток ресурсов при увеличении числа банкротств -- также являются симптомами нарастающей кризисной ситуации. Любые острые противоречия, возникшие в организации, связаны с ее финансово-хозяйственной деятельностью. Поэтому антикризисное управление, прежде всего, направлено на устранение и недопущение пробелов в системе распределения ресурсов и оптимизацию хозяйственной деятельности.

Кризисное финансовое состояние компании требует от менеджеров проведения ряда нетрадиционных мероприятий, использования в управлении методов и подходов, которые значительно отличаются от руководства в обычных, стабильных, условиях. Кризис, в переводе с греческого, означает "решение", "поворотный пункт" или "исход". Экономический кризис в организации отражает ее тяжелое финансовое положение, которое характеризуется неудовлетворительным значением целого ряда показателей, и первым признаком является отрицательный финансовый результат -- валовой убыток от деятельности, снижение уровня рентабельности или стремительное сокращение размера прибыли по периодам.

Почему ранее благополучные предприятия оказываются в состоянии неплатежеспособности? Причинами кризисного состояния организации могут являться: изменение рыночных условий; давление конкурентов; злоупотребления со стороны менеджеров или персонала; деятельность проверяющих или контролирующих государственных органов; введение новых законов или других нормативных актов, изменения в политической ситуации, вызванные перераспределением власти; стихийные бедствия и т. д. Каковы бы ни были явные причины ухудшения финансового состояния, первопричиной любого кризиса в организации является низкий уровень профессионализма менеджмента компании.

Диагностика кризисов в организации -- это совокупность методов, направленных на выявление проблем, слабых и "узких" мест в системе управления, которые являются причинами неблагополучного финансового состояния и других негативных показателей деятельности. Диагностику можно понимать и как оценку деятельности компании с точки зрения получения общего управленческого эффекта, и как определение отклонений, существующих параметров системы от первоначально заданных, и как оценку функционирования организации в подвижной, изменяющейся внешней среде с целью предупреждения кризисов.

Методы диагностики кризиса в организации включают: мониторинг внешней среды и системный анализ сигналов о возможных изменениях состояния и конкурентного статуса фирмы, аудит финансового состояния, анализ кредитной политики и задолженности компании, определение рисков, оценку текущего состояния организации и прогнозирование ее возможных состояний в будущем.

Инструменты диагностирования кризисного состояния, такие как: статистика, моделирование, прогнозирование, эксперимент, экспертиза, маркетинговые исследования и т. д., применяются в зависимости от типа кризиса и формы его проявления.

Системный анализ сигналов о возможных изменениях состояния и конкурентного статуса фирмы, предложенный отечественными исследователями 2 позволяет рассматривать в совокупности целый ряд параметров, которые служат индикаторами кризисных явлений, нарастания угроз выполнению миссии фирмы, или, напротив, могут свидетельствовать о расширении возможностей организации. Данная методика является эффективной на этапах раннего диагностирования кризисов, когда ставится цель предупредить их возникновение, не допустить дальнейшего ухудшения показателей деятельности.

Рассмотрим группы показателей (сигналов о нарастании угроз), которые помогают определить возможные негативные тенденции, препятствующие выполнению стратегических целей организации.

1. Падение величины спроса на товары фирмы, снижение покупательной способности населения, рост величины спроса на товары фирм-конкурентов.

2. Ухудшение параметров факторов производства: сокращение предложения сырьевых и материальных ресурсов, рост цен на сырье, материалы и оборудование, рост стоимости лицензий на использование изобретений и открытий.

3. Свертывание производства родственных отраслей, стагнация их научно-технического и экономического потенциала, рост цен на услуги отраслей инфраструктуры.

4. Ужесточение конкурентной борьбы на фоне снижения конкурентного статуса организации, активное "переключение" покупателей на товар-заменитель, ценовые войны.

5. Неблагоприятные изменения деятельности государственных и властных структур: повышение налоговых ставок и введение новых налогов, неблагоприятное изменение валютного курса рубля, таможенных пошлин, изменчивое гражданское и коммерческое законодательство, контроль государства за колебаниями цен.

6. Случайные явления: расположение фирмы в регионе, подверженном стихийным бедствиям; нестабильность внешней политики иностранных государств-партнеров по бизнесу, демографические шоки; неожиданные научно-технические прорывы, реализованные конкурентами.

7. Ухудшение технических ресурсов фирмы: износ средств технологического оснащения (СТО), использование морально устаревших СТО; применение материалов и полуфабрикатов, снижающих конкурентоспособность продукции; использование устаревших систем преобразования, передачи и контроля потребления энергии, вызывающее потери.

8. Ухудшение параметров технологических ресурсов: отсутствие потенциала для проведения систематических НИОКР; использование технологии, не позволяющей в течение одного жизненного цикла эффективно изменять поколение продукции фирмы.

9. Ослабление кадрового потенциала: работники ориентированы на применение командно-административных методов, выполнение традиционных видов работ, обусловленных стабильной технологией; обеспечению технической, социальной и экологической безопасности не придается первостепенного значения.

10. Отсутствие гибкости организационной структуры: ее застой и ориентированность на исполнение функций, бюрократизация.

11. Финансовая политика характеризуется систематическим привлечением заемных средств, происходит падение курса собственных акций фирмы.

Диагностика кризисов, проводимая в рамках системного подхода, дает возможность получить наиболее полное представление об исследуемом объекте. В практике предприятий часто используются методы анализа, которые позволяют с минимальными затратами сделать оценку рисков, финансового состояния, прогнозировать будущие тенденции развития.

Управление рисками, их хеджирование необходимо для предупреждения неблагоприятных тенденций развития организации. Чтобы определить риски, можно использовать статистический, экспертный и комбинированный методы. Анализ риска начинается с выявления его источников и причин. Риск измеряется как вероятность определенного уровня потерь. Так, в качестве допустимого риска можно принять угрозу полной потери прибыли от того или иного проекта или от предпринимательской деятельности в целом. Критический риск сопряжен уже не только с потерей прибыли, но и с недополучением предполагаемой выручки, когда затраты приходится возмещать за свой счет. Наиболее опасным для предпринимателя является катастрофический риск, приводящий к банкротству организации, потере инвестиций или даже личного имущества предпринимателя.

Суть статистического метода заключается в том, что изучается статистика потерь и прибылей предприятия, устанавливается величина и частота получения экономической отдачи, а затем составляется прогноз на будущее. Под отдачей понимается экономическая рентабельность и эффективность затрат (инвестиций), которая рассчитывается как отношение прибыли к расходам, необходимым для ее получения.

Если кризис наступил, формируется антикризисная команда , в которую могут войти независимые аудиторы, консультанты по бизнесу и другие эксперты. Менеджеры компании должны полностью содействовать работе привлеченных экспертов. Созданная аналитическая группа устанавливает причины, приведшие компанию к существующему плачевному состоянию, определяет пути выхода из кризиса.

Для оценки текущего состояния предприятия используются современные инструменты финансового анализа: горизонтальный и вертикальный виды анализа, расчет финансовых коэффициентов, анализ ликвидности баланса, экспресс-анализ общей направленности финансово-хозяйственной деятельности, оценка экономического потенциала субъекта хозяйствования.

Валовой финансовый результат компании представляет собой сумму финансовых результатов от различных видов деятельности, подразделений, товарных групп. Чтобы максимально сузить поле поиска влияния отрицательных явлений, следует разобраться в том, какие именно структурные элементы, формирующие финансовые результаты компании, оказались под негативным воздействием.

Анализ финансовых коэффициентов предполагает расчет и оценку соотношений различных видов средств и источников, показателей эффективности использования ресурсов организации. Значение коэффициентов зависит от отраслевых особенностей и размеров предприятий. Оценка финансового состояния предприятия с помощью финансовых коэффициентов может проводится по следующим группам: платежеспособность, рентабельность, финансовая устойчивость, деловая активность, ликвидность.

Абсолютная устойчивость финансового состояния показывает, что запасы и затраты полностью покрываются собственными оборотными средствами. Предприятие практически не зависит от кредитов. Неустойчивое финансовое положение характеризуется нарушением платежеспособности: предприятие вынуждено привлекать дополнительные источники покрытия запасов и затрат, наблюдается снижение доходности производства. Кризисное финансовое положение характеризует предприятие на грани банкротства, просроченные кредиторская и дебиторская задолженности которого не могут быть погашены в срок.

К финансовым коэффициентам, применяемым для оценки финансовой устойчивости предприятия можно отнести коэффициенты: автономии, соотношения заемных и собственных средств, обеспеченности собственными средствами, маневренности, прогноза банкротства и др.

Платежеспособность предприятия определяется наличием у него возможности и способности своевременно и полностью выполнять платежные обязательства, вытекающие из торговых, кредитных и иных операций денежного характера. Платежеспособность влияет на формы и условия сделок, а также на наличие возможности получения кредитов.

Ликвидность предприятия определяется исходя из имеющихся у него ликвидных средств, к которым относятся наличные деньги, денежные средства на счетах в банках и легко реализуемые элементы оборотных ресурсов. Ликвидность отражает способность предприятия в любой момент совершать необходимые расходы.

Относительные показатели деловой активности характеризуют уровень эффективности использования ресурсов: материальных, трудовых и финансовых. Показатели деловой активности предприятия включают: выручку от реализации, чистую прибыль, производительность труда, коэффициент общей оборачиваемости капитала и оборотных средств, средний срок оборота дебиторской задолженности, коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности и собственного капитала.

Анализ кредиторской и дебиторской задолженности поможет определить основные направления для ее реструктуризации, т. е. уменьшения совокупного долга и его ускоренного погашения. Проводится инвентаризация задолженности, которая делится на: текущую, просроченную, пени и штрафы. Работа по ликвидации задолженности предприятия требует как анализа суммы требований, так и определения средств, которыми располагает предприятие для погашения долгов, составления прогноза движения денежных средств.

Диагностика кризисов включает в себя комплекс методов, необходимых для оценки текущего состояния организации, выявления причин ухудшения количественных и качественных показателей ее деятельности. Разумеется, диагностика сама по себе не может решить проблему. Необходимо устранить истинную причину кризиса, сгладить его негативные проявления, устранить последствия. Наряду с такими мероприятиями, как сокращение издержек, расширение ассортимента, реструктуризация долгов, в условиях кризиса возникает потребность в кардинальных мерах по оздоровлению предприятия, реорганизации его деятельности, стратегических инновационных изменениях.

1.2 Методы преодоления финансового кризиса в организации

Особенность антикризисного управления организацией заключается в повышенной сложности управленческих процессов. Финансовый кризис проявляется в нехватке денежных средств, росте просроченной кредиторской задолженности, падении продаж, недовольстве персонала и других неблагоприятных факторах. Уровень требований к руководителям, принимающим наиболее важные, стратегические решения, возрастает в геометрической прогрессии. Организация, испытывающая финансовый кризис, может прекратить свое существование, а может возродиться вновь, после проведения кардинальных перемен, например, реорганизации, реструктуризации компании. Успех преодоления кризиса зависит от умения ведущих менеджеров своевременно предпринять адекватные действия.

В российских компаниях антикризисные мероприятия часто сводятся к мерам финансового оздоровления, проведению реструктуризации кредиторской задолженности. Хотя предприятия, имеющие значительную кредиторскую задолженность, не всегда могут выйти из "долговой ямы".

Управление организацией в условиях финансового кризиса -- это совокупность методов, направленных с одной стороны, на уменьшение всех статей затрат, увеличение поступления денежных средств в организацию, необходимых для погашения долгов, а с другой -- на рост объема продаж и получение соразмерной прибыли. Значимым является использование новых приемов управления, которые могут кардинально изменить существующую систему после реорганизации. К таким приемам относятся: использование ноу-хау, позиционирование торговой марки, оптимизация кадровой работы, борьба за качество, ценовая политика и т. д.

В условиях кризисного состояния наиболее важно сократить одни затраты и увеличить другие, которые могут сделать компанию прибыльной. Необходим быстрый приток денежных средств в организацию. Работы в выбранных стратегических направлениях не могут финансироваться только за счет внутренней экономии. Возникает необходимость привлечения заемных средств со стороны, что само по себе затруднительно, т. к. финансовый кризис предприятия зачастую означает его фактическое банкротство. Поэтому так важно определить оптимальное соотношение всех мер воздействия, необходимых для того, чтобы предприятие сначала могло "удержаться на плаву", а затем начать новый более эффективный этап в своей деятельности.

Основные методы преодоления финансового кризиса в организации включают:

· сокращение затрат;

· увеличение поступления денежных средств в организацию;

· проведение реструктуризации кредиторской задолженности;

· определение стратегии развития организации;

· проведение реорганизации или реструктуризации предприятия.

Сокращение затрат является необходимым шагом в той ситуации, когда организация испытывает финансовый кризис. Необходимо централизовать принятие всех решений, которые влияют на движение материальных активов предприятия, сокращать или замораживать расходы, связанные с развитием существующих долгосрочных проектов: НИОКР, капитального строительства и других вложений, окупаемость которых превышает один год.

Методы сокращения затрат включают: контроль затрат, анализ источников возникновения затрат, их классификацию по степени зависимости от объемов производства, проведение мероприятий по снижению затрат, оценку полученного эффекта.

Основные направления деятельности по снижению затрат : сокращение фонда оплаты труда; сокращение затрат на сырье и материалы за счет использования более дешевых компонентов изделий, горизонтальной интеграции с поставщиками, работы с местными производителями, внедрения ресурсосберегающих технологий; сокращение производственных расходов, затрат на ремонт и обслуживание оборудования, затрат на рекламу, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, исследование рынка, поддержание определенного качества услуг.

Важно определить наиболее затратные статьи баланса, которые подлежат сокращению (капитальное строительство, дорогостоящие стажировки для работников, проведение масштабных маркетинговых исследований, опытно-конструкторские работы) и направить эти ресурсы на проведение реструктуризации и проекты, предусматривающие получение быстрой прибыли.

Привлечение денежных средств в организацию в условиях кризиса осуществляется в основном по трем главным направлениям -- во-первых: продажа и сдача в аренду активов компании; во-вторых: оптимизация продаж; в-третьих: изменение кредитной политики для ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности.

Любые активы, находящиеся в собственности компании, -- здания, сооружения, машины, оборудование, облигации, акции, в т. ч. и других предприятий, векселя банков -- могут быть проданы или использованы для погашения долга в ходе проведения реструктуризации. Это возможно, если данные активы не являются обеспечением задолженности по другим обязательствам (залоговые требования). Если затраты предприятия на хранение и обслуживание активов велики, выгоднее продать их. Ценные бумаги можно предложить приобрести кредиторам, которые заинтересованы в расширении сферы своей деятельности за счет приобретения пакетов акций.

Оптимизация продаж требует проведения ряда важных мероприятий: ценового регулирования; привлечения новых заказчиков; заключения контрактов о производстве на давальческом сырье; внедрения программы торговых скидок и льгот для потребителей, которые платят быстрее; заключения стратегических союзов и альянсов; оценки дополнительных затрат, связанных с внедрением в производство и продвижением на рынок новой продукции.

Привлечение денежных средств в организацию посредством изменения кредитной политики происходит за счет ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности. В условиях высокой инфляции особенно важно иметь хорошо продуманную политику в отношении поставщиков, заказчиков и других контрагентов. Основные группы кредиторской задолженности образуют задолженности по бюджету, внебюджетным фондам, банкам, поставщикам. Дебиторская задолженность образуется за счет работы с заказчиками, дочерними обществами и прочими контрагентами.

Для выбора оптимальной кредитной политики компания должна сравнить потенциальные выгоды от увеличения объема продаж со стоимостью предоставления дополнительных торговых кредитов и риском возможной неуплаты. С целью снижения риска неуплаты дебиторской задолженности, организация должна отслеживать кредитную историю клиентов (покупательскую и платежную историю). Кредитоспособность клиента может быть оценена на основе кредитной истории взаимоотношений клиента и компании. Сопоставительный анализ затрат и выгод кредитной политики должен помочь определить стратегию, при которой размер непогашенной дебиторской задолженности является вполне предсказуемым. Используются программы льгот и скидок за предоплату, оплату наличными и своевременное погашение дебиторской задолженности. Организация должна достаточно точно прогнозировать суммы кредита, которые не будут погашены, чтобы рассчитать необходимый резерв для списания безнадежных долгов.

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности определяется как отношение годового объема реализации к среднегодовому объему дебиторской задолженности. Этот коэффициент показывает, насколько быстро организация собирает деньги с заказчиков за поставленные товары или услуги. Увеличение коэффициента оборачиваемости дебиторской задолженности является позитивным признаком.

Структурирование дебиторской задолженности по срокам используется для оценки возможных неплатежей. Счета классифицируются по срокам давности дебиторской задолженности. Для каждого срока определяется некоторый процент дебиторской задолженности, который останется неуплаченным. Резерв на списание безнадежных долгов должен быть достаточно большим, чтобы покрыть всю дебиторскую задолженность, которая просрочена.

Реструктуризация задолженности -- это процесс подготовки и исполнения ряда последовательных сделок между предприятием и его кредиторами, основной целью которого является получение различного рода уступок со стороны кредиторов: сокращение общей суммы задолженности, освобождение от уплаты процентов, сокращение процентной ставки, отсрочки платежа.

Алгоритм разработки плана реструктуризации долговых обязательств

1. Инвентаризация кредиторской и дебиторской задолженности: выделение основных групп задолженности; проверка правильности отражения задолженности по счетам, фактурам и платежным требованиям; определение суммарной кредиторской и суммарной дебиторской задолженности.

2. Определение приоритетных направлений реструктуризации : выделение задолженности, имеющей наибольшую долю в суммарной величине обязательств; выделение ряда приоритетных статей задолженности -- перед кредитным учреждением, фондами, фискальной системой, контрагентами; представление этих данных в форме таблицы с указанием названий организаций-кредиторов, сумм задолженности, величины издержек, их доли в общем объеме обязательств.

3. Построение финансового плана в форме прогноза движения денежных средств: построение подекадного графика поступлений денежных средств на основе планов продаж и поступлений дебиторской задолженности; построение подекадного графика оттока денежных средств на основе планов закупок, производственных затрат, заработной платы, налогов с учетом задержки и погашения текущей кредиторской задолженности; формирование чистого денежного потока; поиск источников дополнительного финансирования в случае получения отрицательного накопленного сальдо -- это проведение ассортиментных сдвигов, оптимизация производственной программы на следующий период, привлечение краткосрочных займов.

4. Построение оптимального графика погашения кредиторской задолженности с неизменными условиями -- задолженности, которая может быть погашена только в соответствие с предлагаемыми кредиторами условиями.

5. Анализ вариантов реструктуризации с оговариваемыми условиями , т. е. условиями погашения задолженности, которые могут быть изменены и на это согласны кредиторы. Этот этап включает: корректировку предлагаемых вариантов и составление графика погашение задолженности; оценку текущей стоимости денежного потока, направляемого на погашение долговых обязательств.

6. Построение окончательного графика погашения задолженности и документальное оформление достигнутых с кредиторами договоренностей.

7. Расчет совокупной эффективности проведенной реструктуризации.

При проведении анализа кредиторской задолженности требуется разделить всех кредиторов на первоочередных и второстепенных. Первоочередные кредиторы -- это те, сумма обязательств которых составляет в общей сложности 80% от всей задолженности. Очередность может быть определена и с точки зрения последствий задержки платежа. Например, если задержка платежа может привести к прекращению поставок сырья, поставщик может быть отнесен к приоритетным кредиторам. Кредиторы, владеющие залоговыми требованиями, также относятся к первоочередным кредиторам. Оставшиеся кредиторы не должны игнорироваться, т. к. некоторые из них могут обратиться в суд и инициировать процедуру банкротства. При анализе кредиторской задолженности важно определить, какими средствами располагает предприятие для погашения долгов. Прогноз денежных потоков поможет компании определить сумму задолженности, которую необходимо реструктуризировать, а также оценить возможную сумму выплат кредиторам в будущем.

Методы реструктуризации задолженности

1. Отступное -- это обмен активов компании на различные уступки со стороны кредиторов, сокращение суммы задолженности, уменьшение процентной ставки. Предприятия, которым подойдет этот метод реструктуризации -- предприятия с большим количеством основных средств. Их вряд ли можно будет продать по приемлемой цене. Одним из видов отступного является обмен пакета акций , находящегося на балансе предприятия, на уступки кредитора. Соглашение заключается между кредитором и собственниками предприятия, которые готовы уступить часть акций предприятия в обмен на улучшение финансового состояния предприятия.

2. Двусторонний взаимозачет задолженностей может быть осуществлен, если предприятия имеют друг к другу встречные требования. Взаимозачет является наиболее быстрым и эффективным методом сокращения суммы задолженности, поскольку здесь не происходит обмена денежными или основными средствами. Взаимозачет может быть осуществлен в одностороннем порядке путем уведомления другой стороны официальным письмом, с последующим заключением соглашения, в котором обе стороны подтверждают правильность зачтенной суммы. Разновидностью взаимозачета является многосторонний взаимозачет, который осуществляется между рядом предприятий, имеющих требования другу к другу. Например, это могут быть предприятия, работающие в смежных отраслях промышленности. Образуется своеобразная цепочка дебиторов -- кредиторов, которую часто сложно выявить в полном объеме.

3. Покупка требований к кредитору с последующим взаимозачетом может быть успешно реализована, если предприятие-должник располагает свободными средствами для этой процедуры. Сначала предприятие-должник выявляет организации, которые имеют требования к его же кредитору, затем покупает эти требования со скидкой и осуществляет обычный двусторонний взаимозачет.

4. Обеспечение долга -- это метод реструктуризации, который предполагает переоформление ничем не обеспеченных требований кредиторов к должникам, в требования, обеспеченные залогом. Кредиторы, обладающие залоговыми правами, имеют приоритет в случае банкротства организации-должника. Предприятие-должник, которое использует этот метод, должно иметь недвижимость, которая еще не является предметом залога по каким-либо обязательствам.

Требования можно обеспечить также гарантией или поручительством третьей стороны, в соответствии с которыми третья сторона обязуется погасить задолженность предприятия в случае, если предприятие не сможет это сделать самостоятельно.

5. Оплата долга банковскими векселями -- это метод реструктуризации, при использовании которого многочисленные необеспеченные кредиторы замещаются одним обеспеченным -- банком. Предприятие заключает договор с банком на предоставление ему сравнительно недорогого, но обеспеченного залогом, кредита. Банк выдает кредит не денежными средствами, а своими векселями, выписанными на предприятие. Предприятие расплачивается со своими кредиторами банковскими векселями, но взамен требует сокращения задолженности. Кредиторы либо продают банковские векселя, либо предъявляют их в банк к оплате. Банк оплачивает предъявленные векселя, а предприятие возвращает полученный кредит в соответствии с условиями кредитного договора.

В данной сделке кредиторы взамен сомнительных долгов получают вполне определенные требования к банку. Банк получает проценты за предоставленный кредит, и гарантию погашения этого кредита в форме обеспечения залогом имущества предприятия-должника. Для реализации этого метода предприятию-должнику необходима поддержка стабильного банка и активы, которые можно использовать в качестве залога по кредиту.

6. Конверсия задолженности в ценные бумаги : облигации, векселя и акции подразумевает выпуск долговых обязательств в целях реструктуризации долга. Одним из способов повышения вероятности погашения задолженности является обеспечение выпускаемых под нее облигаций залогом, причем размер облигационного займа ограничен законом. В случае нарушения договора о реструктуризации задолженности происходит реализация ценных бумаг на рынке, а денежные средства, полученные от реализации, направляются для покрытия задолженности.

Проведение реструктуризации долгов и другие меры преодоления финансового кризиса помогут организации выйти на новый этап в ее деятельности. В то же время нет никакой гарантии, что организация в дальнейшем станет прибыльной. Сложность антикризисного управления состоит в том, что нужно не только "латать дыры", но и проводить кардинальные изменения, направленные на получение прибыли в наикратчайшие сроки. Поэтому должна быть определена стратегия будущего развития и проведена реорганизация (или реструктуризация) предприятия.

Реструктуризация предприятия -- это сложный процесс разработки и реализации проекта кардинального изменения состояния существующей организации, ее структуры, который может быть реализован в форме слияния, поглощения, разделения, горизонтальной и вертикальной интеграции. Реструктуризация предполагает разработку четких стратегических действий и формирование нового бизнес-портфеля компании, что может сопровождаться изменением организационно-правовой формы.

Особенности проведения реструктуризации состоят в глобальности перемен, связаны с позиционированием на рынке стратегического продукта, изменением профиля предприятия. При создании программы реструктуризации разрабатывается несколько вариантов проектов, из которых руководство выбирает наилучший с учетом прибыли и рисков.

Реорганизация предприятия -- это процесс существенных изменений в организации, который затрагивает все значимые аспекты ее деятельности: продукт, ассортимент, факторы производства, систему общего менеджмента. Данные изменения могут не затрагивать структуру, стратегический продукт, но они должны быть настолько существенными, чтобы предприятие смогло выжить в нестабильной рыночной среде и стать прибыльным.

2. Антикризисное управление в регионе

2.1 Информация о состоянии антикризисного управления в регионе

По состоянию на 01.11.2006 на территории Чувашской Республики зарегистрировано 6 филиалов и 2 представительства саморегулируемых организаций арбитражных управляющих. Кроме того, осуществляют деятельность в качестве арбитражных управляющих представители НП «Союз менеджеров и антикризисных управляющих», которое в качестве филиала или представительства на территории Чувашии не зарегистрировано.
Количество арбитражных управляющих, работающих на территории Чувашии - 66 человек.

· Количество организаций, прошедших процедуру банкротства по состоянию на 01.09.2006 - 96, находящихся в процедурах банкротства - 349.

· Количество организаций, имеющих реструктуризированную задолженность - 203.

· Количество организаций, участвующих в Программе финансового оздоровления сельскохозяйственных товаропроизводителей - 260.

· Сумма погашенной задолженности по обязательным платежам и денежным обязательствам перед РФ по организациям, находящимся в процедурах банкротства, составила за 9 месяцев 2006 года 132 млн. руб.

· Количество саморегулируемых организаций, желающих осуществлять деятельность на территории Чувашской Республики по данным УФНС - 15.

Информация об организациях, находящихся в процедурах банкротства по основным отраслям народного хозяйства по состоянию на 01.10.2006 года.

Данная диаграмма составлена по итогам 9 месяцев 2006 года. Следует отметить, что наибольший процент организаций, находящихся в процедурах банкротства, относится к отрасли сельского и лесного хозяйства (42%), доля организаций обрабатывающего производства, строительства, оптовой и розничной торговли приблизительно одинакова и составляет 13%, 11%, 11% соответственно. Незначительна доля предприятий транспорта и связи (2%)

2.2 Организационная работа по обеспечению процедур банкротства

За период с 01.04.2006 по 01.10.2006, количество организаций, находящихся в процедурах банкротства, возросло на 81 единицу (345-264). Наблюдается значительный рост числа организаций, находящихся в процедуре наблюдения, а именно на 73 единицы (110-37). В процедуре финансового оздоровления по-прежнему находится 1 организация. Незначительно снизилось количество организаций (с 14 до 12), в отношении которых применена процедура внешнего управления. Количество организаций, находящихся в процедуре конкурсного производства, возросло на 10 единиц (222-212).

Структура задолженности организаций, находящихся в процедурах банкротства, по обязательным платежам и денежным обязательствам перед Российской Федерацией

Данная диаграмма составлена по итогам I кв. 2006 г., в которой наибольший процент задолженности имеют организации, в отношении которых введена процедура конкурсного производства (56%). Удельный вес задолженности организаций, в отношении которых введена процедура наблюдения, составляет 31%. Предприятию, на котором введена процедура финансового оздоровления, соответствует 9% задолженности. Удельный вес задолженности организаций, на которых введено внешнее управление, составляет 4%. Наименьший процент задолженности по обязательным платежам и денежным обязательствам перед Российской Федерацией имеют организации - отсутствующие должники, а именно 0,2%.



Данная диаграмма составлена по итогам 9 месяцев 2006 г. Из нее следует, что наибольший процент задолженности по обязательным платежам и денежным обязательствам перед Российской Федерацией имеют организации, находящиеся в процедуре конкурсного производства (72%). Доля данных организаций в структуре задолженности по сравнению с I кв. 2006 г. увеличилась на 16 процентных пунктов. Уровень задолженности организаций, в отношении которых введена процедура наблюдения, снизился на 22 процентных пункта и составляет 9%. Уровень задолженности предприятия, находящегося в процедуре финансового оздоровления, снизился на 2 процентных пункта и составляет 7%. Процент задолженности организаций, на которых введена процедура внешнего управления, увеличился на 5 пунктов и составляет 9%. Также наблюдается увеличение доли задолженности организаций - отсутствующих должников до 3%.

Информация о погашении задолженности организациями, находящимися в процедурах банкротства по обязательным платежам и денежным обязательствам перед Российской Федерацией



За 9 месяцев 2006 года сумма задолженности, погашенной организациями, в отношении которых введена такая процедура банкротства, как наблюдение, составляет 9691 тыс.руб. Размер задолженности, погашенной организациями, находящимися в процедуре финансового оздоровления, составляет 49144 тыс.руб. Организации, в отношении которых введена процедура внешнего управления, погасили задолженность в размере 35329 тыс.руб. Организации, находящиеся в процедуре конкурсного производства, погасили задолженность в сумме 37601 тыс.руб. Размер задолженности, погашенной отсутствующими должниками за 9 месяцев 2006 года, составляет 100 тыс.руб.

2.3 Примеры эффективного управления

антикризисный управление банкротство финансовый

ОАО «Корпорация «Чебоксарский хлопчатобумажный комбинат»

История Чебоксарского хлопчатобумажного комбината насчитывает более 50 лет. За это время комбинат развивался, реорганизовывался, неоднократно менял свое наименование, ведомственную принадлежность, форму собственности, организационно-производственную программу.

Определением Арбитражного суда ЧР от 18 марта 1998 года (дело № 1968/96) на ООО «ЧХБК» с 19 марта 1998 года введено внешнее управление, внешним управляющим назначен Ягофаров Марат Ильдарович.

На момент введения внешнего управления финансово-экономическое состояние комбината было крайне тяжелым. По состоянию на 1 апреля 1998 года кредиторская задолженность и другие краткосрочные пассивы составляли 228 миллионов рублей и имели тенденцию к росту в среднем за месяц на 7 миллионов рублей. Задолженность комбината по заработной плате перед рабочими и служащими составила 2,7 миллионов рублей, долг по детским пособиям составил 1,3 миллионов рублей и по профбольным 0,2 миллиона рублей.

В начале 2000 года комбинат стал Республиканским унитарным предприятием, а с 8 декабря 2000 года преобразован в ОАО. Акционерное общество открытого типа «Корпорация «Чебоксарский хлопчатобумажный комбинат», создано на основании решения общего собрания учредителей от 24 апреля 2001 года.

Привлечение инвестиций в 2001-2002 годах в размере 682 миллиона рублей позволило приобрести 368 единиц современного импортного оборудования и наладить выпуск трикотажных полотен различной ширины и структуры, создать 450 рабочих мест, освоить технологию отделки и крашения трикотажного полотна в объеме 300 тонн в год.

ОАО «Чебоксарский строитель»

25 декабря 2001 года Арбитражным судом Чувашской Республики по заявлению должника введена процедура наблюдения, а 25 апреля 2002 года - введена процедура внешнего управления. Внешним управляющим назначен Дмитренко Владимир Евгеньевич.

К 01 октября 2002 года была достигнута рентабельная работа. За период с мая по декабрь 2002 г. получена прибыль в размере 2,5 млн. рублей и за 2003 год - 14 млн. рублей.

В целях изыскания внутренних инвестиций 18 объектов выставлены на торги, реализовано имущество на сумму 32,8 млн. рублей. Все вырученные средства направлены на завершение строительства 13,9 тыс. кв.м. социального жилья по программам 1999-2002 г.г.

Проведена процедура замещения активов, на базе имущества должника создано новое акционерное общество «Чебоксарский строитель», с уставным капиталом 64,98 млн. рублей. Вновь созданное общество успешно функционирует, за период с момента создания общества -июнь 2003 г. до 01.09.2006 г.обществом уплачено 61506 тыс. руб. налогов и сборов. Новое общество на сегодняшний день не имеет задолженности по налогам и сборам. Созданное новое открытое акционерное общество имеет:

1. Административное 4-х этажное здание в центре города, площадью 1576,6 кв.м., стоимостью 3,1 млн. рублей;

2. Производственную базу с цехами по выпуску товарного бетона, раствора, железобетонных изделий, столярных и металлоизделий, цех по производству отделочных материалов, ремонтно-механический цех;

3.Складские помещения, площадью 8100 кв.м.

4.Автотракторный парк из 48 единиц;

5.Строительное оборудование, средства малой механизации.

Реализация мероприятий Плана внешнего управления позволила создать новое предприятие, свободное от долгов, сохранить трудовой коллектив, производственную базу, создать новые рабочие места, сохранить сложившиеся хозяйственные связи.

Количество рабочих мест на момент введения процедуры	Количество рабочих мест на 01.09.2006 г.	Средняя заработная плата на момент введения процедуры	Средняя заработная плата на 01.09.2006 г.
520	442	3078 руб.	8072 руб.

3. Реструктуризация организаций как одно из направлений антикризисного управления на примере организаций Чувашской республики: опыт и проблемы

Более двенадцати лет на предприятиях Чувашии как и в России в целом ведутся процедуры финансового оздоровления и банкротства. За этот период три раза менялась идеология Закона о банкротстве - защищая то кредиторов, то должника. Структура управления подвергалась революционным преобразованиям, т.е. разрушалось все до основания, и система начинала строиться заново, без подготовленных кадров, методом проб и ошибок. Все это отрицательно отразилось на практической деятельности арбитражных управляющих.

Основная идея современных развитых систем правового регулирования несостоятельности (банкротства) заключается в том, что целесообразнее сохранить действующее предприятие, чем распродать его по частям. Стоимость работоспособного технологического комплекса несоизмеримо выше стоимости разукомплектованного оборудования. Поэтому, когда организация становится неплатежеспособной, приходится решать не только задачи справедливого распределения оставшегося имущества должника, но и проблемы, связанные с задачей сохранения технологической целостности комплекса, социальной поддержки работников этой организации, налоговых поступлений.

Первая процедура несостоятельности организации - наблюдение, не относится к реорганизационным процедурам процесса банкротства в их общепринятой мировой трактовке. Ее основное предназначение: на основе финансового анализа, представленного временным управляющим - обеспечить возможность принятия кредиторами и судом объективного решения о судьбе предприятия - должника, соответствующего целям, поставленным законодателем при регулировании вопроса о несостоятельности. Успех реабилитационных процедур в немалой степени зависит от оперативности принятия решения о введении наблюдения. К сожалению, налоговые органы и кредиторы часто опаздывают в решении этого вопроса на два - три года, организации переходят свой рубикон экономического падения и возврат их к финансовой и стабильной деятельности уже невозможен.

Примером финансового оздоровления в 1997-2002 годы могут служить положительно завершенные процедуры внешнего управления на ГРСМУ-1 ПСО "Химтехперевооружение", ОАО "Чуваштехобслуживание", ЗАО "Волгоэнергомонтаж". Эти предприятия разные по отраслевой принадлежности, состоянию экономики и профессиональному уровню работников, имели один общий финансовый диагноз - неплатежеспособность. Для решения этой проблемы необходимо было провести структурные изменения, избавиться от неэффективно используемых основных фондов, взыскать дебиторскую задолженность, увеличить объемы производства и денежную составляющую реализованной продукции, что было важно в период бартера.

Безусловно внешнее управление проходило в сложных условиях неплатежей и бартера и выход каждого предприятия из кризиса имел свои присущие только ему специфические черты. Первые положительные сдвиги в экономике этих предприятий имели свои особенности, но главное - это привлечение квалифицированных специалистов, особенно руководителей среднего звена, значительное увеличение объема работ, соответственно и зарплаты, внедрение новой техники и технологий.

Вся работа по обеспечению плана внешнего управления строилась открыто и гласно. Ежемесячно проводились собрания, информировался трудовой коллектив об этапах реализации и дальнейших целях плана внешнего управления, что позволило им контролировать ход его выполнении и самим принимать участие в его реализации.

Надо отметить, что в это время сложился особенный, эмоциональный настрой в коллективах на решение сложных производственных задач, одновременно и со стороны руководства принимались конкретные меры для решения насущных социальных и бытовых проблем работников в подразделениях.

Наведения трудовой и технологической дисциплины и порядка на производстве, выявление и использование внутренних источников улучшения финансового положения организации, снижение издержек, внедрение бюджетирования и внутреннего хозрасчета в подразделениях, большей экономической заинтересованности работников при достижении качественного результата и освоение новых видов работ позволили завершить процедуры финансового оздоровления этих предприятий успешно.

С середины 2002 года по настоящее время проводятся процедуры банкротства - конкурсное производство на ряде предприятий, где основной целью является полное и соразмерное удовлетворение требований кредиторов и при возможности сохранение бизнеса.

Например автобаза РГУП " Агропромтранс", которая в до перестроечное время осуществляла централизованную перевозку груза перерабатывающей промышленности республики. В связи с акционированием перерабатывающей промышленности часть транспортных средств перешла к ним. Положение автобазы было незавидное - старый (более 20 лет), необновляемый автопарк, ко всему на него наложен арест за неуплату налогов, полугодовая задолженность по заработной плате работникам.

Проведенный анализ финансово - хозяйственной деятельности предприятия показал неудовлетворительную структуру баланса, невозможность его восстановления в сроки и на условиях, которые определяет Закон о банкротстве. Арбитражный суд ввел конкурсное производство.

С целью уменьшения напряженности в коллективе ввиду невыплаты зарплаты и отсутствия работы проведено общее работников, где гласно и открыто доведен план конкурсного производства автобазы, разъяснены их права, порядок и сроки погашения зарплаты.

Проведена оценка всего имущества автобазы аудиторской фирмой, затем был проведен аукцион по продаже автотранспорта с участием в комиссии специалистов и профсоюзной организации предприятия, что положительно отразилось на объективности результатов торгов среди коллектива. В последствии используя средства массовой информации мы неоднократно проводили аукционы по реализации движимого и недвижимого имущества, что позволило привлечь инвесторов, которые приобрели объекты недвижимости для своих производств.

На базе имущества РГУП "Агропромтранс" создано два предприятия - это современное предприятие по оптово - розничной продаже продуктов питания и организация по оказанию бытовых услуг населению. Надо отдать должное новым собственникам, которые в течении года провели коренную реконструкцию всех зданий, сооружений, коммуникаций.

...