Коммутантная (приспособительная) стратегия. Эта стратегия преобладает при обычном бизнесе в местных масштабах. Сила мелкого неспециализированного предприятия состоит в его лучшей приспособленности к удовлетворению необходимых по объему(а не редко и кратковременных) нужд конкретного клиента.

Отсутствие крупных производственных мощностей, особых познаний в узкой области или научно-технических заделов - словом всего, чем сильны другие фирмы - приводит к тому, что коммутантам почти все равно чем заниматься. Компании-коммутанты появляются там, где:

Другие предприятия неэффективны (например, во многих случаях крупное хозяйство на селе в сравнении с фермерством);

Там, где места для крупных конкурентов просто нет;

Прочие фирмы не обеспечивают достаточно индивидуального подхода к клиенту.

Эксклерентная (пионерская) стратегия. Эта стратегия связана с созданием новых или радикальным преобразованием старых сегментов рынка. Речь идет не просто о совершенствовании товаров и услуг, а о крайне рискованном (но очень выгодном в случае удачи) поиске революционных решений. Главный фактор силы эксклерентов связан с опережением по внедрению принципиальных нововведений. Это послужило основанием для сравнения подобных фирм с «первой ласточкой». Такая компания стремится к созданию нового рынка и извлечению выгод из первоначально единоличного присутствия на нем.

Эпохальные изобретения не делают по заказу. Еще до начала разработок можно уверенно утверждать, что шансы на успех минимальны. Здесь то и сказывается разница стратегий. В массовом производстве, где подготовка выпуска нового товара стоит очень дорого, ошибки не допустимы и виолент старается избежать непроверенных проектов. У пионерской компании по-другому: она верит, что реализация ее технических идей перевернет рынок, и 85 случаев из 100 заканчиваются банкротством.

Стратегическое ядро фирмы:

Для компаний всех типов, но в особенности для патиентов и виолентов, принципиальное значение имеет достижение преимущества над конкурентами в сфере основного бизнеса (т.н. стратегического ядра) фирмы. Компании, не следующие этому правилу, постепенно теряют конкурентоспособность, а в наиболее неблагоприятных случаях и погибают (что характерно для патиентов, чьи ограниченные финансовые ресурсы часто не позволяют пережить даже один крупный провал их продукции на рынке.).

Состав стратегического ядра:

Производства, на которые приходится наибольшая часть оборота фирмы;

Производства, с которыми фирма связывает свое будущее;

Производства, определяющие имидж фирмы (те продукты, которые сыграли особую роль в истории фирмы, с которыми большинство клиентов отождествляют ее, которые являются предметом гордости коллектива компании.

Сильное стратегическое ядро имеют те фирмы, у которых оно совпадает с т.н. ядром компетентности.

Ядро компетентности - совокупность умений, знаний, технологий и т.п., которые обеспечивают конкурентные преимущества данной фирмы по сравнению с другими.

Тема 5: Анализ внутренней среды предприятия. Корпоративная культура

Анализ внутренней среды предприятия:

Внутренняя среда предприятия - это та часть общей среды, которая находится в пределах предприятия. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на его функционирование. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяют тот потенциал и те возможности, которыми располагает предприятие.

Срезы внутренней среды:

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:

- взаимодействие менеджеров и рабочих;

- наем, обучение и продвижение кадров;

- оценка результатов труда и стимулирование;

- создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Организационный срез включает:

- коммуникационные процессы;

- организационные структуры;

- нормы, правила, процедуры;

- распределение прав и ответственности;

- иерархию подчинения.

В производственный срез входят:

- изготовление продукта;

- снабжение и ведение складского хозяйства;

- обслуживание технологического парка;

- осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции:

- стратегия продукта, стратегия ценообразования;

- стратегия продвижения продукта на рынке;

- выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации:

- поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности;

- создание инвестиционных возможностей и т.п.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая также должна подвергаться самому серьезному изучению.

Сильные и слабые стороны организации:

Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация.

Исследователями Дж.Пирсом и Р.Робинсоном был выделен набор ключевых внутренних факторов, которые могут быть источником как силы, так и слабости организации. Анализ этих факторов позволяет составить комплексное представление о внутренней среде организации и о ее слабых и сильных сторонах.

Таблица - Анализ сильных и слабых сторон организации:

Сфера	Факторы	Вопросы для анализа
1	2	3
Кадры	Управленческий персонал. Мораль и квалификация сотрудников.	Какой стиль управления использует высшее руководство.
	Совокупность выплат работникам в сравнении с аналогичным показателем у конкурентов и в среднем по отрасли.	Что является доминантой в системе ценностей высшего руководства.
	Использование стимулов для мотивирования выполнения работы.	Как долго высшие руководители находятся на своих позициях и как долго они собираются оставаться в организации.
	Возможность контролировать циклы найма рабочей силы. Текучесть кадров и прогулы. Особая квалификация сотрудников. Опыт.	Насколько квалификация менеджеров среднего уровня позволяет им справляться с вопросами планирования и контроля, относящимися к календарному графику действий, снижению издержек и повышению качества.
		Соответствует ли квалификация персонала организации ее текущим и будущим задачам.
		Каково в общем расположение работников и каковы мотивы их работы в организации.
		Какова политика оплаты труда в организации по сравнению с другими организациями аналогичного профиля.
Организация общего управления	Организационная структура. Престиж и имидж фирмы.	Четко ли распределены в организации права и обязанности.
	Организация системы коммуникаций. Общая для всей организации система контроля эффективности использования ресурсов.	Существует ли в организации практика снижения управленческих издержек.
	Организационный климат, культура. Использование систематизированных процедур и техники в процессе принятия решений. Квалификация, способности и интересы высшего руководства. Система стратегического планирования.	Эффективно ли взаимодействие различных структурных подразделений в процессе достижения целей организации.
Производство	Стоимость сырья и его доступность. Отношения с поставщиками. Система контроля запасов, оборот запасов. Местонахождение производственных помещений, расположение и использование мощностей. Экономия от масштаба производства. Техническая эффективность мощностей и их загруженность. Степень вертикальной интеграции. Чистая продукция и прибыль. Отдача от использования оборудования. Контроль за процессом изготовления продукта. Контроль качества. Сравнительная по отношению к конкурентам и средней по отрасли величина издержек. Исследования и разработки, инновации. Патенты, торговые марки и аналогичные правовые формы защиты товара.	Соответствуют ли производственные мощности конкурентным требованиям сегодняшнего дня, являются ли они современными или же уже морально устарели. Насколько эффективно используются производственные мощности, есть ли недозагрузка и существуют ли возможности для расширения производственной базы. Какова отдача от исследований и разработок, приводят ли НИР к созданию принципиально новых продуктов.
Маркетинг	Продукты (услуги), производимые фирмой. Сбор необходимой информации о рынке, доля рынка.	Что является сильными и слабыми сторонами продукта организации: дизайн, качество, доставка, гарантии.
	Номенклатура товаров (услуг) и потенциал расширения. Жизненный цикл основных продуктов. Каналы распределения: число, охват и контроль. Организация сбыта: знание потребностей покупателей. Имидж, репутация и качество товара (услуги). Продвижение товаров на рынок и их реклама. Ценовая политика. Процедуры установления обратной связи с рынком. Развитие новых продуктов, услуг и рынков. Послепродажное обслуживание и отслеживание проданного товара. Отношение к марке	Какова ценовая политика организации, является ли она ценовым лидером или ценовым последователем. Какую долю рынка и насколько твердо удерживает организация, каковы тенденции в изменении ее доли рынка. Имеются ли возможности для выхода на рынок с новыми продуктами и для освоения новых рынков. Обеспечивают ли организацию проводимые ею исследования рынка необходимой информацией, позволяющей ей ориентировать свою деятельность на запросы покупателей
Финансы и учет	Возможность привлечения краткосрочного капитала. Возможность привлечения долгосрочного капитала. Стоимость капитала по сравнению со средней отраслевой и стоимостью капитала у конкурентов. Отношение к налогам. Отношение к инвесторам, акционерам. Возможность использования альтернативных финансовых стратегий. -Рабочий- капитал: гибкость структуры капитала. Эффективный контроль за издержками, возможность снижения издержек. Система учета издержек, составления бюджета и планирования прибыли.	Каковы тенденции в изменении финансовых показателей деятельности организации. Какой процент прибыли обеспечивается отдельными подразделениями. Достаточно ли осуществляется капитальных затрат для того, чтобы обеспечить будущие производственные потребности. Относятся ли финансовые институты с должным уважением к руководству предприятия. Обеспечивает ли менеджмент агрессивную и базирующуюся на глубоких знаниях налоговую политику.

Методы анализа среды: Среду предприятия условно разделяют на две части: внешняя по отношению к организации среда (макроокружение непосредственное окружение) и внутренняя среда. Задача менеджмента состоит в том, чтобы обеспечивать поддержание баланса между организацией и внешней средой путем создания продукта и его обмена во внешней среде на необходимые для обеспечения жизнедеятельности организации ресурсы. В процессе взаимодействия организации с внешней средой стратегическое управление интересует прежде всего то, как должна вести себя организация в долгосрочной перспективе, чтобы в условиях конкурентного взаимодействия с другими организациями добиваться поддержания баланса в обмене с внешней средой, а следовательно, обеспечивать устойчивое существование организации.

Во внешней среде постоянно протекают динамичные процессы изменений, постоянно что-то исчезает и что-то появляется. Одна часть из этих процессов открывает новые возможности для организации, создает для нее благоприятные условия. Другая часть, наоборот, создает дополнительные трудности и ограничения. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь предвидеть то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее.

Поэтому стратегическое управление при изучении внешней среды концентрирует внимание на выяснении того, какие у грозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Но для того чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организацию. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и какие слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Таким образом, анализ среды, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация.

Метод SWOT:

Применяемый для анализа среды метод СВОТ- сила, слабость, возможности и угрозы - является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды- Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология СВОТ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Томпсон и Стрикланд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде.

Сильные стороны:

- выдающаяся компетентность;

- адекватные финансовые ресурсы;

- высокая квалификация;

- хорошая репутация у покупателей;

- известный лидер рынка;

- изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации;

- возможность получения экономии от роста объема производства;

- защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления;

- подходящая технология;

- преимущества в области издержек;

- преимущества в области конкуренции;

- наличие инновационных способностей и возможности их реализации;

- проверенный временем менеджмент слабые стороны:

- нет ясных стратегических направлений;

- ухудшающаяся конкурентная позиция;

- устаревшее оборудование;

- более низкая прибыльность потому, что;

- недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;

- отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности;

- плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;

мучение с внутренними производственными проблемами;

- уязвимость по отношению к конкурентному давлению;

- отставание в области исследований и разработок;

- очень узкая производственная линия;

- слабое представление о рынке;

- конкурентные недостатки;

- ниже среднего маркетинговые способности;

- неспособность финансировать необходимые изменения стратегии,

Возможности:

- выход на новые рынки или сегменты рынка;

- расширение производственной линии;

- увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;

- добавление сопутствующих продуктов;

- вертикальная интеграция;

- возможность перейти в группу с лучшей стратегией;

- самодовольство среди конкурирующих фирм;

- ускорение роста рынка.

Угрозы:

- возможность появления новых конкурентов;

- рост продаж замещающего продукта;

- замедление роста рынка;

- неблагоприятная политика правительства;

- возрастающее конкурентное давление;

- возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;

- изменение потребностей и вкуса покупателей;

- неблагоприятные демографические изменения, Организация может дополнить каждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится.

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица СВОТ.

Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявление возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность, Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

Анализ среды - это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная средь4 организация не сможет существовать. Однако она не плывет в окружении как лодка, не имеющая руля, весел или паруса. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям. Поэтому в структуре процесса стратегического управления вслед за анализом среды следует установление миссии организации и ее целей.

Корпоративная культура: понятие и структурные элементы:

Задача организационной (корпоративной) культуры - создание в организации команды, формирование единого комплексного стиля в действиях всех ее сотрудников.

Корпоративная культура - понятие многогранное, включающее в себя четыре основных структурных элемента: видение (философию) организации, систему господствующих ценностей, нормы и правила поведения и, наконец, процедуры и поведенческие ритуалы, принятые в данной организации.

Философия организации:

Видение (философия) организации объясняет причину ее существования, общественный статус, характер взаимоотношений с внешней средой и сотрудниками. Видение является хорошим средством мотивации работников, особенно в крупных децентрализованных организациях, оно помогает объединять деятельность работников в одном направлении. В видении не подчеркивается желание коммерческих организаций получить прибыль, оно объединяет индивидуальные идеалы всех участников организации в единый эталон ценностей. Кроме того, видение создает чувство перспективы в деятельности организации, обеспечивает преемственность следующих друг за другом целей.

Любая цель ограничивает рамки действий организации своим выполнением, у видения же нет финишной черты, оно создает импульс для постоянного прогресса.

Каким должно быть видение конкретной организации? Сегодня специалисты рекомендуют учитывать следующих его особенности.

Видение обязано вдохновлять. Оно должно быть захватывающим и рисовать картину того, к чему действительно стоим стремиться. Видение должно содержать в себе элемент вызова (внешним обстоятельствам, конкурентам, себе).

Видение должно быть простым - как воспоминание или изображение, - и поддаваться описанию с помощью нескольких предложений.

Видение должно быть искренним. Люди легко распознают фальшь, неискреннее видение сложно донести до других сотрудников. Хотя видение демонстрирует скорее некую идеальную организацию, тем не менее, оно должно быть реалистичным и заслуживающим доверия. Этого можно достичь, указав пути движения и, значит, возможности достижения видения. Сотрудники должны найти свое место в видении - четко представлять свой собственный вклад в его реализацию.

Важнейшая цель видения заключается в том, чтобы придать смысл труду и, следовательно, мотивировать работников организации. Вместе с тем видение - это наименее четкий ориентир в деятельности по сравнению с иными, количественно заданными целями (размером прибыли, товарооборотом и т.п.)

Система господствующих ценностей:

Вторым структурным элементом организационной культуры выступает совокупность господствующих ценностей, которыми руководствуется менеджмент и большинство сотрудников при принятии управленческих решений. Выражением видения, а также базисных ценностей организации обычно выступает организационное кредо (конечно, если менеджмент специально позаботился о его формулировке). Например, кредо корпорации -IBM- сводится к трем принципам:

1. Личность заслуживает уважения.

2. Покупателю - самое лучшее обслуживание.

3. Непрерывно стремиться к совершенству и наивысшим показателям.

Нормы и правила поведения:

Третий структурный элемент организационной культуры - нормы и правила поведения, которых придерживается организация во взаимоотношениях с сотрудниками и внешним окружением.

Интересно заметить, что нормы и правила поведения, принятые в организации, в ряде случаев ориентируют сотрудников на выполнение требований более жестких, чем это предусмотрено государственными законами, отдавая приоритет именно внутриорганизационным требованиям. Так, в частности, в Правилах деловой этики для сотрудников компании -Procter&Gamble-, которые действуют во всех странах, имеющих ее филиалы, сказано, что эти правила в некоторых отношениях выходят за рамки требований законов и отраслевой практики.

Например, в Правилах зафиксировано, что -Procter&Gamble- традиционно стремится к созданию на всех своих предприятиях экологически чистой рабочей среды, обеспечивая строгое соблюдение законов независимо от того, как их выполнение контролируется местными органами.

При отсутствии надлежащих законодательных норм или в случаях, когда защита окружающей среды должна осуществляться в порядке, не регламентированном законом, наши предприятия должны принимать меры для обеспечения безопасности своей производственной деятельности для соседних предприятий и районов, а также для окружающей среды.

Аналогичным образом ставится вопрос в разделе Правил, посвященном подкупу в коммерческих отношениях. Тезис о том, что выплата каких-либо сумм или дача взяток лицам, находящимся на службе у заказчиков либо поставщиков компании, а равно получение взяток или принятие денежных сумм сотрудниками «Procter&Gamble» влекут за собой строгие дисциплинарные меры в отношении виновного со стороны компании-, дополняется еще одним:

Даже в тех странах, где подобные действия с формальной точки зрения могут и не считаться противоправными, компания их категорически запрещает.

Наряду с содержательной стороной корпоративного поведения существует и формальная, например, особенности внешнего облика работников. Так, в банковской группе «СБС-Агро» (Российская Федерация) были выпущены. Единые требования к культуре внешнего вида сотрудников, где в категоричной форме описывался обязательный, по мнению руководства, внешний вид служащих банка. В документе даны как общие требования к стилю одежды, так и детальные рекомендации вплоть до описания предпочтительных цветовых элементов. Выполнение этих требований (несмотря на их некоторую спорность) укрепляет в сознании сотрудников и клиентов связь между индивидуальным имиджем конкретного банка и общим стереотипом организаций такого рода - солидность, строгость обстановки и исключительная формальность внутренних отношений.

Точно так же, несмотря на свою кажущуюся противоположность предыдущему примеру, приемлемы и логичны требования к одежде персонала предприятий компании “McDonald's”: спортивного типа брюки, юбки и рубашки, фирменные кепки и т.д. Просто в данном случае, причем вновь с полном соответствии с общей философией организации, решаются совсем другие задачи - демонстрация демократичности, непринужденности, создания атмосферы быстроты и свежести. Кстати, кредо компании “McDonald's”, в форме лозунга (девиза) выражающее ее господствующие ценности, звучит так: Чистота, качество, сервис, быстрота.

Нормы и правила поведения, затрагивающие в том числе и внешний облик сотрудников, находятся в данном случае в полной гармонии с базисными ценностями и видением (философией) организации, что способствует формированию единой, логически не противоречивой корпоративной культуры.

Процедуры и поведенческие ритуалы:

И последний элемент организационной культуры - это процедуры и поведенческие ритуалы, которые связаны с приемом на работу и увольнением, продвижением по службе, технологиями обмена служебной информацией, поощрением, объявлением взысканий, проведением определенных церемоний.

Это означает, что в организации установлены определенные традиции в обращении к руководству (например, периодически проводится День открытых дверей, когда без всякой предварительной договоренности любой сотрудник организации может обратиться к высшему должностному лицу), проведения определенных праздников, внимания к личным событиям работников (юбилеи, свадьбы) и т.п.

Таким образом, организационная культура есть совокупность господствующих в организации ценностных установок, норм и правил поведения, традиций и образа мышления, определяющих смысл и характер поведения сотрудников организации, независимо от их реального служебного положения.

Организационная культура представляет собой весьма действенный элемент управления, и в организациях, где она развита, может заменить собой традиционное иерархическое управление.

Так, организационная культура производит объединение членов организации на основе определенного набора ценностей для совместной деятельности по достижению общих целей. Организационная культура обеспечивает, с одной стороны, взаимное приспособление работников к организации и организации к работникам, а с другой - приспособление организации к ее внешней среде.

Посредством выработанных принципов деятельности и неформальных правил организационная культура указывает на желательное поведение сотрудников внутри организации и самой организации во внешней среде, создает общую шкалу для оценки результатов деятельности персонала.

Через принятую в организации систему поощрения организационная культура стимулирует сотрудников к наиболее эффективной деятельности.

В итоге выбор стратегии организации во многом определяется спецификой, существующей в организации культуры. В этой связи устойчивость организационной культуры может свидетельствовать о ее соответствии стратегии, а изменения - о наличии определенного противоречия.

Выбор стратегии организации во многом определяется спецификой, существующей в организации культуры. В этой связи устойчивость организационной культуры может свидетельствовать о ее соответствии стратегии, а изменения - о наличии определенного противоречия.

Тема 6: Глобальные стратегии

Стратегия минимизации издержек:

Факторы, благоприятствующие применению стратегии минимизации издержек, являющиеся следствием источников минимизации затрат следующие:

- отрасль производит достаточно стандартизированный товар и возможности дифференциации ограничены;

- спрос эластичен по цене; вероятность переключения потребителей продукции на другую продукцию велика.

Рассмотрим преимущества стратегии минимизации затрат с позиции модели пяти сил конкуренции. По отношению к прямым отраслевым конкурентам компания, имеющая минимальные издержки, при прочих равных условиях имеет более высокую рентабельность продаж. В том случае, если такая компания не занимает в отрасли максимальную рыночную долю, у нее есть шансы завоевать ее за счет большей рентабельности. По отношению к покупателям такая компания также имеет сильные позиции, т.к. никто кроме нее на рынке не может предложить более низкие цены в долгосрочном периоде.

В отношении поставщиков варианты минимизирования затрат различны. С одной стороны, в отдельных случаях минимальные издержки могут в значительной мере достигаться за счет благоприятных отношений с поставщиками. С другой стороны, компания может сильно зависеть от своих поставщиков, и последние осознают, что в значительной мере определяют успех выбранной компанией стратегии минимизации затрат. Однако, если доля компании значительно превосходит таковую конкурирующих компаний, можно поставщикам до определенной степени выставлять свои условия.

По отношению к потенциальным конкурентам такая компания имеет сильные позиции в силу своего положения, но они могут быть ослаблены, если конкуренты войдут в отрасль с новыми, более эффективными технологиями.

По отношению к товарам - субститутам статус компании с минимальными издержками не дает сильно выраженных преимуществ, за исключением случаев, когда конкурентоспособность товаров-заменителей сравнима с таковой продукции компании.

Компании, сделавшей ставку на стратегию минимизации издержек необходимо тщательно отслеживать изменения в отраслевых технологиях, предпочтениях потребителей и быть готовой в приемлемый срок осуществить необходимую модернизацию или даже полную замену производственных мощностей, или внести необходимые коррективы в номенклатуру производимой продукции.

Наиболее уязвимы организации, сделавшие ставку на стратегию минимизации издержек к величине загрузки мощностей. Оптимальной считается загрузка 95% от максимальной. При большей загрузке непропорционально возрастает темп износа оборудования, при меньшей - резко возрастает себестоимость продукции, обусловленная фактическим бездействием части капитала, вложенного в это оборудование, и возрастанием доли удельных постоянных эксплуатационных издержек.

Недостатки, присущие стратегии минимизации издержек, могут быть частично или полностью устранены путем повышения гибкости производства. Основным слабым местом стратегии минимизации издержек является ее относительное противоречие со стратегией дифференциации, предполагающей производство множества модификаций продукции, поскольку наиболее полно достоинства производственного эффекта масштаба достигаются при достаточно значительных объемах производства. Это значит, что при наличии у производителя сильно диверсифицированной продуктовой линии, он не всегда сможет достичь минимальных удельных затрат. Данное противоречие частично нивелируется при применении гибкого производства, предполагающего, во-первых, низкие затраты на перестройку и переналадку производственных мощностей при производстве различных модификаций продукции, во-вторых, достижение максимального проявления производственного эффекта масштаба при относительно небольших объемах производства.

Стратегия дифференциации основана на производстве обширной номенклатуры товаров одного функционального назначения и позволяет предприятию (фирме) обслуживать большее число потребителей с различными потребностями.

Потребительская ценность товара для потребителя определяется субъективно оцениваемым соотношением между степенью его важности для потребителя и ценой. Под важностью подразумевается функция ряда аргументов: технических, эксплуатационных, эстетических и других параметров, характеризующих товар. Клиент совершает желаемое действие-покупку товара (работы, услуги) тогда, когда оцениваемая им потребительская ценность товара превышает его рыночную цену.

Пусть товар характеризуется рядом параметров. Его потребительская ценность может быть вычислена как сумма произведений параметров на весовые коэффициенты. Понятно, что весовые коэффициенты потребитель расставляет с некоторой степенью субъективности, поэтому для параметров одного и того же товара различные потребители поставят различные весовые коэффициенты. Из этого следует, что, производя товар различных модификаций, предприятие увеличивает вероятность того, что для большего круга потенциальных потребителей товар окажется достаточно привлекательным.

Дифференциация может быть двух видов. Первый - горизонтальная, при которой цена остается приблизительно одинаковой, и средний уровень доходов потребителей одинаков. Например, зубные щетки могут иметь одни и те же функциональные характеристики, кроме цвета. В этом случае, при сохранении цены объем продаж окажется большим по сравнению с ситуацией, когда все щетки имели бы один цвет.

Второй вид дифференциации - вертикальная, при которой и цены, и средний уровень дохода потребителей различен (ориентация на несколько групп потребителей с различным уровнем дохода). Например, можно купить недорогие механические часы, а можно дорогие, престижные, но все же производимые одной и той же компанией. Такая дифференциация позволяет предприятию получать доступ к различным сегментам клиентов, что увеличивает объем реализации.

Чем более дифференцирована продуктовая линия предприятия (т.е. чем больше модификаций товара оно производит), тем больший объем продукции предприятие может реализовать, но, с другой стороны, тем выше удельная себестоимость продукции. Таким образом, стратегия дифференциации до определенной степени вступает в противоречие со стратегией минимизации издержек, т.к. при производстве малых партий большого числа видов продукции не всегда могут быть использованы все достоинства эффекта масштаба (эффект масштаба заключается в снижении себестоимости каждой новой единицы продукции с увеличением объемов производства).

Применение стратегии дифференциации дает более высокие шансы на успех в тех случаях, когда спрос не эластичен по цене (преобладание неценовой конкуренции), и отраслевой рынок имеет сложную структуру.

Основные проблемы, возникающие при реализации стратегии дифференциации: высокие затраты на имиджевую рекламную деятельность; появление товаров-имитаторов; усиление ценового аспекта в конкуренции.

Стратегия фокусирования предполагает обслуживание относительно узкого сегмента потребителей, характеризующегося особыми потребностями. Наиболее успешно данная стратегия может быть реализована при следующих условиях:

- существуют достаточно большие группы потребителей, чьи потребности в товаре с заданным функциональным назначением значительно отличаются от среднестатистических;

- существуют относительно небольшие группы клиентов, имеющих нестандартные потребности, и потребности данных групп потребителей не удовлетворены в должной мере до настоящего времени;

- ресурсы предприятия невелики и не позволяют обслуживать большие группы потребителей с относительно стандартизированными потребностями.

При реализации данной стратегии могут возникать сложности:

- исчезновение различий в значимых для потребителей параметрах товаров для целевого сегмента и общего рынка;

- падение цен на стандартизированную продукцию и возрастание вероятности переключения потребителей целевого сегмента на общий рынок;

- усиление среди предприятий, действующих на рынке тенденций дифференциации, что повышает вероятность переключения потребителей продукции предприятия на продукцию конкурентов.

Стратегия инноваций предполагает приобретение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров (услуг), технологий или удовлетворения существующих осознанных или неосознанных потребностей новым способом.

Предприятия, выбравшие данную стратегию стремятся сформировать конкурентное преимущество за счет осуществления радикальных инноваций в различных сферах. Предприятие, осуществившее радикальную инновацию получает возможность создания сверхприбыли вследствие скачка рентабельности продаж или за счет создания нового сегмента потребителей. Альтернативой является продажа новой технологии другим заинтересованным организациям.

Деятельность по созданию и внедрению инноваций характеризуется, с одной стороны, высоким уровнем риска, с другой - высоким уровнем прибыльности, в среднем более чем в три раза превышающим среднюю прибыльность инвестиций в экономически развитых странах.

Вложения в инновационные компании осуществляются в виде венчурного инвестирования, идея которого заключается в том, что риск, распределяющийся между различными проектами, находящимися в инвестиционном портфеле венчурного инвестора, полностью покрывается сверхвысокими доходами от инноваций. Акции инновационных компаний, созданных на базе венчурного капитала могут возрастать в стоимости в несколько десятков раз за год.

Основным способом снижения риска венчурного инвестирования является поэтапное финансирование по результатам предшествующих этапов.

При этом, как правило, каждое последующее вложение больше предыдущего. Государственная поддержка инновационного бизнеса приняла форму технологических парков, впервые появившихся в США и представляющих собой инфраструктуру, включающую необходимое оборудование, лаборатории, помещения, источники специализированной информации, предоставляемые на льготных условиях инновационным организациям.

Одной из наибольших проблем инновационных фирм, достигших успеху в создании радикальной технологии или продукта, является проблема «выживания».

Так, из сотен малых инновационных фирм в США в сфере электроники и компьютерной техники лишь несколько десятков добились существенных результатов, и лишь компания Apple смогла развиться в организацию международного уровня.

Примечательно, что не менее 70% исследований проводится в лабораториях крупных инновационных организаций, но наиболее радикальные инновации совершаются предпринимателями - инноваторами в малых фирмах, чему существует несколько пояснений.

Во-первых, у предпринимателя существует мощная внутренняя мотивация, ибо у него имеются лишь две альтернативы - победить или проиграть.

Во-вторых, предприниматель автономен и не подвержен влиянию сформировавшейся культуры крупной компании, пребывая за рамками также бюрократических процедур, что максимально способствует инновационной работе.

В-третьих, малая фирма может позволить себе большие риски, т.к. она не обременена, как правило, заботами об акционерах, в отличие от крупных компаний, которые не могут допускать рисков выше -разумного- уровня.

Данная стратегия предполагает достижение успеха посредством быстрого реагирования на изменения во внешней среде предприятия.

Например, для того, чтобы выпускаемую продукция сделать соответствующей современным потребностям рынка, необходимо время. Предприятие, выбравшее данную стратегию направит все усилия на то, чтобы осуществить такую адаптацию в максимально краткие сроки. Если это удастся сделать быстрее конкурентов, предоставляется возможность получения дополнительной прибыли в связи с временным отсутствием у конкурентов нового/модифицированного товара (услуги).

Данная стратегия является «любимой» у организаций-имитаторов, осуществляющих подделку марочной (брендовой) продукции всемирно известных производителей.

Тема 7: Корпоративные (портфельные) стратегии

Стратегия диверсификации предполагает включение в портфель сфер бизнеса организации новых сфер бизнеса посредством:

- приобретения организаций;

- создания организаций «с нуля»;

- создания совместных организаций.

Следствием диверсификации в рамках портфеля сфер бизнеса может являться синергетический эффект (получение одной корпорацией дополнительной стоимости в результате покупки другой корпорации), может проявляться в снижении интегральных корпоративных издержек и возникать за счет многофункционального использования ресурсов.

В экономике синергетический эффект называют правилом -2+2=5-. В случае отсутствия синергии диверсификация производства признается неудовлетворительной.

Выделяют 4 основных типа синергетического эффекта диверсификации:

- увеличение доходов;

- снижение расходов;

- уменьшение налогов;

- снижение затрат на основные средства.

Стратегия диверсификации может быть двух видов: связанная и несвязанная.

Стратегия связанной диверсификации предполагает наличие существенных стратегических соответствий между сферами бизнеса в портфеле сфер бизнеса.

Стратегические соответствия (СС) представляют собой сходные статьи затрат в структурах затрат различных организаций, принадлежащих одному портфелю сфер бизнеса, которые могут трансформироваться друг в друга. Выделяют следующие СС:

- маркетинговые (единый клиент; единые географические территории, каналы сбыта, рекламные усилия, поставщики; сходные торговые марки, сходный послепродажный сервис);

- производственные (единые производственные мощности; сходные технологии, сходные НИОКР);

- управленческие (единые системы управления и обучения, единый тип менеджмента).

Пример маркетингового СС. Стоимость создания торговой марки всегда составляет значительную долю в нематериальных активах организации. Так, стоимость торговых марок компаний Кока-Кола и Мальборо оценивается более чем в 69,6 и 24,2 $млрд. соответственно. Если организация располагает признанной торговой маркой, она может использовать ее для продвижения нового товара, и в любом случае она затратит на продвижение значительно меньшие ресурсы по сравнению с другой организацией, не имеющей подходящей торговой марки и приступившей к продвижению аналогичной продукции при прочих равных условиях.

Связанно-диверсифицированные организации называются концернами. Например, компания Gillette имеет в своем портфеле следующие сферы бизнеса: зубные пасты и зубные щетки, в т.ч. электрические; лезвия и бритвы; кофеварки, будильники и т.п. Компания Johnson and Johnson имеет следующие сферы бизнеса: гигиенические и парфюмерные продукты для детей; лекарства; стоматологическое оборудование; ветеринарные препараты; предметы женской гигиены; бандажные и перевязочные материалы и т.п.

Организации могут иметь множество сфер бизнеса, при этом между одними существуют СС, между другими - отсутствуют. Для внесения ясности в вопрос классификации корпораций существует понятие -преобладающего типа диверсификации на данном стратегическом уровне-, под которым подразумевается преобладающий тип диверсификации на уровне анализируемых подсистем одного порядка в организации.

Организации, осуществляющие несвязанную диверсификацию называются конгломератами. Сферы бизнеса, находящиеся в их портфеле имеют между собой слабые стратегические соответствия.

Основное преимущество стратегии несвязанной диверсификации базируется на снижении риска для организации в целом. Снижение риска связано с тем фактом, что различные отрасли могут находиться на различных фазах отраслевых жизненных циклов, и спады в одних компенсируются подъемами в других (при условии отсутствия общеэкономического спада в стране).

Доходность конгломерата в целом в значительной степени зависит от способности управленческого ядра предвидеть перспективы отраслевых конъюнктур и умения выгодно распоряжаться компонентами портфеля сфер бизнеса конгломерата.

Примеры несвязанно-диверсифированных компаний США: Union Pacific Corp. (железнодорожные и сухопутные перевозки; добыча нефти и газа и нефтепереработка; СВЧ-оборудование; недвижимость и др.), Westinghouse Electric Corp. (энергораспределительное оборудование; недвижимость; коммерческое теле- и радиовещание; транспортеры; офисная мебель; электроника для нужд обороны и др.). В некоторых случаях изменения во внешней среде или внутренние перемены могут приводить к тому, что ранее привлекательная сфера бизнеса перестает приносить требуемую прибыль, и единственно правильным решением становится прекращение ее деятельности в рамках портфеля. Здесь возникают несколько возможностей: первая - продать более непривлекательную организацию, вторая - ликвидировать ее, третья - дождаться банкротства.

При рассмотрении первой альтернативы следует попытаться найти организацию, для которой данная сфера бизнеса может представлять интерес, т. е. организацию, с которой данная сфера бизнеса имеет наибольшие СС.

При рассмотрении возможности реализации стратегии ликвидации, предполагающей закрытие организаций распродажу ее активов, следует иметь в виду, что стоимость распродаваемых по отдельности активов может оказаться значительно ниже стоимости цельной организации. Это объясняется, например, тем фактом, что при ликвидации теряются нематериальные активы, составляющие в некоторых случаях «львиную» долю интегральных активов организации. В тех случаях, когда отсутствует надежда на выживание организации, а покупатель не найден, оперативная ликвидация с финансовой точки зрения более оправдана по сравнению с банкротством, при котором может пострадать имидж всего портфеля сфер бизнеса. Как правило, основным мотивом реализации стратегии изменения курса и реструктуризации является желание управленческого ядра корпорации улучшить эффективность функционирования портфеля в целом или же сохранить его существование.

Подход к реализации стратегии изменения курса зависит от причин неудовлетворительного функционирования портфеля, или глубины кризиса, вызванного, например, высокими издержками в отдельных элементах портфеля сфер бизнеса; нахождением слишком большого числа сфер бизнеса в непривлекательных отраслях; слабостью корпоративного менеджмента и т.д. В зависимости от причин могут иметь место следующие подходы:

- концентрирование на восстановлении прибыльности в убыточных сферах бизнеса;

- реализация стратегии -снятия урожая- в слабых сферах и направление высвобождаемых ресурсов в благополучные сферы;

- введение режима экономии во всех сферах;

- ревизия портфеля посредством продажи слабых сфер и замены их вновь приобретенными сферами, расположенными в более привлекательных отраслях;

- смена отдельных менеджеров корпоративного уровня;

- проведение мероприятий по повышению прибыльности во всех сферах бизнеса.

Стратегия реструктуризации предполагает осуществление радикальных изменений в портфеле, т.е. устранение одних сфер из портфеля и включение других посредством покупки, продажи сфер бизнеса и вхождения в новые отрасли. К данной стратегии прибегают в случаях, когда:

- диагностика текущей стратегии показывает, что у корпорации отсутствуют хорошие долгосрочные перспективы из-за наличия в портфеле значительного количества медленно развивающихся, угасающих и неконкурентоспособных сфер бизнеса;

- совет директоров решает изменить направление развития портфеля сфер бизнеса;

- появились новые технологии, продукты, и нужна полная реструктуризация портфеля с целью занятия позиции в новой перспективной отрасли;

- имеется необходимость совершения крупной и выгодной покупки сферы бизнеса за счет продажи нескольких, находящихся в портфеле;

- основные сферы бизнеса в портфеле теряют привлекательность, что порождает необходимость изменений в портфеле для обеспечения приемлемых долгосрочных перспектив его развития.

Стратегия международной диверсификации предполагает функционирование диверсифицированного портфеля на множестве национальных рынков. Широкое распространение данная стратегия получила в середине 80-х гг. 20 ст., когда стало ясно, что диверсифицированные международные компании имеют преимущество перед обычными международными компаниями. С этого времени связанная диверсификация, базирующаяся в основном на технологическом и брендовом СС, стала важнейшим источником конкурентных преимуществ для международных компаний. Такие компании могут занимать значительные рыночные доли в других странах за счет продажи товаров в течение определенного промежутка времени по ценам ниже себестоимости, покрывая разницу за счет прибылей, получаемых на уже занятых рынках. Их национальные конкуренты не могут себе этого позволить, и теряют рыночные доли.

Стратегия международной диверсификации может предполагать реализацию стратегии глобализации, т.е. продвижения на всех рынках исключительно стандартизированных товаров и услуг. Например, компания МсDonald's осуществляет стратегию глобализации, продвигая во всех странах исключительно стандартизированные услуги. Основное достоинство этой стратегии - снижение затрат на продвижение за счет создания имиджа организации, чьи товары и/или услуги одинаково хороши во всем мире. Один из путей реализации стратегий глобализации - франчайзинговая схема.

О франчайзинге часто говорят, что это - великолепный способ расширить бизнес для компаний, уже добиваются успеха, и наилучшая возможность организовать очень надежное собственное дело дня частных предпринимателей. Во многих странах франчайзинг переживает настоящий бум. Например, в США существует более 1,5 тыс. франчайзинговых систем по 75 видам деятельности, около 75 тыс. франчайзинговых точек, на одного франчайзора приходится в среднем 230 франчайзи. Годовой объём продаж по системе франчайзинга достигает в Соединенных Штатах 1 трлн.$, при этом 40% предприятий розничной торговли являются франчайзинговыми. В Западной Европе это показатель приближается к 30%. Некоторые эксперты называют франчайзинг гарантированной американской мечтой. Может, через некоторое время он станет и гарантированной украинской мечтой?

Термин Франчайзинг в переводе с английского - право, льгота или привилегия (так называли право сбора налогов в др. Англии).

Сегодня франчайзинг - популярная на Западе стратегия развития бизнеса.

ФРАНЧАЙЗИНГ - это такая форма сотрудничества между независимыми компаниями, при которой одна из сторон (ФРАНЧАЙЗОР), имеющая успешную технологию ведения бизнеса, известную торговую марку, фирменный стиль, ноу-хау, торговые и/или производственные секреты, знания, опыт, репутацию и прочие достижения, разрешает использовать их другим компаниям (ФРАНЧАЙЗИ) за вознаграждение.

Другими словами, ФРАНЧАЙЗОР сам предлагает уже испытанную на практике и доказавшую свою эффективность бизнес-концепцию. Предприниматели, которые хотят повторить подобный успех, могут купить комплекс прав на организацию данного бизнеса (ФРАНШИЗУ) и развивать его согласно условиям франчайзингового договора.

Чтобы войти в бизнес и получить лицензию на использование торговой марки и других объектов интеллектуальной собственности франчайзора, франчейзи выплачивает ему первоначальный взнос, а затем делает ежемесячные отчисления (роялти, сервисную плату) за своего рода «аренду» товарного знака, ноу-хау, технологий,, а также за предоставляемые франчайзором поддержку, обучение и консалтинг. Помимо этого все франчайзи вносят платежи в общий рекламный бюджет.

Франчайзи сам несет расходы на создание бизнеса. Зато очень часто франчайзор предоставляет ему значительные скидки на важные поставки. Это позволяет сэкономить и открыть дело с меньшими затратами.

Договоры франчайзинга носят долгосрочный характер обычно они заключаются на 5-10 лет и более.

ПРЕИМУЩЕСТВА ДЛЯ ФРАНЧАЙЗОРА:

Зачем франчайзору продавать права на свой бизнес и в какой-то мере утрачивать контроль над ним?

Ответ прост - дополнительные преимущества.

1. франчайзинг позволяет франчайзору быстро расширяться на новых рынках и укреплять свою репутацию на существующих.

...