Система обучения и повышения квалификации персонала в ОАО "Государственный Рязанский приборный завод"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

В настоящее время быстрыми шагами развиваются технологии и технологические процессы. Вместе с этим растёт необходимость в развитии кадров, как основного элемента организации. Существует множество причин, по которым организация обязана уделять внимание обучению, переобучению и повышению квалификации своих сотрудников. Например, конкурентоспособность и адаптация предприятия к окружающей среде являются производными от уровня квалификации персонала. Таким образом, организация всегда заинтересована в наиболее эффективном развитии кадров.

Повышение квалификации на предприятии - практически непрерывный процесс, который может заключаться как в новых концепциях, например концепции «обучающегося предприятия», так и в стандартных подходах, как например, различные семинары, обучение в институтах повышения квалификации высшего персонала или переподготовка рабочих.

Подготовка, повышение квалификации, обучение работников в наши дни становится актуальной задачей рыночной экономики. Обучение работников может осуществляться непосредственно на фирме и за её пределами.

Квалификация рабочих в современных условиях характеризуется такими признаками, как глубокие общеобразовательные технические и профессиональные знания, мастерство и профессиональная подвижность. Уровень развития рабочей силы непосредственно связан с изменением и совершенствованием технической основы производства. Научно-технический прогресс в современных условиях влияет на всю систему производственных сил, затрагивая в первую очередь человека как главную производительную силу общества с его способностью трудиться, создавать материальные блага, меняя содержание и условия трудовой деятельности, место человека в производстве.

Целостная система подготовки кадров, обеспечивающая воспроизводство квалифицированной рабочей силы, в соответствии с потребностями развития производства и его постоянного технического обновления, должна быть рассчитана на то, чтобы воздействовать на каждого работника в ходе всей его трудовой деятельности.

Подготовка, переподготовка кадров и повышение квалификации - важное звено в сбалансированности спроса и предложения рабочей силы. В свою очередь по результатам обучения работников следует проводить периодическую оценку деловых качеств и результатов труда работников, результатом которой должен быть профессиональный и служебный рост сотрудников. Также не стоит забывать о мотивационной политике, включающую в себя стимулирование труда работников, и направленной на повышение эффективности и самоотдачи от работы.

Актуальность темы дипломного проекта заключается в том, что современные условия деятельности промышленных предприятий требуют создания эффективной системы управления персоналом предприятия, развития его кадрового потенциала.

Объектом исследования является система обучения и повышения квалификации персонала на Открытом Акционерном Обществе «Государственный Рязанский приборный завод» (далее - ОАО «ГРПЗ»).

Предмет исследования - процесс совершенствования системы обучения и повышения квалификации персонала ОАО «ГРПЗ», как упорядоченной совокупности действий, функций и методов.

Целью исследования является разработка комплекса рекомендаций научно-методического и практического характера, направленных на совершенствование профессионального развития персонала ОАО «ГРПЗ».

В соответствии с этой целью в дипломном проекте поставлены и реализованы следующие задачи:

1. Изучить теоретических аспектов обучения и повышения квалификации персонала;

2. Провести анализ системы обучения и повышения квалификации персонала на ОАО «ГРПЗ»

3. Выявить проблемы и противоречия в системе обучения и повышения квалификации персонала ОАО «ГРПЗ».

4. Сформировать предложения по оптимизации и совершенствованию системы обучения и повышения квалификации персонала ОАО «ГРПЗ».

Информационную базу исследования составляет совокупность специальной и научной литературы, законы и нормативные документы, статистические данные, справочная и периодическая литература, локальные нормативные акты ОАО «ГРПЗ». Значительный вклад в теоретическую разработку обучения, повышения квалификации и развития персонала в целом, внесли такие российские учёные и специалисты: В.Б. Бычин, Н.А. Волгин, М.В. Грачёв, В.А. Дятлов, П.В. Журавлёв, А.Я. Кибанов, Р.П. Колосова, А.Э. Котляр, М.Н. Кулапов, B.C. Липатов, Н.П. Мазаева, И.С. Маслова, В.И Матирко, Н.К. Маусов, Б.З. Мильнер, В.Ю. Морозов, М.В. Москвина, Ю.Г. Одегов, В.В. Травин, Э.А. Уткин, С.В. Шекшня, В.И. Яровой и др.

Дипломный проект состоит из введения, трёх глав, заключения и списка использованной литературы.

Глава I. Теоретические аспекты обучения и повышения квалификации кадров

1.1 Обучение и организационное развитие сотрудников предприятия

Обучение персонала -- это целенаправленный, организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов и руководителей.

При благоприятных обстоятельствах обучение персонала выполняет важную двойную функцию наилучшего использования работника и его мотивацию.

Важность непрерывного образования подтверждают следующие основные факторы:

– внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей;

– мир превращается в рынок с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного труда и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции;

– непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала;

– для фирмы более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

Обучение проводится для того, чтобы люди эффективно выполняли свою работу. Необходимость обучения возникает в трёх случаях:

– принятие на работу нового сотрудника;

– изменение должностного уровня сотрудника;

– для повышения квалификации сотрудников организации.

Обучение взрослых людей -- насущная необходимость. Промышленность, знания и технологии развиваются настолько быстро, что в течение каждых пяти лет количество информации удваивается. Сейчас невозможно в процессе трудовой жизни (30 - 40 лет) пользоваться только теми знаниями, которые были приобретены в специальной школе или высшем учебном заведении.

В настоящее время происходит смена поколений людей, занятых в производственной сфере и сфере бизнеса. Нарушенная система подготовки работников народного хозяйства, постоянно меняющийся и развивающийся рынок труда, предъявляющий новые требования к его участникам, демографический спад привели к нехватке компетентного персонала для многих компаний. Отсюда необходимость удержать, обучить имеющиеся кадры, что для организации означает подготовку сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с целями и задачами самой организации, а это ведёт к росту производительности труда и снижению текучести кадров. Сами же сотрудники заинтересованы в работе в таких организациях, которые дают возможность повысить свои профессиональные знания, самореализоваться, заниматься интересной работой. Кроме того, в ближайшем будущем к управлению придёт совсем новое поколение, которое часто называют поколением X (это те, кому сейчас 25 - 35 лет). К. Рейнес в книге «Впереди поколение X: практическая книга для менеджеров» характеризует его так: «...самостоятельные, со скептическим складом ума, опытные финансисты, им присуще сбалансированное отношение к распределению времени на работу и личную жизнь, не торопятся жить, не торопятся связывать себя обязательствами с работодателями, не признают безусловных авторитетов, не пугаются разнообразия, технически очень хорошо подкованы».

П.Саппал также говорит про них, что они «...сами отлично заводятся, если их стимулировать интеллектуальными и интересными заданиями. Они будут работать всю ночь, чтобы закончить такую работу. Но дайте им что-нибудь скучное, и вы увидите, как они уходят». Базаров, Т.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов средних профессиональных учебных заведений. - М.: Мастерство, 2010 г. - 123 с.

Р. Гутман советует сделать так, чтобы они были, все время сосредоточены на работе, и чтобы она стала центральной ареной их личного развития и роста. Для этого предлагаются 4 способа:

– сделать тренинги постоянным и необходимым событием в организации.

– заполнить рабочее пространство возможностями для обучения и предоставить молодёжи право выбора;

– научить их управлять собой, планировать своё время; перейти от ежегодного или полугодового анализа к быстрой оценке действий;

– ежедневно хвалить людей за достигнутые результаты. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов средних профессиональных учебных заведений. - М.: Мастерство, 2010 г. - 123 с.

Таким образом, само время требует от человека непрерывного образования, а развитие персонала является условием успешного функционирования любой организации.

П.М.Сенге считает, что истинное обучение ведёт прямо в центр человеческого существования, что обучаясь, мы воспроизводим, заново творим себя. Обучаясь, мы получаем способность делать нечто такое, что никогда не умели. Обучаясь, мы заново воспринимаем мир и нашу связь с ним. Обучаясь, мы расширяем нашу способность творить, быть частью плодородного мира.

В этом и заключается основной смысл обучающейся организации -- она постоянно расширяет свою способность создавать собственное будущее, повышая свой творческий потенциал. Обучающаяся организация -- это место, где люди постоянно открывают, что именно они создают реальность, в которой живут и действуют. Здесь же они учатся тому, как изменить эту реальность.

П.М.Сенге Базаров, Т.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов средних профессиональных учебных заведений. - М.: Мастерство, 2010 г. - 123 с. выделил следующие характеристики самообучающейся организации:

– системное мышление;

– мастерство и совершенствование личности;

– общее видение будущего, к которому стремится организация;

– групповое обучение.

Способность учиться быстрее своих конкурентов является единственным надёжным источником превосходства над ними.

Важность непрерывного образования подтверждают следующие основные факторы:

– внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием;

– мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного труда и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции. Они имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой «вызов» повышением производительности инженерного труда;

– изменения во всех областях жизни -- главный элемент современности.

Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала. Для фирмы более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

1.2 Цели, типы, формы и методы обучения персонала

Цели обучения, с точки зрения работодателя и самого специалиста, существенно отличаются. Для того чтобы понять разницу между тем чего хочет работодатель и рабочий необходимо их рассмотреть в отдельности.

Рассмотрим точку зрения работодателя. Немецкие специалисты В. Бартц и X. Шайбл считают, что с позиции работодателя целями непрерывного обучения являются:

– организация и формирование персонала управления;

– овладение умением определять, понимать и решать проблемы;

– воспроизводство персонала;

– интеграция персонала;

– гибкое формирование персонала;

– адаптация;

– внедрение нововведений. Ерёмин Б.Л. ПР как инструмент работы в конфликте и проблемы управления персоналом // Современный кадровый менеджмент. Вып.7. -- М: ИПК ГС, 2009 г. - 96 с.

Точка зрения наёмного работника. В. Бартц и X. Шайбл определяют следующие цели непрерывного образования:

– поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;

– приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;

– приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;

– развитие способностей в области планирования и организации производства. Ерёмин Б.Л. ПР как инструмент работы в конфликте и проблемы управления персоналом // Современный кадровый менеджмент. Вып.7. -- М: ИПК ГС, 2009 г. - 96 с.

Можно выделить 2 типа обучения: сохраняющее и инновационное. Целью сохраняющего обучения является усвоение фиксированных взглядов, методов и правил для того, чтобы эффективно работать в известных и повторяющихся ситуациях. Оно совершенствует способность решать те проблемы, которые уже даны. Этот тип обучения предназначен для поддержания уже существующей системы. Но для долговременного выживания, особенно в бурные, неспокойные времена перемен более важен другой тип обучения -- инновационный. Целью этого типа является создание ориентации на обновление, поиск проблем и их решений.

Исследователи замечают, что во многих сегодняшних организациях сохраняющее обучение хорошо разработано и внедрено в структуру организации. Это необходимо, но этого недостаточно. В данном типе обучения сегодняшняя работа сравнивается только с работой в прошлом, а не с тем, что могло бы или что ещё только может произойти. Меры по корректированию предназначены исправлять возникающие неудачи, а не использовать сильные стороны и новые возможности. А организационные структуры лишь усиливают тенденцию ограничивать обучение тем, что необходимо для поддержания существующей системы.

Инновационное обучение -- более трудное дело, потому что акцент в нем делается на подготовке организаций к работе в новых ситуациях, что требует предугадать, каким будет окружение, которого ещё не существует. Инновационное обучение имеет дело с нарождающимися проблемами -- проблемами, которые могут оказаться уникальными, так что не будет возможности учиться методом проб и ошибок, проблемами, решение которых еще не известно, и проблемами, сама формулировка которых может вызывать споры и сомнения. Поэтому инновационное обучение часто игнорировалось, в результате чего у многих организаций возникли серьёзные трудности, связанные с адаптацией к изменениям в окружении.

Форма обучения -- это совокупность приёмов и методов, используемых преподавателем в целях лучшего понимания и усвоения слушателями учебного материала. Метод обучения -- это способ воздействия на слушателей для достижения поставленных в каждом конкретном случае целей занятия.

Формы и методы обучения существуют разные, всё зависит от поставленных целей организации. Если важно передать слушателям знания, то больше всего для этого подойдёт лекция, лекция-беседа, групповая дискуссия, занятие, построенное в форме вопросов и ответов. Если необходимо научить каким-либо навыкам, то это можно сделать с помощью тренингов, практикумов, деловых и ролевых игр, разбора практических ситуаций. Здесь будут уместны индивидуальная и групповая работа.

Часто в педагогике разделяют методы, ориентированные на преподавателя и ориентированные на слушателей. Такое разделение помогает в рациональном выборе метода. Это связано с тем, что в действительности регулярная смена формы обучения так же важна, как и сам выбор такой формы.

В России наиболее традиционны такие формы обучения как лекция и лекция-беседа. Ими часто пользуются в школе и вузах. Очевидно, что такие формы ориентированы в основном на преподавателя, главное преимущество их состоит в том, что информация передаётся, сжато, в большом объёме и в малый промежуток времени. Воспринимать и усваивать информацию, которая предоставляется в таком виде достаточно сложно. Поэтому, если прочитать несколько укороченных лекций, перемежающихся другими формами обучения, то уровень запоминания будет значительно выше.

Лекция, как один из способов обучения, лучше всего применима для вступления, подведения итогов и повторений. Лекцию-беседу целесообразно применять в таких случаях, когда участники располагают разными знаниями и могут использовать на занятии свой практический опыт. В лекции-беседе материал совместно разрабатывается на занятии. Понятно, что это весьма полезная форма обучения, но ее не назовешь легкой. Она требует от преподавателя педагогического мастерства и высокой техники владения методами опроса. Иначе из такой беседы может получиться скучная игра, состоящая из вопросов, на которые не хочется отвечать, и ответов, которые давно всем известны.

Недостаток этих методов в том, что ориентация на преподавателя практически полностью вытесняет участника в роль пассивного слушателя. Люди обучаются лучше, если они активны в этом процессе, находятся в центре, если они самостоятельно работают над материалом, размышляют над путями и способами использования его в своей работе, перерабатывают его для практической деятельности.

Конечно, лекцию в некоторых случаях ничем не заменишь. Речь идет о целесообразности выбора формы обучения, месте лекции в учебном процессе.

В формах, которые ориентированы на слушателей, важна собственная активность участников, которая не дает им выйти из учебной проблемы, заставляет вспоминать свой жизненный опыт, толкает к высказываниям и проговариванию только что услышанного. Так, новые знания, передаваемые преподавателем, становятся частью собственных мыслей участников, их собственными высказываниями, а новая информация оказывается прочно усвоенной.

На это нацелены такие формы обучения, как тренинги, работа с партнером и работа в группе, ролевые и деловые игры, разбор практических ситуаций, различные упражнения и практикумы. Связь обучения с практикой достигается, прежде всего, в процессе тренинга руководителей, специалистов и кандидатов на эти должности.

Основными формами тренинга являются деловые игры и метод анализа практических ситуаций, так называемый «кейс-стадиз» (case studies).

Деловая игра индивидуализирована и близка к профессиональной деятельности. Она может быть общей (предмет -- общее руководство фирмой) и направленной (решение отдельной проблемы). Игра позволяет обучаемым расширить представление об организации, выработать практические навыки управления, быстро и наглядно представить, к чему ведут те или иные действия. Первая такая игра была разработана и проведена в начале 1930-х гг. в Ленинграде, и лишь через два с лишним десятилетия этот метод стал применяться в США.

Кейс-стадиз (case studies) близок к деловой игре и представляет собой анализ, групповое обсуждение и решение реальной проблемы (представленной письменным описанием, видеофильмом и т.д.), существующей в данной или другой организации.

Один из разновидностей кейс-стадиза -- метод инцидентов, когда первоначально проблема описывается лишь в общих чертах, а дополнительные сведения сообщаются при ответах на вопросы. Этот метод дает большую практику анализа.

Близка к нему и управленческая игра, состоящая в том, что обучаемым даются характеристики организации в виде уравнений, связывающих основные показатели ее работы (цены, закупки, объем производства и т.д.). После того, как участники приняли свои решения, общие результаты их действий просчитываются на компьютере и сопоставляются с тем, что было на самом деле.

Это только несколько из десятков возможных методов обучения, которые используются при подготовке управленческого персонала (лекция, семинар, видео обучение, дистанционное обучение, модульное обучение, кейс обучение, тренинг, деловая игра, метафорическая игра, ролевая игра, мозговой штурм, поведенческое моделирование, наставничество, сторителлинг, обучение действиям, обучение в рабочих группах, баскет -метод, ротация, обучение по методу shadowing, обучение по методу secondment, обучение по методу buddying и др.).

Обучение уже сложившегося профессионала, работающего в организации, важно в первую очередь для самой организации. Для этого необходимо, чтобы руководство осуществляло деятельность в двух основных направлениях -- внешняя адаптация и внутренняя интеграция.

С точки зрения направлений в обучении можно выделить пять основных ситуаций (табл. 1).

Таблица 1 - Пять основных ситуаций обучения

Ситуация	Конкретизация потребности в обучении	Метод обучения
1	Специализированные программы обучения (тренинги продаж, переговоров, креативности)	Методы поведенческого тренинга
2	Программы командообразования	Активная групповая и межгрупповая деятельность с последующей рефлексией группового процесса. Деловые и ролевые игры, анализ проблем организации
3	Развитие межличностной и внутрифирменной коммуникации, формирование навыков преодоления конфликтов	Тренинг сензитивности, ролевые игры, имитационные деловые игры, стажировки, проектирование корпоративной культуры
4	Управленческая подготовка	Лекции, семинары, практические занятия, учебные деловые игры
5	Подготовка к организационным инновациям	Организационно-мыслительные игры, разработка проектов, анализ ситуаций организации

Система обучения может быть эффективной только в том случае, если будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты.

При работе с партнёром и в группе возможен обмен информацией и совместная проработка материала. Что в свою очередь является плюсом такого вида обучения.

Работа в парах достаточно просто организуется, она хорошо применима для слушателей, у которых ещё мало опыта в групповой работе, например, на первых практических занятиях, на небольших краткосрочных семинарах. Недостатком парной работы является то, что пять -- семь человек могут гораздо серьёзнее обсудить и разработать поставленную задачу, чем это получится в диалоге двух слушателей. Кроме того, в больших семинарах рассмотрение результатов работы в парах может занять слишком много времени и стать скучным.

Работа в группе принципиально занимает больше времени и очень влияет на соотношение «время-результат». Для групповой работы необходимо запланировать достаточно много времени, не меньше 20 мин. Кроме этого, все рабочие фазы работы в группе должны быть хорошо подготовлены, чтобы стать понятными слушателям.

Новые методы возникают постоянно. Особенно часто появляются новые творческие техники для преподавателей, методы, стимулирующие воображение слушателей. Это и давно известный метод «мозгового штурма», и психотехники, переключающие внимание слушателей на новые разделы темы, и методы поиска нестандартных решений.

Хорошо зарекомендовали себя различные видеопросмотры и видеотренинг. Они включают в себя получение отзыва о просмотре, обсуждение и анализ видеоматериала. Такой материал, в зависимости от целей обучения, может быть подготовлен заранее, а может быть снят на самом занятии. Этот метод может служить хорошим способом наблюдения и оценки, собственного поведения и включает в себя попытки изменения нежелательного поведения.

Все шире распространяются методы обучения с помощью компьютерных программ. Пока хороших обучающих программ не так много, но они могут стать дополнением и наглядным средством для слушателей. Обучающие программы не могут заменить очных занятий. Но их, безусловно, целесообразно использовать при подготовке к занятиям, а также для закрепления и повторения материала. Применение таких программ во время семинара не должно занимать более 30 мин.

Многообразие форм и методов дает преподавателю неограниченные возможности для творческого построения учебного процесса, позволяет решать задачи передачи знаний в увлекательной и интересной форме не только для слушателей, но и для самого преподавателя.

1.3 Оценка потребности и эффективности обучения

Планирование программ подготовки -- составная часть общего планирования трудовых ресурсов наряду с расчетом потребности в персонале, составлением планов набора, планированием карьеры.

В тех компаниях, где внутрифирменное обучение проводится планомерно, обучение представляет собой непрерывный процесс, состоящий из нескольких этапов (приложение А). Цикл внутрифирменного обучения начинается с определения потребностей, на основании анализа потребностей и ресурсов организации, формируется бюджет и определяются цели обучения, а также критерии оценки его эффективности. Так как затраты на обучение рассматриваются как инвестиции в персонал, организация ожидает от сотрудников отдачи в виде повышения эффективности и соответствующим образом ее оценивает.

Организация цикла внутрифирменного обучения начинается с выявления потребностей в обучении, которые вытекают из потребностей развития персонала организации, а также из их непосредственных обязанностей, необходимых для выполнения в рамках данной организации. Выявление потребности в обучении отдельного сотрудника требует совместных усилий отдела персонала, самого сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон вносит свой вклад в построение целостного образа конечного результата обучения, исходя из своего места в структуре организации и роли, исполняемой в процессе профессионального развития. Для адекватного определения потребностей в обучении каждая из участвующих в этом процессе сторон также исходит из собственного понимания факторов, определяющих потребности организации в развитии персонала. В целом список факторов включает: динамические аспекты внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, государство), тенденции развития техники и технологий, изменение стратегии развития организации; создание новой организационной культуры; освоение новых видов деятельности. Одним из традиционных методов определения и регистрации потребности в обучении является аттестация, при которой руководитель периодически оценивает эффективность исполнения должностных обязанностей сотрудниками организации.

Существует несколько методов определения потребностей в обучении, основными из которых являются анализ деятельности и анализ исполнения.

Анализ деятельности особенно важен при определении потребности в обучении новых сотрудников. Анализ деятельности представляет собой детализированное изучение выполняемой работы с целью определения требуемых специфических навыков. Одним из вариантов составления анализа деятельности может быть проведение интервью с использованием опорного листа. В процессе интервью выясняются основные задачи данной деятельности, подробно расписываются обязанности, критерии эффективности и неэффективности выполнения данной деятельности, степень ответственности и квалификационные требования. При обработке такого рода информации выявляются требования к знаниям и навыкам, необходимым для успешного выполнения данной работы.

Анализ исполнения включает оценку результатов деятельности действующих работников, выявление недостатков и определение методов их устранения с целью определения возможностей обучения для решения их профессиональных проблем.

Кроме вышеперечисленных методов также используется и ряд других:

– опрос-интервьюирование будущих участников (примером может служить опрос, выявляющий их мнение о степени потребности в обучении по различным темам -- как мотивировать подчиненных, планирование и организация, межличностная коммуникация, навыки коллективной работы, стили руководства в практическом применении и т.д.);

– опрос тех, кто выполняет аналогичную работу, плюс опрос их клиентов, партнеров и прочих лиц, связанных с ними по работе;

– тестирование участников;

– анализ критических происшествий и проблем;

– разработка конкретного заказа руководителя организации;

– оценка стратегического и бизнес-плана организации.

Все перечисленные методы могут использоваться как самостоятельно, так и в сочетании друг с другом, что, безусловно, повышает качество получаемых результатов.

Таким образом, в целях определения потребности в обучении и планировании образования целесообразно:

– использовать результаты оценки труда и персонала, выявляющие проблемы, с которыми сталкиваются работники;

– анализировать план технического обновления;

– оценивать специфику общих программ подготовки, которую проходят студенты колледжей и университетов, приходящих на работу в организацию;

– диагностировать средний уровень подготовленности новых сотрудников.

Наиболее трудным аспектом в разработке и осуществлении обучающих программ следует признать оценку их эффективности. Эффективность обучения определяется тем, был ли достигнут заявленный результат. Соответственно, измерять эффективность обучения нужно по его результату.

Если предполагавшийся результат -- удовлетворённость участников, то только этот фактор должен оцениваться при измерении эффективности. Если же все участники недовольны, но стали лучше работать -- программа все равно не эффективна, поскольку она не достигла своей цели.

Если предполагающийся результат -- реакция участников, оценить его эффективность очень просто: необходимо провести анкетирование участников относительно их удовлетворенности программой. Чем выше удовлетворенность, тем выше эффективность.

Если предполагающийся результат обучающей программы (тренинга) -- повышение бизнес-показателей, измерить эффективность такого тренинга можно путем сравнения бизнес-показателей до и после тренинга. Главная трудность при этом в данном случае -- отсечение побочных факторов. Такими факторами могут быть внешняя среда, технологии, организация работы и т.д. Учитывая, что сезонные колебания (общий рост фирмы или наоборот, сокращение) весьма велики, очень часто оценить вклад тренинга в изменение бизнес-показателей просто невозможно.

Иногда проводят сравнительное измерение бизнес-показателей сотрудников, прошедших и не прошедших тренинг (например, объем продаж продавцов после участия в тренинге, посвящённом технике продаж, и объем продаж продавцов, не прошедших тренинг). Этот метод может быть использован только в одном случае, если участники тренинга отбирались по случайному признаку. В реальности это происходит довольно редко -- чаще на тренинг посылаются лучшие работники: во-первых, чтобы их поощрить, во-вторых, руководство в большей степени уверено, что в них стоит вкладывать деньги. Соответственно, увеличение объема продаж после тренинга не свидетельствует о его эффективности.

Наиболее адекватным ожидаемым результатом тренинга является изменение самих участников. Соответственно, измерять эффективность тренинга стоит, основываясь, прежде всего на критерии изменения участников. Такое измерение довольно трудоемко: оно требует замера определенных параметров до и после тренинга, наличия контрольных групп.

Если цель тренинга -- ознакомить, то измерить его эффективность сравнительно просто: можно провести экзамен или специальные тесты на наличие знаний.

Мотивация и изменение установок могут быть измерены с помощью специальных тестов и опросников. Главная сложность в данном случае -- это избегание фактора социальной желательности. Существует немало опросников, выявляющих ориентацию на клиента. Сложность заключается в том, что участники, как правило, знают, что от них ждут именно этой установки, и отвечают соответствующим образом, даже если в действительности их ориентированность на клиента не повысилась. Составить же опросник, где желательность данного ответа не будет четко просматриваться, крайне трудно.

Измерение изменения поведения осуществляется с помощью специально организованного наблюдения. Выделяются единицы наблюдения (например, количество вопросов в ходе разговора или количество реплик, апеллирующих к потребностям клиента) и подсчитывается количество данных единиц поведения до и после тренинга. Успешность такого измерения зависит от того, насколько исследователям удаётся выделить чёткую, легкоразличимую единицу наблюдения, по поводу которой эксперты приходят к высокому индексу согласия: было ли данное поведение проявлено.

Помимо качества обучения на эффективность тренингов влияют дополнительные факторы, такие как способности участников и поддержка тренинга со стороны менеджмента, в том числе наличие программ отслеживания и закрепления навыков. Естественно, что эффект тренинга зависит от больших или меньших способностей участников. Зависимость эффекта от установок менеджмента менее очевидна, хотя есть немало подтверждающих этот факт данных. Если участники знают, что руководство не ожидает ничего от тренинга, его эффективность будет намного ниже. Принципиально повысить эффективность тренинга могут специальные программы закрепления навыков, например, отслеживание проявления новых форм поведения в реальных ситуациях.

Если тренинг не дал желаемого результата, это отнюдь не всегда означает, что он плох. Возможно, вмешались дополнительные факторы, например, на тренинг были посланы не те люди, или тренинг совпал с негативным для организации изменением внешней среды.

Обратной стороной проведения обучения может стать тот фактор, что у сотрудников, прошедших обучение, может расти недовольство, чувство нереализованности своих возможностей, если та работа, которую они выполняют, не способствует проявлению приобретённых навыков. Результаты обучения находятся в прямой зависимости от организационного климата в компании, так как часто обучение внушает работникам ложные надежды -- на улучшение условий работы, продвижение по службе и т.д., и в этом случае, если обучение не принесло результатов -- это вина организационной системы.

1.4 Традиционные подходы к обучению и повышению квалификации персонала на предприятии

Наставничество является традиционным методом обучения, особенно распространенным там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов. Данный метод требует особой подготовки и склада характера от наставника.

Под наставничеством понимают индивидуальное или коллективное обучение опытных рабочих над отдельными молодыми рабочими или их группами, профессиональной подготовки и адаптации молодых сотрудников в организации, предполагающую передачу опыта наставника и прививание культуры труда и корпоративных ценностей новичку.

Наставничество играет существенную роль в развитии персонала компании. В настоящее время система наставничества используется и применяется в обучении, как линейных сотрудников, так и менеджеров компаний.

Наставничество отличается от других методов обучения тем, что обучение происходит на рабочем месте в рабочее время с постоянной поддержкой нового сотрудника более опытным и высококвалифицированным. Целью данного метода является минимизация периода адаптации вновь принятых сотрудников подразделений и (или) периода освоения новых технологий сотрудниками на рабочем месте, с помощью чего решаются следующие задачи:

– повышение качества подготовки и квалификации персонала;

– развитие у новых сотрудников позитивного отношения к работе;

– предоставление новым сотрудникам возможности быстрее достичь рабочих показателей, необходимых компании;

– экономия времени руководителей подразделений на обучение новых работников;

– предоставление наставникам возможности карьерного роста, поощрение их за хорошую работу, признание их заслуг перед компанией;

– снижение текучести кадров.

Как правило, за одним наставником закрепляется один или два подопечных. Задачи, стоящие перед наставником:

– обучать подопечных основным приёмам работы;

– помогать в освоении производственных процедур;

– контролировать текущий результат работы;

– помогать в решении актуальных вопросов.

Преимущества метода наставничества:

– Процесс адаптации новых сотрудников становится более качественным;

– Повышается уровень мотивации опытных специалистов;

– Более качественно оценивается вышестоящим руководителем управленческий потенциал наставника;

– Обеспечивается профессиональный рост сотрудников.

Компания благодаря системе наставничества имеет подготовленный персонал с оптимальным периодом адаптации, повышает культурный уровень компании, помогает взаимодействию сотрудников, как по вертикали, так и по горизонтали, оказывает позитивное воздействие на отношение к обучению.

Одним из видов традиционного обучения в организации выступает кадровый резерв. Кадровый резерв -- это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованием, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Кадровый резерв необходим на предприятии для более качественного обеспечения подготовленными сотрудниками, готовыми в случае необходимости вести не только свой профиль работ, но и другой - по смежным направлениям. Наличие в кадровом резерве подготовленных специалистов позволяет предприятию снизить затраты на подбор, адаптацию, обучение новых сотрудников, а также построить систему инвестиций в развитие персонала, что в свою очередь значительно повышает нематериальную мотивацию работников и способствует их закреплению на предприятии. Кроме того, наличие подготовленного кадрового резерва позволяет снизить риски предприятия при заболевании ключевых сотрудников или возникновении других непредвиденных обстоятельств.

Работа с резервом, как и многие другие технологии кадровой работы, является комплексной (рисунок 1).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1 - Взаимосвязь кадрового менеджмента и направлений работы с резервом.

Можно выделить несколько типологий кадрового резерва: по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности. В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию.

При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т. д., а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т. д.

Первый уровень резерва кадров -- все специалисты предприятия, следующий уровень -- заместители руководителей различного ранга. Основной резерв составляют руководители различных рангов.

Работа с резервом предполагает такие этапы, как: анализ потребности в резерве; формирование и составление списка резерва, подготовку кандидатов.

Для подготовки резерва разрабатываются и утверждаются администрацией три вида программ:

1) Общая программа включает теоретическую подготовку. Форма контроля -- сдача экзамена (зачётов).

2) Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям. Форма контроля -- разработка конкретных рекомендаций по улучшению производства и их защита.

3) Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачисленного в резерв, по следующим направлениям: производственная практика на передовых отечественных и зарубежных предприятиях, стажировка на резервной должности. Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляется руководителями подразделений и работниками службы управления персоналом, ответственными за подготовку резерва.

В зависимости от квалификации и умений сотрудника выбирается одна из трёх программ обучения.

При правильном подходе к планированию кадрового резерва предприятие может в сложный момент ограничить финансовые потери, устранив дефицит высококвалифицированного персонала.

Повышение квалификации, как и приобретение знаний, навыков и умений, является результатом производственной деятельности. Повышение квалификации рабочих - это обучение, направленное на последовательное совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков мастерства по имеющимся профессиям.

Официальным нормативным правовым документом, которым должны руководствоваться кадровые службы организаций, использующих наёмный труд, является Единый квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих. Также при формировании номенклатуры должностей организаций применяется Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов.

Индексатором, свидетельствующим о необходимости повышения квалификации, рабочих служит наметившееся снижение среднего разряда рабочих, отставание разряда рабочих от разряда работ. Другим индексатором может быть рост бракованной продукции по вине рабочего.

Одним из важнейших направлений управления персоналом является - совершенствование концепции непрерывного обучения (не только на базе учебных центров, но и через самоподготовку), и как следствие рост профессионального уровня персонала. Здесь следует уделить внимание внутрифирменной подготовке и обучению.

Обучающая деятельность предприятия может быть представлена достаточно разнообразными её видами (рисунок 2).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2 - Классификация обучения и развития персонала на предприятии

Обучение может быть организовано непосредственно на предприятии собственными силами (внутризаводское обучение). Во внезаводском обучении роль предприятия сводится к определению требований не только к количеству, но и к направленности обучения, закрепленных в соответствующих договорах (заявках) на подготовку. Обучение осуществляется в специальных обучающих центрах, а также в системе высшего и среднего специального образования. Кроме того, предприятие посредством различного вида стимулов влияет на самообразование (самоподготовку) своих работников, на развитие ими профессионального мастерства.

С позиции производственно-технического назначения в обучении рабочих выделяют:

– подготовку новых рабочих;

– переподготовку и обучение рабочих вторым (смежным) профессиям;

– повышение квалификации.

В отношении специалистов и руководителей обучающая функция предприятия проявляется прежде всего в организации повышения их квалификации.

Обучение рабочих непосредственно на рабочем месте носит оперативный характер, всегда конкретно, так как ориентировано на освоение конкретного трудового процесса, выполнение конкретной работы, не требует больших расходов на обучение, сокращает период адаптации работника. В процессе обучения используются такие методы, как работа в течение некоторого времени в качестве ассистента, постепенное усложнение задания, ротация (смена) рабочих мест, делегирование части функций, ответственности и др. обучение повышение квалификация персонал

Обучение вне рабочего места более эффективно, имеет большую теоретическую направленность, дает разностороннюю подготовку, но требует значительных затрат. Кроме того, работник отрывается от своей работы. Используемые здесь методы соответствуют, как правило, теоретической направленности обучения - это лекции и практические занятия в аудитории, использование деловых игр и разбор конкретных производственных ситуаций, обучающие программы, в том числе и на базе ПЭВМ, обмен опытом и др.

Обучение вне рабочего места характерно для всех категорий работников, но в большей мере для руководителей, специалистов и служащих.

1.5 Современные подходы к обучению и повышения квалификации персонала на предприятии

Современные методы обучения персонала интегрируют в себе все вышеперечисленные виды обучения персонала. Сюда относятся и активные и пассивные методы обучения, групповые и индивидуальные, с отрывом и без отрыва от производства и т.п. Современными данные методы называют потому, что они относительно недавно стали применяться российскими компаниями. К современным методам обучения персонала относят: видеообучение, дистанционное обучение, модульное обучение, тренинг, деловые игры, мозговой штурм, обучение действием, обучение по методу Shadowing, обучение по методу Secondment.

Видеообучение является наиболее простым видом обучения - для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время - обучающийся учится там, тогда и так как ему удобно. Организации могут извлечь значительную пользу из самообучения при условии разработки и предоставления сотрудникам эффективных вспомогательных средств - аудио и видео кассет, учебников, задачников, обучающих компьютерных программ.

Цель обучения -- научить обходиться без учителя.

Дистанционное обучение получило широкое применение в практике российских компаний. Данная форма обучения предполагает использование телекоммуникационных технологий, которые позволяют обучать персонал на расстоянии. С помощью дистанционного обучения учащийся может самостоятельно организовывать свои занятия, выбирая удобное для этого время.

Схема дистанционного обучения заключается в следующем: учащийся выбирает интересующую его тему и проходит предварительное тестирование. По данному тестированию делается вывод о текущем уровне знаний. Далее высылается пробный урок, который необходимо выполнить. После выполнения ряда уроков по одной тематике, учащийся пишет контрольных тест. В зависимости от его результатов высылаются упражнения на повторение темы или задания из новой темы.

Для эффективной программы обучения персонала можно использовать модульное обучение. Модуль - это отдельная, самостоятельная часть какой-либо системы. Например, в тренинге модулем является завершенный фрагмент занятия, направленный на решение конкретной бизнес-задачи или развития необходимого навыка. В модуле четко определены цели обучения, задачи и уровни изучения материала, определены навыки и умения. Модули имеют разнообразные средства обучения. Они обеспечивают активное участие учащихся, которые усваивают информацию в действии, и активной работе с учебным материалом.

Тренинг - обучение, в котором теоретические блоки материала минимизированы и основное внимание уделяется практической отработке навыков и умений. В ходе проживания или моделирования специально заданных ситуаций обучающиеся получают возможность развить и закрепить необходимые навыки, освоить новые модели поведения, изменить отношение к собственному опыту и подходам, ранее применяемым в работе. В тренингах обычно используются разнообразные методы и техники активного обучения: деловые, ролевые и имитационные игры, разбор конкретных практических ситуаций и групповые дискуссии.

Тренинг - метод, который способен наиболее оперативно реагировать на все внешние и внутренние изменения. Он обеспечивает более интенсивное и интерактивное обучение и, кроме того, ориентирован в первую очередь на получение практических навыков, необходимых в повседневной работе, на обмен опытом между слушателями, что позволяет получить результат, обладающий высокой практической ценностью, и экономит время и ресурсы сотрудников и организации в целом.

Деловые игры -- это такая форма обучения, когда отработка учебной тематики происходит на основе ситуаций и материала, моделирующих те или иные аспекты профессиональной деятельности слушателей.

Деловые игры представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Деловая игра предполагает наличие определенного сценария, правил работы и вводной информации, определяющей ход содержания игры.

Мозговой штурм идеально подходит, чтобы собрать как можно больше новых и самых разных идей. Для этого организуется работа в малых группах (5-6 человек). Существует жесткое правило - во время мозгового штурма категорически запрещается обсуждать и комментировать предлагаемые идеи. Важно собрать их как можно больше, какими бы нелепыми и абсурдными они не казались на первый взгляд. После того, как время истекло, можно начинать группировать идеи в зависимости от их содержания. Вот на этом этапе возможны дискуссии, обсуждения, привлечение экспертов и пр. После того, как в зависимости от содержания и формы идеи отобраны и сгруппированы, дается оценка групповой работе.

В последнее время одним из перспективных направлений современного менеджмента стало направление формирования «самообучающихся организаций». Вместе с ним пришла и технология обучения - «аction learning» - «обучение действием». Метод обучения действием позволяет наиболее эффективно решать возникшие организационные проблемы, разрабатывать структуру и динамику организационных изменений.

Технология «аction learning» является одним из самых популярных и эффективных способов обучения менеджеров без отрыва от повседневной работы. Он широко применяется в организациях по всему миру. Длительность одного цикла составляет от 3 до 12 месяцев. Число участников одной группы, как правило, не превышает шести сотрудников. Периодичность встреч может колебаться от трех раз в неделю по два часа, до двухдневных семинаров в выходные дни.

Основой в «обучении действием» является группа менеджеров, ключевых сотрудников компании, каждый из которых решает поставленную перед ним задачу. В данном подходе применяется сочетание регулярного анализа ситуации и постановка целей, продумывание шагов по их достижению с периодами реальных действий, осуществления запланированных шагов. Участники работают над реальными задачами, а не над упражнениями или искусственными ситуациями. Главная цель «аction learning» - преодолеть разрыв между тем, что «говорят» в организации, и тем, что в ней «делают».

Обучение по методу Shadowing -данный метод обучения сейчас активно используется на Западе, а именно в Великобритании (его активно применяют 71% английских компаний). Дословный перевод этого термина - «бытие тенью». Использовать такую форму обучения можно для всех уровней персонала.

Схема работы очень проста. Например, молодого сотрудника решили повысить в должности до уровня линейного руководителя. Компания предоставляет ему возможность около двух дней (не меньше) побыть «тенью» действующего руководителя. В роли «тени» такой сотрудник наблюдает и фиксирует моменты, в течение всего времени работы. Таким образом, сотрудник становится свидетелем «двух дней из жизни менеджера», получает информацию о том, какие особенности есть у выбранной им карьеры, каких знаний и навыков ему не хватает, какие задачи ему предстоит решать. После проведенной работы с сотрудником проводится дополнительное интервью о тех выводах, которые он для себя сделал.

Secondment - метод активно использующийся в английских компаниях. Дословный перевод термина «secondment» - командирование. Такая форма является разновидностью ротации персонала, при которой сотрудника «командируют» на другое место работы (в другой департамент, отдел или подразделение) на время, а потом он возвращается к своим прежним обязанностям. Особенно этот метод приветствуют компании с плоской структурой, где ограничены возможности продвижения сотрудников и, как следствие, развитие у них дополнительных навыков. Временное перемещение сотрудников может быть как краткосрочным (около 100 часов рабочего времени), так и более длительным (до года). Secondment - это метод развития персонала, в результате которого сотрудники осваивают новые навыки и приобретают новые знания.

...