Стратегический менеджмент

Размещено на http://www.allbest.ru/

Концепция стратегического менеджмента. Понятие стратегии организации, ее основные элементы

стратегия внутренний координация конкуренция

Стратегия заимствована из области военной науки и в переводе с греческого означает «Искусство полководца, искусство достижения победы». Как управленческий термин, стратегия организации означает - совокупность главных целей организации и основных способов их достижения. Этот термин стал использоваться в управлении, когда особую актуальность приобрела проблема адаптации организации к неожиданным изменениям во внешней среде.

Стратегия в основном формируется на уровне топ-менеджера организации, но в ее реализации активно участвуют работники всех уровней управления организацией. Обычно стратегия планируется на длительный период времени, ориентируется на будущее с поэтапным процессом реализации.

Основные элементы стратегии:

1. Решение о реализации ресурсов - это выбор товаров и рынков с наилучшими возможностями инвестирования и распределения ограниченных трудовых и других организационных ресурсов между ними

2. Адаптация организации к внешней среде - это действие стратегического характера, которые должны обеспечить эффективное приспособление организации, ее стратегии к условиям внешней среды с учетом, как возможностей, так и опасностей.

Многие крупнейшие компании, такие как: IBM, General Motors, в настоящее время вынуждены вести борьбу за выживание, т.к. их опередили изначально более слабые конкуренты, которые сумели лучше адаптироваться к изменению к окружающей среде.

3. Внутренняя координация - это оптимизация внутренних отношений, процедур организации с целью разработки и реализации стратегии организации. Результатом этой координации является выработка организационной концепции, которая является обязательным элементом стратегии организации.

4... Создание длительного, устойчивого конкурентного преимущества организации. Это преимущество определяется способностью организации предложить потребителям товар, который в глазах потребителей превосходит по своей цене товары конкурентов.

Критерии оценки эффективности стратегии

Эффективность стратегии определяется следующими факторами:

1. Соответствие внешней среде

Преуспевающей может быть только организация, которая, по мнению потребителей, наиболее эффективно удовлетворяет те или иные их потребности. Потребности рынка формируются внешней средой организации, они определяются:

- демографической структурой населения

- уровнем материального благосостояния

- культурой

- системой ценностей

- технологией

- политикой государства

- и т.д.

Следовательно, успех организации определяется способностью организации к адаптации, умением ее руководства, разработать стратегию соответствующую состоянию и прогнозируемым изменениям внешней среды.



Внешняя и внутренняя производительность

Внешнюю производительность называют так же результативностью хозяйственной деятельности организации. Она определяется способностью организации удовлетворить важные потребности организации в окружающей среде. По выражению известного американского специалиста П. Друкера в области менеджмента, результативность компании является следствием того, что она делает нужные, необходимые вещи.

Чтобы быть результативней, компания должна производить постоянный мониторинг потребительского спроса, своевременно реагировать на его изменения, осуществлять нововведения, связанные с поиском средств и возможностей удовлетворения новых потребностей. Как показатель деятельности организации, результативность зачастую трудно оценить качественно, особенно если она внутренне не эффективна.

Внешняя производительность называют так же эффективностью хозяйственной деятельности организации. По выражению П. Друкера - эффективность характеризует, насколько правильно создаются нужные, необходимые вещи. Результаты деятельности организации с затратами на его получение. Эффективность можно легко оценить количественно, для чего на практике применяется целая система показателей - например, показатель рентабельности.

Результативность и эффективность - это 2.. составляющие успеха организации. Производить товары, не пользующиеся спросом, бессмысленно, даже в случае высоко - эффективного производства, с другой стороны производство товаров, пользующихся спросом при низком уровне его эффективности, неизбежно приводит к снижению конкурентоспособности организации, к уменьшению контролируемой доли рынка.

При всей важности, для организации обоих показателей. С точки зрения стратегического менеджмента, организация в первую очередь должна быть результативной, а затем эффективной.

3.. Эффект времени

В современных условиях, для динамично развивающихся рынков и жесткой конкуренции, время является одним из основных факторов конкурентоспособности организации. Те компании, которые оперативно реагируют на изменение рыночного спроса, как правило, более успешны, чем их, более инерционные, конкуренты. Они владеют большей долей рынка и получают больше прибыли.

4.. Качество выполнения стратегии. Сама по себе стратегия не гарантирует успешность хозяйственной деятельности организации. Можно разработать грамотную стратегию, но неудачно реализовать ее на практике, что негативно скажется на деятельности организации. Секрет успеха - хорошая стратегия и ее умелая эффективная практическая реализация. Здесь важны оба момента, в принципе можно удачно осуществить и посредственную стратегию, но в этом случая организация не использует все, имеющиеся у нее, возможности.

Общая характеристика процесса стратегического менеджмента

Процесс стратегического менеджмента реализуется путем выполнения 5.. задач, которые логически взаимосвязаны и могут так же рассматриваться, как основные этапы процесса стратегического менеджмента:

1. Формирование стратегии видения и определение миссии организации. Стратегия видения - это представление топ - менеджеров организации, характера ее деятельности, место на рынке долгосрочного курса развития организации (на 5.. - 10 лет). На стратегии видения базируется миссия организации.

Миссия - это основная общая цель организации, которая выражает смысл ее существования, ее предназначения. Как уже отмечалось, любая организация может быть успешной, если она способна эффективно удовлетворять какую-то рыночную потребность. Поэтому получение прибыли, ее максимизация, не может провозглашаться миссией компании, хотя, безусловно, является основной внутренней проблемой компании.

Миссия - это более конкретный ориентир деятельности организации, ее выполнение всегда связанно с определенным периодом времени. Стратегия видения и миссия всегда индивидуальны и отличают одну организации от другой, в части направления деятельности и концепции развития.

2. Постановка стратегических целей и задач для их достижения. Чтобы добиться хороших результатов, необходимо грамотно сформулировать стратегические цели организации.

В отличие от миссии, цели - более конкурентные, они отражают желаемое состояние отдельных характеристик организации по конкретным направлениям ее деятельности. Цели организации привязаны к определенным уровням направления. Цели более низкого уровня могут рассматриваться как задачи, решение которых необходимо для достижения определенных целей.

Формулировка целей (задач) должна отражать конкретные результаты деятельности организации. Формулировка целей является исходным моментом процесса стратегического планирования. Графически этот процесс можно отобразить следующим образом:

Основные этапы процесса стратегического планирования. Анализ стратегических альтернатив

Выбор стратегии

3. Разработка (планирование) стратегии является 3.. задачей стратегического менеджмента. Результат решения данной задачи - разработка стратегического плана организации. Это документ, который определяет цели организации, направления ее развития и стратегии. Центральным моментом стратегического планирования является выбор стратегии, он осуществляется на основе анализа различных вариантов стратегического развития организации.

Эффективность выбранной стратегии будет во многом зависеть от качества выполнения такого анализа, в ходе которого следует оценить достоинство и недостатки стратегической альтернативы, вероятность ее осуществления

4. Реализация стратегии - это требует разработки определенной тактики, политики, процедур и правил.

Тактика - так же как и стратегия, первоначальный термин из области военного искусства, он означает маневрирование силами для достижения определенных целей. В стратегическом менеджменте тактика - это решение о том, как должны быть распределены ресурсы для достижения стратегических целей.

Различия между стратегией и тактикой - это различие между целями и средствами. Пример, стратегия - увеличение контролируемой доли рынка, тактика - проведение агрессивной рекламной компании, направленной на продвижение товара.

Характерные особенности тактики:

1. Разрабатываются в развитие стратегии

2. Как правило, рассчитано на более короткий отрезок времени, чем стратегия

3. Разрабатывается в основном руководителями среднего звена

4. Тактические результаты, в отличие от стратегических, как правило, проявляются достаточно быстро и четко соотносятся с конкретными действиями

Политика организации, в отличие от тактики, представляет собой общее руководство для принятия решений. Политика определяет, на что будут направлены принимаемые решения и осуществляемые действия. Политика формируется высшим руководством организации.

Процедуры - это, по сути, запрограммированные решения. Процедура представляет собой последовательность действий, которые нужно предпринять в конкретной ситуации, часто повторяющиеся в процессе функционирования организации.

Правило, в отличие от процедуры, рассчитано на более узкий вопрос. Оно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Руководители используют правила, когда для достижения целей требуется выполнение конкретных действий, конкретными способами.

Реализация стратегии является наиболее сложной и трудоемкой частью стратегического менеджмента. Если разработка стратегии - это в основном аналитический процесс, то реализация стратегии предполагает, главным образом, управление деловыми процессами и людьми, в отличие от разработки стратегии ее реализация на все уровни организации, все структурные подразделения.

Выбранная стратегия и планы ее реализации не могут предусмотреть всех проблем, возникающих со временем в деятельности организации. В связи с этим рано или поздно возникает необходимость пересмотреть, подредактировать миссию организации, цели деятельности, саму стратегию и порядок ее осуществления.

Проведение корректировки базируется на оценке результатов деятельности анализа изменений внутренней и внешней среды организации.

Такая оценка, анализ должна проводиться систематически и охватывать все уровни управления организации. Корректировки обычно носят частный характер, но иногда, под влиянием значительных изменений внутренней или внешней среды, возникает необходимость пересмотра самой основной стратегии организации.



Определение миссии организации. Постановка стратегических, ее основные ценности целей и задач. Формулирование миссии организации

Миссия организации не зависит от текущего состояния организации, конкретных форм и методов ее работы в данных конкретных условиях. Она выражает общее направление деятельности организации, ее основные ценности и приоритеты.

Миссия важна как для внешней, так и внутренней деятельности организации. Во внешней среде миссия способствует созданию у потребителей, партнеров организации, ее целостного образа, объясняя какую экономическую и социальную роль стремится играть организация. Внутри организации миссия способствует выработке у персонала единой позиции, способствующей укреплению внутренней организационной культуры. При отсутствии четко сформулированной миссии различные менеджеры организации, при принятии решений, руководствовались бы своими индивидуальными ценностями и представлениями, что негативно сказалось бы на достижении общественных целей организации. В стратегическом менеджменте, как науке, существуют различные подходы к определенной миссии.

Несмотря на различия, все специалисты согласны с тем, что формулировка миссии организации должна содержать:

1. Определение ее сферы деятельности

- удовлетворение потребности

- целевая группа потребителей

- технологии и функциональное исполнение

В формулировке миссии сфера деятельности может быть определена более широко или более узко. Выбрать вариант, который бы оптимально соответствовал специфике организации, иногда бывает достаточно сложно.



Принципы организации в отношении с окружающей средой

В миссии необходимо подчеркнуть, что организация стремится к установлению лояльных, взаимовыгодных отношений со всеми субъектами, от которых зависит ее успех (потребители, поставщики, собственники, сотрудники организации, общество в целом). Клиенты организации должны быть уверены, что их потребности понятны и удовлетворены. Собственники должны понимать, что организация в своей деятельности защищает их интересы, обеспечение получения им достаточной прибыли. Сотрудники организации должны четко осознавать свою роль в достижении ее стратегических целей. Общество в целом должно положительно оценивать деятельность организации, как в экономической, так и в социальной сфере.

Формирование системы, целей и задач организации

На основе сформулированной миссии организации, определенные цели и задачи ее деятельности. Процесс формулирования целей обычно идет сверху вниз, от выше - к нижестоящему уровню управления.

Цели организации должны удовлетворять следующим требованиям:

1. Цели должны быть конкретными и измеримыми, то есть находить отражение в соответствующих показателях деятельности организации. Чем более ясно, конкретно сформулирована цель, тем легче ее достичь, осуществить контроль и оценку степени ее достижения.

2. Цели должны быть ориентированы во времени, то есть нужно точно определить не только желаемый результат, но и время его достижения. В связи с этим различают цели:

- долгосрочные (период достижения 5.. и более лет)

- среднесрочные (от 1 до 5.. лет)

- краткосрочные (в пределах 1 года)

Общие цели организации являются долгосрочными. Они формулируются в 1 очередь, и для их достижения разрабатывается система средне- и краткосрочных целей.

3. Цели должны быть реалистичными, то есть реально достижимыми. Установленная цель, которая не соответствует внутренним возможностям организации, условием внешней среды, может привести к негативным последствиям. Нереалистичные цели уменьшают мотивацию к труду сотрудников организации, так как их вознаграждения, карьерный рост объективно связанно с достижением определенных целей.

4. Цели должны быть скорректированы и взаимно поддерживающими. Они должны быть скорректированы по горизонтальным уровням.

Деятельность организации объективно очень разнообразна и поэтому организация не может быть сосредоточена на единственной цели. В деятельности организации обычно выделяют несколько ключевых областей и для каждой области устанавливаются свои цели. Все цели организации можно разделить на 2.. группы: экономические и не экономические.

Экономические цели выражаются показателями хозяйственной деятельности организации. Эти цели могут быть: количественными и качественными.

Не экономические цели связанны с социальной политикой организации. Формирование социальных целей является обязательным для любой коммерческой организации, так как она представляет собой не только бизнес структуру, ориентированную на получение прибыли, но и коллектив людей, имеющих определенные потребности. Именно от сотрудников организации в наибольшей степени зависит эффективность ее деятельности. Кроме того, для достижения делового успеха необходимо стремиться к созданию положительного имиджа организации, в глазах общества. Этому способствует постановка и реализация таких целей, как:

- оказание благотворительной помощи

- решение экологических проблем

- принятие на работу инвалидов

- и т.д.

Таблица. Примеры типовых целей организации

Ключевая область деятельности организации	Описание целей организации
Финансовые результаты	Могут выражаться такими показателями, как: -сумма прибыли - различные показатели рентабельности и доходности
Положение на рынке	- отраслевая ниша - объем продаж в натуральном и стоимостном выражении
Финансовые ресурсы	- показатели движения денежных средств - структура капитала - выплата дивидендов
Производственный Потенциал	- производственные мощности - объем производства продукции в натуральном и стоимостном выражении - постоянные и условно-постоянные затраты
Продукция	- показатель объем и рентабельности по конкретным изделиям - показатели, связанные со снятием с производства и выведением на рынок новых товаров
Инновации	Характеризуют новые способы ведения бизнеса. - новые технологии - методы организации труда, производства и управления
Персонал	Показатели характеризуются: - объем и эффективность выполнения трудовых функций - способы стимулирования работников
Социальная ответственность организации	Цели характеризуют участие организации в решении острых социальных проблем: - экология - безработица

Из перечисленных экономических целей организации наиболее значимыми, по мнению специалистов по управлению, являются финансовые цели организации (прибыль, рентабельность, доходность).

Количество целей организации очень велико. Они относятся к разным сферам ее деятельности, поэтому для формирования целей деятельности организации на практике применяются различные подходы, методы, в частности построение дерева целей.

Дерево целей представляет собой иерархию целей организации. Оно строится путем последовательной трансформации общей стратегической цели организации, набор различного уровня трансформации зависит от:

- масштаб деятельности организации

- принятой в ней орг. структуры управления

- степени сложности поставленной цели

Дерево целей.

Рис.

При практическом использовании построения дерева целей необходимо соблюдать ряд правил:

1. Общая цель, находящаяся на вершине дерева целей, должна содержать описание конечного результата.

2. Реализация целей более низкого уровня должна являться достаточным и необходимым условием достижением цели более высокого уровня

3. При формулировании целей различных уровней необходимо описать желательный результат

4. Подцели самого низкого уровня должны представлять собой конкретные процедуры и операции, которые должны быть выполнены определенным образом, в заранее установленные сроки. Цели более низкого уровня - это задачи, которые необходимо решить для достижения цели более высокого уровня. Как уже отмечалось, главными целями, коммерческой организации являются финансовые цели. Путем построения дерева целей определяется направление возможных стратегических усилий, для обеспечения долгосрочной прибыльности самостоятельной бизнес единицы.

Уровни разработки стратегии

Большинство организаций разрабатывает не одну, а несколько стратегий объединенных общей целью. Эти стратегии разрабатываются для разных уровней управления и образуют иерархию стратегий, которую графически принято изображать в виде пирамиды стратегии. В диверсифицированной компании, которая осуществляет несколько видов бизнес деятельности, обычно влияют 4.. уровня разработки стратегии и соответственно 4.. вида стратегии:

1 корпоративная

2 деловая

3 функциональная

4 операционная

В специализированных компаниях корпоративная и деловая стратегии совпадают.

Рис. Пирамида стратегии

Таблица

Уровень стратегии	Назначение	Ответ. за разраб. и реал. Страт.	Основные задачи по разработке стратегии
Корпоративная	Для организации в целом	Руководители высшего звена	- Улучшение общих пок. работы в тех сферах, где орган. уже действует; - Действия по диверсификации и интеграции - Создание эффект. хоз. портфеля и управления им. - Оптимальное распред. корпоративных ресурсов - Действия в отношении убыточного или не привлекательного бизнеса
Деловая	Для каждого вида деят. Орган.	Руководители стратегических отделений	- Усиление конкурентоспособности и сохранения конкур. преимуществ - Формирование механизма реагирования на внешние изменения - Объединение стратегических усилий различных функц. направлений
Функциональная	Для каждого функц. Нап. в рамках 1 вида деят. (маркетинг, финансы, учет, НИОКР и др.)	Функциональные менеджеры-руководители среднего звена	- Поддержка деловой стратегии бизнес единицы - Достижение намеченных функц. целей организации - Объединение страт. усилий операц. деятельности
Оперативная	Для структурных подразделений внутри функц. направления	Руков. структурных подразд. - менеджеры низшего звена	Решение узко специализированных вопросов, связанных с достижением целей указанных подразделений

Анализ организационной среды. Процесс стратегического анализа организационной среды

Таблица. В процессе анализа организационной среды можно выделить 4.. этапа:

1.Определение элементов организационной среды	2...Выделение критических точек организационной среды (КФУ)	3...Создание информационной базы о критических точках	4...Анализ информации о критических точках

I. Среда любой организации подразделяется на: внутреннюю и внешнюю.

Внутренняя среда состоит из элементов, которые находятся в пределах самой организации. Внутренние факторы отражают функциональные сферы деятельности организации (маркетинг, финансы, учет и т.д.) и определять те возможности, которыми располагает сама организация. Ключевые факторы внутренней среды выделяются по их вкладу в конечный результат бизнес деятельности организации. Во внешней среде выделяют:

· Микросреду - ее элементы прямо влияют на деятельность организации. К элементам (факторам) микросреды относятся:

- поставщики

- потребители

- конкуренты

- гос структуры

С которыми непосредственно взаимодействует организация.

· Макросреду - это среда косвенного воздействия на организацию. Ее элементы определяют общие условия бизнес деятельности. Факторы макросреды принято подразделять на 4.. группы:

- Политические

- Экономические

-Социальные

- Технологические

ПЭСТ - факторы.

II. Для конкретной организации, в каждом конкретном случае, не целесообразно анализировать все выделенные элементы организационной среды. Из перечисленных факторов нужно выбрать те, которые имеют стратегическое значение для организации, оказывает решающее влияние на ее деятельность. Эти основные факторы принято называть критическими точками или КФУ.

Состав критических точек специфичен для каждой организации и может изменяться во времени. Он определяется:

- содержанием бизнес деятельности организации

- масштабами ее деятельности

- основными целями

Чем крупнее организация, тем большее число факторов организационной среды ей необходимо учитывать в своей деятельности. Крупные компании, располагающие высококвалифицированными специалистами, могут и должны проводить анализ не только внутренних факторов и факторов микросреды, но и ПЭСТ - факторов. Малые и средние компании обычно ограничиваются анализом внутренней среды и отдельных факторов микроокружения.

III. Когда выделены ключевые факторы внутренней и внешней среды, необходимо получить о них как можно более полную и достоверную информацию.

Для формирования базы данных о критических точках применяются следующие основные способы:

1. Сканирование организационной среды - получение ранее сформированной информации.

2. Мониторинг организационной среды - отслеживание вновь появляющейся информации.

3. Прогнозирование - формирование информации о будущем состоянии организационной среды.

Источниками информации об организационной среде являются:

- оф. статистические данные

- отчетность организации

- СМИ

- интернет

- и т.д.

IV. Основная цель этого анализа - определенное влияние отдельных ключевых факторов на будущую деятельность организации.

Для выполнения этого анализа на практике в основном используют 2.. метода:

1. SWOT - анализ (см. лекции по менеджменту). Он позволяет получить обобщенную оценку внешней и внутренней среды организации, которая носит в основном качественный характер.

2. Для получения количественных оценок влияния отдельных факторов применяется бальный метод. В табл. записываются ключевые факторы организационной среды. К каждому фактору даются экспертные бальные оценки, возможности фактора для организации и характеристику его влияния (+ или -). Перемножение 2.. экспертных оценок позволяет получить интегральную оценку каждого фактора.

На практике могут применяться и другие методы анализа организационной среды. При выборе метода следует руководствоваться 3.. правилами:

1. Метод должен соответствовать сложности решаемых задач

2. Метод должен быть настолько простым, насколько это допускает сложность решаемых задач

3. Выбранный метод должен быть сопоставим с возможностями организации

Стратегическая сегментация

Современная концепция СМ предусматривается при разработке стратегии диверсифицированной компании, выделение в ее внешней среде СЗХ.

СЗХ - отдельное направление деятельности такой компании, отдельные виды рынков.

При выделении СЗХ учитываются:

1 Вид спроса и вид потребностей

2. Технология

Одна и та же потребность может быть уд. путем применения различных технологий.

3. Тип потребителей (клиентов)

Население, гос. учреждения, общественные организации и т.д. Различные категории клиентов обычно рассматриваются как отдельные СЗХ.

4. Географические (региональные) особенности

Они определяют разные условия бизнес деятельности в разных странах и в разных регионах одной страны.

Эти особенности обязательно нужно учитывать при выделении СЗХ.

Анализ привлекательности СЗХ с точки зрения бизнеса (анализ привлекательности отдельных видов рынка) проводится по следующим показателям:



Перспектива роста объема спроса и продаж

2. Перспектива прибыли и рентабельности

3. Ожидаемый уровень нестабильности рынка

4. Главные факторы успешной конкуренции в будущем

При выделении СЗХ в диверсифицированной компании создаются СБЕ.

СБЕ - внутрифирменное структурное подразделение, отвечающее за разработку и реализацию стратегии 1 или нескольких СЗХ.

Идея, связанная с децентрализацией СМ впервые была реализована в американской компании «General Electric», в которой было выделено 3..0 стратегических центров по основным направлениям деятельности компании.

Количество СБЕ зависит от степени диверсифицированной компании, масштабов ее деятельности, а так же от готовности высшего руководства компании делегировать часть своих полномочий менеджерам более низкого уровня. Кроме того необходимо учитывать 2.. момента:

1. Слишком большое количество СБЕ приводит к информационной перегрузке высшего руководства компании, которое нужно осмыслить слишком большое число различных стратегий для принятия

2. При недостаточном количестве СБЕ могут игнорироваться важные различия в бизнес деятельности на конкретных видах рынка.

Конкурентный анализ

Невозможно разработать эффективную стратегию без глубокого понимания особенностей конкуренции в каждой СЗХ, поэтому после анализа привлекательности рынков приводится анализ конкурентной ситуации в каждой СЗХ. На практике, для проведения такого анализа широко применяется модель 5.. конкурентных сил, разработанная Майклом Портером. В этой модели выделяются 5.. конкурентных сил, или 5.. факторов, влияющих на конкурентную ситуацию.

1. Отраслевая конкуренция

2. Потенциальная конкуренция

3. Товары - субституты (заменители)

4. Поставщики

5. Покупатели

Отраслевая конкуренция - соперничество основных конкурентов отрасли. Отраслевая конкуренция бывает наиболее жесткой при следующих условиях:

1- большое число конкурентов, примерно равных по масштабам деятельности и организационному потенциалу

2.- рынок стабилен или сокращается

3.- товары конкурентов настолько похожи, что покупатель при выборе в основном руководствуется уровнем цены

4.- высокие постоянные и условно-постоянные расходы продавцов

5.- высокие «выходные» барьеры, когда выход из отрасли обходится компании дороже, чем продолжение деятельности. Высокий уровень «выходных» барьеров может быть обусловлен рядом факторов:

- большие затраты на ликвидацию предприятия, связанные с наличием мало ликвидного специального оборудования, необходимостью крупных инвестиций на восстановление земель и т.п.

- необходимость списания крупных инвестиций

- политика государства, стимулирующая приоритетные отрасли по средствам налоговой, кредитной, бюджетной политики и т.д.

Потенциальные конкуренты - те компании, которые могут легко преодолеть «входные» барьеры данной отрасли. Барьерами для новых конкурентов являются:

- значительный объем необходимых инвестиций

- эффект опыта и экономия на масштабах производства, что дает преимущество уже существующей компании

- большие издержки перехода, связанные со сменой поставщиков, реорганизации системы маркетинга, переобучением персонала и т.д.

- потенциальная защита

- протекционистская гос. политика, направленная на защиту отечественных производителей

- приверженность потребителей к знакомым товарным маркам

Товары-субституты - товары, удовлетворяющие одну и ту же потребность, одной и той же группы потребителей.

Привлекательность СЗХ снижается, если ее товары легко замещается продукцией, произведенной с помощью иной технологии или другой отрасли. Степень конкуренции с товаром - субститутом определяется готовностью покупателей предпочесть его данному товару. Эта готовность в основном определяется соотношением цены на качество товара (потребительская эффективность). Конкурентная угроза со стороны товара - субститута тем больше, чем снижение его цены и увеличение качества. Кроме того, при оценке конкурентной угрозы товара - субститута необходимо принимать во внимание «стоимость переключения», т.е. затраты покупателя на переход от данного товара к его заменителю.

Покупатели - могут оказывать давление на производителя, заставляя его снижать цены на товар, увеличивая его качество, расширить ассортимент, предоставить бесплатные дополнительные услуги, кредиты, в т.ч. на льготных условиях и т.д. Такими действиями покупатели негативно влияют на потенциальную прибыль и рентабельность производителя. Способность покупателя оказывать давление на производителей определяется рядом факторов:

- наличие на рынке большого количества мелких производителей и крупных покупателей, которые закупают значительную часть производимых товаров

- сокращение спроса на товары в условиях экономического кризиса

- наличие товаров - субститутов при незначительной стоимости переключения

- и др.

Поставщики - при определенных условиях могут добиваться более выгодных условий поставки, повышая цены на продукцию, снижая ее качество, требуя предоплаты и т.п. Позиции поставщика усиливают следующие моменты:

- незначительное количество поставщиков

- уникальность поставляемой продукции, т.е. товаров - субститутов

- поставляемый товар существенно влияет на качество конечного продукта, на его долю приходится значительная часть расходов производителя

- высокая стоимость перехода к другому поставщику

Суммарное воздействие 5.. рассмотренных конкурентных сил, в значительной степени определяют характер конкурентной борьбы, на конкретном рынке, в конкретной СЗХ. То, насколько компания может противостоять этим конкурентным силам, определяет ее конкурентные позиции.

Деловая стратегия компании должна быть направлена на создание защиты от конкретного давления и обеспечения надежных позиций в конкурентной борьбе.

Внутрифирменная диагностика

Эффективность стратегии в значительной степени зависит от того, какими возможностями для ее реализации располагает сама компания. Это обуславливает необходимость, при разработке стратегии анализа внутренней среды компании. Анализ внутренней среды проводится по функциональным зонам (направлениям), которые характерны для подавляющего большинства организации:

1. Маркетинг

При анализе маркетингового потенциала организации обычно рассматривается совокупность маркетинговых инструментов:

- товара

- цены маркетинг - микс

- размещения

- продвижения

Некоторые авторы к этому базовому набору добавляют услуги и задействованный в этой сфере персонал.

Каждый из этих элементов является сложной категорией, включающей несколько компонентов.

2. Анализ финансового потенциала организации

Его анализ - это анализ финансового состояния организации, как правило он выполняется по следующим направлениям:

- анализ имущества организации и источников его формирования

- анализ платежеспособности организации (ликвидности ее баланса)

- анализ финансовой устойчивости

- анализ деловой активности

- анализ финансовых результатов и рентабельности

- анализ вероятного банкротства организации

Анализ производственного потенциала

При выполнении этого анализа в данной функциональной зоне выделяют 3.. подсистемы:

1-перерабатывающую (собственное производство)

2.-обеспечение (обслуживание рабочих мест, материально-техническое обеспечение)

3.-управление производством

4. Кадровый потенциал организации

Трудовые ресурсы - один из основных видов ресурсов любой организации. Для большинства организаций именно они зачастую являются источником всех серьезных проблем. При анализе кадрового потенциала обычно охватывают следующие моменты:

1-планирование трудовых ресурсов

2.-наем, обучение, повышение квалификации, ротация кадров

3.-оценка результатов трудовой деятельности

4.-вознаграждение персонала, материальное и моральное стимулирование

5. -участие работников в управлении организацией

Организационная культура

Не вызывает сомнений, что культура организации существенно влияет на эффективность ее деятельности, ее оценка является обязательным элементом внутрифирменной диагностики. При этом культура организации не может быть выражена через какие-то конкретные показатели, что существенно затрудняет ее анализ и разработку мероприятий по ее повышению. Исходя из опыта, признаками слабой организации является:

1-работа, рассматриваемая персоналом только как средство к существованию

2.-нетобщепризнанных моральных ценностей и правил поведения

3.-отсутствуют внутрифирменные традиции, ритуалы

4.-не уделяется должного влияния формированию и пропаганде истории организации

5.-политизированная обстановка в компании, когда отдельные руководители проводят собственную политику и сопротивляются необходимым изменениям

6.-враждебное отношение к инновации персонала

7-авторитарный стиль руководства

Внутренней культурой организации непосредственно связанно такое понятие, как имидж организации - это-то впечатление, которое создается о компании в общественном мнении. Высокий положительный имидж позволяет компании сохранить старых и привлекать новых клиентов.

Потенциал общефирменного управления

Основная роль данной функции - интеграции и координации отдельных направлений деятельности организации, для достижения общих целей. Т.ж. как и культура организации, практически не выражается через конкретные показатели. Об эффективности общего руководства обычно судят по конечным результатам организации в целом, хотя в некоторых случаях в ограниченный период времени, возможно, эффективное функционирование при недостаточно эффективном общем руководстве.

Характеристика корпоративных (общих) стратегий организации. Классификация общих стратегий. Стратегия стабильности

После анализа своей внутренней и внешней среды организация может перейти к оценке различных видов корпоративных или общих стратегий. Выделяют 3.. основных типа общих стратегий организации, в рамках каждого типа выделяют несколько разновидностей стратегий. Организация может выбрать 1 из них или применить определенное сочетание различных стратегий, что характерно для крупных диверсифицированных компаний.



Общие стратегии организации

Стратегия стабильности Стратегия роста Стратегия сокращения

Стратегия интенсивного роста стратегия диверсификационного роста

Стратегия интеграционного роста

Стратегия стабильности применяется в традиционных, давно существующих отраслях, с достаточно стабильной технологией. Ее применяют компании, удовлетворенные своим положением на рынке. Это в основном лидеры отрасли, монополисты. Их цель - сохранить существующие направления деятельности и достигнутые конкурентные позиции на рынке. Типовыми вариантами стратегии стабильности являются 3.. стратегии:

1. Защита положения на рынке

Стратегия предполагает действие по сохранению контролируемой доли рынка. Это действие в основном в сфере маркетинга:

- проведение защитной политики ценообразования

- совершенствование организации сбыта

- мероприятия по стимулированию сбыта

2. Рационализация рынка

Стратегия предусматривает реорганизацию СЗХ с целью снижения издержек и повышения эффективности мероприятий маркетинга. Данная стратегия может предусматривать, например: уход из некоторых сегментов рынка и сосредоточение усилий в тех сегментах, где рентабельность максимальна.

3. Организация рынка

Стратегия предусматривает определенные воздействия на уровне экономической эффективности, какого либо рынка в рамках, установленных законодательством.

Стратегия роста

Особенно актуально в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. В таких отраслях отсутствие роста и даже незначительные его темпы могут привести к банкротству. Различают 2.. вида роста:

1. Внутренний (интенсивный)

2. Внешний (интеграционный, или диверсификационный)

В рамках стратегии интенсивного роста выделяют 3.. стратегии альтернативы:

Стратегии интенсивного роста

Проникновение на рынок Развитие рынков Развитие через продукцию

В рамках стратегии «проникновение на рынок» можно выделить 2.. ее варианта, применительно к 2.. вариантам:

1 Рынок продолжает развиваться, или еще не насыщен, в такой ситуации увеличение объема продаж можно путем:

- привлечения новых покупателей

- побуждения покупателей к более частому использованию товара, или большему его разовому потреблению

- выявление новых возможностей применения товаров

2. Спрос стал не расширяемым, в такой ситуации увеличение объема продаж можно, привлекая клиентов - конкурентов. Это достигается путем:

- установления конкурентно способных цен

- увеличение качества товара

- совершенствование ассортимента, сбыта и т.д.

Стратегия проникновения на рынок наименее рискованна, но она ограничивается размерами рынка, сменой технологий, появлением новых товаров, изменением вкусов и предпочтений покупателей.

Стратегия развития рынка предусматривает рост компании через продвижение своих товаров на новые рынки. Здесь возможны следующие варианты:

- выход на новые сегменты

- создание новых каналов сбыта

- выход на новые географические рынки в пределах страны и за рубежом

Развитие через продукцию - это рост компании за счет внедрения новых и диференсации уже выпускаемых товаров. Это возможно путем расширения ассортимента, уже имеющегося товара, увеличение числа его функций, разработке новых моделей или модификации с различными уровнями качества, замены устаревших товаров на более качественные с функциональной и технологической точки зрения.

Стратегии интеграционного роста применяются, когда отсутствуют возможности роста компании за счет базового рынка. Различают интеграцию:

- вертикальную

-горизонтальную

Вертикальная интеграция - это рост компании путем установления контроля за стратегически важными звеньями в цепи снабжения, производства и сбыта продукции. Такая цель иногда называется отраслевой цепочкой ценностей. Ее основными субъектами являются:

- поставщик

- производитель

- потребитель

По степени участия компании в этой цепочке различают вертикальную интеграцию: полную или частичную.

Создание вертикально интегрированных компаний часто связанно с решением задачи привлечения масштабных инвестиций. Но необходимо учитывать, что полностью интегрированная компания медленнее адаптируется к новым технологиям, а их внедрение связанно с большими затратами. Поэтому высокая степень вертикальной интеграции не целесообразно в отраслях со сложной структурой и динамично меняющейся технологии. По направленности вертикальная интеграция может быть:

- прямой (прогрессивной)

- обратной (регрессивной)

Прямая интеграция осуществляется, когда компания создает собственную сбытовую сеть, чтобы обеспечить более четкий контроль над сбытом своей продукции. Отсутствие такого контроля может привести к неоправданному завышению или занижению цены конечных продаж, к накоплению товарных запасов и сбоям в процессе производства. Если компания выпускает потребительские товары, то интеграция вперед может осуществляться:

- через организационную сеть

- сеть фирменной торговли

- через дилерскую сеть

Обратная интеграция осуществляется для того, чтобы уменьшить зависимость компании от поставщиков.

Интеграция назад позволяет бороться с нестабильностью поставок, снизить запасы сырья, уменьшить зависимость от крупных поставщиков, производить сырье такого качества и ассортимента, которое необходимо производителю.

При всех плюсах вертикальной интеграции у нее ест существенные недостатки, которые следует учитывать при выборе стратегии:

1. Повышение риска для всей компании, т.к. она выступает новой сферой бизнеса, требующей специфику знаний и навыков. Повышение риска т.ж. связанно с увеличением масштабов и усложнением деятельности

2. Возникают проблемы, связанные с балансировкой производственных мощностей на отдельных этапах отраслевой цепочки ценностей. Объем производства, оптимальный для данного звена, может не соответствовать потребностям, связанным с ним звеньев

3. Взаимная зависимость отдельных звеньев, сбой в 1 звене может негативно сказаться на деятельности других звеньев

4. Гарантированный сбыт создает у руководства компании ложное чувство безопасности, ослабляет внимание к происходящим на рынке процессам, сокращают возможности компании поддерживать свою конкурентоспособность.

Горизонтальная интеграция предусматривает целью усилить позиции путем присоединения или объединения с однопрофильными компаниями.

Причины выбора такой стратегии:

1 Достижение необходимого объема капитала для преодоления барьеров входа на рынок (см. выше)

2. Получение эффекта масштаба деятельности

3. Нейтрализация конкурента

4. Доступ к сбытовой сети или определенным сегментам покупателей. Компания в результате горизонтальной интеграции получает наложенные связи с поставщиками, уже завоеванные рынки, подготовить рабочую силу и часто товарный знак, пользующийся доверием у покупателей.

Горизонтальная интеграция, как правило, приводит к повышению рыночной стоимости компании, при этом говорят, о так называемом синергетическом эффекте: сумма стоимостей 2.. независимых компаний, меньше стоимости объединенной компании.

В финансово экономической сфере источниками этого эффекта могут быть:

- снижение финансовых рисков

- увеличение эффективности менеджмента

- снижение потребности в инвестиции

- усиление конкурентных позиций на рынке

- и др.

Стратегия диверсификационного роста

Диверсификация предполагает выход к компании за пределы традиционной сферы деятельности. В современных условиях она является одним из самых распространенных и перспективных способов роста. В некоторых случаях диверсификация является единственным способом выживания компании. В современных условиях диверсификация рассматривается как средство:

1 Получения большей прибыли за счет простого увеличения объема деятельности

2. Снижение предпринимательских рисков путем распределения их между различными сферами деятельности

3. Инвестирования капиталов в другие сферы бизнеса при невозможности других форм проникновения в них

Как средства выживания в период кризиса и т.д. Выделяют 3.. вида стратегии диверсификации:

1 Горизонтальная - это расширение существующего ассортимента за счет новых товаров, которые не связанны с уже выпускающимися, но представляют интерес для потребительской организации

2. Концентрическая - это освоение новых видов бизнеса, связанных с уже существующими видами деятельности в технологическом и (или) коммерческом плане. Основная цель - расширить потенциальный рынок сбыта.

3. Конгломерация - это освоение новых видов деятельности за пределами отраслевой цепочки, имеющими слабое или не имеющее связей с существующим бизнесом. Цель - снижение рисков, причина которой взаимозависимость отдельных направлений деятельности компаний.

Диверсификация может быть не только средством роста компании, но и средством ее защиты, что зависит от стратегических целей компании. В этом случае данную стратегию следует отнести к стратегиям стабильности.

Стратегия сокращения

В рамках этой стратегии выделяют несколько стратегических альтернатив:

1 Ликвидация - наиболее радикальный вариант сокращения, предполагающий полную распродажу активов организации. Необходимо учитывать, что суммарная стоимость распродаваемых по отдельности активов, как правило, меньше стоимости самой компании.

2. Продажа компании другой организации, для которой данная сфера бизнеса может представлять интерес. Этот вариант наиболее привлекателен для продавца.

3. Сокращение и переориентация. Предусматривает следующие действия:

- сокращение объема производства и продаж

- отказ от производства не рентабельной продукции

- свертывание не эффективных каналов сбыта

- сокращение ассортимента

- и т.д.

4. Дезинтеграция - это отказ компании от отдельных видов деятельности или операции, которая является неэффективной. Взамен, компания переходит на внешние сделки с другой организацией отрасли. Такая стратегия является оправданной, если:

- определенные операции могут быть выполнены более эффективно сторонними организациями

- данная деятельность не связанна с ключевыми факторами успеха компании, не является принципиально важной для достижения конкурентного преимущества данной компании.

Примером стратегии дезинтеграции может служить аутсорсинг.

Аутсорсинг - передача организацией на основании договора определённых бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области.

Т.о. реализация стратегии сокращения во многих случаях дает положительный эффект: позволяет компании сохранить расходы на координацию, повысить эффективность своей деятельности, сосредоточиться на основном бизнесе - той деятельности, которая в первую очередь определяет ее положение на рынке и финансовое состояние.

Характеристика деловых (конкурентных) стратегий организации. Понятие конкурентного преимущества

Компании необходимо не просто удовлетворить какие-то потребности, а делать это лучше, чем ее основные конкуренты. Для этого она должна обладать определенным конкурентным преимуществом. Конкурентное преимущество обеспечивается деловыми стратегиями, которые разрабатываются для каждой СБЕ. Конкурентное преимущество - это единство конкурентоспособности компании, и ее конкурентного потенциала.

Конкурентоспособность - это способность компании получать прибыль на вложенный капитал не ниже среднего, в данной сфере бизнеса. Конкурентоспособность - следствие эффективности работы компании в краткосрочной перспективе. Конкурентный потенциал - это потенциальная возможность компании сохранить или увеличить свою конкурентоспособность в перспективе. Факторы, определяющие конкурентное преимущество компании принято делить на: внутренние и внешние.

Внутреннее конкурентное преимущество обеспечивается более низкой, чем у конкурентов, себестоимостью. Более низкая себестоимость обеспечивает компании преимущество, если качество ее продукции соответствует среднему отраслевому стандарту. Товары более низкого качества могут реализовываться в меньших объемах и по более низкой цене, что негативно сказывается на общей сумме прибыли компании, и ее рентабельности. Т.е. в данном случае преимущество в себестоимости не обеспечивает конкурентного преимущества компании. Более низкая, по сравнению с конкурентами, себестоимость:

- позволяет компании, при необходимости, проводить ценовую конкуренцию с целью увеличения контролируемой доли рынка

- при данной рыночной цене позволяет компании получить большую прибыль, часть которой может быть вложена в производство, с целью его расширения и повышения эффективности

- создает компании эффективную защиту против 5.. конкурентных сил

Внешнее конкурентное преимущество базируется на отличительных свойствах товара данного производителя, что позволяет ему лучше удовлетворить ту или иную потребность. Наличие таких отличительных особенностей позволяет установить более высокую цену, чем на аналогичные товары конкурентов.

1. Базовые деловые стратегии.

При выборе деловой стратегии необходимо:

1 Определить стратегическую цель компании по данному товару. Эта цель определяет целевой рынок и соответствующий масштаб конкуренции (товар может быть предназначен для широкого круга покупателей, и определения их группы, т.е. для отдельного рыночного сегмента).

2.. Базовые деловые стратегии различаются в зависимости от того, на какое конкурентное преимущество (внутренне, внешнее) они опираются. Иначе говоря, необходимо выбрать тип конкурентного преимущества.

Для ответа на данный вопрос необходимо выполнить анализ конкурентной ситуации, которая включает оценку:

- КФУ для целевого рынка

- сильных и слабых сторон самой компании, ее конкурентов

- отраслевых возможностей и угроз

- общих ожиданий потребителей

На основании этого анализа компания может выбрать наиболее приемлемый для нее тип конкурентного преимущества, определены способы его достижения и способы нейтрализации преимущества своих конкурентов.

В составе КФУ, которые влияют на конкурентное преимущество компании, выделяют следующие группы факторов:

...