Корпоративная культура организации

При использовании такой стратегии сотрудники считают, что руководство активнее поддерживает их усилия по достижению лучшего баланса между работой и жизнью, а также отчетливее видят связь между своим трудом и корпоративными задачами компании.

Подбор персонала. С каждым претендентом на вакансии проводится собеседование, анкетирование, по результатам которого принимается решение о приеме на работу, а также формируется резерв кадров. ОАО «Бизнес-альянс» организовало рекламу в поездах, местных газетах крупных станций, ведется работа по привлечению молодежи из специализированных средних учебных заведений. Выборочно размещена информация о некоторых из вакансий в специализированных сайтах Интернета.

В ближайшее время Отдел кадров планирует активное применение современных кадровых технологий - это автоматизированные системы психологической диагностики как соискателей на должности, так и уже имеющихся кадров для формирования кадрового резерва. Так, при оценке личностных качеств и потенциала кандидата мы больше не будем оценивать его субъективно, а будем получать достаточно точные и научно обоснованные данные. Важно уже добиваться не просто своевременного заполнения вакансий, система работы с кадрами должна быть спланирована таким образом, чтобы постоянно добиваться увеличения в составе рабочей силы Компании тех людей, кто обладает хорошими знаниями, и следить за тем, чтобы таких работников становилось все больше в каждом подразделении.

Управление персоналом или по-другому управление человеческими ресурсами отвечает концепциям и методам, которые необходимо использовать при работе с персоналом.

В компании сложилась спокойная, доброжелательная, демократичная и творческая атмосфера. Управление компанией, в первую очередь, основано на авторитете руководителей всех уровней и на стремлении достичь консенсуса в спорных ситуациях. Руководители компании всех уровней открыты для общения со всеми сотрудниками. Руководство компании заинтересовано в профессиональном росте сотрудников, готово поддерживать и создавать условия для продвижения тех, кто способен брать на себя ответственность не только за результаты своей деятельности, но и за реализацию коллективных проектов, проявлять разумную инициативу и творчество.

Стабильное развитие ОАО «Грант» неразрывно связано с проведением активной кадровой политики, направленной на создание единой профессиональной команды.

Можно выделить следующие элементы корпоративной культуры, проявляющиеся в ОАО «Грант»:

- прием руководством фирмы своих сотрудников независимо от ранга. Для этого выделено определенное время, причем сотрудник может обратиться на подобном приеме с любым предложением или вопросом, как служебным, так и личным;

- вполне допустим разговор руководителя с подчиненными за чашкой чая или кофе;

- работники получают благодарность за успешную работу: хвалят - прилюдно, выговор - только с глазу на глаз.

В фирме идет процесс вовлечения сотрудников в управление фирмой, дополнение формальных служебных отношений неформальными контактами.

Совершенствованию неформальных контактов должно предшествует изучение существующих каналов неофициальной коммуникации внутри фирмы. В фирме проводятся анонимные опросы, руководители ведут непосредственные наблюдения, беседуют с линейными руководителями и специалистами.

Можно считать, что в коллективе сложился благожелательный внутренний климат:

- существует доверие между сотрудниками, с одной стороны, между сотрудниками и руководством - с другой;

- в фирме идет свободное движение информации "по горизонтали" и "по вертикали";

- для организации характерно постоянное сотрудничество в работе, уверенность сотрудников в своем статусе;

- восприятие каждым сотрудником задач организации осуществляется как "своих, непосредственно его касающихся, проблем".

Были выделены следующие сильные стороны корпоративной культуры фирмы ОАО «Грант»:

1. Сотрудников объединяет чувство, что все они работают ради одной ясно определенной цели.

2. Каждый человек знает, какая конкретная цель поставлена перед ним и имеет представление о целях, стоящих перед другими сотрудниками и отделами.

3. Каждый сотрудник исходит из того, что его коллеги относятся к своим участкам работы так же ответственно, как и он сам - к своему.

4. Сотрудники не опасаются того, что коллеги будут обсуждать их за их спинами.

5. Люди искренне желают друг другу успеха. Если один из сотрудников замечает, что его коллега делает что-то неправильно, он укажет на это сразу и не будет дожидаться, когда ошибка будет совершена, чтобы потом вдоволь позлорадствовать.

6. В компании царит взаимное доверие. Все исходят из того, что никто из коллег не злоупотребляет своим положением и возможностями.

Вывод: Сильная культура определяет последовательность поведения работников. Работники четко знают, какому поведению они должны следовать. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности в организации формируются с помощью высокой формализации. Сильная культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации и распределений. Более того, сильная культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньше менеджменту нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это все будет в подсознании работника, принимающего культуру организации.

Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение в поведении. Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдывать свое новое поведение "старой" культурой.

Заключение

В работе нами была исследована тема «Организационная культуры как фактор конкурентоспособности».

Таким образом, подходы к изучению организационной культуры различны. Соответственно различаются и ее определения. Чтобы выявить наиболее важные характеристики организационной культуры и на этом основании сформулировать ее определение, возникла необходимость обратиться к рассмотрению ее функций и выявлению наиболее важных. В целом выделены следующие функции организационной культуры:

1) содержательная (хранилище моделей поведения);

2) воспитательная (демонстрация этих моделей новым членам коллектива и общества в целом);

3) мотивирующая (создает условия для повышения эффективности труда);

4) селективная (способствует отбору персонала);

5) воспроизводственная (обеспечивает ретрансляцию опыта);

6) изменяющая (служит источником перемен);

7) коммуникативная (связывает людей с общими ценностями);

8) направляющая и управляющая (способствует выбору стратегий организационного поведения);

9) стабилизирующая (помогает к кризисных ситуациях);

10) защитная/завоевательная (служит инструментом адаптации к внешней среде);

11) системообразующая (объединяет членов организации);

12) оптимизирующая (оптимизирует структуру организации и организационные процессы).

Анализ данных функций и имеющихся в научной литературе дефиниций организационной культуры позволил сформулировать понимание культуры организации, на которое автор опирается в работе. Организационная культура - это система формальных и неформальных норм в организации, определяющих отношение сотрудников организации друг к другу, к клиентам и партнерам, характеризующаяся:

· совокупностью поддерживаемых организацией идей, ценностных и этических стандартов поведения, убеждений, верований и ожиданий, априори воспринимаемых абсолютным большинством членов трудового коллектива, формирующих направления их деятельности и стандартизирующих механизм взаимодействия и согласованность различных звеньев системы управления организацией;

· ставшими рутинными особенностями поведения и коммуникативного взаимодействия во внутренней и внешней среде организации;

· обычаями, традициями, нравами, ритуалами, особым языком, лозунгами.

Рассмотрев особенности организационной культуры ОАО «Агентство «Северо-Восток» нами были выделены ряд рекомендаций по совершенствованию организационной культуры в целях повышения конкурентоспособности организации.

Вышеприведенные составляющие концепции внутрифирменного управления развитием организационной культуры могут быть использованы и реализованы посредством таких базовых механизмов, как обучение и наставничество, стандартизация и унификация процессов и процедур, создание интерактивных информационных и аналитических корпоративных порталов, дающих возможность каждому члену организации участвовать в процессе принятия оперативных и стратегических управленческих решений, обеспечивающих на всех уровнях системы управления и во всех сферах деятельности конкурентные преимущества корпорации и, как следствие, ее общее развитие и процветание.

Список источников и литературы

1. Борисенок А.Л. Понятие организационной культуры как аналог корпоративной культуры // Научно-технический вестник Санкт-Петербургского государственного университета информационных технологий, механики и оптики. - 2006. - № 24. - С. 127-133.

2. Гончарова Н.Е. Организационная культура. Конспект лекций. - М.: Приор-издат, 2007. - 206 с.

3. Грошев И.В., Королева О.В., Загузова Т.А. Взаимосвязь стиля руководства, процессов принятия управленческих решений, организационного климата и организационной культуры в системе предпринимательских структур // Вестник Тамбовского университета. - Серия: Гуманитарные науки. - 2007. - № 10. - С. 215-222.

4. Замедлина Е.А. Организационная культура. - М.: РИОР, 2009. - 128 с.

5. Иванникова Н.Н., Лурье Д.А. Организационная культура. Краткий курс. - М.: Окей-книга, 2009. - 128 с.

6. Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента. - М.: ДеКА, 2004. - 896 с.

7. Нерсисян Т.Я. Организационная культура в современной экономике. - М.: Анкил, 2008. - 104 с.

8. Организационная культура: Учебник для вуза. - М.: Экзамен, 2006. - 656 с.

9. Соломанидина Т.О. Организационная культура в таблицах, тестах, схемах. - М.: Инфра-М, 2007. - 400 с.

10. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. - М.: Инфра-М, 2009. - 624 с.

11. Стародубов В.И., Сидоров П.И., Коноплева И.А. Управление персоналом организации. - М.: ГЭОТАР-Медиа, 2006. - 1104 с.

12. Туринова Л. Культура ведения бизнеса: культурологический анализ категории «организационная культура» // Вопросы культурологии. - 2008. - № 10. - С. 45-49.

13. Уолш К. Ключевые показатели менеджмента. Как анализировать, сравнивать и контролировать данные, определяющие стоимость компании / Пер. с англ. -- М.: Дело, 2000. -- 360 с.

14. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. - М.: Маркет ДС Корпорейшн, 2008. - 432 с.

15. Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации. - М.: КноРус, 2008. - 512 с.

16. Фей К., Денисом Д. Организационная культура и эффективность Российский контекст // Вопросы экономики. - 2005. - № 4. - С. 58-74.

17. Франкл В. Человек в поисках смысла: Сборник /В. Франкл. Пер. с англ. Общ. ред. Л.Я. Гозмана и Д.А. Леонтьева. М.: Прогресс, 1990. 368с.

18. Чурсин А.А. Управление конкурентоспособностью организации. - М.: Информтехника, Редакция журнала "Оборонная техника", 2006. - 372 с.

19. Шальминова А.С. Конкурентоспособность фирмы: подходы, критерии, методы оценки А.С. Шальминова Маркетинг в России и за рубежом. 2003.- №2. С-33-37.

20. Шакурова А.В. К вопросу о связи типа организационной культуры и организационной эффективности // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. - 2008. - № 4. - С. 270-277.

21. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. - СПб.: Питер, 2008. - 336 с.

22. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика: Учебное пособие. -- 2-е изд. -- М.: Гном-Пресс, 1998.

23. Яськов Е.Ф. Теория организации. - М.: Юнити-Дана, 2009. - 2.

Приложение 1

Основные этапы формирования организационной культуры

Размещено на http://www.allbest.ru/

Приложение 2

Распределение рекламного бюджета ОАО «Грант»

Приложение 3

Оценка и анализ макрофакторов

Удельный вес 25/106*100%=23.5

Приложение 4

Оценка конкурентоспособности предприятия по показателю на доли рынка

Размещено на Allbest.ru