Мотивация персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Волго-Вятская академия государственной службы

Филиал в г. Рыбинск

Контрольная работа

по курсу: ‹‹Исследование систем управления››

г. Рыбинск 2009 г.

Исследование мотиваций персонала

По масштабам исследования рынка объем материала, посвященного позиции и поведению клиентов, кажется ничтожно малым по сравнению с тем, который посвящен сотрудникам.

И все же из всех взаимодействий между группами заинтересованных лиц взаимодействие между сотрудниками, которые буквально олицетворяют организацию, и их клиентами является, возможно, самым важным для успеха организации. В этом случае существует огромный потенциал для сотрудников сделать вклад в решение вопросов относительно того, как организация представляет себя своим клиентам.

Существует мнение, что «довольные сотрудники - довольны и клиенты», особенно в сфере услуг, где зачастую отдельный сотрудник, который взаимодействует с клиентом, представляет собой определенный бренд. И в самом деле, существует множество примеров в таких сферах, как финансовое обслуживание клиентов (от банковского обслуживания мелких клиентов до страхования), которые поддерживают контакт с персональным менеджером, даже если этот человек сменил место работы и переехал в другую часть страны.

Исследование следует начать с изучения изменений довольных и недовольных сотрудников и клиентов.

Недовольные сотрудники и недовольные клиенты

мотивация персонал сотрудник политика

Найдется немного людей, которые бы выступили за политику намеренного склонения сотрудников к недовольству. Даже еще до рассмотрения влияния на клиентов, очевидно, что недовольные сотрудники могут дорого обойтись организации. Те сотрудники, которые недовольны своей работой, более склонны к прогулам или увольнению.

Из совокупности данных о миллионе сотрудников всего мира ученые сделали вывод, что обычно треть сотрудников покидают компанию в течение первых двух лет с момента прихода в нее. В пересчете на затраты для организации они определили, что это составляет 10% доходов или 40% прибыли.

Такие затраты не включают возможность другого воздействия на бизнес, такого как влияние на коллег, чей моральный уровень снижает мнение и поведение тех, кто хочет уйти, или угрозы системам и безопасности, причиной которых являются действия сотрудников, которые собираются уходить и больше не беспокоятся о судьбе их прежнего работодателя.

В то время как невозможно (и, наверное, не желательно) рассказывать все о текучести кадров, это количество затрат четко показывает, что сокращение текучести кадров может косвенно принести выгоду клиенту, скажем, через низкие цены. Там, где есть прямой контакт между сотрудниками и клиентами, не частая смена кадров должна приводить к выгодам в виде лучшего обслуживания, которое является результатом долгих взаимоотношений. Часто информация, характеризующая и поддерживающая взаимоотношения между клиентом и организацией, содержится в головах людей, которые работают в организации. Поэтому эта информация может быть потеряна в случае ухода кого-либо из сотрудников.

Недовольные сотрудники и довольные клиенты

В 2001 году Роберт Синклер и Керри Левис, психологи университета Альберта в Канаде, провели исследование четырех групп работников, собирающих схемные платы, используемые в электронике. Они обнаружили, что хотя у недовольных сотрудников был меньше объем производства, но они допускали наполовину меньше ошибок, чем их удовлетворенные коллеги; таким образом, больше их схем проходило контроль качества, что давало положительный результат, хотя и опосредованно, для клиентов.

Очевидно, что эти менее довольные сотрудники направляли больше энергии на работу, чем их более довольные коллеги, которые, по мнению авторов, тратили больше энергии и внимания на поддержание своего настроения. Кажется вполне правдоподобным, что грустные люди могут больше энергии уделять работе, чтобы отвлечься от своего чувства грусти, тогда как довольные сотрудники, скорее всего, думают о работе как угрозе их хорошему настроению.

Это решает вопрос о природе недовольства сотрудников, так как причины могут быть разнообразными и не связанными с работой. Недовольство может быть вызвано личными проблемами или являться чертой характера того или иного сотрудника.

С другой стороны, подавленное настроение может быть прямым следствием изменений на работе. Это может произойти, когда определенные ожидания и убеждения сотрудников не совпадают с реальностью. Обычно это относится к тем, кто приходит в компанию или переходит на новую работу. Ожидания могут появиться независимо от данных работодателем обещаний.

Довольные сотрудники и недовольные клиенты

Представьте себе пример визита в компьютерный магазин, где сотрудник был поглощен технической беседой с парнем «профи». Беседа затрагивала многие темы, которые не были связаны со сделанной покупкой, что вызвало у клиента чувство раздраженности. Все же это был сотрудник, который находился на работе своей мечты, проводя весь день в окружении, которое доставляло ему большое удовольствие.

Это пример из сектора розничной торговли, который может быть знаком многим людям из их личного опыта наблюдения за продавцами, которые счастливы на своей работе в компании коллег-однодумцев, но которые, вероятно, не беспокоятся о возможности доставить удовольствие клиентам магазина. Примеры можно найти и в других секторах.

Перейдем дальше к ситуациям, когда свойственный сотруднику рабочий интерес может не совпадать с понятием обслуживания, которое считается приемлемым для клиентов. Часто причина трудностей состоит в неправильно продуманной системе нацеливания и, возможно, вознаграждения сотрудников. Классическим примером может стать центр обработки заказов, где агентам платят в соответствии с количеством принятых звонков.

Поверхностную бизнес-логику легко понять: она определена желанием сократить ожидание клиентов у телефона. Тем не менее, закон непредвиденных последствий вступает в силу, что и случается, и агенты уверяют, что они стараются свести продолжительность к минимуму, чтобы перейти к другому звонку. К сожалению, для многих клиентов это значит, что на рассмотрение их вопросов не хватает времени, не говоря уже о решении, и это, вероятно, приведет к тому, что им придется звонить еще, пока они не добьются решения.

Довольные сотрудники и довольные клиенты

Существует множество примеров, из которых видно это «счастливое» сочетание, и сфера IT благодатна в этом отношении. Там, где сотрудники понимают, что имеет значение для клиентов, и используют это понимание, чтобы определить проблему, они могут справиться с ней и предпринять необходимые действия, чтобы исключить ее повторение. Это значительно снижает влияние нехватки IT на бизнес их клиентов.

Цепочка выгод «сотрудник-клиент»

Создание модели, позволившей внедрить более умеренное оценивание уровня удовлетворенности сотрудников и клиентов, наряду с легкодоступностью данных, таких как доходы и прибыль, было одним из основных компонентов этого процесса. Хотя ученые признают, что многие организации могут не хотеть собирать все данные, необходимые для определения связи удовлетворенности клиентов и рентабельности, они также отмечают, что делать это само по себе недостаточно. Что необходимо, так это желание менеджеров принять и вникнуть в процесс моделирования, и применять эту модель таким образом, чтобы сотрудники сами увидели, как она работает и как их собственные усилия влияют на успех бизнеса.

И действительно, разработка модели была сама по себе демонстрацией того, как менеджеры и сотрудники содействуют бизнесу компании в настоящее время с расчетом на будущее. Для определения способов достижения (и оценки) прогресса в получении статуса мирового класса были созданы рабочие группы. Были изучены материалы исследования, которые содержали данные опроса клиентов и персонала; проведены исследования с помощью фокус-групп среди большого числа сотрудников и клиентов.

Сотрудники в качестве «настоящих» клиентов

Один из самых очевидных способов, которым сотрудники могут по-настоящему проникнуться интересами клиентов, это когда они сами являются клиентами организации, которая их нанимает. Иногда это просто невозможно. По определению тот, кто устроился консультантом или советником в бюро по трудоустройству или управление социальной безопасности, не будет нуждаться в услугах, которые предоставляются тем, кто на сегодняшний день без работы.

Задача №1.

Исходные данные. В ходе проведения экспертного опроса 10 экспертов о степени влияния (значимости) семи факторов (х₁ … х₇) на величину спроса некоторого товара были получены следующие оценки:

В соответствии с вариантом выберите оценки пяти указанных экспертов и оцените с помощью коэффициента конкордации степень согласованности мнений экспертов. Определите уровень значимости данного показателя с помощью критерия Пирсона (с вероятностью 5%)

Решение.

3) 140ч7=20

4) S=(8-20)²+(13,5-20)²+(15-20)²+(23-20)²+(25-20)²+(29-20)²+(26,5-20)²=368,5

5) N=2 t₁=3 t₂=2 Т₁=(3³-3)+(2³-2)=24+6= 30

N=1 t₁=2 Т₂=(2³-2)= 6

N=2 t₁=3 t₂=2 Т₃ = (3³-2)+(2³-2)= 30

N=1 t₁=3 T₄ = (3³-3)= 24

N=1 t₁=3 T₅ = (3³-3)= 24

6) ?T_j = 30+6+30+24+24= 114

7) Находим К_к

К_к = 12Sчm²•(k³-k)-m?T_j=4422ч7830= 0,56

8) ч² = 12Sчm•k(k+1)-1?k-1•?T_j=4422ч261= 16,94

Вывод: К_к - значимый, высокая степень мнения экспертов

Задача №2

Составьте факторную модель и оцените влияние факторов на результирующий показатель методом цепных подстановок:

Для вариантов 1 - 5. Составить факторную модель изменения товарной продукции за 2006-2007 гг. Исследуемые факторы - материальные затраты и материалоотдача. Определить изменение товарной продукции за счет каждого фактора. Сделать выводы.

Решение.

Товарная продукция = ТП=МЗ•МО

1) ТП₂₀₀₉=МЗ₂₀₀₉•МО₂₀₀₉=40,95 млн. руб.

ТП₂₀₁₀=46,48 млн. руб.

?ТП=ТП₂₀₁₀-ТП₂₀₀₉=5,53 млн. руб.

2) ТП_усл=МЗ₂₀₁₀•МО₂₀₀₉=50,96 млн. руб.

3) ДТП_(мо)=ТП_усл-ТП₂₀₀₉=10,01 млн. руб.

4) ДТП_(мв)=ТП₂₀₁₀-ТП_усл=-4,48 млн. руб.

Вывод: Изменение товарной продукции за год составило 5,53 млн. руб., в том числе за счет изменения материалоотдачи на 10,01 млн. руб., а за счет изменения материальных затрат на -4,48 млн. руб.

Заключение

Не каждый находит связь между действиями, направленными на усиление удовлетворенности сотрудников, и повышением уровня удовлетворенности клиентов. Существует множество примеров ситуаций «взаимного довольства», где выгоду от определенных бизнес-решений получают как сотрудники, так и клиенты.

Ясно, что политику необходимо осуществлять в одном общем направлении, а системы должны гарантировать, что мотивация сотрудников поддерживает действия, которые будут приносить выгоду клиентам и обществу в целом.

Основным компонентом любой политики будет коммуникация, учитывая пользу от поддержки сотрудниками целей организации. К тому же это в большой степени зависит от эффективности работы управленческой команды в связи с необходимостью признания вклада сотрудников как составляющей общего производственного процесса.

В самом крайнем случае важно чаще знакомиться с мнением сотрудников, чтобы оценить, как они могут изменить свое мнение и как реагируют на события. Такие исследования затем должны быть адаптированы, чтобы стимулировать вспомогательные исследования удовлетворенности и ожиданий клиента. Эти исследования должны предприниматься так, чтобы они отражали специфику организации и характер влияния на нее. В то время как кажется привлекательным использовать модель, созданную в другой сфере, может оказаться опасным игнорирование важных факторов, являющихся специфическими для организации.

Список используемой литературы

1. Питер Гаудж "Исследование мотивации персонала".

Размещено на Allbest.ru