Разработка и развитие ИП "Реализация мебели"

По одной оси в матрице рассматривается вид товара - старый или новый, по другой оси - вид рынка, также старый или новый.

Таблица 11 Матрица Ансоффа

Рекомендации по выбору стратегии в матрице Ансоффа следующие:

Стратегия совершенствования деятельности (проникновения на рынок). При выборе данной стратегии компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке.

Товарная экспансия (Развитие продукта) - стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке.

Стратегия развития рынка. Данная стратегия направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки трудно, так как они заняты другими компаниями.

Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех компаний, работающих на целевом рынке или только для данного хозяйствующего субъекта. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость компании в отдаленном будущем, но она является наиболее рискованной и дорогостоящей.

Достоинствами использования планирования по матрице И. Ансоффа являются наглядность и простота применения. Недостатки использования планирования по матрице И. Ансоффа - односторонняя ориентация на рост и ограничения в разрезе двух характеристик (продукт - рынок).

Матрица Д. Абеля, фактически, исправила недостатки модели, предложенной И. Ансоффом. Абель предложил определять область бизнеса в трех измерениях:

-обслуживаемые группы покупателей;

-потребности покупателей;

-технология, используемая при разработке и производстве продукта.

Рисунок 1 Поле возможных стратегий (по Д. Абелю)

Первым важнейшим критерием оценки по матрице Абеля является соответствие рассматриваемой отрасли общему направлению деятельности компании, с тем, чтобы использовать синергический эффект в технологии и маркетинге. Другими критериями выбора являются привлекательность отрасли и «сила» бизнеса (конкурентоспособность).

3.3 Обоснование необходимых изменений на предприятии с учетом выбранной стратегии

С учетом приведенных выше характеристик и проведения маркетинговых исследований можно предложить вариант маркетинговой стратегии развития ИП Воробьева (реализация мебели), производящей корпусную и мягкую мебель и занимающейся оптово-розничными продажами в регионах РФ.

Элементы маркетинговой стратегии включают в себя дистрибуцию, ассортиментную политику, рекламу и стимулирование сбыта (см. таблицу ) и определяются по категориям цели, критерия оценки достижения, контрольных показателей по прошедшему периоду и необходимых мероприятий для реализации [11]. Основная цель ИП Воробьева (реализация мебели) -- провести интенсивную экспансию в регионы РФ в момент общего роста мебельного рынка [12], захватить лидирующие позиции на региональных рынках субъектов РФ в ближайшие 3 года.

Таблица 9 Матрица маркетинговой стратегии

Анализ деятельности крупнейших производителей (мебельные фабрики «Шатура», «Катюша», «Сходня мебель», «Столплит») показывает, что развитость дистрибуции является одним из ключевых факторов успеха развития на мебельном рынке.

Для оптимального присутствия на российском мебельном рынке на уровне лидера необходимо реализовать программу создания торговой инфраструктуры, удовлетворяющую требованию -- 1 кв.м. торговой площади ассортимента производителя на 1 тысячу населения. Средний оборот с 1 кв.м. должен первоначально составлять 10 тысяч рублей. Таким образом, можно стать лидером за счет торгового покрытия регионов РФ.

Ограничение снизу по обороту позволяет постепенно и планомерно создавать новые торговые площади в новых городах субъектов РФ, добиваться от них необходимых продаж и осуществлять дальнейшее продвижение на мебельном рынке.

В зависимости от уровня качества жизни в городе можно предложить коэффициенты требований по увеличению площадей или оборота с них. Коэффициенты рассчитываются исходя из данных об обороте розничной торговли, уровне строительства, инвестиций в основной капитал и средних цен 1 кв.м. жилой недвижимости [5].

Если ИП Воробьева (реализация мебели) не обладает финансовыми возможностями по развитию собственных торговых площадей и магазинов или в регионе уже представлена продукция с помощью торгового партнера, то с ним ведутся переговоры по увеличению площадей на выгодных для них и ИП Воробьева условиях.

В частности, если торговый партнер не имеет желания или возможности развивать инфраструктуру -- открываются фирменные магазины ИП Воробьева или производится поиск новых торговых партнеров.

Развитие торговой сети следует проводить в четко определенных форматах по целевой аудитории, уровню конкуренции и специфике регионов и городов. Каждый формат предполагает наличие своей собственной торговой марки, характеризующей потребительские возможности [13].

Практика развития торговли производителей в России показывает целесообразность выделения на региональном рынке городов и городского населения как основного потенциального сегмента мебельного рынка. Предпосылки этого -- наличие у городского населения более высоких уровней доходов по сравнению с сельским населением, развитость торговой инфраструктуры.

Следует выделять три типа городов по критерию численности населения:

- с населением более 800 тысяч населения -- категория «крупные»;

- с населением от 450 до 800 тысяч -- категория «средние»;

- с населением от 450 до 200 тысяч -- категория «малые».

Чтобы охватить все платежеспособное население, интересующееся мебелью в каждом из них, возможно развитие сразу нескольких форматов, в зависимости от конкуренции и текущих продаж.

Предлагаемые торговые форматы:

1. «Мебель-дом» -- мебельный торговый дом (самостоятельно или совместно с лояльными торговыми партнерами) площадью около 1500-2000 кв.м.

Наполнение 5-10 наборов разных стилей и дизайна мебели 3-4 среднеценовых диапазонов по каждому виду мебели (спальни, гостиные и т.д.).

Представленный ассортимент: 30-40% фабрики-производителя, остальное -- 20% мебели стран Восточной Европы, 20-30% -- российская мебель фабрик-конкурентов и 10-20% -- местных региональных производителей.

Рекомендуемое открытие: в крупных и средних городах.

Плотность покрытия: 1 магазин на 400 тысяч населения.

Основное отличие от имеющихся больших мебельных центров с нечетким позиционированием и хаотичным ассортиментным предложением: организация оптимального ассортимента и ценообразования, рассчитанных на средний класс, удобное расположение наборов в торговом зале по видам мебели.

Первоначальный рекламный бюджет составляет 2% от планируемого товарооборота.

2. «Мебель-практик» -- средний формат фирменного магазина площадью 200-250 кв.м.

Торговый ассортимент представлен 4-5 мебельными наборами в виде заполнения 3 типовых среднегабаритных квартир. Отдельно прилагаются демонстрационные блоки имеющегося ассортимента разных типов фасадов и цветовых гамм, в частности шкафы, кровати, комоды. Данный формат рассматривается как основной. Также подходит под магазин для франчайзинга в случае партнерских торговых отношений.

Открытие: во всех категориях городов в зависимости от уровня конкуренции и текущей ситуации.

Предполагаемая плотность покрытия: 1 магазин на 200 тысяч населения.

3. «Мебель-клуб» -- формат для сегмента с доходами выше среднего площадью 350-450 кв.м.

Ассортимент: по ценовому диапазону преимущественно выше среднего. Размещение в виде заполнения 2-3 крупногабаритных квартир -- 90-120 кв.м.

Открытие: в крупных и средних городах.

Покрытие: 1 магазин на 400 тысяч населения.

4. «Мебель-сток» -- магазин уцененной мебели. Распродажа залежавшегося ассортимента в других магазинах.

5. «Промо-мебель» -- маленький салон для использования в торговых строительных сетях, в виде выставления 1 набора мебели с конкретным ценовым предложением и ежеквартальной ротацией наборов.

Для реализации этих форматов необходима совместная работа сразу нескольких отделов с прозрачной внутренней информацией, выполнения поставленных целей и задач согласно матрице маркетинговой стратегии и соответствующее финансирование проекта по созданию и развитию форматов. В частности, рекомендуется расширение отдела маркетинга и продаж, организация должностей, ответственных за свой формат, формирование отдела закупок мебели.

Целесообразно разделить производимый ассортимент в зависимости от стиля и дизайна мебели и уровня доходов потенциальных покупателей и предлагаемых форматов дистрибуции. В ассортиментной матрице предлагается:

1. Разделить направление дизайна классики и модерна. Сформировать два ценовых диапазона: среднего и средне-верхнего.

2. Основная специализация -- мебель для спальных и жилых комнат. Мягкая и кухонная мебель рассматривается как поддерживающие сегменты этих направлений.

3. Направления мебели для детских и ванных комнат предлагается формировать за счет поставок с других фабрик.

Размеры, конкретные цвета и внутреннее наполнение в магазинах, рекомендуемые розничные цены формируются исходя из предпочтений населения в конкретных субъектах РФ после предварительного исследования непосредственно в регионах. Основная причина отказа от использования единой ценовой и мерчендайзинговой политики -- в отсутствии гибкости, т.к. присутствует большое расхождение в уровне жизни и потребительских предпочтениях по субъектам РФ [14].

Таблица 10 Ассортиментная матрица ИП Воробьева

Общий механизм выбора мебели потребителем можно представить в виде алгоритма решения, состоящего из следующих этапов:

1. Отсутствие потребности (у потребителя отсутствует потребность в мебели, и он безразличен к внешней информации). Период этапа может быть от 1 до 30-40 лет в зависимости от категории и вида мебели и экономической активности потребителя.

2. Поиск и процесс накопления статьи домашнего бюджета на покупку мебели (потенциальный потребитель столкнулся с проблемой выбора мебели, открыт к внешней информации и осуществляет поиск). Период этапа -- от 1 недели до нескольких лет.

3. Принятие решения о покупке (сравнение имеющихся на рынке вариантов, оценка их качества, общение с продавцом). Средний период -- несколько дней.

4. Установка, монтаж мебели (доставка, самостоятельная установка или общение с мастерами). Средний период -- 1 день.

5. Эксплуатация (использование мебели, восприятие качества). В зависимости от категории мебели и социального уровня потребителя -- от 1 до 30-40 лет.

Как видно из приведенных этапов, процесс покупки сложный и длительный по времени. Исходя из этого, в зависимости от срока использования ТДП и частоты возникновения потребности и сезонности продаж следует реализовывать рекламную кампанию со схемой размещения в СМИ по типу «осведомленности» [15], характерную для товаров с длительным циклом приобретения и длительным временем принятия решения в несезонный период времени. И в предсезонный период времени использовать схему «сезонного опережения».

Дополнительно к рекламной кампании в СМИ необходимо осуществить:

1. Разработку полноценного пакета рекламных материалов для размещения и распространения в магазинах.

2. Последовательное обучение продавцов-консультантов. Именно они во многом влияют на решение о покупке. Для этого необходимо разработать тренинг-семинар по продажам. Внутри ИП Воробьева создается проектная команда тренеров (из отделов НИОКР, продаж и маркетинга), которая несколько раз в квартал проводит семинары, обучает новым приемам продажи и информирует о конкурентных особенностях новых серий.

3. Организацию конкурса «лучший продавец внутри сети» и «лучший продавец среди торговых партнеров» (можно проводить конкурс и «лучший торговый партнер»). Как правило, такие конкурсы мотивируют незаинтересованных в продаже конкретной продукции ИП Воробьева продавцов-консультантов.

4. Перекрестный маркетинг с магазинами интерьерной тематики, например, по освещению, текстилю, сантехники, обоев (в связи с осуществлением покупки мебели во время ремонта, строительства выбор этих товаров и покупка происходит во многом параллельно с покупкой мебели).

5. Сотрудничество с дизайнерскими бюро и салонами интерьера. Организация семинаров по применению мебели ИП Воробьева в разных интерьерах.

6. Организацию промоутеров в больших мебельных центрах и строительных сетях, в местах скопления торговых площадей конкурентов.

7. Полугодовую ротацию ассортимента в городе (покрытие торговых площадей в городе всем ассортиментом и его смещение по магазинам).

8. Организация Интернет-магазина, отражающего качественно весь ассортимент ИП Воробьева (реализация мебели).

Заключение

Деятельность ИП Воробьева (реализация мебели) построена следующим образом: продукция продается конечному потребителю через сеть торговых точек, принадлежащих их партнерам, доставляется собственным автотранспортом до торговой точки, там разгружается и выставляется на продажу в течение срока реализации.

ИП Воробьева (реализация мебели) имеет высокую деловую активность и постоянно расширяется. Анализ финансовой отчетности компании показал, что на предприятии наблюдается стабильный рост. За неполный текущий 2012 год он составляет 32% от итогов 2011 года. Объем оборотных средств вырос на 60%.

На данную организацию факторы макросреды оказывают в основном только положительное влияние, а факторы ближайшего окружения оказывают сильное негативное воздействие, т.е. представляют сильнейшую угрозу.

В настоящее время мебельная промышленность РФ находится в стадии интенсивного развития. В период 2008-2012г. объем производства мебели на территории России увеличился в 3 раза. Ежегодные темпы роста в тот же период составили порядка 22%, а в отдельных регионах достигли и 40% в год.

Дальнейшее развитие мебельной отрасли регионов во многом будет зависеть от действий, предпринимаемых местными властями в поддержку регионального производителя, и самих компаний, понимающих тенденции рынка и развивающих перспективные направления производства и сбыта собственной продукции.

В стратегическую группу исследуемого объекта входят также "Мебель-Дизайн" и "Пирамида" - организации, имеющие не самый большой и не самый маленький объем реализации продукции и реализующие продукцию по средним ценам. В целом, мебельная отрасль находится в стадии зрелости. Это влечет за собой необходимость совершенствовать методы менеджмента. Все фирмы поддерживают средний уровень цен и конкурируют по таким параметрам как реклама, обслуживание, качество продукции, дополнительные услуги и т.п. В мебельной отрасли конкуренцию нельзя назвать жесткой, так как спрос на мебельную продукцию растет быстрыми темпами [2]. Вместе с тем методы дополнительно стимулирования покупателей быстро копируются конкурентами, и приходится прилагать немало усилий для сохранения положения в отрасли. Оценив положение анализируемого предприятия и конкурентов, мы выявили сильные (достоверный мониторинг рынка, отлаженная сбытовая сеть, широкий ассортимент продукции, высокий контроль качества, высокая рентабельность, рост оборотных средств, высокая квалификация персонала, хорошая мотивация персонала, достаточная известность) и слабые (сбои в снабжении, недостатки в рекламной политике, средний уровень цен, низкий уровень сервиса (дополнительные услуги), не полная загруженность производственных мощностей, неучастие персонала в принятии управленческих решений, недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений) стороны анализируемого предприятия.

Для компании ЗАО "Лилия" после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка, расширение ассортимента и разработка нового направления по продаже сопутствующих товаров. Так как компания работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх.

Список использованной литературы

1. Аналоуи Ф., Карами А. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий: Учебник для студентов вузов. - М: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 400с.

2. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2011. 237 с.

3. Виссема X.Менеджмент в подразделениях фирмы в пер. с англ.-М ИНФРА-М, 2009. - 184 с.

4. Виханский С.В. Стратегическое управление: Учебник.- 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарики, 2010. - 296 с.

5. Горемыкин В.А., Нестерова Н.В. Стратегия развития предприятия: Учебное пособие.- 2-е изд., испр. - М.: Издательско - торговая корпорация "Дашков и К", 2008. - 594 с.

6. Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия: Учебное пособие для вузов. - М.: Издательство "Экзамен", 2005. - 288 с.

7. Проблемы теории и практики управления - 2011, №3. С. 54

8. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: Дело 2008. - 447с.

9. Фасхутдинов Р.А.Разработка управленческого решения: учебное пособие - М., 2008. - 140 с.

10. Объяснительная записка к годовому отчету за 2008 год ИП Воробьева

11. Пояснительная записка к анализу хозяйственной деятельности ИП Воробьева

Размещено на Allbest.ru