Корпоративная культура организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Актуальность темы исследования. По мере развития рыночной экономики и глобальных конкурентных процессов конкурентоспособность становится одной из центральных проблем не только экономической, но и социальной жизни. В свою очередь в условиях развития информационных и знаниевых процессов все более важную роль в конкуренции начинают играть так называемые мягкие факторы конкурентоспособности, факторы институционального характера, связанные с отношениями между людьми. Эти факторы концентрируются в понятии корпоративной культуры, которая является важным институтом современных социально-экономических отношений, элементом социального капитала экономических систем, важным фактором конкурентоспособности организации.

Новый этап социально-экономического развития России обусловлен, прежде всего, пересмотром ряда «традиционных» для постсоветского периода подходов к оценке роли организационной культуры не просто как «имиджевого» инструмента управления персоналом и позиционирования компании на рынке, а как необходимого условия эффективного развития самой системы управления предприятием любого типа, ориентированной, прежде всего, на формирование конкурентных преимуществ для последующей реализации потенциала компании на мировом рынке.

Современная практика управления показывает, что, будучи, одним из наиболее значимых нематериальных активов, организационная культура во многом предопределяет направление вектора развития компании, а ее уровень и эффективность с позиций менеджмента прямо влияют на инвестиционную привлекательность компании и востребованность в конкурентной бизнес-среде.

Таким образом, культура наравне с традиционно ликвидными материальными активами предприятия вносит весомый вклад в стоимость бизнеса в целом.

С расширением самих границ российского рынка, а также с учетом сложной системы взаимоотношений между различными типами культур и традиций в стране, как на внутреннем, так и на внешнем рынке, от эффективности формирования и развития организационной культуры во многом зависит и успех компании, особенно растущей и обретающей транснациональный характер.

Все вышесказанное обуславливает необходимость особого изучения роли организационной культуры в процессе развития предпринимательства в целом, и в частности в контексте формирования потенциала его конкурентных преимуществ. Кроме того, углубленное исследование данного вопроса позволит предприятиям разработать инструментарий ликвидации таких важнейших проблем российского бизнеса как низкое качество сервиса и низкую производительность труда.

Степень изученности темы: Вопросы теории социальных институтов, а также культуры как одного из социальных институтов разработаны в трудах российских и зарубежных социологов и социальных Замедлина Е.А., Туринова Л.А., Яськов Е.Ф., др. Современные ветви институционализма теория трансакционных издержек, теория информационной асимметрии, теория контрактов и другие новые подходы к изучению социальных институтов представлены работами российских институционалистов р. Нуреева, В. Радаева, А. Аузана, В. Капелюшникова, В. Шастистко и др. В ряде работ затрагивается вопрос о роли корпоративной культуры как социального института. Важную роль для изучения социальных институтов имеет теория социального капитала, представленная трудами Р. Инглегарда, Дж. Коулмэна, Р. Путнама, Р. Роуза, Дж. Тернера, Ф. Фукуямы, Разработка проблемы организационной культуры непосредственно связана с развитием теории организации и научного менеджмента в трудах Ф.У. Тейлора, А. Файоля, и др. Важнейшим социологическим аспектом корпоративной культуры является проблема ценностей, разные аспекты которой изучали B.C. Братусь, Ф.Е. Василюк, и другие. Организация как открытая система испытывает влияние динамично изменяющейся внешней среды. Важнейшим направлением изменений последней является формирование современного информационного общества, различные аспекты которого широко освещены в работах И. Грошев, Д. Белла, В. Иноземцева, Лэша, Д. Рисмена, В. Брамера, Ч. Винлоу. В условиях информационного общества происходит усиление конкуренции в силу снижения информационных и пространственных барьеров; важнейшим фактором выживания организации становится ее конкурентоспособность. Проблемы конкурентоспособности разных социальных субъектов активно исследуются М.М. Ахмадовым, В.Л. Белоусовым, и др. В то же время, несмотря на наличие работ по отдельным аспектам выбранной темы, комплексного анализа корпоративной культуры как фактора конкурентоспособности организации с точки зрения неоинституционального подхода явно недостаточно.

Объект исследования: корпоративная культура организации.

Предмет исследования: роль корпоративной культуры в обеспечении конкурентоспособности организации.

Проблемам организационной культуры посвящен достаточно широкий круг экономической литературы.

Вопросами исследования сущности организационной культуры занимались такие отечественные и зарубежные исследователи, как Замедлина Е.А., А.А. Кеннеди, А.Г. Клещев, В.В. Козлов, А.А. Козлова, И.А. Костенчук, Р. Куинн, С.А. Липатов, А.К. Мишра, М.Н. Павлова, П.Б. Педерсен, О. Родин, В.В. Томилов, Дж.Дж. Хофстед.

Цель исследования: - рассмотреть организационную культуру как фактор конкурентоспособности организации.

Задачи исследования:

1. Изучить понятие и сущность организационной культуры.

2. Определить особенности формирования организационной структуры как фактора повышения конкурентоспособности.

3. Рассмотреть характеристику организации ОАО «Грант».

4. Проанализировать корпоративную культуру ОАО «Грант».

5. Обосновать рекомендации по совершенствованию организационной культуры.

Теоретико-методологические основы исследования: основой данной работы послужили работы таких авторов, как: Фей К., Денисом Д., Замедлина Е.А., Гончарова Н.Е. и других.

Эмпирическая база исследования: Статистические и социологические данные, опубликованные в российской печати. Научная новизна заключается в обосновании корпоративной культуры как фактора конкурентоспособности организации. Это может быть конкретизировано в следующих положениях:

1. Расширены способы описания корпоративной культуры как фактора конкурентоспособности фирмы с использованием неоинституциональных подходов.

2. Доказано, что устойчивая конкурентоспособность организации в современных условиях базируется на нематериальных конкурентных преимуществах, трудно поддающиеся копированию со стороны конкурентов, которые воплощаются в нематериальном капитале фирмы. Корпоративная культура является важнейшей частью нематериального капитала фирмы, фактором обеспечения устойчивого конкурентного преимущества.

3. Систематизированы механизмы влияния корпоративной культуры на конкурентоспособность организации через снижение трансакционных издержек, снижение информационной асимметрии, формирование социального капитала.

Структура работы: работа состоит из введения, трех разделов, заключения, списка использованной литературы и приложения.

Раздел 1. Теоритические основы организационной структуры. Понятие и сущность организационной культуры

Применительно к организации понятие культуры стало применяться сравнительно недавно, не более 60-70 лет тому назад. Поводом для его использования в этой сфере послужили результаты, полученные специалистами по управлению, учеными-психологами, социологами, и представителями других научных дисциплин в ходе различных экспериментов и фундаментальных теоретических исследований, выполненных в области социально-экономических отношений в XX столетии Борисенок А.Л. Понятие организационной культуры как аналог корпоративной культуры // Научно-технический вестник Санкт-Петербургского государственного университета информационных технологий, механики и оптики. - 2006. - № 24. - С. 127-133..

В ходе проведенного исследования установлено, что понятие «организационная культура» употребляется наряду с понятиями «корпоративная культура», «управленческая культура», «производственная культура», «деловая культура».

Корпоративная и организационная культура - самостоятельные феномены. Два рассматриваемых феномена - разные явления, имеющие пересечения в своих элементах. Такими общими элементами являются артефакты, миссия организации и условия труда. Однако есть аспекты, различающие эти два типа культур. В организационную культуру входит сама структура организации, она имеет открыто императивный характер, выражающийся в документах, приказах, руководствах. В тоже время главный аспект культуры корпоративной - ценности, приобщение к которым не может происходить столь прямо в силу специфики этого явления. В современной литературе, несмотря на достаточно длительный период исследования различных аспектов развития организационной культуры в системе предпринимательства, наблюдается отсутствие единой системы взглядов на ее сущность. Контент-анализ понятия «организационная культура» и близкого к ней понятия «корпоративная культура» позволил выявить четыре подхода к их рассмотрению:

1) понятия рассматриваются как тождественные;

2) организационная культура рассматривается как совокупность корпоративных культур отдельных подразделений организации;

3) понимание корпоративной культуры как разновидности организационной культуры, имеющей отношение к специфической форме организации бизнеса - корпорациям;

4) рассмотрение понятий как самостоятельных феноменов, имеющих различную содержательную природу. В процессе формирования и развития организационной культуры происходит постоянное воздействие системы ценностей организации на стратегию ее рыночного развития, основанную, прежде всего, на формировании специфических конкурентных преимуществ. Уолш К. Ключевые показатели менеджмента. Как анализировать, сравнивать и контролировать данные, определяющие стоимость компании / Пер. с англ. -- М.: Дело, 2000. -- 360 с. Таким образом, возникает тесная взаимосвязь между внутрифирменными параметрами формирования конкурентных преимуществ и уровнем развития организационной культуры, которая, в таком случае может быть количественно оценена с привязкой к основным показателям конкурентоспособности и социально-экономической эффективности.

В ходе рассмотрения этапов формирования и развития организационной культуры установлено, что в условиях конкуренции рынок активно воздействует на ее структуру, которая, в свою очередь обуславливает качественные изменения и в самом обществе в целом.

Управление организационной культурой является необходимым условием достижения стратегических целей фирмы посредством реализации своих конкурентных преимуществ. Эффективность системы управления организационной культурой зависит во многом от степени ее адаптации к выбранной конкурентной стратегии развития фирмы. К базовым механизмам реализации концепции внутрифирменного управления развитием организационной культуры следует отнести обучение и наставничество; стандартизацию и унификацию процессов и процедур; создание интерактивных информационных и аналитических корпоративных порталов, дающих возможность каждому члену организации участвовать в процессе принятия оперативных и стратегических управленческих решений, обеспечивающих на всех уровнях системы управления и во всех сферах деятельности конкурентные преимущества фирмы и, как следствие, ее общее развитие и процветание.

О роли организационной культуры в управлении впервые в 1938 году высказался крупнейший теоретик менеджмента Ч. Барнард, но более серьёзно ею занялись лишь в 1980 годы в США под воздействием исследований в области теории организации, стратегического менеджмента и индивидуального поведения. В настоящее время вопросам организационной культуры в управлении посвящены серьёзные исследования, поскольку она является главным фактором конкурентоспособности организации, особенно если согласована со стратегией, и именно поэтому становится важнейшим элементом системы управления персоналом. Организационная культура: Учебник для вуза. - М.: Экзамен, 2006. - 656 с.

Работа К. Камерон и Р. Куинна «Диагностика и изменение организационной культуры» - в ней приводится инструмент оценки текущего и желательного состояния организационной культуры. Эти авторы оценивают организационные культуры по следующим параметрам:

- важнейшие характеристики: принципы внутриорганизационных взаимодействий и ориентация людей;

- общий стиль лидерства в организации;

- управление наёмными работниками;

- связующая сущность организации;

- стратегические цели;

Применив методику К. Камерона и Р. Куинна, можно определить тип доминирующей в организации культуры и предпринять меры по усилению тех или иных аспектов деятельности организации.

Культура организации обладает сложной структурой. Во-первых, она иерархична, имеет несколько уровней. Поверхностный уровень образуют правила и нормы поведения людей, а также вещественные атрибуты - эмблемы, дизайн, униформа, язык, лозунги и т.д.; промежуточный составляют укоренившиеся ценности и верования. Глубинный уровень представлен философией. Во-вторых, культура состоит из относительно самостоятельных локальных субкультур:

- отдельных сфер деятельности;

- видов деятельности (управление, труд);

- материально-вещественных факторов (условия труда);

- межличностных отношений;

- социальных групп. Нерсисян Т.Я. Организационная культура в современной экономике. - М.: Анкил, 2008. - 104 с.

Культуры и субкультуры разных организаций описываются определенными параметрами, т. е. общими признаками, позволяющими их сопоставлять друг с другом. По тем или иным из них культуры можно объединять в отдельные группы.

Культура выполняет ряд важных функций в управлении организацией и ее персоналом. Она позволяет создать конкурентные преимущества организации. Управляемость организационной культурой во многом зависит от ее источника. Если таковым является администрация, культура полностью управляема и обновляется в результате смены лидеров или стратегии руководства, причем изменения более вероятны в молодой культуре при малом количестве субкультур. Изменение культуры влечет изменение поведения персонала и может вывести организацию на новую качественную ступень.

1.1 Особенности формирования организационной структуры как фактора повышения конкурентоспособности

корпоративный конкурентоспособность наёмный работник

К формированию организационной культуры необходимо подходить индивидуально, учитывая общую специфику организации, а также ее назначение (миссию, цели, задачи); операционные средства, включающие не только технологию, но и стиль деятельности участников, систему стимулирования, контроль, информационное обеспечение и т.д.; критерии достижения целей и оценки результатов; средства внутренней интеграции, к которым относятся язык, приемы включения новых членов в организацию, способ распределения власти, стиль взаимоотношений, система поощрений и наказаний, церемонии (чествование выдающихся работников, воздание почестей символам организации), ритуалы (символические мероприятия, призванные напоминать работникам о поведении, которое от них требуется).

Основные этапы формирования организационной культуры (Приложение 1).

В каждой организации задача формирования и развития организационной культуры решается разными средствами. В частности, если организация находится в стадии формирования, организационная культура создается естественно, без каких-либо специальных усилий. В таких условиях инициатором культуры становится владелец или управляющий организации. С переходом организации на более высокий уровень развития, во время усложнения ее организационной структуры участки ответственности делятся между гораздо большим количеством сотрудников.

Использование ряда таких субкультур позволяет сформировать наиболее устойчивую культуру организации, разделяемую всеми сотрудниками компании. На этапе зрелости компании, когда численность сотрудников компании измеряется тысячами, а география - регионами и странами, вопрос развития организационной культуры переходит на уровень стратегических задач. Без нее эффективное функционирование организации не только затруднено, но часто и вообще невозможно. Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента. - М.: ДеКА, 2004. - 896 с.

Организационная структура управления в значительной мере определяет результативность взаимодействия подразделений и эффективность функционирования управляющей системы в целом. Поэтому она должна строиться с таким расчетом, чтобы обеспечивать достижение целей организации с наименьшими затратами трудовых, материальных и финансовых ресурсов. При проектировании организационных структур управления учитываются такие принципы, как соответствие организационной структуры содержанию деятельности объекта управления, способность к трансформации, оперативность в передаче управляющего воздействия, оптимизация уровней управления, сбалансированность прав и полномочий, равномерность нагрузки на все звенья управления и сопряженность деятельности всех структурных подразделений организации Фей К., Денисом Д. Организационная культура и эффективность Российский контекст // Вопросы экономики. - 2005. - № 4. - С. 58-74..

Многогранность сочетания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. Прежде всего, структура должна отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условие работы различны. Немаловажное значение имеет также реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры - с другой. Шакурова А.В. К вопросу о связи типа организационной культуры и организационной эффективности // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. - 2008. - № 4. - С. 270-277.

Динамизм внешней среды является очень сильным фактором, определяющим выбор организационной структуры. Конкурентная стратегия оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Совсем не обязательно менять структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Однако совершенно обязательно установить то, насколько существующая организационная структура соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения. Замедлина Е.А. Организационная культура. - М.: РИОР, 2009. - 128 с.

Организационная структура также является фактором повышения эффективности организации.

Эффективность - соизмерение затраченных усилий, ресурсов или энергии на достижение определенных результатов. Основными факторами эффективности структуры организации являются три группы факторов: использование ресурсов, фактор времени и целенаправленность управления.

Первый фактор характеризует качество ресурсов, их экономию в процессе управления и возможность пополнения и накопления.

Второй фактор отражает своевременность решений, экономию времени, использование новых технологий и потенциал персонала, способного решать проблемы достаточно оперативно и профессионально.

Третий фактор отражает реальность и значительность целей, в соответствии с которой и рассматривается результат деятельности организации, ее стратегия, учет рыночных процессов экономического развития.

Современный этап перестройки организационных структур управления фирмами, ориентированными на рынок приобретает форму поиска «золотой середины» между централизацией и децентрализацией властных функций.

Тенденции централизации и децентрализации в системах управления, в формах планирования и управления тесно связаны с производственными характеристиками организаций и, в первую очередь с их структурой. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика: Учебное пособие. -- 2-е изд. -- М.: Гном-Пресс, 1998.

Проблемы формирования и совершенствования организационных структур управления, оценки их эффективности требуют дальнейшей проработки. Гончарова Н.Е. Организационная культура. Конспект лекций. - М.: Приор-издат, 2007. - 206 с.

По публикациям последних лет список основных направлений реформирования предприятия может быть дополнен такими направлениями как:

- создание эффективного, комплексного механизма управления, который в первую очередь должен включать механизм мотивации и стимулирования труда, технологию управления по конечным результатам, человеко-машинные технологии принятия рациональных решений, повышение профессионального уровня руководителей в области управления и т. п.;

- поиск адекватной имеющимся ресурсам рыночной ниши и разработка стратегии функционирования в ней, что может дать быстрый прирост эффективности с выходом на предел, определяемый исчерпыванием производственно-технологических возможностей предприятия;

- структурные изменения за счет снижения доли неэффективных технологий и низкорентабельных видов продукции;

- устранение нерентабельных производственных структур, повышающих нагрузку на основное производство через передачу прав собственности на неиспользуемые основные фонды (продажа неиспользуемых основных фондов, передача их на основании договора аренды, вычленении каких-либо подразделений в самостоятельные предприятия и т. д.);

- создание культуры организации, что обеспечивает мощный потенциал саморазвития. Это длительный, требующий больших усилий процесс, но сформированные и принятые членами организации ценности приобретают форму традиций и способствуют повышению эффективности организации уже без существенных затрат. Замедлина Е.А. Организационная культура. - М.: РИОР, 2009. - 128 с.

Таким образом, совершенствование организационной структуры в рамках улучшения конкурентоспособности предприятия может осуществляться по трем основным направлениям.

1. Совершенствование механических структур за счет внутренних упрощений (изменений), которые осуществляются путем объединения, разделения, переподчинения, ликвидации звеньев, сокращение числа уровней управления.

2. Создание комплексной структуры через включение органических структур (инновационных отделов, блока развития и т. д.) в существующую механическую. Так называемые выделенные структуры, функции которых заключаются в решении задач, плохо вписывающихся в традиционную линейно-функциональную структуру. Это направление - основное условие обеспечения конкурентоспособности и эффективности структур в данный период.

3. Замена структур механического типа на адаптивные. Этот радикальный путь реорганизации структур требует не только наличия сильного лидера с командой единомышленников, но и сильной организационной культуры.

Значение культуры как совокупности принятых на предприятии принципиальных убеждений, ценностей, традиций, норм, обычае сегодня не подвергается сомнению. Отмечается тенденция мирового менеджмента к усилению кооперативного вектора в управленческом взаимодействии, поскольку конкурентоспособность организации зависит от эффективности коллективного труда, которая в свою очередь определяется уровнем развития культуры организации.

На практике часто путают понятия «культура организации» и «организационная культура». Одна из первых попыток разграничить эти понятия сводится к следующему: «опираясь на базисное понятие культуры, под культурой организации следует понимать совокупность общих ценностей и норм поведения, признанных работниками данной организации. Соответственно под организационной культурой предприятия нужно понимать совокупность норм и ценностей организационного поведения, принятых в данной организации».

Организационная культура может быть оценена, проконтролирована, управляема. Критериями анализа являются следующие показатели.

1. «Толщина» организационной культуры - относительная величина, показывающая удельный вес определяющей организационной культуры в общем количестве признаваемых членами организации культур.

2. «Разделяемость взглядов» - показатель, характеризующий количество основных положений, норм, ценностных ориентаций, традиций и т. д., абсолютно принимаемых всеми членами организации.

3. «Широта» организационной культуры - величина, характеризующая количественное отношение членов организации, для которых данная организационная культура является доминирующей, к общему количеству членов организации.

4. Конфликт организационных культур - ситуация, в которой определяющей является не одна организационная культура, а две и более. При этом следует учитывать, что конфликт организационных культур может иметь не только негативный, но и позитивный смысл в зависимости от стратегии предприятия. Для нормального функционирования предприятия, т. е. финансово устойчивого, имеющего необходимый рынок сбыта, конфликт организационных культур является необходимым фактором развития, расширения.

5. «Сила» организационной культуры - степень проявления организационной культуры и ее влияния на поведение персонала.

Анализ организационной культуры предполагает, во-первых ее идентификацию, во-вторых - определение ее влияния на организационные составляющие. Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента. - М.: ДеКА, 2004. - 896 с.

Практическая значимость идентификации различных типов организационных культур имеет две стороны:

1. Знание типа организационной культуры, ее особенностей дает возможность прогнозировать поведение организации, реакцию работников на решения и действия руководства, внешние события.

2. Знание особенностей, сильных и слабых сторон сложившейся организационной культуры, стереотипов поведения работников, принятых ценностей позволяет выработать управленческие воздействия с целью возможного изменения, модификации организационной культуры.

Вывод: Организационная культура не является чем-то статичным. Она должна периодически анализироваться в связи с успехами или неудачами, а в случае необходимости перестраиваться в соответствии с изменяющимися требованиями к деятельности конкретного предприятия. Организационная культура - это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. В успешно работающих организациях существует собственная культура, которая приводит их к достижению положительных результатов. Организационная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создаёт атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность целям организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.

Раздел 2. Анализ организационной культуры в ОАО «Грант»

2.1 Характеристика организации ОАО «Грант»

ОАО "Грант" занимается следующими видами деятельности:

Предоставление посреднических услуг при покупке, продаже и аренде жилого недвижимого имущества. Исследование конъюнктуры рынка. Предоставление посреднических услуг при покупке, продаже и аренде нежилого недвижимого имущества.

Агентство входит в список агентств недвижимости, стоящих у истоков создания профессионального, цивилизованного рынка недвижимости и является в числе других ведущих агентств недвижимости.

ОАО «Грант» - единственное агентство недвижимости, сохранившее приватизацию квартир как один из основных видов своей деятельности с момента его создания, когда эта функция была возложена на него органами исполнительной власти. Основные виды деятельности ОАО «Грант» - покупка и продажа квартир и городе, расселение, обмен квартир, приватизация квартир и комнат. Продажа квартир очередникам города в домах новостройках от крупных, надёжных инвесторов и застройщиков. Профессиональная помощь очередникам в приобретение на вторичном рынке жилья с использованием безвозмездных субсидий, предоставляемых правительством города гражданам, состоящим на учёте нуждающихся в улучшении жилищных условий, в том числе с использованием ипотечного или потребительского кредита. Сбор документов, оформление и регистрация наследственных прав на квартиры. Профессиональные консультации по любым жилищным вопросам, включая вопросы налогообложения и страхования сделок с недвижимостью. Приватизация квартир в судебном порядке.

Сотрудники агентства постоянно совершенствуют свои знания, следят за текущей ситуацией на рынке недвижимости, изменениями жилищного законодательства. Благодаря этому, оказание практически любых услуг в сфере недвижимости - приватизация квартир и комнат (жилья), покупка, продажа, расселение или обмен квартиры, покупка ипи продажа квартир по безвозмездным субсидиям на вторичном рынке или в домах новостройках, страхование квартир или оформление наследства на жилую площадь, подбор ипотечной программы или юридическое сопровождение сделок с недвижимостью - оказываются агентством на высоком профессиональном уровне.

Надежность и профессионализм ОАО «Грант» проверены временем, а ответственное отношение к своей работе - одно из основных требований к сотрудникам агентства. Руководство агентства, работающее в нём с момента основания, понимая, насколько важным для клиента является надежность, честность и добросовестность в решении их жилищных вопросов, прикладывает максимум усилий для того, чтобы оправдать доверие своих клиентов. Профессиональная ответственность ОАО «Грант» с 1998 года и по настоящее время застрахована страховой группой "Спасские ворота".

Для начала рассмотрим кадровую и социальную политику ОАО Для начала рассмотрим кадровую и социальную политику ОАО «Грант»

Цели кадровой политики:

- обеспечение ОАО подготовленными кадрами, способными решать задачи общества;

- сохранение и пополнение кадрового потенциала в производственной сфере;

- привлечение кадрового резерва для реализации новых управленческих решений;

- повышение качественного уровня персонала и рост эффективности использования кадрового потенциала в условиях свободного рынка;

- эффективное управление процессами ротации и перемещения;

Подбор персонала. С каждым претендентом на вакансии проводится собеседование, анкетирование, по результатам которого принимается решение о приеме на работу, а также формируется резерв кадров. ОАО «Грант» организовало рекламу в поездах, местных газетах крупных станций, ведется работа по привлечению молодежи из специализированных средних учебных заведений. Выборочно размещена информация о некоторых из вакансий в специализированных сайтах Интернета.

В ближайшее время Отдел кадров планирует активное применение современных кадровых технологий - это автоматизированные системы психологической диагностики как соискателей на должности, так и уже имеющихся кадров для формирования кадрового резерва. Управление персоналом или по-другому управление человеческими ресурсами отвечает концепциям и методам, которые необходимо использовать при работе с персоналом.

Методы:

- планирование потребности в персонале,

- отбор кандидатов,

- ориентация и обучение новых работников,

- обеспечение мотивации и льгот,

- обучение и развитие,

- создание у работников чувства ответственности,

- здоровье и безопасность работников,

- работа с жалобами и трудовые отношения.

В компании сложилась спокойная, доброжелательная, демократичная и творческая атмосфера. Руководство компании заинтересовано в профессиональном росте сотрудников, готово поддерживать и создавать условия для продвижения тех, кто способен брать на себя ответственность не только за результаты своей деятельности, но и за реализацию коллективных проектов, проявлять разумную инициативу и творчество.

Стабильное развитие ОАО «Грант» неразрывно связано с проведением активной кадровой политики, направленной на создание единой профессиональной команды.

Персонал является основной базой акционерного Общества, той неотъемлемой частью, внутренним движущим ресурсом, благодаря которому осуществляется достижение поставленных стратегических целей.

Руководство ОАО «Грант» предъявляет высокие требования к образованию, квалификации и личным качествам своих сотрудников. Особо поощряется стремление сотрудников к профессиональному и творческому росту, освоению новейших технологий, инициативности и предприимчивости.

Корпоративные ценности предприятий - высокий профессионализм и командный дух.

Можно выделить следующие элементы корпоративной культуры, проявляющиеся в ОАО «Грант»:

- прием руководством фирмы своих сотрудников независимо от ранга. Для этого выделено определенное время, причем сотрудник может обратиться на подобном приеме с любым предложением или вопросом, как служебным, так и личным;

- работники получают благодарность за успешную работу: хвалят - прилюдно, выговор - только с глазу на глаз.

2.2 Анализ конкурентоспособности ОАО «Грант»

Определение значения критерия финансового положения предприятия (Фп). Сюда входят следующие показатели: независимость предприятия от внешних источников финансирования, способность предприятия расплачиваться по своим долгам, возможность стабильного развития предприятия в будущем. Пользуясь данными, полученными при анализе финансовой устойчивости предприятия (ОАО «Грант» обладает достаточным количеством собственных оборотных средств для осуществления хозяйственной деятельности), присвоим критерию Фп значение девять (по десятибалльной шкале).

Определение значения критерия эффективности организации сбыта и продвижения товара / услуги на рынке (Эс) Приложение 2

Наибольший удельный вес в рекламном бюджете занимает реклама на телевидении, она же является и наиболее дорогостоящей. Преимущества данного вида рекламы заключается в сочетании изображения, звука и движения; чувственном воздействии; высокой степени привлечения внимания; широком охвате.

В настоящее время лидером среди всех видов источников информации является Интернет. Современные предприятия, создавая и размещая свою рекламу и различную информацию на Интернет-сайтах, расширяют свои возможности и повышают конкурентоспособность предприятия. ОАО «Грант» активно использует ресурсы Интернет. Сайт предприятия превращен в серьезный инструмент подачи информации клиентам, что их много.

В результате анализа продвижения услуг предприятия ОАО «Грант» можно сделать вывод: работа ведется в этом направлении эффективно, что подтверждается ростом клиентской базы. Поэтому присвоим критерию эффективности организации сбыта и продвижения товара на рынке Эс значение 10 (по десятибалльной шкале).

Определение значения критерия конкурентоспособности товара / услуг (Ку).

Основываясь на подробном анализе конкурентоспособности всех услуг, предоставляемых ОАО «Грант», приведенном выше, присвоим значение критерию Ку значение семь (по десятибалльной шкале).

Заключительным этапом является расчет конкурентоспособности предприятия по формуле:

Ккп = К1 *ЭП+К2*ФП+К3*ЭС+К4*КТ+К5 *КД

где К1, К2, К3, К4, К5 - коэффициенты весомости критериев.

Коэффициенты весомости были определены методом экспертных оценок (группой сотрудников предприятия из пяти человек).

Предприятие будет считаться конкурентоспособным, если значение коэффициента будет входить в пределы значения от пяти до 10. Если значение будет ниже данного предела, то предприятие будет считаться неконкурентоспособным. Если значение будет равно 10, то анализируемое предприятие можно будет считать абсолютным лидером.

В итоге, путем подстановки имеющихся данных, получили следующее значение:

Ккп=0,15*9+0,25*+0,25*10+0,25*7+0,1*8=7,85.

Таким образом, значение коэффициента конкурентоспособности предприятия входит в предел от пяти до 10, что говорит о конкурентоспособности ОАО «Грант», а также о существующих резервах увеличения этого показателя.

2.3 Методы оценки конкурентоспособности организации

Конкурентоспособность организации может быть оценена тремя методами:

а) интегральным показателем, который основан на ряде единичных показателей эффективного использования трудовых, материальных, нематериальных и финансовых ресурсов;

б) на основе сравнения показателей конкурентоспособности конкретных товаров предприятий на конкретном рынке;

в) на основе сравнения соотношений конкурентоспособности товаров предприятия и доли его на рынке.

г) метод оценки конкурентоспособности организации на основе интегрального показателя.

Интегральный показатель конкурентоспособности организации можно определить на основе соотношения ряда показателей, отражающих экономическую эффективность ресурсов двух конкурирующих предприятий. В общем виде конкурентоспособность предприятия представляет собой функцию трех составляющих:

где ПР, ИР - сравнительная эффективность использования производственных ресурсов (соотношения отдельных пар показателей сравниваемых предприятий по производительности труда, фондоотдаче, материалоотдаче), информационных и интеллектуальных ресурсов;

Кфин - коэффициент использования финансового ресурса, который определяется соотношением отдельных пар показателей сравниваемых показателей рентабельности продукции, производства, капитала, продаж, по платежеспособности и кредитоспособности предприятия.

Интегральный показатель КП рассчитывается как средневзвешенная величина, где каждый показатель имеет свою весомость.

Если окажется, что КП1 > КП2, то предприятие 1 обладает конкурентным преимуществом по сравнению с предприятием 2.

Наряду с преимуществами, которые определяются связью конкурентоспособности предприятия с показателями эффективности и результативности его деятельности, этот метод имеет и недостаток - трудоемкость и сложность расчета интегрального показателя конкурентоспособности. Кроме этого, по ряду причин процедура оценки уровня конкурентоспособности предприятия при помощи интегрального показателя имеет ряд других проблем, среди которых следует выделить:

выбор критерия эффективности использования ресурсов предприятия (рентабельность производства или продукции, или капитала, или труда, или продаж; или производительность труда, или материалоемкость; или показатели финансовой устойчивости предприятия и т.д.);

выбор базового объекта (предприятия-лидера) для сравнения с учетом соизмеримости характеристик выпускаемой продукции по идентичности удовлетворяемых потребностей, соизмеримости сегментов рынка, для которых предназначена выпускаемая продукция;

возможности сканирования (слежения) рынка товаров при недостаточности информации с целью обеспечения возможности адекватного отражения в методе оценки конкурентоспособности предприятия ситуаций на внутренних и внешних рынках. Приложение 3

Оценка и анализ макрофакторов ОАО «Грант»

б) метод оценки конкурентоспособности организации на основе сравнения показателей конкурентоспособности конкретных товаров предприятий на конкретном рынке.

Второй метод определения конкурентоспособности предприятия предполагает ее оценку через конкурентоспособность его товаров с учетом весомости реализуемых товаров на рынках. При этом расчет КП осуществляется по формуле.

где - удельный вес i-го товара предприятия в объеме всех продаж за анализируемый период, доли единицы;

- показатель значимости рынка, на котором реализуются товары предприятия (рынки США, Японии, Канады и страны Евросоюза имеют значимость 1, внешние рынки остальных стран - 0,7, внутренний рынок - 0,5);

- конкурентоспособность i-го товара на j-м рынке.

в) метод оценки конкурентоспособности организации на основе на основе сравнения соотношений конкурентоспособности товаров предприятия и доли его на рынке.

Третий метод определения конкурентоспособности предприятия предполагает оптимизацию соотношения конкурентоспособности товара и занимаемой предприятием доли на конкретном рынке.

Матрица определения конкурентоспособности предприятия имеет девять полей. Из всех полей три поля (на матрице они находятся вверху слева и обозначены знаком плюс) характеризуют благоприятную зону для предприятия в части его конкурентоспособности: это поле - ВдСК (высокая доля предприятия и сильная конкурентоспособность товара на данном рынке); поле - СрдСК (средняя доля на рынке и сильная конкурентоспособность); поле - ВдСрК (высокая доля на рынке и средняя конкурентоспособность товара предприятия на этом рынке). Однако наиболее благоприятные характеристики имеет поле ВдСК, где предприятие представлено сильной конкурентоспособностью товара и высокой долей предприятия на данном рынке.

Благоприятная зона означает, что конкурентоспособность предприятия в данном секторе рынка определяется способностью конкурировать на рынке по качеству товаров и его ценам, что является следствием значительного удельного веса предприятия на данном секторе рынка; знанием рынка, конкурентов и потребителей; уровнем технологии производства; уровнем организации производства и труда.

В противоположность благоприятной зоне матрица имеет и неблагоприятную зону. Это три поля, которые на матрице находятся внизу справа и обозначены знаком минус. Это, в частности, поле НдСлК (низкая доля предприятия на рынке и слабая конкурентоспособность его товара). Поле НдСлК характеризует чрезвычайно низкую конкурентоспособность предприятия. В случае, если предприятие не имеет потенциальных возможностей повысить свою конкурентоспособность, оно должно уйти из этого рынка. В неблагоприятную зону по их конкурентоспособности попадают предприятия, которые занимают поле СрдСлК (средняя доля на рынке и слабая конкурентоспособность) и поле НдСрК (низкая доля на рынке и средняя конкурентоспособность товара). Если предприятие не сможет преодолеть имеющиеся недостатки, то оно в ближайшее время должно покинуть данные рынки.

Зону риска для предприятия представляют оставшиеся три поля, которые расположены по диагонали снизу вверх направо. Это поле НдСК (низкая доля на рынке и сильная конкурентоспособность товара), поле - СрдСрК (средняя доля на рынке и средняя конкурентоспособность товара) и поле ВдСлК (высокая доля на рынке и слабая конкурентоспособность товара). Из рисковой зоны предприятие в отношении конкурентоспособности может выйти, если будут предприняты меры, которые позволят переместиться предприятию в поля по направлениям стрелок.

Доля предприятия на рынке в большинстве случаев коррелирует с конкурентоспособностью его товаров. При этом доля предприятия на рынке определяется как отношение объемов продаж предприятия в общем объеме продаж на данном рынке в натуральных или стоимостных единицах. Поэтому оценку уровня конкурентоспособности предприятия можно осуществить по освоенному им рыночному потенциалу, т.е. по доли рынка. Так как между долей рынка и нормой прибыли существует прямая связь, то по мере роста доли рынка позиции предприятия по его конкурентоспособности и финансовым показателям выглядят более устойчиво. Приложение 4

Оценка конкурентоспособности предприятия по показателю на доли рынка

При определении доли рынка могут возникнуть трудности, связанные с ограниченной доступностью необходимых данных об суммарном объеме продаж в каждом сегменте и информации об объеме продаж основных конкурентов. Это обстоятельство сдерживает практическое применение метода оценки конкурентоспособности предприятия по показателю доли продаж его товаров на рынке.

Как второй, так и третий метод определения конкурентоспособности предприятия связаны с конкурентоспособностью товаров этого предприятия. Абстрагируясь от конкурентоспособности внешней среды предприятия и качества управления, можно заключить, что если товары предприятия конкурентоспособны, то и предприятие конкурентоспособно. Весь вопрос при этом сводится к определению конкурентоспособности товаров, разработке и реализации конкурентоспособной стратегии предприятия.

Вывод: Можно считать, что в коллективе сложился благожелательный внутренний климат;

Были выделены следующие сильные стороны корпоративной культуры фирмы ОАО «Грант»:

1. Сотрудников объединяет чувство, что все они работают ради одной ясно определенной цели.

2. Каждый человек знает, какая конкретная цель поставлена перед ним и имеет представление о целях, стоящих перед другими сотрудниками и отделами.

3. Каждый сотрудник исходит из того, что его коллеги относятся к своим участкам работы так же ответственно, как и он сам - к своему.

4. Сотрудники не опасаются того, что коллеги будут обсуждать их за их спинами.

5. Люди искренне желают друг другу успеха. Если один из сотрудников замечает, что его коллега делает что-то неправильно, он укажет на это сразу и не будет дожидаться, когда ошибка будет совершена, чтобы потом вдоволь позлорадствовать. Можно сделать вывод, что влияние ценностей и норм корпоративной культуры будет тем сильнее, чем больше совпадают ценности и мотиваторы новых сотрудников с характерными для организации в целом. Еще один фактор: чем больше совпадений в ожиданиях, а также в картах мотиваторов работников одной компании, тем сильнее и эффективнее стимулирующее воздействие корпоративной культуры и группы.

Сильная культура определяет последовательность поведения работников. Работники четко знают, какому поведению они должны следовать. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности в организации формируются с помощью высокой формализации. Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение в поведении. Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдывать свое новое поведение "старой" культурой.

Раздел 3. Рекомендации по совершенствованию организационной культуры

Возможности предприятия в сфере обеспечения конкурентоспособности его товаров зависят от внутренних и внешних факторов.

Необходима формализация норм и правил в организации. Бизнес фирмы ОАО «Грант» прошел стадию, когда были формализованы основные бизнес-процессы и прописаны критерии эффективности, но нормы и правила, как правило, осознаваемы и оформлены в виде «положений» и «корпоративного кодекса».

Такие документы можно вручать новым сотрудникам при приеме на работу, и это сильно ускоряет его адаптацию и выход на «проектную мощность», т.к. в таких документах описано то, каким образом будет оцениваться его вклад в общее дело, что нужно делать этому сотруднику и самое главное как себя вести в организации, чтобы она приняла в свои ряды новичка и он не был отторгнут.

В результате нормы и правила поведения подчинены достижению каких-то целей или реализации определенной технологии бизнес-процессов.

Формализация норм и правил в организации позволяет:

- сделать ее более понятной для новичка, а во многих компаниях и для давно работающих людей,

- повысит прозрачность принятия управленческих решений, а значит повысить управляемость компании,

- оценивать те или иные правила и нормы с точки зрения адекватности текущим и стратегическим задачам, и при необходимости вносить необходимые изменения,

- формировать стандарты поведения в удаленных или вновь открываемых подразделениях компании.

Главным условием формирования эффективной системы управления организационной культурой является выработка соответствующей концепции, базирующейся на результатах анализа самих функций культуры организации.

Функции организационной культуры имеют особое значение - они передают основной смысл, значение используемой концепции как таковой.

В основе новой концепции управления культурой должны лежать три базовые предпосылки. Первая из них состоит в самой трактовке сущности организационной культуры, организационная культура как специфический интеллектуальный актив, которым обладает корпорация, и который способен обусловить возникновение уникальных конкурентных преимуществ корпорации и участвовать в создании ее рыночной стоимости.

Второй предпосылкой, лежащей в основе системы внутрифирменного управления организационной культурой, должно стать понимание культуры в контексте актуальной на сегодняшний день концепции обучающейся организации. Третьей предпосылкой, лежащей в основе управления современной организационной культурой, по мнению автора, должен стать стоимостной подход к такому управлению. Исходя из того обстоятельства, что в последнее время организационная культура из вспомогательного ресурса, позволяющего повысить эффективность деятельности корпорации, превращается в полноценный интеллектуальный актив, следует понимание того, что культура вносит определенный вклад в создание конечной стоимости корпорации.

Поскольку этот механизм пока не находит адекватного отражения в отечественных стандартах бухгалтерской отчетности, целесообразным на данном этапе является внедрение в процесс управления корпоративной культурой некого стоимостного основания. Стоимостной подход к формированию культуры корпорации состоит в том, что конечной целью такого формирования является максимизация стоимости корпорации.

После того, как определены основные предпосылки, лежащие в основе подхода к формированию и управлению организационной культурой, возникает необходимость эффективной организации процесса преобразования текущей организационной культуры в желаемое ее состояние. Для преобразования организационной культуры необходимо сформировать рабочую группу, состоящую из специалистов службы персонала, консультантов по преобразованию организационной культуры, а также функциональных менеджеров. Присутствие функциональных менеджеров необходимо, прежде всего, потому, что преобразование организационной культуры должно сопровождаться внедрением соответствующих управленческих и информационных технологий.

Начать необходимо с детальной оценки существующей организационной культуры. Для этого разрабатываются специализированные вопросники, с помощью которых проводится анкетирование сотрудников корпорации, а также некоторых представителей внешних по отношению к корпорации структур, наиболее тесно взаимодействующих с ней (клиентов, поставщиков, СМИ, отраслевых экспертов и т.д.). Для уточнения результатов, полученных в результате анкетирования сотрудников компании и внешних структур, может потребоваться проведение более углубленных интервью. После этого, на основе информации, полученной в результате диагностики организационной культуры, необходимо подготовить и реализовать план преобразования организационной культуры. При этом важнейшей составляющей плана является разработка документов, формулирующих и определяющих желаемую модель организационной культуры компании. Эти документы должны учитывать специфику текущей организационной культуры, выявленной в результате ее оценки.

Таким образом, можем сделать вывод, что необходимость изменений - неизбежное явление в жизни любой компании в условиях современного рынка. И от того, насколько они будут оперативными и успешными, полностью зависит конкурентное преимущество организации.

Основная цель организационной культуры - помочь людям более продуктивно исполнять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение. А это в свою очередь приведет к улучшению показателей экономической эффективности деятельности организации в целом. Ведь сплоченный, движимый единой целью, работающий, как отлаженный часовой механизм, коллектив, принесет гораздо больше пользы, чем "сообщество рядов разброда и шатания", к примеру. А эффективность бизнеса для организации является важнейшим показателем, вне всякого сомнения. Очевидно, что влияние на нее организационной культуры организации, огромно.

...