Метод «secondment» практически не известен в нашей стране, соответственно нет точных данных о его эффективности в рамках российских компаний, не отработан механизм замещения сотрудника или группы, отправляемых в командировку.

Таким образом, на основании изучения литературных источников по проблеме обучения и повышения квалификации персонала, сформулируем следующие выводы:

1. В современной практике управления персоналом, существует огромное множество различных подходов, форм и методов обучения и повышения квалификации персонала. Каждый из них имеет свои достоинства и недостатки.

2. При планировании обучения в каждой конкретной организации необходимо учитывать множество факторов, чтобы грамотно составить программу обучения и развития.

3. Выбор метода обучения зависит от конкретной цели: получить новые знания, сформировать умения, выработать установку на уровне мышления, ценностей.

4. В настоящий момент очень популярны активные методы обучения персонала, при которых большое внимание уделяется именно практической основе передаваемых слушателям знаний, навыков и умений. В настоящее время распространены: тренинги, программированное обучение, групповые обсуждения, деловые и ролевые игры, кейсы.

Глава II. Анализ системы обучения и повышения квалификации кадров на ОАО «ГРПЗ»

2.1 Характеристика деятельности Открытого Акционерного Общества «Государственный Рязанский приборный завод»

Открытое акционерное общество «Государственный Рязанский приборный завод» (ОАО «ГРПЗ») - одно из крупнейших предприятий России. Деятельность завода в настоящее время связанно с электронной промышленностью и регулируется Федеральным законом от 26 декабря 1995 г. N 208-ФЗ «Об акционерных обществах» [1]. Его история началась в 1918 году с образования Рязанского деревообрабатывающего завода.

За 90 с лишним лет сравнительно небольшой завод, выпускавший в основном строительные детали, прошел большой путь до крупнейшего предприятия приборостроения, выпускающего сложнейшую радиолокационную технику, конкурентоспособную на мировом рынке.

Основное направление в развитии гражданской тематики ГРПЗ - это выпуск изделий и систем, позволяющих максимально использовать имеющиеся возможности завода для удовлетворения потребностей рынка, прежде всего российского.

В наши дни ОАО ГРПЗ - лидер приборостроения - одно из крупнейших предприятий в России, стабильное, наукоёмкое предприятие с богатой историей. В настоящее время завод работает по двум направлениям:

1) выпуск радиоэлектронного оборудования для авиации. Лучшие отечественные самолёты типа МиГ-29, Су-27, Су-30 и вертолёты типа Ми-8, Ми-17, Ми-35, Ми-28Н, Ка-50, Ка-52 оснащены радарными системами производства ГРПЗ. Идёт подготовка производства принципиально новой РЛС «Ирбис-Э» с уникальными характеристиками по дальности обнаружения и количеству сопровождаемых целей для новейшего самолёта Су-35. Оборудование, которое устанавливается в авиационную технику: БРЛС, самолётные ответчики, БЦВМ, усилители СВЧ-мощности. КНЭИ, лазерно-лучевые системы ориентации управляемого оружия, системы обработки видеоизображения, нашлемные системы целеуказания и индикации.

2) выпуск гражданской продукции, среди которой изделия связи, телеметрии, вычислительной техники, точной механики, медицинской техники, сварочные аппараты, системы управления двигателями, системы обработки изображений, системы навигации, лазерные системы, счётчики электрической энергии, производство печатных плат, прототипирование (3D-принтер).

ОАО «ГРПЗ» имеет все условия для успешной работы, но главное в любом деле - это персонал. Предприятие заинтересовано в молодых талантливых специалистах, квалифицированных рабочих, а поэтому существует целая программа работы с кадрами.

Проводятся мероприятия по подготовке, переподготовке и повышению квалификации работников предприятия, с новыми сотрудниками работают наставники. В целях повышения заинтересованности работников в результатах деятельности завода, введено в действие положение о дополнительных социальных гарантиях в форме негосударственного пенсионного обеспечения.

На предприятии организована профориентационная работа со школьниками и студентами. Цель этой работы - донести до учащихся и студентов информацию о рабочих специальностях, в которых нуждается предприятие. В последние годы рабочие профессии стали непрестижными, и сегодня как никогда завод нуждается в притоке свежих сил. Со школами ГРПЗ работает на имидж, а также содействует школьникам в поступлении в профильные для предприятия средне - специальные учебные заведения (Политехнический техникум, Рязанский Станкостроительный колледж); с ВУЗами, колледжами, лицеями - для привлечения на предприятие специалистов высокого профиля. Ежегодно на Приборном заводе проходят практику сотни студентов, которые имеют возможность приобретения практического опыта работы и дальнейшего трудоустройства. Между ГРПЗ и учебными заведениями заключены договора о двустороннем сотрудничестве.

В 2005 году по инициативе молодых работников завода был создан Молодёжный центр, целями которого являются:

– активизация научно-технического и творческого потенциала молодёжи;

– содействие молодым работникам в адаптации и закреплении на предприятии;

– организация культурно-массовых и спортивных мероприятий;

– содействие развитию профессионального и личностного потенциала молодых кадров.

На предприятии проводится работа по формированию резерва руководящих кадров. Основная цель этой работы - подготовка кадров, способных реализовать задачи и функции организации.

Развитие социальной сферы - одно из ключевых направлений кадровой политики предприятия. Предприятие является государственным, а поэтому на нем присутствует весь социальный пакет: трудовая книжка, трудовой стаж, государственное и негосударственное пенсионное обеспечение, своевременная выплата зарплаты, заводской профком обеспечивает льготный отдых заводчанам и их семьям в заводской базе отдыха «Волна», в детском оздоровительном лагере «Лучезарный», культмассовые походы на концерты, выставки и другие мероприятия.

На территории ГРПЗ действует столовая, в которой сотрудники завода могут обедать; работают продовольственные магазины. В прекрасно оборудованной заводской поликлинике ведут приём высокопрофессиональные врачи, там можно бесплатно получить квалифицированное лечение.

На предприятии ведётся активная спортивная жизнь. Заводские спортивный и тренажёрный залы, туристический клуб «Волна» дают возможность заниматься в секциях по волейболу, футболу, баскетболу. Регулярно проводятся заводские соревнования по шахматам, настольному теннису, бильярду, по рыбной ловле, лыжные соревнования.

Для работников разных профессий, на территории предприятия функционирует научно-техническая библиотека.

Также выпускается многотиражная заводская газета «Прогресс», которая выходит два раза в месяц; работает внутризаводское радио «Волна».

Сотрудники отдела Массовых коммуникаций занимаются организацией общезаводских мероприятий.

С 2005 г. на заводе создан музей ГРПЗ, где представлены образцы выпускаемой продукции, награды и исторические данные предприятия.

2.2 Анализ персонала предприятия, его характеристика и классификация

Построение эффективной системы обучения и повышения квалификации на предприятии невозможно без информации о структуре персонала.

Показателями статистики человеческих ресурсов является представление возрастной структуры предприятия по категориям, стажу, половому признаку. Определение особенностей персонала предприятия само по себе уже может дать первоначальные предпосылки для построения системы обучения и повышения квалификации на предприятии, согласно его индивидуальным характеристикам.

Анализ структуры персонала по возрасту является источником важной информации в плане построения мотивационной системы на предприятии. Для каждого возраста характерны свои мотивационные особенности, ценности и предпочтения. В таблице 2 приведены данные о состоянии структуры персонала ОАО «ГРПЗ».

По состоянию на декабрь 2011 г. численность ОАО «ГРПЗ» составляет 6881 единицу персонала.

Таблица 2 Количественный и качественный состав (в % к общей численности)

Категории работающих	2009г.	2010 г.	2011г.
	человек	в %	человек	в %	человек	в %
Рабочие (%)	4110	60,1%	4021	60,8%	4119	59,9%
Специалисты (%)	1690	24,7%	1560	23,6%	1710	24,8%
Руководители (%)	985	14,4%	990	15%	992	14,4%
Служащие (%)	50	0,8%	44	0,6%	60	0,9%
Общее кол-во сотрудников	6835	100%	6615	100%	6881	100%

Как видно из таблицы 2 более 59% сотрудников предприятия составляют рабочие. В организации вводятся для освоения новые направления работы, новые технологии. Сохранение численности категории рабочих говорит о стабильной ситуации в плане загрузки предприятия.

Таблица 3 Возрастная структура персонала (в % к общей численности)

Возраст	2009 г.	2010 г.	2011 г
	человек	%	человек	%	человек	%
До 30 лет (%)	1367	20%	1270	19,2%	1389	20,2%
30 - 39 лет (%)	1236	18%	1186	17,9%	1240	18%
40 - 49 лет (%)	1658	24,3%	1598	24,2%	1678	24,4%
50 и старше (%)	2574	37,7%	2561	38,7%	2574	37,4%
Общее кол-во сотрудников	6835	100%	6615	100%	6881	100%

Из таблицы 3 видно, что предприятие имеет достаточное число сотрудников во всех возрастных группах, основная доля сотрудников приходится на возрастную группу от 50 и старше. Анализ численности персонала ОАО ГРПЗ показывает, что доминирует общая численность работников в возрасте 50 лет и более (37,4 %) от общего числа персонала. Считается, что после 50 лет снижается работоспособность, учащаются больничные и отгулы за свой счёт. Это не перспективный возраст персонала и обучение проходит только в крайних случаях, когда это требуется.

На втором месте по количеству персонала, работники в возрасте 41-49 лет, и составляют 24,4% от общей численности работающих. Получается это не самый перспективный и не самый обучающийся персонал на предприятии. Персонал в возрасте 30-40 лет составляет 18% от общего числа работников и является потенциально эффективными людьми в плане разработок и инноваций. Они являются хорошо обучаемыми и смело выдвигающими нестандартные идеи. Количество молодёжи до 30 лет составляет 20,2%. Это самый обучаемый возраст у персонала. Перспектива у данной категории персонала высока.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что на предприятии большинство сотрудников предпенсионного возраста и работодатель не заинтересован в обучении такого персонала, также как и сам сотрудник.

Уменьшился отток молодых специалистов из организации (возрастная категория до 30 лет), что говорит об эффективной работе по адаптации и закреплению молодых кадров (наставничество), а также эффективную профориентационную деятельность.

Данные об образовательной структуре предприятия позволяют более эффективно планировать набор персонала необходимой квалификации, а также обучение своих специалистов в высших и средних профессиональных учебных заведениях по наиболее требующимся специальностям.

Таблица 4 - Образовательная структура персонала (в % к общей численности)

Уровень образования	2009г.	2010 г.	2011г.
	человек	в %	человек	в %	человек	в %
Среднее полное (общее) (%)	410	6%	397	6%	345	5%
Среднее профессиональное (%)	3479	50,9%	2771	41,9%	2050	29,8%
Высшее (%)	2939	43%	3440	52%	4472	65%
Кандидаты или доктора наук (%)	7	0,1%	7	0,1%	14	0,2%
Общее кол-во сотрудников	6835	100%	6615	100%	6881	100%

Из таблицы 4 видно, что на предприятии неуклонно растет доля специалистов с высшим профессиональным образованием, что является результатом целенаправленной деятельности руководства организации и кадровых служб по развитию персонала. Наличие высококвалифицированных специалистов позволяет в кратчайшие сроки осваивать новые технологии и внедрять современное оборудование для производства продукции, отвечающей высоким требованиям в области качества.

Таблица 5 - Структура персонала по стажу работы на предприятии (в % к общей численности)

Стаж работы	2009г.	2010 г.	2011г.
	человек	в %	человек	в %	человек	в %
Менее 1 года (%)	1333	19,5%	1905	28,8%	1266	18,4%
1 - 5 года (%)	1367	20%	1528	23,1%	2044	29,7%
6 - 10 лет (%)	1572	23%	1204	18,2%	1968	28,6%
11 - 16 лет (%)	2563	37,5%	1978	29,9%	1603	23,3%
Общее кол-во сотрудников	6835	100%	6615	100%	6881	100%

Анализ структуры персонала по стажу работы (Таблица 5) в организации показывает, что около половины сотрудников (51,0%) имеют продолжительность работы более 6 лет, что является важным показателем стабильности рабочей силы и лояльности сотрудников организации.

Увеличение доли работников со стажем от 1 года до 5 лет свидетельствует о хорошей работе по закреплению персонала на предприятии в последние годы.

Важными показателями динамики рабочей силы организации являются: текучесть кадров, абсентеизм и внутриорганизационная мобильность.

Текучесть кадров рассчитывается как отношение числа покинувших организацию сотрудников к среднему числу занятых в течение года. Чем выше показатель текучести кадров, тем ниже стабильность персонала организации.

Таблица 6 - Анализ причин текучести кадров

Причины увольнений	2009 г.	2010 г.	2011 г.
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
К текучести кадров	950	13,8%	867	13,1%	874	12,8%
Для них причинами стали:
Состояние здоровья	9	0,9%	64	7,4%	67	7,7%
График работы	16	1,7%	143	16,5%	105	12,0%
Отсутствие перспектив роста	68	7,2%	24	2,8%	77	8,8%
Неудовлетворительная компенсация	740	77,9%	510	58,8%	432	49,4%
Переезд в другое место	14	1,5%	64	7,4%	109	12,5%
Прочие причины	103	10,8%	62	7,1%	84	9,6%

Из таблицы 6 видно, что текучесть кадров на предприятии имеет тенденцию к понижению (в 2011 году по отношению к 2009 году понизилось на 1%) и остаётся пока довольно высокой. Это заставляет искать и анализировать основные причины увольнения работников, разрабатывать эффективные меры по стабилизации коллектива.

Основной причиной увольнения работников на протяжении всех исследуемых лет остается неудовлетворительная компенсация за труд. Вместе с тем для работников уже все более весомое значение приобретают другие показатели, такие как график работы, условия труда, перспективы профессионального роста и повышения квалификации и др.

2.3 Анализ существующей системы обучения и повышения квалификации персонала ОАО «Государственный Рязанский приборный завод»

Все процессы, связанные с обучением и повышением квалификации персонала на ОАО «ГРПЗ», курирует и координирует Центр развития персонала предприятия.

Центр развития персонала (далее - ЦРП) является самостоятельным структурным подразделением службы предприятия и подчиняется непосредственно Директору по персоналу.

Задачами ЦРП являются:

1. Разработка и реализация совместно с Управлением по работе с персоналом и руководителями структурных подразделений кадровой политики предприятия в соответствии с внутризаводскими стандартами и современными концепциями управления персоналом.

2. Создание и поддержание информационно-аналитической базы для принятия решений по вопросам развития персоналом.

3. Обеспечение постоянного повышения качества персонала, необходимого для достижения целей предприятия, выполнения поставленных задач и создания предпосылок будущего развития предприятия.

4. Обеспечение постоянного повышения уровня профессиональных знаний, умений и навыков работников предприятия.

В своей деятельности Центр развития персонала руководствуется следующей нормативно-правовой базой:

1. Нормативными Правительственными документами, документами Министерства труда, Министерства образования, а именно:

· Законом РФ «Об образовании» [2];

· Типовым Положением об образовательном учреждении дополнительного профессионального образования (повышения квалификации) специалистов, утверждённого Постановлением Правительства РФ от 26.06.1995 №610 [3];

· Положением о порядке и условиях профессиональной переподготовки специалистов, утверждённым приказом Министерства образования от 06.09.2000 №2571[4];

· Приказом Министерства образования РФ от 27.07.94 №289 «О мерах по содействию предприятиям в подготовке персонала на производстве»[5];

· Перечнем профессий для профессиональной подготовки от 29.10.2001 №3477, утверждённым Министерством образования РФ[6];

· Постановлением Министерства труда и социального развития РФ от 12.01.2001 №4 «Об утверждении методических рекомендаций по разработке региональных программ содействия организациям в профессиональном развитии персонала»[7];

· Едиными тарифно-квалификационными справочниками[8];

· Общероссийским классификатором профессий рабочих, должностей и служащих и тарифных разрядов, принятым и введённым в действие Постановлением Госстандарта РФ от 26.12.94 №367 с 01.01.96 года[9].

2. Локальными документами, а именно:

· Уставом ОАО «Государственный Рязанский приборный завод» [48],

· Методическими материалами по вопросу подготовки кадров,

· Указаниями руководства предприятия.

Исходя из требований к процессу профессиональной подготовки и в соответствии с Международными стандартами серии МС ИСО, Центром развития персонала разработан пакет документов, регламентирующий процесс подготовки и повышения квалификации кадров на предприятии:

– Стандарт предприятия «Подготовка кадров»,

– Положение о Центре развития персонала,

– Должностные инструкции работников Центра развития персонала,

– Положение об оплате труда работников, занятых обучением персонала.

Центр развития персонала имеет лицензию № А 069497, рег. №26-0003 от 6 ноября 2010г., выданную Управлением по делам образования, науки и молодёжной политики Администрации Рязанской области на следующие виды деятельности:

1. Осуществление образовательной деятельности в сфере подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих кадров.

2. Осуществление образовательной деятельности по образовательным программам:

· Эффективный руководитель,

· Экономика предприятия,

· Оператор ПЭВМ,

· Повышение квалификации мастеров.

Для обеспечения своей деятельности Центр имеет право:

– Распоряжаться бюджетными средствами, выделенными для обеспечения функционирования Центра развития персонала и реализации кадровых программ, программ профессионального развития персонала, проведения работ, связанных с выполнением основных направлений деятельности Центра.

– Устанавливать формы документов для получения сведений о состоянии кадрового и профессионального состава предприятия.

– Запрашивать необходимую информацию в пределах, необходимых для решения задач подразделения.

– Запрашивать в пределах установленного регламента и утвержденных форм необходимые официальные документы.

– Вносить Директору по персоналу предложения о поощрении или применении в установленном порядке предусмотренных законом дисциплинарных мер к сотрудникам предприятия, виновным в нарушении законодательства, приказов и распоряжений высшего руководства и иных нормативных актов предприятия.

– Привлекать в установленном порядке для разработки и реализации проектов кадровых программ, а также иных проектов и нормативно-методических документов по развитию персонала и кадровой политики научно-исследовательские учреждения, организации, учебные заведения.

– Заключать договоры с юридическими и физическими лицами для обеспечения выполнения работ в интересах Центра.

Структуру Центра развития персонала (приложение Б) утверждает Генеральный директор ГРПЗ в соответствии со структурой предприятия и объёмами работ. В состав ЦРП входят:

– Начальник ЦРП

– заместитель начальника ЦРП;

– бюро координации обучения персонала;

– бюро социально-психологических разработок;

– бюро инновационных разработок.

Внутрифирменное обучение, повышение квалификации и переподготовка рабочих осуществляется в рамках работы бюро координации обучения и включает в себя следующие функции:

– планирование подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников;

– организация процесса внутрифирменного обучения;

– установление контактов с учреждениями профессионального образования;

– подбор кадров преподавателей, инструкторов производственного обучения из числа специалистов и высококвалифицированных рабочих;

– разработка учебно-тематических планов;

– контроль за процессом обучения;

– внедрение в учебные процессы современных форм, методов и технических средств обучения, совершенствование теоритических знаний и педагогического мастерства преподавателей;

– составление отчётности.

Структура бюро представлена следующей схемой:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2 - Структура бюро координации обучения.

Деятельность бюро осуществляется во взаимодействии со всеми бюро ЦРП.

Функции бюро социально-психологических разработок:

– изучение влияния психологических, экономических и организационных факторов производства на трудовую деятельность работников предприятия и организации;

– разработка мероприятий в соответствии с социальными требованиями и нормативами по конкретным направлениям совершенствования управления социальным развитием предприятия, способствующих созданию оптимальных трудовых процессов, улучшению морально-психологического климата, развитию трудовой мотивации работников;

– разработка инструментария при проведении обследований, собеседований (анкет, опросных листов и т.д.);

– подготовка рекомендаций и предложений по внедрению результатов социологических исследований в практику;

– изучение потребности на предприятии внедрения тренинговых программ;

– разработка и утверждению программ тренингов;

– организация и проведению тренингов.

Структура бюро представлена следующей схемой:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3 - Структура бюро координации обучения.

Бюро инновационных разработок на предприятии осуществляет работу с персоналом по следующим направлениям:

– взаимодействию с ведущими школами бизнес-образования для разработки и внедрения прогрессивных инновационных форм и методов обучения и развития персонала;

– определения потребностей в обучении и развитии руководителей и специалистов на предприятии;

– разработке, осуществлению и координации комплекса мероприятий по внутрифирменному обучению и развитию персонала в соответствии с потребностями предприятия;

– организации процесса профессионального обучения персонала в рамках внутрифирменного обучения (комплектование групп, подбор преподавательского состава, обеспечение учебно-методической документацией, разработка режима обучения, осуществление контроля за качеством учебного процесса);

– разработке, внедрению и мониторингу системы оценки эффективности форм и методов обучения;

– организовывать повышение профессиональных знаний, умений и навыков работников в соответствии с кадровой политикой предприятия;

– обеспечивать эффективное функционирование системы непрерывного обучения, принимать участие в разработке кадровой политики предприятия, программ и форм профессионального обучения;

– организовывать определение затрат на обучение, формирование сметы и бюджет на подготовку и развитие персонала;

– организовывать проведение социологических и психологических исследований и разработку мероприятий, направленных на улучшение социально-психологического климата в коллективе завода и снижение текучести кадров.

Структура бюро представлена следующей схемой:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 4 - Структура бюро координации обучения.

Все бюро ЦРП вместе взятые призваны обеспечить внутрифирменное обучение на предприятии.

Первым звеном внутрифирменного обучения являются ученики. Потребность в обучении выявляется отделом кадров, который издаёт приказ по заводу. Он согласуется с подразделением, в котором будет находиться обучающийся. В подразделении завода (цех, комплекс или отдел) идёт закрепление за учеником наставника. Срок наставничества регулируется ЦРП и может быть от 3 до 6 месяцев.

Процесс обучения включает в себя:

– Индивидуальное обучение:

· оформление «Листа теоретического обучения» (приложение В);

· подбор программы;

· расчет фактического количество часов обучения - 20% от программного количества часов на одного человека;

· «Лист» передаётся цеховому организатору;

· обучение проводится на рабочем месте преподавателем (наставником) из подразделения.

– Групповое обучение на базе ЦРП:

· комплектование группы учеников;

· подбор преподавателя;

· составление расписания занятий;

· оформление журнала обучения;

· оформление приказа на обучение.

Оценка проведения обучения проходит при наличии экзаменационной комиссии:

– начальник или заместитель начальника подразделения;

– представитель ЦРП;

– цеховой организатор;

– представитель отдела технической и экологической безопасности;

Оценка производится каждым членом экзаменационной комиссии по своему направлению работы. После экзамена делается обобщённый вывод по всем вопросам, связанных с деятельностью работника. Экзамен регистрируется в «Книге регистрации экзаменов», находящейся в ЦРП. По итогам экзамена выписывается удостоверение о получении профессии за подписью начальника ЦРП и печатью ЦРП.

В «Листе» проставляется оплата за обучение преподавателю, № протокола, от какого числа; передаётся экономисту ЦРП. Оплата преподавателям с учебных организаций производится на основании договора-подряда.

Обучение вторым и смежным профессиям организуется с целью расширения профессионального профиля рабочих, подготовки их к работе в условиях совмещения профессий (кадровый резерв). Для того чтобы обучение вступило в силу необходимы сведения от цеховых организаторов подразделений: подача заявлений (от рабочего на имя своего начальника). Проставляется отметка «оформлено», число, подпись инженера ЦРП.

Следующий обязательный этап это оформление в установленном порядке «Соглашения об увеличении объёма труда» (приложение Г).

По итогам обучения проводится квалификационный экзамен, и его реализация включает следующие пункты:

– Определение срока экзамена (возможные отступления от сроков: ±10 дней)

– Заполняется протокол (данные сверяются в программе «Управление персоналом»)

– Проведение экзамена при наличии экзаменационной комиссии - начальник или зам. нач. подразделения, представитель ЦРП, цеховой организатор, мастер, представитель отдела технической и экологической безопасности), представитель БTK и экономист по потребности. Инструктор и преподаватель теоритического обучения не являются членами комиссии;

– заключение на пробную работу;

– «Лист» с обязательным итогом количества часов.

– Экзамен регистрируется в «Книге регистрации экзаменов»

– По итогам экзамена выписывается удостоверение о получении профессии за подписью начальника ЦРП (при повышенном разряде - Директор по персоналу, председатель комиссии) и печатью ЦРП, отдаётся под роспись.

– Протокол подшивается в папку «Протоколы заседания квалификационных комиссий (2-ая профессия)». В конце года папка сдаётся в архив завода.

В соглашении и «Листе» проставляется оплата за обучение инструктору и преподавателю, № протокола от какого числа; передаются экономисту ЦРП.

Вся информация об обучении заносится в базу данных «Количество обученных» и в «Книгу учёта рабочих, окончивших обучение» (2-я профессия, производственно-экономические курсы).

Видом внутрифирменного обучения является переподготовка рабочих. Это обучение рабочих, уже имеющих профессию, с целью получения новой. Выявление потребности в переподготовке кадра или кадров происходит с выпуском приказа из отдела кадров. После чего выходит приказ от подразделения о назначении наставника на период переподготовки (3 месяца).

После выпуска приказа организуется процесс обучения:

– Оформление Листка учёта теоретического обучения рабочих путём индивидуальных консультаций («Листке») (приложение В);

– Подбор программы:

· Техника безопасности, промышленная санитария и противопожарные мероприятия (для обязательного изучения в полном объёме.)

· Специфика предметов - 50% от программы начального уровня (подготовка)

– Рассчитывается фактическое количество часов обучения - 20 % от программного количества часов на одного человека.

– «Листке» передаётся цеховому организатору

– Обучение проводится на рабочем месте преподавателем из подразделения

После того, как сотрудника или сотрудников обучат, проводят квалификационный экзамен с целью установления наличия у претендента необходимых профессиональных знаний.

Проведение экзамена включает следующие элементы:

– Определение срока экзамена (возможные отступления от сроков: ±10 дней)

– Заполняется протокол (данные сверяются в программе «Управление персоналом»)

– Проведение экзамена при наличии:

· экзаменационной комиссии - начальник или зам. нач. подразделения, представитель ЦРП, цеховой организатор, мастер, представитель отдела технической и экологической безопасности), представитель БTK и экономист по потребности, наставник и преподаватель теоритического обучения не являются членами комиссии;

· заключение на пробную работу;

· «Листке» с обязательным итогом количества часов.

– Экзамен регистрируется в «Книге регистрации экзаменов»

– По итогам экзамена выписывается удостоверение о получении профессии за подписью начальника ЦРП (при повышенном разряде - Директор по персоналу, председатель комиссии) и печатью ЦРП, отдаётся под роспись.

– Протокол подшивается в папку «Протоколы заседания квалификационных комиссий (подготовка, переподготовка)». В конце года папка сдаётся в архив завода.

После того как экзамен сдаётся, проводится оплата преподавателю:

– В «Листе» проставляется оплата преподавателю, № протокола, от какого числа;

– Расчёт суммы доплат

– В отчёте наставника проставляется № приказа, сумма из расчёта. Документы передаются экономисту ЦРП.

Данные об обучении заносятся в базу данных «Количество обученных» и в «Книгу учёта рабочих, окончивших обучение» (подготовка, переподготовка).

Производственно-экономические курсы (ПЭК) организуются с целью углубления и расширения профессиональных знаний рабочих, повышения квалификации по имеющейся профессии до уровня соответствующего требованиям производства, получения более высоких тарифных разрядов.

Начало развития профессиональных навыков начинается с заявления:

– Данные на обучаемого;

– Подписи от подразделения;

– Отметка-подтверждение профессии и разряда от Управления развития персонала;

– Если заявляется повышение на 5 и 6 разряды - необходима виза планового экономического управления.

После того, как заявление будет одобрено, наступает организация процесса обучения:

– Оформление Листка учёта теоретического обучения рабочих путём индивидуальных консультации («Листке») (приложение В). Подбор программы с учётом степени и разряда.

– Рассчитывается фактическое количество - 20 % от программного количества часов на одного человека

– «Листке» передаётся цеховому организатору

– Обучение проводится на рабочем месте преподавателем от подразделения.

Затем проводится квалификационный экзамен:

– Определение срока экзамена (возможные отступления от сроков: ±10 дней)

– Заполняется протокол (данные сверяются в программе «Управление персоналом»)

– Проведение экзамена при наличии:

· экзаменационной комиссии - начальник или зам. нач. подразделения, представитель ЦРП, цеховой организатор, мастер, представитель отдела технической и экологической безопасности), представитель БTK и экономист по потребности, преподаватель теоритического обучения не являются членами комиссии;

· заключение на пробную работу;

· «Листке» с обязательным итогом количества часов.

Экзамен регистрируется в «Книге регистрации экзаменов»

По итогам экзамена выписывается удостоверение о получении профессии за подписью начальника ЦРП (при повышенном разряде - Директор по персоналу, председатель комиссии) и печатью ЦРП, отдаётся под роспись.

Протокол подшивается в папку «Протоколы заседания квалификационных комиссий (подготовка, переподготовка)». В конце года папка сдаётся в архив завода.

Оформление оплаты за обучение проводится путём оформления «Листа», указанием в нём № протокола и числа. Затем «Лист» передаётся экономисту ЦРП.

Информация об обучении фиксируется и регистрируется в базе данных «Количество обученных» и в «Книге учёта рабочих, окончивших обучение» (2-я профессия, производственно-экономические курсы).

Так же большую роль в обучении на ОАО «ГРПЗ» играет внешнее обучение персонала. Внешнее обучение имеет множество форм, часто весьма необычных и специфических, созданных для специализации обучения и удобства процесса обучения. Услуги внешних организаций по обучению и подготовке персонала, по масштабу в отношении предприятия, можно разделить на 3 группы:

– индивидуальные программы, касающиеся ограниченного количества специально отобранных сотрудников;

– групповые программы, касающиеся отдельных, по разным принципам выделенных групп на предприятии;

– сопровождение предприятия, когда разрабатывается комплексная многоплановая программа для предприятия в целом.

Масштабностью образовательной программы определяется её стоимость для предприятия (как услуги, оказанной внешней организацией, командировочные расходы) и суммарные потери рабочего времени (человеко-часов) на её прохождение. Масштаб определяет издержки, которые предприятие понесёт при организации обучения силами внешних специалистов.

Контроль и направление на внешнее обучение на предприятии проводит ЦРП. Распространённой формой внешнего обучения является семинар. В зависимости от специфики обучения, сотрудник отрывается от производства и направляется на обучение.

Центр научно-технической информации «Прогресс» - крупнейший в России центр обучения и повышения квалификации. 15 лет занимаются разработкой и проведением семинаров для руководителей и специалистов различных отраслей, 10 лет из которых работают с ОАО ГРПЗ. Организация находится в трёх крупных городах России - Санкт-Петербурге, Москве и Новосибирске.

Организация, предоставляющая услуги, связанные с обучением характеризуются высоким качеством образовательных программ: актуальные темы, лекции ведущих специалистов-практиков, мастер - классы, консультации экспертов и дискуссии с коллегами, комплект информационных материалов.

Семинар проходит от 4 до 6 дней, в зависимости от учебной программы.

В наличии у центра свыше 500 семинаров для специалистов всех отраслей промышленности, здравоохранения, образования, строительства, менеджмента, бухгалтерии и других. Кроме семинаров организация предлагает в малых объёмах новые методы обучения - мультимедийные курсы и вебинары.

ЦНТИ «Прогресс» предлагает предприятию семинары по следующим направлениям: финансовый менеджмент, менеджмент организации, промышленность. Средняя стоимость семинара - 23000 рублей. Планировать обучение так же удобно. На сайте можно скачать полный план проведения семинаров на текущий год.

Для того, чтобы принять участие в семинаре, служба ЦРП оставляет заявку на сайте «Прогресса».

По окончании обучения, сотруднику ОАО «ГРПЗ» выдаётся сертификат или удостоверение о прохождении обучения или повышении квалификации государственного образца.

В системе обучения и повышения квалификации одинаково важны как внутренняя, так и внешняя подготовка сотрудников предприятия. Но, как правило, внутренняя подготовка всегда оказывается дешевле внешней. Это связано с коммерческими наклонностями организаций, проводящими обучение, накладными расходами, связанные с прохождением обучения (дорога, проживание, питание, и др.), отсутствие сотрудника на работе. Поэтому не всегда внешняя подготовка является удачным вариантом обучения сотрудника, в отличие от внутренней, где персонал большую часть времени находится внутри предприятия и где может быть составлен собственный график обучения, не нарушая цикл производства.

Таблица 3 - Статистика профессионального обучения персонала ОАО «ГРПЗ» за 2011 г.

№ п/п	Показатели	ГРПЗ
		кол-во чел.	затраты, руб.
I.	Внутрифирменное обучение и повышение квалификации рабочих, всего:	722	1151857,6
	· Подготовка и переподготовка	24	24490
	· 2-ая профессия	47	118385
	· Производственно-экономические курсы	165	179089
	· Наставничество	159	671200,6
	· Курсы целевого назначения	327	158693
II	Внутрифирменное обучение специалистов	621	741697,1
	· Курсы целевого назначения	459	222757,7
	· «Мастер»	24	4750
	· «Практический менеджмент»	17	3400
	· Наставничество	121	510789,4
III.	Внешнее обучение	272	5984164,08
	· Повышение квалификации	180	2265176
	· Президентская программа	9	143996,46
	· Участие в семинарах	42	894720,72
	· Договорная основа	35	2416992,9
	· Целевая контрактная подготовка	6	263278
Обучение и повышение квалификации, всего:	1615	7877718

Таблица 4 - Соблюдение бюджета.

Вид направления обучения	Затраты, руб.
	ППлан на 2011год, тыс. руб.	ФФактические затраты за 2011 год, тыс. руб.	ООтклонение от плана, тыс. руб.
Внутрифирменное обучение персонала ГРПЗ	2120781,3	1893554,7	+ 227226,6
Внешнее обучение ГРПЗ	6283372,3	5984164,08	+ 299208,22
Итого	8404153,6	7877718,78	+ 526434,82

Таким образом, на основании проведенного анализа существующей системы обучения и повышения квалификации персонала ОАО «ГРПЗ», можно сделать следующие выводы:

На предприятии используются 2 системы обучения - внешнее и внутреннее. В процентном соотношении на конец 2011 года по затратам это 75,96% и 24,04% и в соотношении количества обучаемых 16,84% и 83,16% от обучения в целом. Исходя из этого можно сказать, что внешнее обучение на заводе имеет большее значение и большие затраты в отличие от внутреннего обучения. В связи с этим возникают следующие проблемы:

1. Отсутствие на предприятии практики проведения семинаров и тренингов по узкоспециализированным темам с приглашением внешних преподавателей, с возможностью обучения целой группы сотрудников.

2. Внешние семинары и обучающие программы не всегда ориентированы на специфику производства ОАО «ГРПЗ». В результате приходится адаптировать полученные знания к условиям производства, что не всегда удается.

3. Внешнее обучение предполагает отрыв сотрудника от производства, поэтому:

а) начальник не всегда может отпустить квалифицированного рабочего на семинар, т.к. без него не обойтись;

б) бюджет подразделения не всегда предполагает возможность обучения или повышения квалификации;

в) сотрудник может не согласиться на обучение, связанное с длительным отъездом по семейным обстоятельствам и т.д.

Сформулируем, также ряд противоречий:

1. Наличие четкой системы оценки потребности в обучении персонала и несоблюдение бюджета по профессиональному обучению, говорит о несовершенстве данной системы.

2. Наличие значительной материальных, производственных, технических и человеческих ресурсов на предприятии для организации и проведения внутрифирменного обучения и преобладание внешнего обучения над внутренним (затраты которых 75,96% и 24,04% соответственно).

Таким образом, необходимо оптимизировать систему обучения и повышения квалификации персонала ГРПЗ с учетов выявленных проблем и противоречий.

Изменения системы обучения и повышения квалификации должны касаться:

- экономии затрат на внешнее обучение;

- увеличения процента внутрифирменного обучения за счет уменьшения внешнего;

-рационального использования всех имеющихся ресурсов на предприятии (компьютерные классы, библиотека, учебные аудитории, ТСО, бизнес-тренеры, психологи, высококвалифицированные кадры и т.д.);

- использования современных и ведущих методов обучения персонала;

- увеличению количества персонала, прошедшего обучение;

- адаптивности программ и методик обучения к специфике производства.

Глава III. Основные направления совершенствования системы обучения и повышения квалификации персонала

3.1 Необходимость совершенствования обучения и повышения квалификации на ОАО «ГРПЗ»

Проанализировав систему обучения и повышения квалификации на предприятии была выявлена существенная проблема, - на заводе доминирует внешнее обучение над внутренним. Следовательно это большие затраты в отличие от внутреннего обучения.

Рассмотрим детально затраты внешнего обучения в том числе в среднем на одного человека (таблица 5).

Таблица 5 - Затраты на внешнее обучение сотрудников ОАО «ГРПЗ»

Вид внешнего обучения	Кол-во, чел.	Затраты в среднем на единицу, чел.	Общие затраты, руб.
	272	1	5984164,08
Повышение квалификации	180	12584,31	2265176
Президентская программа	9	15999,61	143996,46
Участие в семинарах	42	21302,87	894720,72
Договорная основа	35	69056,94	2416992,9
Целевая контрактная подготовка	6	43879,67	263278

Выделим следующие проблемы, связанные с внешним обучением:

1. Отсутствие на предприятии практики проведения семинаров и тренингов.

2. Внешние семинары не ориентированы на специфику производства ОАО «ГРПЗ».

3. Внешнее обучение предполагает отрыв сотрудника от производства.

Необходимо оптимизировать систему обучения и повышения квалификации персонала ГРПЗ с учётом выявленных проблем и противоречий.

Если детально рассмотреть проблему, то она должна касаться:

- экономии затрат на внешнее обучение;

- увеличения процента внутрифирменного обучения за счёт уменьшения внешнего;

- рационального использования всех имеющихся ресурсов на предприятии (компьютерные классы, библиотека, учебные аудитории, ТСО, бизнес-тренеры, психологи, высококвалифицированные кадры и т.д.);

- использования современных и ведущих методов обучения персонала;

- увеличению количества персонала, прошедшего обучение;

- адаптивности программ и методик обучения к специфике производства.

Целенаправленной задачей является - снижение доли внешнего обучения, путём создания собственной образовательной инфраструктуры и применения дистанционного вида обучения.

Стремительное развитие рынка, увеличивающееся число компаний - все это приводит к тому, что одним из конкурентных преимуществ предприятий становятся хорошо подготовленные сотрудники. Одни фирмы создают отделы, которые занимаются организацией обучения персонала, другие - формируют внутренние учебные центры, готовящие работников в соответствии с запросами своих отделов или высшего менеджмента. Крупные холдинги остановили свой выбор на такой форме обучения, как корпоративный университет.

Корпоративный университет - это развитая и устоявшаяся система обучения персонала компании, которая основана на её опыте и специфики.

Развитые компании, у которых налажено и отточено производство, и реализация продукции, предоставление услуг всё чаще организуют на своей базе корпоративные университеты. В России корпоративными университетами обладают: «Вымпелком», «Ростелеком», «Вимм-Билль-Данн», «Юкос», «Северсталь», КБ «Сухой», «Морион», «Уралкалий», «АВИСМА», «Камкабель», «ЛУКОЙЛ», и многие другие.

Корпоративный университет выполняет следующие цели:

1. Упреждающее предоставление персоналу компании знаний и сформирование навыков, необходимых для эффективной работы в тактической и стратегической перспективе;

2. Стандартизация учебных материалов в соответствии с требованиями бизнес - процесса компании;

3. Формирование у персонала компании общих принципов ведения бизнеса и единой корпоративной культуры в условиях разобщённости подразделений компании.

Задачами, корпоративных университетов являются:

1. Передача знаний от одних сотрудников к другим. То есть это те ситуации, когда тот или иной предмет ведёт опытный сотрудник компании;

2. Удержание сотрудников, за счёт повышения их лояльности;

3. Обучение сотрудников именно тем знаниям, которые будут востребованы компанией. Это очень важный момент, который доказывает основную проблему обычной системы образования, не способной готовить сотрудников для каждой конкретной компании, для её специфических задач;

4. Повышение уровня образования сотрудников, увеличение интеллектуального капитала компании;

5. Вывод научных исследований на новый уровень. Так, корпоративный университет компании Motorola в свое время разработал систему «6 сигма», применяемую сегодня во всем мире, и изучаемую обычными студентами, которые в будущем должны стать управленцами.

Появление такой формы обучения, как корпоративный университет, обусловлено процессами, которые протекают в современных организациях. Организации постоянно живут в условиях изменений. Это в равной степени характерно для крупных, средних и мелких компаний. Чтобы адекватно реагировать на изменения и адаптироваться к динамике внешней среды, необходимо опираться на подготовленных специалистов. Для этого нужна система, которая бы доводила смысл и детали изменений до каждого сотрудника или до каждого участника процесса и при этом сохраняла основы корпоративной культуры компании. И поскольку изменения происходят постоянно, то и система должна быть постоянно действующей. Знания и накопленный опыт стали важнейшими ресурсами, и компании стремятся эффективно ими управлять. Для этой цели создаются корпоративные системы управления знаниями, развитием и обучением сотрудников, выражением которых все чаще являются корпоративные университеты и учебные центры.

В отличии от точечного обучения создание корпоративного университета представляет собой несколько иной подход к организации обучения в компании. Это подход отличается системностью. В его основе лежит понятие компетенции - знания и навыки необходимые персоналу компании для эффективной реализации конкретного функционала. Но в отличие от ситуативного обучения в этом случае анализируется не только тактические, но и стратегические потребности в знаниях и навыках собственного персонала. Следовательно, корпоративный университет - это новая форма подготовки персонала, имеющая не только прикладное, но и стратегическое значение, связанное с бизнес - задачами.

Формы корпоративного университета варьируются достаточно широко. В большинстве случаев компании проводят некую прозрачную границу между внешними и внутренними ресурсами обучения и строят смешанную модель организации учебного процесса. Так, очень распространённая практика - построение виртуального корпоративного университета, к созданию которого привлекаются и собственные специалисты, и внешние партнёры. Обучение специфическим продуктам, системам, технологиям предприятия обычно организуется внутри компании.

Корпоративный университет (корпоративный учебный центр) является основным инструментом реализации стратегии обучения и развития персонала в компании. Этот инструмент нацелен на обеспечение потребности компании в квалифицированных кадрах в долгосрочной перспективе.

С целью снижения внешнего обучения персонала и самоподготовки сотрудников предприятия можно воспользоваться новыми методами обучения, которые распространены на западе - вебинары. Поэтому в краткосрочной перспективе на базе ЦРП предлагаю реализовать данный вид обучения.

«Вебинар» (online-семинар) представляет собой интерактивный семинар в режиме реального времени. Во время вебинара каждый из участников находится у своего компьютера, связь между ними поддерживается через Интернет.

Преимущества вебинаров:

- занятия происходят на предприятии и в свободное для сотрудника время;

- участие в дискуссиях, обсуждение проблем и нахождение путей их решения;

- простота организации процесса обучения;

- возможность многократного просмотра обучающего материала;

- экономия времени, выделяемого на обучение.

Также с помощью вебинаров можно восполнять бюджет, предоставляя услуги онлайн семинара физическим и юридическим лицам.

Площадок, проводящих вебинары с каждым днём становится больше. Самые распространённые площадки проводящие вебинары приведены в приложении Д.[] На этих сайтах действуют различные условия и различные цены для предоставляющих услуги обучения.

Таким образом можно выделить два пути уменьшения внешнего обучения: создание вебинаров, создание корпоративного университета на базе ЦРП. Оба направления хороши тем, что в перспективе развития ОАО «ГРПЗ» никак не обойтись без высококвалифицированного персонала, при этом со временем затрачивая минимум средств на обучение и наоборот, принося прибыль заводу. Всё это возможно создав корпоративный университет и используя в нём различные типы обучения, как сохраняющего, так и инновационного (например: вебинары, мультимедийные курсы и др.). Корпоративный университет по мере своего развития должен выйти за пределы завода и предоставлять обучение другим организациям, тем самым имея косвенный заработок, не связанный с основным производством.

3.2 Краткосрочная перспектива развития обучения на предприятии

Вебинар - семинар, в режиме настоящего времени, онлайн-семинар транслирующийся через Интернет.

Технология вебинаров, позволяющая провести онлайн-семинар, в отличие от семинара аудиторного, не выходя за пределы предприятия, открывает безграничные возможности и позволяет существенно экономить финансы, организациям.

Обучение легко ...