В настоящий момент для предприятия характерна реактивная форма управления финансами, то есть принятие управленческих решений как реакция на текущие проблемы. Такая форма управления порождает ряд противоречий между: интересами предприятия и фискальными интересами государства; ценой денег и рентабельностью производства; рентабельностью собственного производства и рентабельностью финансовых рынков; интересами производства и финансовой службы. Главной задачей на предприятии является переход к управлению финансами на основе анализа финансово-экономического состояния с учетом постановки стратегических целей деятельности предприятия, адекватных рыночным условиям, и поиска путей их достижения. Предприятию требуется современная система управления финансами, базирующаяся на разработке долгосрочной стратегии-бизнес-плана. Бизнес-план должен содержать раздел основных показателей финансово-экономического состояния предприятия; раздел, содержащий информацию о целях деятельности предприятия, определенных количественно, и их достижение во времени. Приводятся данные о продукции, потребности в ней, показатели качества, экономические показатели продукции, характеристики дизайна и результаты его сравнения с другими аналогичными товарами, патентные права, основные направления совершенствования как потребительских качеств выпускаемой предприятием продукции, так и его ассортиментного состава. [50, 25]

Все больше отечественных предприятий переходит на процессную модель управления. Она основана на выделении бизнес-процессов, их анализе и совершенствовании. Такой метод хранит в себе резервы для повышения конкурентоспособности компании и эффективности ее работы, помогает координировать взаимодействие подразделений и позволяет улучшить качество производства продукции и обслуживания клиентов. Среди преимуществ процессного управления можно выделить простоту оптимизации и оценки как самих процессов с точки зрения их организации, синхронизации, взаимной согласованности, так и потребляемых ими ресурсов.

В соответствии с Рекомендациями по стандартизации Госстандарта России Р50.1.028-2001 «Информационные технологии поддержки жизненного цикла продукции. Методология функционального моделирования» бизнес-процесс - это «совокупность операций, преобразующих материальные и/или информационные потоки в соответствующие потоки с другими свойствами». Бизнес-процесс осуществляется в соответствии с управляющими директивами, выработанными на основе целей деятельности, с потреблением финансовых, энергетических, трудовых и материальных ресурсов и имеет ограничения со стороны других процессов внешней среды.

Для построения бизнес-процессов широко используются методы структурного анализа и проектирования. Графически каждая преобразующая операция, функция изображается прямоугольником со стрелками (рисунок 3.2.).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.2 Функциональный блок моделирования бизнес-процесса

Согласно упомянутым Рекомендациям информация, участвующая в преобразовании, может быть классифицирована на три группы. Ограничительная - сведения о том, что нельзя делать. Она содержится в законах, подзаконных актах, международных и отраслевых стандартах, а также в специальных внутренних положениях и документах предприятия, технических требованиях, регламентах и прочем. Предписывающая (управляющая) - сведения о том, как, при каких условиях и по каким правилам следует преобразовывать объект (поток) на входе в объект (поток) на выходе блока. Она содержится в технологических инструкциях, руководствах, документах, определяющих «настройки» и характеристики блока. Описательная - сведения об атрибутах объекта, содержащиеся в чертежах, технических и иных описаниях, реквизитах и других документах. Каждая функция выполняется посредством механизмов. Ими часто служат организационно-технические структуры: персонал, ресурсы, оборудование.

Построение бизнес процессов начинают с более общей функции и постепенно ее детализируют, увязывая между собой все входящие и исходящие стрелки. На практике бывает достаточно изобразить на диаграмме 5-6 последовательных функциональных блоков одного бизнес-процесса, которые необходимо детализировать на следующей диаграмме. Специализированные компьютерные программы значительно облегчают эту работу. Построение бизнес-процессов и на их основе функциональной модели деятельности «как есть» позволяет оценить картину происходящего.

Среди преимуществ такого подхода можно выделить простоту проведения оптимизации и оценки как самих процессов, с точки зрения их организации, синхронизации, взаимной согласованности, так и ресурсов, потребляемых процессами. Функционально-информационные модели отображают действия персонала и оборудования. Они помогают понять, кто чем в действительности занимается, какие существуют взаимосвязи. Кроме того, они помогают выявить и устранить дублирование функций и действий. [26, 25]

Кроме того, в настоящий момент отсутствует информационная система управления денежными потоками предприятия. До сих пор управленческие решения опираются на самодельные программы MS Excel. Опыт внедрения бизнес-приложений позволяет констатировать: при проектировании автоматизированной информационной системы (КИС) ее заказчик, как правило, не настаивает на включение в проект стратегических требований, а проектировщик не формулирует постановку задачи как стратегическое решение. (Под «стратегическим решением» будем понимать корпоративное информационное решение, ориентированное на получение устойчивого конкурентного преимущества бизнеса). В результате, потенциал КИС как стратегического ресурса бизнеса декларируется, но не реализуется. Попытаемся определить некоторые «болевые» точки такого проекта.

Очевидно, что стратегический потенциал закладывается на первой стадии разработки решения, когда происходит системное описание бизнес-задачи - определяются и фиксируются ключевые факторы проекта: цели, критерии выполнения, рамки проекта, описание его результата. Однако зачастую бизнес существует сам по себе, а КИС - сама по себе.

Ключевая проблема успешного проектирования КИС состоит в том, понимает ли заказчик проект как затратный или как инвестиционный. Только 4-5% руководителей ставят перед проектом внедрения КИС по-настоящему инвестиционные задачи. Другими словами, необходимым условием успешности проекта КИС должно стать его нацеленность на конечные, а не промежуточные цели и результаты бизнеса. К сожалению, значительная часть компаний пытается достичь результатов, не имея четкого представления о том, какими они должны быть. Таким образом, выявление и четкая формулировка целей деятельности и КИС как одного из ресурсов ее достижения является критической задачей первой фазы проекта КИС. Для ее решения требуется:

- доступ разработчиков КИС к высшему руководству компании заказчика, которое потенциально является «носителем» знания о целях и реальных проблемах своего бизнеса.

- наличие у разработчика КИС специалистов, компетенций и технологии выявления и формулировки бизнес задач. Эти специалисты должны владеть не только знаниями и навыками системного анализа, но и уметь ставить и анализировать бизнес-задачи на языке бизнеса. Действительно, даже если удается получить доступ к руководству, не стоит надеяться на то, что оно сумеет сразу дать ясные и понятные разъяснения целей компании. Их выявление является итерационным процессом, требующим нетривиальных усилий, специальных знаний и применения специальной техники по выработке согласованного видения решаемой задачи у всех участников проекта.

- компетентность разработчика КИС, его способность переводить бизнес-задачи в цели проектирования системы.

Следует отметить, что теория проектирования КИС исходит из предположения, что цели, желаемое состояние объекта автоматизации, а значит - требования к КИС, известны заказчику до начала проекта. Разработчику необходимо сформулировать, зафиксировать и одобрить их у заказчика в ходе системно-аналитического обследования предприятия. [57, 5]

Для эффективной деятельности организации необходимо проведение комплексной системы автоматизации управления, например, внедрение системы «Флагман». Она разрабатывалась с начала 1996 г., когда обозначился спрос на комплексные системы управления предприятием. «Флагман» изначально строился с использованием двухуровневой модели клиент-сервер и ориентацией на 32-разрядную среду Windows. Продукт ориентирован на средние и крупные предприятия и может работать с такими серверами баз данных, как SQL Server (Microsoft) или Oracle. «Флагман» построен с использованием модульного принципа. Такой подход удобен для обеспечения требований предприятий к этапности внедрения. В то же время, такой подход дал возможность растянуть разработку системы на несколько лет, с параллельным введением в эксплуатацию модулей по мере их появления.

Сегодня в составе «Флагмана» используются подсистемы персонал, зарплата, бухгалтерский учет, документооборот, снабжение и склад, сбыт и торговля. В стадии разработки или опытной эксплуатации находятся модули, предназначенные для автоматизации учета на промышленных предприятиях: технико-экономическое планирование, техническая подготовка производства, производство. В окончательном варианте система будет полностью обеспечивать цикл планирования, выпуска и сбыта товаров с учетом не только признанных зарубежных методик, но и отечественных технологий, до сих пор успешно использующихся на российских предприятиях. [40, 30]

Применение этой системы позволит отслеживать денежные потоки организации как на стадии планирования, так и в процессе реализации принятых управленческих решений.

Таким образом, для дальнейшего развития предприятия необходимо решить следующие стратегические задачи: переход к управлению финансами на основе анализа финансово-экономического состояния с учетом постановки стратегических целей деятельности предприятия, адекватных рыночным условиям, и поиска путей их достижения. Предприятию требуется современная система управления финансами, базирующаяся на разработке долгосрочной стратегии-бизнес-плана, относительно всех процессов, происходящих на предприятии. Реструктуризация системы управления должна происходить с выделением из службы бухгалтерии финансового отдела. Это обосновано тем, что движение ресурсов предприятия требует квалифицированного подхода во всех их направлениях. Помимо этого использовать потенциал автоматизированных информационных систем как стратегический ресурс бизнеса. Применение программных продуктов и разработок в деятельности компании не только ускорит процесс обработки данных, но и позволит вести оперативный учет активов и пассивов организации, быстро реагировать на ситуации, сложившиеся на рынке, а так же наиболее эффективно управлять внешними финансовыми ресурсами.

На основе выше сказанного можно сделать вывод, что предприятие имеет ряд проблемных областей, влияющих как на текущее развитие организации, так и в стратегическом плане. На текущий момент данные финансово-экономического анализа дали следующие результаты. Предприятие не проводит политику маркетинговых исследований, постоянный мониторинг рынка цен и состояния предприятий - контрагентов. Следствием этих сбоев выступает увеличение величины дебиторской задолженности, товарно-материальных запасов, а так же неэффективное использование части основных фондов и как итог растущие накладные расходы, снижение ликвидности, платежеспособности, а, следовательно, ухудшение финансового состояния организации в целом.

Исходя из этого, предлагается наиболее тщательно подходить к выбору предприятий - заказчиков, контрагентов; предусматривать в условиях контракта все вопросы расчетов; отслеживать уровень запасов на складах и при необходимости снижать его, реализуя имущество на сторону. Исследовать возможное использование цехов вспомогательного производства по новым направлениям, например, на изготовление комплектующих и изделий для электромонтажных работ сторонним организациям по рыночным ценам. Основным направлением дальнейшего развития предприятия, как в решении текущих проблем, так и в долгосрочной перспективе, должно стать привлечение высококвалифицированных специалистов, реструктуризация системы управления в целом, что позволит наиболее оперативно регулировать имущественное положение организации.

Помимо этого представляется необходимым пересмотреть работу служб управления финансовыми потоками, так как реформирование этих отделов происходит на предприятие вследствие каких-либо причин, а не с целью наиболее эффективных преобразований. Можно сказать, что функции, выполняемые работниками этих отделов, размыты, что усложняет процесс принятия верного оперативного решения, отслеживания и учета информации. В связи с этим представляется необходимым выделение из службы бухгалтерии финансового отдела, или квалифицированного финансиста. Это обосновано тем, что движение ресурсов предприятия требует профессионального подхода во всех их направлениях.

Необходимо перевести систему управления предприятием на компьютеризированную основу. В настоящий момент решения принимаются на основе самодельных программ MS Excel, разработанных экономистом предприятия. Это не соответствует требованиям современного производства, усложняет процесс учета движения ресурсов предприятия. Необходимо использовать потенциал автоматизированных информационных систем как стратегический ресурс бизнеса. Применение программных продуктов и разработок в деятельности организации не только ускорит процесс обработки данных, но и позволит вести оперативный учет активов и пассивов организации, быстро реагировать на ситуации, сложившиеся на рынке, а так же наиболее эффективно управлять внешними финансовыми ресурсами. Например, общество может применить автоматизированную информационную систему «Флагман», которая предлагает широкий спектр программных продуктов во всех областях управления. Это позволит не только более детально подходить к качеству принимаемых управленческих решений, но и минимизирует возникновение рисковых ситуаций и текущих проблем предприятия.

3.3 Кредитование под дебиторскую задолженность для расширения производства

Для решения описанных выше проблем, а именно: недостаток оборотных средств, неполное использование мощностей предприятия,- предлагается кредитоваться под дебиторскую задолженность.

Цель - увеличение производства работ в 1,5 раза.

Средняя себистоимость выполненных работ за последние 3 года равна 62 543 т.р. Необходимый дополнительный объём производства составит 31 271,50 т.р. Дополнительная прибыль, рассчитанная по среднему за 3 года коэффициенту рентабельности, составит 5 546,67 т.р.

Таким образом, нам необходим кредит в 31271.5 т.р. Но брать мы его будем поквартально, то есть частями по 7817.875 т.р. 4 раза. Процент по кредиту за квартал из расчёта 20% годовых составит 390.89375 т.р. А общий годовой процент будет равен 1563.575 т.р. Таким образом, чистая прибыль после выплаты кредита и процентов составит 3 983.09 т.р.

Из полученного кредита часть средств необходимо потратить на проведение рекламной компании. Как уже было сказано выше предприятие обладает вспомогательными цехами, в которых может производится электромонтажные изделия. Сейчас мощности этих подразделений используются незначительно. Поэтому одной из целей рекламной компании должно стать продвижение продукции предприятия на рынке электромонтажных изделий. Сейчас организация занимается производством работ на крупных промышленных объектах. Имеет смысл расширить целевой сегмент рынка, начав производить работы на «средних» строительных объектах, таких как: жилищное строительство, строителство торговых комплексов и т.п. Нам кажется, что имея огромный опыт и хорошую деловую репутацию, предприятия в состоянии составить конкуренцию мелким и средним фирмам электромонтажного профиля.

3.4 Внедрение системы планирования складскими запасами на основе КИС «Флагман»

Прежде всего следует сказать, что внедрение этой корпоративной информационной системы позволило выявить из 9 млн. руб. складских остатков материалы на сумму 2 млн. руб., не востребованные предприятием в течение длительного времени. Было принято решение о реализации данных остатков, что можно уже считать прямым экономическим эффектом от внедрения «Флагмана».

Для уменьшения складских остатков в стоимостном выражении предлагается внедрить следующую схему планирования.

1. Заключатся договор. Этим занимается планово-технический отдел (ПТО).

2. На его основе составляется объектная лимитно-заборная карта (ЛЗКО), в которой перечислены все необходимые для производства работ материалы. Производится группой подготовки производства (ГПП).

3. Создаётся документ «План по ЛЗКО», в котором планируется потребление материалов, описанных в ЛЗКО по кварталам и и месяцам, посредством лимитов. Осуществляется участком производственно-технической комплектации (УПТК).

Далее процесс распараллеливается на собственно планирование и потребление.

4. Планирование

Запланированные месячный потребности (лимиты) в материалах сравниваются с остатками на скаде - происходит анализ дефицита. Далее всем планированием занимается УПТК.

Составляются письма-заявки поставщикам на основе выявленных дефицитных потребностей.

При получении ответов от поставщиков анализируется предложения. Принимается решение директором об оплате тех или иных поставок.

Происходит приходование материалов на склад. Важно отметить, что при приходовании осуществяется резервирование материалов под конкретный объект работ, то есть под конкретную ЛЗКО, что позволяет избежать путаницы при получении материалов.

5. Потребление

На основе плана по ЛЗКО составляются ЛЗКМ, то есть месячные лимитно-заборные карты, в которых отображена потребность именно на текущий месяц производства работ. ЛЗКМ формируются на основе лимитов, заложенных в плане по ЛЗКО. Данный этап осуществляется непосредственно производственными участками.

На основе ЛЗКМ формируются требования на получение материалов со склада. Здесь производственные участки получают именно то, что было зарезервировано под конкретный объект работ.

6. Далее происходит списание материалов в производство

Благодаря данной схема управления материальными потребностями можно ожидать двоекратное сокращение складских остатков. Таким образом мы получаем высвобождение денежных средств на сумму (9-2)/2=3,5 млн. руб. А также экономический эффект в виде снижения суммы налога на имущество в размере 9*0,02-3,5*0,02=0,11 млн. руб. То есть экономия 110 тыс. руб. ежемесячно, что за год составит 1320 тыс. руб.



3.5 Общий экономический эффект

Теперь мы можем посчитать общий экономический эффект, который дадут нам рассмотренные выше мероприятия.

1. Дополнительная прибыль от расширения производства - 5 546,67 т.р.

2. Реализация «неликвидов» - 2 000 т.р.

3. Высвобождение средств засчёт сокращения скадских остатков - 3500 т.р.

4. Экономия засчёт уменьшения суммы налога на имущество - 1320 т.р.

5. Приобретение программного продукта «Флагман» - 200 т.р.

6. Внедрение программного продукта «Флагман» - 600 т.р.

Чистый экономический эффект - 11566,67 т.р.

То есть, после проведения всех мероприятий мы получим 11,5 млн. руб. чистого экономического эффекта.

Коэффициент экономической эффективности.

Абсолютная экономическая эффективность внедрения ИТ-системы рассчитывается как отношение полученной прибыли к затратам. [19]

12366,67 тыс. руб. / 800 тыс. руб. = 15,45

Уровень экономической эффективности можно охарактеризовать как очень высокий.

Срок окупаемости.

Отношение затрат на реализацию проекта к полученной прибыли за один год.

800 тыс. руб. /12366,67 тыс. руб. = 0,065года * 12 мес. = 0,78 мес.

Срок окупаемости проекта составляет менее месяца



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Использование информационных технологий для управления предприятием делает любую компанию более конкурентоспособной за счет повышения ее управляемости и адаптируемости к изменениям рыночной конъюнктуры. Подобная автоматизация позволяет:

- Повысить эффективность управления компанией за счет обеспечения руководителей и специалистов максимально полной, оперативной и достоверной информацией на основе единого банка данных.

- Снизить расходы на ведение дел за счет автоматизации процессов обработки информации, регламентации и упрощения доступа сотрудников компании к нужной информации. Изменить характер труда сотрудников, избавляя их от выполнения рутинной работы и давая возможность сосредоточиться на профессионально важных обязанностях.

- Обеспечить надежный учет и контроль поступлений и расходования денежных средств на всех уровнях управления.

- Руководителям среднего и нижнего звеньев анализировать деятельность своих подразделений и оперативно готовить сводные и аналитические отчеты для руководства и смежных отделов.

- Повысить эффективность обмена данными между отдельными подразделениями, филиалами и центральным аппаратом.

- Гарантировать полную безопасность и целостность данных на всех этапах обработки информации.

Автоматизация дает значительно больший эффект при комплексном подходе. Частичная автоматизация отдельных рабочих мест или функций способна решить лишь очередную "горящую" проблему. Однако при этом возникают и отрицательные эффекты: не снижаются, а порой даже увеличиваются трудоемкость и затраты на содержание персонала; не устраняется несогласованность работы подразделений.

Информационные технологии при всей своей революционности не отменили производственного процесса, не ликвидировали конкурентов и не отняли у человека право принимать решения. Объект управления - фирма не перестала существовать, даже если она стала виртуальной, внешнее окружение продолжает существовать, и даже возросло, необходимость находить решения слабоструктурированных задач осталось. Скорее можно говорить об интенсификации всех процессов в информационном веке. Изменился инструментарий в управлении фирмой, но зато настолько сильно изменился, что повлиял на все процессы, к которым имеют отношение менеджеры: планирование, организацию, руководство и контроль.

Анализ работы фирмы показал, что для повышения эффективности ее работы необходимо внедрить программу, которая позволяет автоматизировать: систему исполнения заказов клиентов, систему заказа товара у поставщика, систему отчетности.

В результате внедрения программы:

- прибыль фирмы в течение 2005 года должна вырасти на 50% что составит более 5,5 млн. руб.

- Коэффициент экономической эффективности внедрения информационной системы составляет 15,45.

- В перспективе ожидается снижение затрат на приобретение товара у поставщика вследствие оптимизации системы управления товарными запасами.

Из этого можно сделать вывод, что внедрение новой информационной системы не обеспечивает немедленного экономического роста, но способствует развитию фирмы, ее переходу на качественно более высокий уровень, как в улучшении качества обслуживания клиентов, так и в прозрачности движения товара и капитала.

Таким образом, можно считать цель дипломного проекта достигнутой.



СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Андреева М. Сильное звено успеха // Экономика и жизнь.- 2004.- №6.

2. Афанасьев А. Рекомендации по управлению дебиторской задолженностью // Финансовый директор.-2003.-№3.

3. Балабанов И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта.-2-е издание, доп.- М.: Финансы и статистика, 2002.

4. Банк В.Р. Методология финансового анализа деятельности хозяйствующих субъектов // Аудитор.- 2004.-7.

5. Барановская Т.П. и др. Информационные системы и технологии в экономике Издательство: Финансы и статистика, 416 стр., 2003 г.

6. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учебное пособие.- М.:Инфра - М,2004.

7. Бирман Л.А.Управленческие решения: Учебное пособие для вузов:- М.: Дело, 2004.

8. Божко В. П. Информационные технологии в статистике Издательства: Финстатинформ, КноРус, 144 стр., 2002 г.

9. Бородкин К.В. Анализ инструментария финансовой диагностики// Финансы.-2004.-№3.

10. Бороненкова С.А. Управленческий анализ: Учебное пособие для вузов:-М.: Финансы и статистика, 2003.

11. Веревченко А.П., и др. Информационные ресурсы для принятия решений Издательства: Деловая Книга, Академический проект; 560 стр., 2005 г.

12. Власова Л. Бизнес - процессы// Экономика и жизнь.- 2003.- №17.

13. Волокитин А.В., и др. Средства информатизации государственных организаций и коммерческих фирм. Справочное пособие Издательство: ФИОРД-ИНФО 272 стр., 2002 г.

14. Выборова Е.Н. Диагностика финансовой устойчивости субъектов хозяйствования // Аудитор.-2004.- №12.

15. Выборова Е.Н. Особенности диагностики финансового состояния субъектов хозяйствования // Аудитор.-2004.- №3.- с.42-46.

16. Гаранин М.В., В.И. Журавлев, С.В. Кунегин Системы и сети передачи информации Издательство: Экзамен, 336 стр., 2003 г.

17. Гаскаров Д.В. Интеллектуальные информационные системы Издательство: Высшая школа, 432 стр., 2003 г.

18. Герасимова Л.Н. Информационное обеспечение маркетинга Издательство: Маркетинг, 120 стр., 2004 г.

19. Гиляровская Л, Вехорева А. Анализ и оценка финансовой устойчивости коммерческого предприятия: учебное пособие.- С-П.: Питер,2003.

20. Глазунов В.Н. Обеспечение текущей платежеспособности предприятий//Финансы.-2004.-№3.

21. Глазунов В.Н. Финансовый анализ в управлении доходом предприятия// Финансы.- 2005.-№3.

22. Годин В.В., И.К. Корнеев Информационное обеспечение управленческой деятельности Издательства: Высшая школа, Мастерство; 240 стр., 2001 г.

23. Гончаров А.И. Понятие «финансовое оздоровление предприятия» в системе управления финансами// Финансы.- 2004.- №4.

24. Графова Г.Ф. Информационная база для объективной оценки финансово- экономического состояния предприятия// Аудитор.- 2004.- №10.

25. Графова Г.Ф. Критерии и показатели оценки финансово-экономического состояния предприятий // Аудитор.- 2003.- №12.

26. Грачев А.В. Финансовая устойчивость предприятия: анализ, оценка и управление: учебно-практическое пособие.- М.: Дело и сервис, 2004.

27. Гринберг А.С., В.М. Шестаков Информационные технологии моделирования процессов управления экономикой Издательство: Юнити-Дана; 400 стр., 2003 г.

28. Гринберг А.С., И.А. Король Информационный менеджмент Издательство: Юнити-Дана; 416 стр., 2003 г.

29. Дворянцева Л.П. Раскрытие информации о собственном капитале: Изменения в финансовой отчетности // Финаны и кредит.- 2004.- №12.

30. Донцова Л.В. Анализ финансовой отчетности: Учебное пособие для вузов.- М.: Дело и сервис, 2003.

31. Дронов Р. Оценка финансового состояния предприятия // Финансы.-2001.- №4.

32. Душин В.К. Теоретические основы информационных процессов и систем Издательство: Дашков и Ко, 250 стр., 2002 г.

33. Илышева Н.Н. К вопросу о функциях финансового менеджмента// Финансы и кредит.- 2005.- №1

34. Илышева Н.Н. Управление финансовыми потоками организации и финансовый анализ как его обеспечивающая функция// Финансы и кредит.-2004.- №4

35. Казакова Н.А. Информационно-аналитическая система как современный инструмент экономического анализа// Вопросы статистики.-2003.-№10.

36. Калянов Г.Н. Консалтинг: от бизнес-стратегии к корпоративной информационно-управляющей системе Издательство: Горячая Линия - Телеком 208 стр., 2004 г.

37. Карабутов Н. Н. Информационные технологии в экономике Издательство: Экономика; 208 стр., 2003 г.

38. Ковалев В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры. - М.: Финансы и статистика, 2002.

39. Когаловский М.Р. Перспективные технологии информационных систем Издательства: ДМК Пресс, Компания АйТи; 288 стр., 2003 г.

40. Коган Е.А. Оценка возможной неоплатности долговых обязательств заемщика// Финансы и кредит. -2003.-7.

41. Колчина Н.В. Финансы предприятий: Учебник для Вузов.-2-е издание, переработанное и дополненное.- М.: Юнити-Дана, 2003.

42. Комлев Н. Три подхода к комплексной автоматизации// Финансовая газета.- 2000.- №48

43. Крылов. Э.И. Методологические вопросы анализа финансового состояния во взаимосвязи с инвестиционной привлекательностью предприятия // Финансы и кредит.- 2002.- №15.

44. Липаев В.В. Системное проектирование сложных программных средств для информационных систем Издательство: Синтег; 268 стр., 2002 г.

45. Лукасевич И.Я. Стратегические показатели финансового анализа// Финансы.- 2002.- №7.

46. Майкл Дж.Д. Саттон Корпоративный документооборот. Принципы, технологии, методология внедрения Издательства: БМикро, Азбука, 446 стр., 2002 г.

47. Маклаков С.В. Моделирование бизнес-процессов Издательство: Диалог - МИФИ, 240 стр., 2003 г.

48. Максимов Е. Финансовый анализ как инструмент эффективного управления// Финансовая газета.-2002.-№19.

49. Меняев М. Ф. Информационные технологии управления. Книга 3. Системы управления организацией, 464 стр., 2003 г.

50. Мощенко Н.П. Анализ финансовой отчетности// Международный бухгалтерский учет.-2004.-№6.

51. Нетесова А. Роль финансовой службы в формировании стратегии компании//Финансовый директор.- 2004.- №1

52. Панова М. Активы: кто и как ими управляет // Экономика и жизнь.- 2004.- №12

53. Парушина Н.В. Анализ внеоборотных и оборотных активов в бухгалтерской отчетности// Бухгалтерский учет.- 2002.- №2.

54. Парушина Н.В. Анализ краткосрочных обязательств// Бухгалтерский учет.-2004.-№4.

55. Парушина Н.В. Анализ собственного и привлеченного капитала в бухгалтерской отчетности// Бухгалтерский учет.-2002.-№3.

56. Патрушина С.М. Информационные системы в бухгалтерском учете Издательство: МарТ; 368 стр., 2003 г.

57. Патрушина С.М. Информационные системы в экономике. Издательство: Бизнес, 352 стр., 2004 г.

58. Прокушева А.П., Т.Ф. Липатникова, Н.А. Колесникова. Информационные технологии в коммерческой деятельности Издательство: Маркетинг, 192 стр., 2001 г.

59. Родионов И.И., и др. Рынок информационных услуг и продуктов Издательство: МК-Периодика 552 стр., 2002 г.

60. Романова М. Формирование финансовой политики предприятия//Финансы и кредит.-2000.-№8

61. Самсонов Н.Ф. Финансы, денежное обращение и кредит: Учебник. Краткий курс.- М.: Инфра-М, 2002.

62. Селезнёва Н.Н. Финансовый анализ: Учебное пособие для курсов по подготовке бухгалтеров.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.

63. Синюк В.Г., А.В. Шевырев Использование информационно-аналитических технологий при принятии управленческих решений Издательство: ДМК Пресс; 160 стр., 2003 г.

64. Скрипкин К.Г. Экономическая эффективность информационных систем Издательство: ДМК Пресс; 256 стр., 2002 г.

65. Стрелец И.А. Новая экономика и информационные технологии Издательство: Экзамен, 256 стр., 2003 г.

66. Ткачук М.И. Основы финансового менеджмента: учебное пособие для вузов.- Минск, Интерсервис: Экоперспектива, 2002.

67. Томас Хюлланд Эриксен Тирания момента. Время в эпоху информации Издательство: Весь Мир, 208 стр., 2003 г.

68. Тренев Н.Н. Управление финансами: Учебное пособие для вузов.- М.: Финансы и статистика, 2003.

69. Усатова Л.В. Бухгалтерская (финансовая) отчетность: учебное пособие.- М.: Дашков и К, 2003.

70. Уткин В.Б., К.В. Балдин Информационные системы в экономике Издательство: Финансы и статистика, 288 стр., 2004 г.

71. Хорошилов А.В., С.Н. Селетков Мировые информационные ресурсы Издательство: Питер; 176 стр., 2004 г.

72. Шафрин Ю.В. Информационные технологии. Часть 2 Издательство: Бином. Лаборатория знаний; 320 стр., 2002 г.

73. Широков Л.А. Бухгалтерские информационные системы Издательство: МГИУ, 250 стр., 2002 г.

Размещено на Allbest.ru

...