2. выплаты франчайзи - дополнительный источник дохода.

3. тиражируя бизнес по франчайзингу, франчайзор снижает свои риски, поскольку его собственный капитал участвует в деле с минимальной степенью риска.

4. с появлением новых франчайзи потребитель все больше узнает о продукте и услугах компании, широкая известность среди потребителей увеличивает продажи и прибыль каждого предприятия франчайзинговой системы.

ПРЕИМУЩЕСТВА ДЛЯ ФРАНЧАИЗИ:

Франчайзинг для франчайзи это уникальная возможность открыть собственный бизнес, причем такой, который зарекомендовал себя на практике и всесторонне опробован.

1. профессиональная поддержка франчайзора (управленческие и маркетинговые услуги, обучение персонала, повышение квалификации).

2. использование ТМ франчайзора и, одновременно его репутацию.

3. по условиям франчайзингового договора франчайзор определяет своему франчайзи территориальные границы ведения бизнеса.

НЕДОСТАТКИ ДЛЯ ФРАНЧАЙЗОРА:

1. франчайзинговый договор предусматривает ряд положений, защищающих франчайзи, в частности, невозможность расторгнуть контракт. Если какой либо из франчайзи ведет свой бизнес плохо, то это бросает тень на всю франчайзинговую сеть. Избежать риска для имиджа компании можно только при помощи жесткого контроля стандартов во всей франчайзинговой системе. Важно сплотить участников франчайзинговой системы и сделать из них команду единомышленников.

2. проходя обучение по программе франчайзора, франчайзи получает доступ к секретам, являющимся основой успеха всего бизнеса. И хотя разглашение информации строго запрещено и обговорено в договоре, все равно это происходит.

3. успешно работающий франсчайзи может выйти из франчайзинговой системы и, возможно открыть аналогичный бизнес - прямого конкурента.

Как защитить свои секреты?

Чтобы избежать перечисленных трудностей франчейзор должен тщательно отбирать будущих франчайзи. А затем после организации нового франшизного предприятия - постоянно общаться с франчайзи; наблюдая за тем, как идут его дела.

Существует три стадии развития отношений между франчайзором и франчайзи «детская» фаза, - благоприятная для франчайзора. В это время франчайзи находится в полной зависимости от своего наставника, остро нуждается в его технической поддержки, опыте, советах, добрых словах и подбадривание. Франчайзи, который знает о новом бизнесе мало, быстро обучается, буквально ловит информацию на лету.

Через 1,5-2 года франчайзи осваивает новый бизнес и вступает в «подростковую» фазу. Он ставит под сомнения ценность франчайзора, начинает думать, что может и вовсе обойтись без поддержки франчайзора. Эта фаза самая сложная во взаимоотношениях между сторонами. Если одна из сторон допускает ошибки, они чаще всего приводят к разрыву отношений. Чтобы избежать этого, франчайзор должен продемонстрировать, что он способен на деле вносить свой вклад в растущий успех франчайзи.

Если подростковую фазу удается пройти успешно, у франчази появляется уважение к франчайзору. Он начинает осознавать, что его успех невозможен без всей франчайзинговой системы. Франчайзор к франчайзи постепенно достигают «взрослой» фазы развития, когда они могут работать и приносить друг другу прибыль.

Все тонкости взаимоотношений и работы между франчайзором и франчайзи необходимо описать во франчайзинговом договоре.

НЕДОСТАТКИ ДЛЯ ФРАНЧАЙЗИ:

Дело в том, что франчайзинговая система ограничивает инициативу франчайзи, поскольку он должен действовать в соответствии с правилами и положениями установленными франчайзором. Залог успеха франчайзинговой системы - в однообразие продукта/услуги во всех франшизных предприятиях.

Франчайзи жгут вносить свои предложения, но они не могут менять систему.

Другая: отрицательная сторона - слабая поддержка или не предоставление её вообще, со стороны франчайзора.

Бизнес франчайзи во многом зависит от финансовой прочности франчайзора Если тот объявит себя банкротом, франшиза может быть аннулирована.

ВИДЫ ФРАНЧАЙЗИНГА:

Различают основных три вида франчайзинга: производственный, товарный, бизнес-формат.

Суть производственного франчайзинга - в том, что франчайзи покупает у франчайзора технологии и сырьё дня изготовления определенного продукта Классический пример производство сладких напитков с использованием концентратов и технологий компании Coca-Cola.

При товарном франчайзинге франчайзором обычно является крупный производитель, который предоставляет право на продажу и сервисное обслуживание товаров соответствующей марки дилеру - франчайзи. При этом франчайзи работает под торговой маркой франчайзора. Товарный франчайзинг распространен в розничной торговле.

Франчайзинг бизнес-формата предполагает покупку лицензии на полную технологию организации и ведение бизнеса Этот вид франчайзинга, широко применяется в сферах быстрого питания, бытового обслуживания, отдельного бизнеса и т. д.

Рассмотрим более подробно франчайзинг бизнес-формат и товарный.

БИЗНЕС-ФОРМАТ:

Во франчайзинге бизнес-формата классическая идея о покупке лицензии на использование торговой марки и операционных технологий ведения бизнеса реализована в чистом виде.

Первоначальный взнос франчайзи покрывает расходы франчайзора, связанные с налаживанием бизнеса франчайзи (обучение, поставка оборудования, методические пособия и документация, консалтинг). В среднем величина первоначального взноса составляет 5-10% от объёма инвестиций, необходимых для запуска предприятия франчайзи. Величина отчислений на рекламу - 1,2-1,4% от объёма продаж. Прибыль от деятельности франчайзинговой системы франчайзор получает при условии создания большой сети франчайзи.

ТОВАРНЫЙ ФРАНЧАЙЗИНГ:

В отличие от франчайзинга бизнес-формата, товарный франчайзинг зачастую связан с отсутствием от рассмотренных ранее классических правил. Так, среда выплат, которые обязан делать франчайзи, может отсутствовать первоначальный взнос, а нередко даже роялти. Если так, то основной доход франчайзор получает от наценки на свои товары при продаже франчайзи. Понятно, что ставка делается не на размер наценки, а на объёмы реализации товаров через франчайзинговую сеть.

СИТУАЦИЯ В УКРАИНЕ:

Франчайзинг в Украине делает первые шаги. Существует довольно много факторов сдерживающих его развитие (законодательство, менталитет, ограниченный доступ к финансовым ресурсам и т.п.), но уже сейчас можно назвать ряд компаний, работающих в этой сфере.

В общественном питание это:

- Ростик'с,

- Швидько,

- Пицца Челентано,

- Картошшна Хата

А так же мн. др.

В розничной торговле:

-Span Ukraine,

-Арго Трейдинг,

-Laura Ashley,

- Торговый дом -Чай, Кофе,

- Украинская мебельная группа Венетто и др.

Пока, что преобладает покупка отечественными компаниями западной франшизы. Украинских же франчайзоров еще слишком мало, и их прирост незначителен.

Вследствие молодости украинского бизнеса многие отечественные компании еще не обладают авторитетной торговой маркой, отлаженными бизнес технологиями, уникальными стилем, имиджем и методами работы, позволяющими потребителям безошибочно отличить этот бизнес от аналогов. Иногда такие франчайзоры ничего кроме вывески и самых общих рекомендаций предложить не могут. Не удивительно, что ценность покупки подобной франшизы довольно сомнительна.

Тема 8: Функциональные стратегии. Оценка выполнения стратегии

Величины конкурентных преимуществ в процессе конкуренции изменяются. Если у фирмы А имеется конкурентное преимущество перед фирмой В, то фирма В вынуждена предпринять действия по повышению своего конкурентного преимущества, либо по его снижению у фирмы А. Конкурентное преимущество определенного вида, как правило, имеет свой жизненный цикл. Для продления его стадии зрелости организация вынуждена принимать определенные действия, которые могут носить либо упреждающий характер, либо реагирующий. Совокупность мероприятий по удержанию и приобретению конкурентных преимуществ упреждающего характера относят к категории наступательных стратегий. Оборонительными стратегиями называют мероприятия, носящие характер реакции.

Можно выделить несколько направлений реализации наступательной стратегии:

- наступление на сильные стороны конкурента;

- наступление на слабые стороны конкурента;

- многоплановое наступление;

- захват стратегических рубежей;

- -партизанские нападения;

- упреждающие действия.

Наступление на сильные стороны конкурента предполагает:

- возможность получения доли рынка путем достижения превосходства над сильными сторонами более слабых конкурентов;

- возможность свести к нулю конкурентные преимущества более сильных конкурентов (перехват доли рынка). Эти возможности могут быть реализованы различными способами, например, такими, как:

- снижение цен;

- использование сравнительной рекламы (в рамках действующего законодательства);

- наделение продукции качествами, которые важны для клиентуры конкурентов.

Однако адекватность тех или иных действий должна определяться запасом прочности организации.

Например, снижение цены на товар может иметь смысл лишь тогда, когда при сходных ценах рентабельность продаж конкурента ниже таковой у наступающей организации.

Наступление на слабые стороны конкурента может предполагать:

- развитие бизнеса в тех географических регионах, где конкурент обладает незначительной рыночной долей или прилагает меньше усилий по борьбе с конкурентами;

- работу с сегментами, которыми конкурент пренебрегает или плохо обслуживает;

- концентрацию усилий на тех продуктах, где аналоги конкурента имеют относительно невысокое качество;

- концентрацию усилий на рынке, где конкуренты не смогли или не успели прочно закрепиться;

- создание товаров, которые смогут заполнить -пробелы- в продуктовой линии конкурента и, вероятно, сформировать новый сегмент и закрепиться в нем. Практика показывает, что наступления на слабые стороны обычно оказываются более удачными по сравнению с наступлениями на сильные стороны.

Многоплановое наступление предполагает одновременное осуществление мероприятий в разных направлениях. К примеру, это могут быть такие одновременно предпринятые действия, как: снижение цены; увеличение рекламных затрат; улучшение условий для дистрибьюторов; запуск новых товаров; и т.д. Подобную стратегию могут себе позволить лишь достаточно мощные отраслевые организации.

Захват стратегических рубежей предполагает получение конкурентного преимущества в новом, еще не сформировавшемся, но перспективном сегменте, и принуждение конкурента к наверстыванию упущенного.

Идеология стратегии «партизанского нападения» - нанесение внезапных узконаправленных ударов по неукрепленным позициям конкурента. При ее реализации важен фактор внезапности. Однако организации не могут слишком часто использовать эту стратегию, так как по своей природе она не может создать долгосрочное конкурентное преимущество. Примеры «партизанского нападения»: выдвижение официальных обвинений конкурента в нарушении антимонопольного законодательства, патентного права, недобросовестной рекламе.

Упреждающие действия - мероприятия по созданию конкурентного преимущества, которые конкуренты не смогут или побоятся повторить. Пример: наращивание производственных мощностей сверх существующих на данный момент потребностей в надежде на рост спроса - мероприятие рискованное, но если спрос растет, как предполагалось, организация получает большие шансы резко увеличить свою рыночную долю. Организация может пойти на снижение рентабельности с целью привязать к себе долгосрочными контрактами лучших поставщиков и дистрибьюторов. В случае возрастания емкости рынка она имеет возможность получения конкурентных преимуществ за счет наличия достаточно мощной сбытовой сети и надежных поставщиков.

Если организация подверглась «нападению», она вынуждена прибегнуть к оборонительным стратегиям. Первый путь защиты:

- неуклонное укрепление конкурентной позиции;

- расширение продуктовой линии с целью ликвидации ниш для атакующих;

- запуск продуктов с параметрами, близкими к таковым у товаров конкурентов;

- поддержание низких цен на товары, которые максимально соответствуют товарам конкурентов;

- заключение с дистрибьюторами и дилерами эксклюзивных договоров;

- предоставление дилерам значительных скидок с целью снижения их заинтересованности в сотрудничестве с конкурентами;

- бесплатное или недорогое обучение персонала организаций-потребителей по эксплуатации и продвижению товара фирмы;

- мероприятия по повышению стоимости переключения потребителей на другие товары посредством: предоставления дополнительных скидок тем потребителям, которые могут использовать товары конкурентов; использование бесплатных образцов и купонов; распространение слухов о грядущем снижении цен на продукцию или появлении новых моделей, что будет способствовать снижению вероятности переключения потребителей на товары конкурентов;

- сокращение сроков поставки запасных частей потребителям;

- увеличение сроков гарантии;

- активное патентование перспективных технологий;

- участие в разработке и освоении новых технологий;

- минимизация числа поставщиков, работающих также и с конкурентами.

Второй путь защиты - четкое информирование конкурентов о намерении предпринять серьезные ответные меры в случае нападения. Цель - убедить потенциальных агрессоров не осуществлять нападения. На потенциальных агрессоров можно воздействовать, например, следующим образом:

- делать заявления на высшем уровне о намерении сохранить рыночную долю компании;

- делать заявления об имеющихся планах модернизации производственных мощностей с целью достойно отреагировать на прогнозируемый рост спроса;

- распускать слухи о запуске новых продуктов, прорывных технологий;

- делать публичные заявления о намерении держать конкурентоспособные цены;

- резко и сильно реагировать на действия слабых конкурентов с целью создания имиджа организации, которая сможет за себя постоять.

Любая организация является одновременно поставщиком и потребителем, т.к. интегрирована в систему трансформации сырья в конечные, доставленные потребителям товары и услуги.

Предположим, что по заданным критериям можно рассчитать «длину пути» между сырьем и доставленным потребителям товаром, а также - что определенная доля этого пути принадлежит организации. Стратегия, связанная с увеличением длины пути организации называется стратегией вертикальной интеграции.

Она предполагает движение назад, к сырью (обратная вертикальная интеграция), и движение вперед - к доставленному потребителям товару (прямая вертикальная интеграция). С точки зрения модели М. Портера, вертикальная интеграция - способ укрепления связи - организация - поддерживающие отрасли.

Рисунок - Графическая интерпретация понятия -вертикальная интеграция:

Примеры вертикальной интеграции.

Организация производит товар, закупая комплектующие. Осуществляя стратегию обратной вертикальной интеграции, она переходит к производству части комплектующих и, реализуя стратегию прямой вертикальной интеграции, занимается созданием собственной сбытовой сети. Организация, занимавшаяся добычей и продажей нефти, инициируя стратегию прямой вертикальной интеграции, приступает к переработке нефти и продаже бензина. Достоинство вертикальной интеграции - возможность расширить бизнес в связи со стабилизацией рыночной ситуации при невозможности увеличения рыночной доли (т.е. начать рост «в длину»).

Недостатки вертикальной интеграции:

- она требует инвестиций;

- она увеличивает риск для всей организации, так как при ее реализации организация вступает в новые сферы бизнеса;

- сильно вертикально-интегрированные фирмы бывают часто завязаны в единый технологический цикл, и при появлении прорывных технологий они имеют наибольшие трудности с перестройкой процесса;

- оптимальные объемы производства для различных этапов -пути- могут сильно различаться, что не позволит организации максимально использовать преимущества эффектов масштабов.

Текущее отраслевое лидерство определяется прежде всего величиной рыночной доли. Отраслевые лидеры, как правило, хорошо известны: IBM, McDonald's, Gillette, Xerox. Целью стратегий для лидирующих организаций является сохранение занимаемых позиций и, возможно, приобретение статуса доминантного лидера. Доминантный отраслевой лидер - организация, чья рыночная доля значительно превосходит рыночные доли прочих организаций, и вероятность ее значительного снижения минимальна.

Стратегии для лидеров:

Первая - стратегия нападения, базирующаяся на принципе «лучшая защита - нападение», или «есть только два вида движения: вперед и назад». Данная стратегия подразумевает позитивное отношение в организации к инновационной деятельности. Такие лидеры стремятся быть первыми при запуске новых технологий, новых товаров и т.д. В тех случаях, когда их рыночная доля не достигает критического, с точки зрения антимонопольного законодательства, значения, они стремятся развиваться быстрее рынка, тем самым увеличивая свою рыночную долю.

Вторая - стратегия укрепления и защиты, предполагающая создание таких условий, при которых конкурентам было бы сложно увеличивать рыночную долю за счет лидирующей компании. Стратегия может потребовать:

- увеличения входных барьеров для новичков посредством интенсификации рекламных усилий, улучшения качества обслуживания, увеличения затрат на НИОКР;

- вывода на рынок товаров под собственной торговой маркой, сходных с таковыми у конкурентов;

- изыскания путей увеличения стоимости переключения клиентов организации на товары конкурентов;

- расширения продуктовой линии с целью оккупации рыночных сегментов, которые могут занять конкуренты;

- поддержания высокой конкурентоспособности продукции;

- расширения производственного и маркетингового потенциала с опережением текущих рыночных потребностей с целью блокирования менее мощных конкурентов;

- осуществления значительных инвестиций в развитие технологий;

- осуществления патентования новых смежных технологий с недостаточно определенными перспективами;

- заключения эксклюзивных договоров с поставщиками и дистрибьюторами.

К данной стратегии наиболее часто прибегают организации, достигшие отраслевого доминирования и не желающие подвергаться риску попасть под действие антимонопольного законодательства, а также организации, которые стремятся получать максимальные прибыли именно сегодня в связи с тем, что долгосрочные перспективы отрасли либо не определены, либо недостаточно привлекательны, и масштабные инвестиции достаточно рискованны.

Третья - стратегия демонстрации силы, предполагающая создание имиджа организации, не прощающей попытки конкурентов изменить расстановку сил. При реализации данной стратегии организация делает намеки своим конкурентам, что в случае их агрессивных действий они будут наказаны. Такая организация оперативно реагирует на попытки конкурентов захватить часть ее рыночной доли посредством еще большего, чем у конкурентов снижения цены, еще большего усиления рекламных усилий, еще больших дилерских скидок и т. д.

Стратегии для организаций, следующих за лидером:

Такие организации могут быть разделены на две группы - агрессоры (не удовлетворены своим положением и всячески стремятся отвоевать у лидера и у других отраслевых организаций рыночные доли) и спокойные последователи (хотят сохранить имеющееся у них положение, будучи удовлетворенными получаемыми прибылями). Функциональные стратегии организаций, занимающих вторые места, в значительной степени определяется параметрами отрасли. В отраслях с ярко выраженными эффектами масштаба у них имеется лишь две возможности: увеличение рыночной доли либо уход из отрасли. Первая возможность может реализовываться через снижение издержек. В отраслях, где эффекты масштабов выражены не столь значительно, организации могут прибегать к целому ряду стратегий для создания и укрепления конкурентных преимуществ.

Первая - стратегия вакантной ниши, предполагающая захват достаточно емкой вакантной ниши, способной обеспечить требуемый объем реализации и перспективы роста, а также стратегически соответствующей целям организации.

Вторая - стратегия специализации, предполагающая работу с несколькими тщательно отобранными смежными сегментами.

Третья - стратегия выделяемых отличий, предполагающая создание исключительно качественного продукта, имеющего уникальные свойства.

Четвертая - стратегия спокойного следования, предполагающая работу в сегментах, где конкуренция слаба или отсутствует. При этой стратегии организации обычно реагируют, а не инициируют.

Пятая - стратегия роста посредством приобретений. Организации, ее реализующие, увеличивают свою рыночную долю посредством слияний и приобретений менее сильных конкурентов.

Шестая - стратегия отличительного имиджа, предполагающая создание и поддержание значительно отличающегося от конкурентов имиджа. Это может быть имидж организации с минимальными ценами, высочайшим качеством, наилучшим послепродажным обслуживанием, оригинальным дизайном товаров и т. д.

Стратегии для слабых организаций и организаций в кризисном состоянии:

У организаций, имеющих слабую позицию, имеется несколько стратегических альтернатив. Первая - оборонительная стратегия, применимая в тех случаях, когда организация имеет необходимые финансовые ресурсы. Она может базироваться на снижении себестоимости.

Вторая - стратегия агрессивной защиты, подразумевающая различные мероприятия по увеличению продаж, повышению прибыльности и укреплению конкурентной позиции, например, посредством резкого снижения цен, интенсификации рекламных усилий.

Третья - стратегия немедленного выхода из бизнеса посредством продажи или ликвидации.

Четвертая - стратегия снятия урожая, подразумевающая функционирование организации в особом режиме, находящемся между функционированием и выходом из бизнеса. При реализации данной стратегии организация переводит свою рыночную долю в финансовые ресурсы. При этом применяются стандартные процедуры: расходная часть бюджета уменьшается до предельно допустимого уровня, цены поднимаются, снижаются затраты на продвижение и сбыт, снижается качество товаров и послепродажного обслуживания, прекращаются инвестиции в оборудование, уменьшаются затраты на его профилактику, снижается уровень зарплаты сотрудников и т. д. Основная задача этих мероприятий - максимизировать в краткосрочном периоде получение финансовых ресурсов. стратегия управление предприятие

Применение стратегии снятия урожая целесообразно, когда:

- долгосрочные перспективы отрасли непривлекательны;

- восстанавливать деятельность слишком дорого или невыгодно;

- сохранять рыночную долю организации становится все сложнее и дороже;

- организация может использовать получаемые в результате реализации финансовые ресурсы в более перспективной для нее сфере;

- данная сфера бизнеса не является основной в портфеле;

- данная сфера бизнеса не имеет важных стратегических соответствий в портфеле.

Стратегии для организаций в кризисном состоянии см. в конспекте.

Подобно товару, отрасль проходит несколько стадий в процессе своего существования: молодость (зарождение), рост, замедление роста, зрелость и закат.

В таблице приведены характеристики этапов классического жизненного цикла отрасли (ЖЦО) и возможных стратегий.

Таблица - Характеристики стадий классического жизненного цикла отрасли и возможные стратегии:

Стадия ЖЦО	Характеристика стадии	Возможные стратегии
1. Зарождение	-Правила игры- не сформированы; точно не известны доминантная технология, параметры рынка и потребности клиентов, поставщики; отсутствуют отраслевые стандарты, отраслевые лидеры; будущее организации определяется в большей степени адекватностью выбора стратегии	Начало нового бизнеса посредством: 1) создания бизнеса -с нуля-, 2) создания совместного предприятия (в т.ч. слияния) 3) покупки организации
2. Рост	Происходит формирование отрасли; основной акцент в конкурентной борьбе - захват рыночной доли; основная сложность - планирование перспективных объемов производства и производственных мощностей, борьба за поставщиков	1) Концентрация усилий 2) Прямая и обратная вертикальная интеграция 3) Наступательные стратегии 4) Поглощения
2.1. Замедление роста	Отрасль сформировалась; определились лидеры, последователи и т.д.; акцент в конкурентной борьбе сместился на качество, сервис, цены; достигнута экономия на эффектах масштабов и освоений	1) Создание инновационных организаций
4. Зрелость	Снижается отраслевая прибыльность; конкуренция усиливается и приобретает новые формы, т.к. привлечение новых потребителей возможно только посредством переманивания их у конкурентов	1) Связанная диверсификация 2) Несвязанная диверсификация 3) Создание инновационных организаций 4) Также наступательные стратегии
5. Закат	Увеличивается конкурентная сила поставщиков; возрастает роль качества, сервиса, цены; вероятно, усиливается международная конкуренция, число слияний и перекупок организаций	1) Оборонительная стратегия 2) Стратегия агрессивной защиты 3) Немедленный выход посредством продажи или ликвидации 4) Стратегия снятия урожая

Фрагментарными отраслями в стратегическом управлении называют такие, для которых характерно:

- отсутствие единственного лидера;

- большое число относительно небольших конкурентов.

Примеры фрагментарных отраслей: пекарни, гостиницы, рестораны, аптеки, ателье, медицинские клиники, производство одежды, обуви и т. д.

Основные признаки фрагментарных отраслей:

- относительно низкие входные барьеры;

- разбросанность потребителей по регионам;

- высокая доля транспортных издержек в структуре затрат;

- относительно небольшое количество потребителей;

- местное региональное регулирование, делающее каждый географический район уникальным.

Во фрагментарных отраслях применимы следующие виды стратегий:

- разработка и использование стандартных услуг;

- увеличение потребительской стоимости посредством интеграции товаров и услуг;

- узкая продуктовая линия;

- обслуживание узкого круга клиентов;

- работа в рамках узкой географической территории.

Можно выделить несколько причин интернационализации бизнеса:

- стремление найти новые рынки сбыта;

- желание снизить себестоимость продукции;

- намерение осуществить вертикальную интеграцию.

На процесс интернационализации оказывают влияние различные факторы, например:

- различия в производственных затратах, определяемые различиями в ставках заработной платы, налогах, стоимости энергии, ресурсов и т. д.;

- колебания обменных курсов;

- государственное регулирование, определяемое различиями в тарифах, квотах, потолках цен, технических стандартах, сертификации, регулировании вывоза валюты;

- различия в культурах.

Выделяют несколько типов интернациональных стратегий:

- предоставление лицензионных прав инофирмам на производство и продвижение продукции в форме лицензионных соглашений посредством предоставления права пользования патентами; поставок уникальных комплектующих, детализированной технической документации, технологического оборудования, инженерного персонала; предоставления фирменной торговой марки и т. д.;

- производство в одной стране и экспорт в другие на основе схем генеральной или эксклюзивной дистрибуции, авторизованного лидерства, представительства;

- удовлетворение специфических потребностей клиентов в различных странах, например, поставка специальных станков и оборудования, химикатов, программных продуктов;

- удовлетворение стандартных потребностей в виде поставок готовой продукции таких отраслей, как автомобилестроение, самолетостроение, машиностроение, производство вычислительной техники.

Оценка выполнения стратегии:

Цель стратегического контроллинга - это создание такой системы управления, которая позволила бы «отслеживать» движение предприятия к намеченной стратегической цели своего развития. Для этого необходимо, в первую очередь, установить качественные и количественные цели предприятия. Установление стратегических целей начинается с анализа информации о внешних и внутренних источниках его функционирования. Учитывая, что на этапе стратегического управления прогноз экономических, социальных, политико-экономических условий играет важнейшую роль, анализ внешней и внутренней сферы предприятия должен включать следующие направления.

Качественные и количественные формулировки цели показывают направление, в котором движется фирма. Качественная цель (руководящая) рассчитана на близкие и дальние перспективы. Она должна выполнять функцию фильтра, через который просеиваются решения, вписывающиеся и не вписывающиеся в общую стратегию. Цель, определенная количественно и выраженная конкретными показателями, - это то, что фирма должна достичь за определенный период времени.

При определении количественной цели необходимо не только разработать систему плановых показателей, но и определить их величину и приоритеты. Если качественная цель предприятия - предотвращение кризисной ситуации, то основными количественными целями могут быть, например, показатели, представленные в таблице.

Таблица - Примерный перечень основных целевых параметров предприятия:

Примерные цели производительности	Выбранные цели успеха	Целевые параметры финансовые цели
вид и структура программы производства и сбыта доля рынка производственные и складские мощности производственный и сбытовой объем конкурентоспособность продукции местоположение производства пути сбыта и т.д.	объем и структура оборота создание стоимости структура расходов прибыль/рентабельность - дивиденды и т.д.	финансовая структура -структура и объем программы инвестиций и финансирования -объем и структура заемных средств, обеспечивающих ликвидность предприятия -платежеспособность и т.д.

Ответственность за обоснованность стратегических планов лежит на службе контроллинга (вторая задача стратегического контроллинга). Прежде чем контролировать достижение какой-либо цели необходимо проверить обоснованность ее выбора и реальность ее достижения.

Для разработки «следящей» системы контроля за достижением стратегических целей необходимо определить области контроля. Ими являются:

- стратегические качественные и количественные цели;

- критические внешние и внутренние условия, лежащие в основе стратегических планов (четвертая задача контроллинга);

- «узкие» и слабые места на стратегически важных участках (задача контроллинга).

Анализ всех этих областей должен дать совокупность основных важнейших подконтрольных показателей, подлежащих управлению в системе контроллинга.

Например, развитие подконтрольных показателей.

Выбранные подконтрольные показатели и системы показателей должны соответствовать определенным требованиям:

Ограниченный объем показателей.

Высшим требованием определения показателей является сокращение до ограниченного числа важных и наглядных показателей.

Многофункциональное изложение.

Показатели должны содержать данные всего предприятия, а также данные по центрам ответственности.

Динамизация и перспективность. Для исследования развития пригодно временное сопоставление, самое малое за 5 лет.

Характер раннего предупреждения.

Сравнимый характер. При отборе подконтрольных показателей следует учитывать возможность их сравнения во времени, сравнения по отраслям и предприятиям.

Схема - Анализ внутренней и внешней сферы предприятия:

Таблица 8.2 - Развитие показателей:

Область	Контролируемый параметр внешней и внутренней среды фирмы	Возможные причины	Подконтрольные показатели (область действий)
Производственная программа и рынок	оборот по продукции, регионам, путям сбыта доля рынка уменьшение доходов портфель заказов освоение рынка, новое внедрение	ассортимент, не отвечающий требованиям рынка неправильная политика сбыта, продажи изменение спроса недостаточное планирование и управление сбытом усилившаяся конкуренция	статистика сбыта заявки на заказ отчеты филиалов
Связь с клиентами	удовлетворенность покупателей рекламации реклама и информация ассортимент	-недостаточность обслуживания клиентов неудовлетворительная работа персонала неправильная политика в отношении ассортимента отбор и обучение персонала	сообщения о потере клиентов статистика оборота сообщения о завозе товаров доступ клиентов
Персонал	часы простоя заболеваемость текучесть работоспособность достижение цели работниками	недостаточное руководство персоналом недостаточная мотивация работников недостаточные обучение и подготовка неэффективная система оплаты труда плохие условия на предприятии	кадровая статистика сравнение производительности
Запасы	излишки недостача оборачиваемость складских закупок время складирования	недостаточное планирование сбыта и производства отсталая складская техника неправильная политика закупок	отчеты о спросе статистика складских запасов радиус действия учета

Система управления подконтрольными показателями включает в себя два блока:

- сравнение плановых (нормативных) и фактических значений подконтрольных показателей с целью выявления причин и виновников отклонений (седьмая задача стратегического контроллинга);

- определение взаимосвязи и взаимозависимости между полученными отклонениями по подконтрольным показателям и конечными, результирующими показателями деятельности предприятия (восьмая задача контроллинга) на основе анализа -цепочек- экономических явлений.

Информация об отклонениях фактических значений подконтрольных показателей по сравнению с плановыми с указанием причин и виновников должна с определенной периодичностью поступать в менеджерские службы предприятия для принятия управленческих решений по контруправлению или корректировке стратегических планов. Чтобы принимаемые решения были обоснованными, необходимо, чтобы информация об отклонениях сопровождалась анализом влияния данных отклонений не результирующие показатели. Анализ может быть выполнен в виде сетевых моделей с расчетом количественных показателей влияния (девятая задача контроллинга).

Цель оперативного контроллинга - создание системы управления достижением текущих целей предприятия, а также своевременное принятие мер по оптимизации соотношения «затраты - результаты».

Особенностью оперативного контроллинга является то, что вся система управления результатами и затратами осуществляется на основе учета сумм покрытия, или, иначе, на основе системы «директ - костинг». Данная система предусматривает в разрезе объектов калькулирования планировать и учитывать только ограниченную себестоимость (в зависимости от специфики предприятия это могут быть либо только прямые, либо только переменные, зависящие от объема производства затраты, либо только производственные расходы, непосредственно связанные с изготовлением продукции, независимо от того, прямые они или косвенные). Остальная часть текущих затрат не включается в калькуляции, а возмещается общей суммой без распределения по объектам затрат из выручки от реализации продукции. Величина прибыли от реализации продукции может быть получена как разница между суммой покрытия и постоянными расходами:

Преал. = Спокр. - Зпост

При этом сумма покрытия определяется превышением чистого оборота над переменными расходами:

Спокр. = Vчист. - Зпер

Использование данной системы позволяет избежать ошибок традиционного расчета затрат по полной себестоимости, когда на объект затрат относят не только переменные (прямые, производственные), но и постоянные (косвенные, расходы на содержание предприятия в готовности к эксплуатации) расходы.

Однако, природа этих расходов такова, что их невозможно точно отнести на объект затрат, поэтому они включаются в себестоимость продукции, работ, услуг пропорционально выбранной базе распределения (заработная плата основных производственных рабочих, коэффициенто-машино-часы и т.д.), что естественно, ведет к искажению себестоимости (например, более трудоемкие изделия заведомо являются и более дорогими, если база распределения заработная плата основных производственных рабочих). Кроме того, определение полной себестоимости при недогрузке производственных мощностей приводит к включению в калькуляцию холостых расходов, что также искажает действительное значение затрат на производство данной продукции.

Искаженная информация о себестоимости выпускаемой продукции может привести к ошибкам при принятии краткосрочных решений, особенно при формировании портфеля заказов, выборе оптимальных объемов производства, при оценке прибыльности и убыточности изделий, групп изделий, отдельных центров ответственности и т.д.

Из проведенного анализа следует, что для обеспечения оптимальности управленческих решений (а, следовательно, и для внедрения контроллинга) необходимо дополнить учет полных затрат учетом сумм покрытия. Контроллинг невозможен без детального учета сумм покрытия.

Для внедрения системы управления по суммам покрытия необходимо в первую очередь решить две задачи, а именно:

- подготовить информацию и выбрать уровни управления;

- определить систему организации управления по суммам покрытия в соответствии с выбранными уровнями управления.

Подготовка информации включает в себя деление затрат на переменные и постоянные составляющие. Следует иметь в виду, что данная классификация носит условный характер, что не существует вида затрат, который можно было бы по его существу отнести к переменным или постоянным. Разделение затрат на постоянные - переменные во многом определяется конкретной ситуацией или проблемой по принятию решения, а также периодом управления, значением допустимых пределов по объему выпускаемой продукции и т.д. методы деления затрат на постоянные - переменные рассмотрены в литературе достаточно подробно, и данными рекомендациями следует пользоваться в полном объеме.

Выбор уровней управления предприятием должен строиться с учетом специфики его производственных и организационных особенностей. Управление предприятием может быть одноуровневое (все предприятие), двух, реже - трехуровневое. Формирование второго (третьего) уровня может осуществляться, исходя из трех различных принципов дифференциации:

- по группам продукции и по продукции;

- по группам клиентов и по клиентам;

- по центрам ответственности.

При этом никогда не следует смешивать эти три принципа разделения в одной системе.

В соответствии с выбранной системой и структурой управления необходимо определить вариант организации управления результатами и затратами по суммам покрытия.

Данная система может быть построена либо по одноступенчатому, либо по многоступенчатому методу расчета затрат и результатов.

Одноступенчатый метод (классическая форма «директ - кост») предусматривает организацию управления переменными затратами по каждому объекту затрат, а постоянными затратами - единым блоком для всего предприятия. Данный метод можно рекомендовать для одноуровневого управления и для многоуровневого управления по группам изделий и изделиям или по группам клиентов и клиентам.

Многоступенчатый метод предусматривает управление переменными затратами по каждому объекту затрат, а также постоянными затратами по группам постоянных расходов. Данный метод можно рекомендовать для многоуровневой системы управления.

Использование системы расчета сумм покрытия позволит ответить на следующие вопросы:

- какой продукт приносит прибыль;

- какой продукт доходный, но еще недостаточно важный для оборота;

- какие меры необходимо принять для увеличения доли в обороте доходного продукта (реклама, экспорт, система стимулирования при сбыте и т.д.).

- с помощью каких мер можно поддержать значительный в обороте, но малодоходный продукт;

- какие области продажи самые выгодные и почему;

- какие покупатели или группы покупателей приносят наибольшую прибыль и почему;

- какие меры необходимо принять для дальнейшего улучшения ситуации, а также решить следующие задачи:

- планирования ассортимента и определения оптимальной производственной программы;

- установления нижнего предела цены и анализа вариантов снижения цен;

- планирования и анализа инвестиций;

- управления целью и ее достижением путем установления размеров выручки с соответствующими суммами покрытия.

Система оперативного контроллинга может применятся в области чрезвычайных тактических решений по недопущению кризисного состояния.

Выработка подобных решений базируется на предварительном расчете сумм покрытий по одноступенчатому или многоступенчатому методам расчета затрат и результатов. На основе подобных расчетов выбирают наиболее продуктивные меры по улучшению финансового положения предприятия за счет изменения ассортимента выпускаемой продукции, либо за счет изменения ценовой политики, либо за счет изменения маркетинговой стратегии: усиления рекламной компании, изменения обслуживаемых сегментов рынка и т.п.

Размещено на Allbest.ru

...