Разработка стратегии развития ООО "Аниматех"

5

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

1.1 Основные понятия

1.2 Основные этапы стратегического управления

1.2.1 Формирование стратегического видения и миссии предприятия

1.2.2 Постановка целей

1.2.3 Разработка стратегии

1.3 Стратегический анализ

1.3.1 Анализ внешней деловой окружающей среды

1.3.2 Анализ ресурсного потенциала (внутренних возможностей предприятия)

1.4 SWOT-анализ

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 Краткая характеристика деятельности организации

2.2 Стратегический анализ внешней среды организации

2.2.1 Модель «пяти сил конкуренции» М. Портера

2.2.2 PEST-анализ ООО «Аниматех»

2.3 Анализ внутренней среды организации

2.3.1 SNW-анализ ООО «Аниматех»

2.3.2 Портфельный анализ ООО «Аниматех» на основе метода матрица Бостонской консультационной группы (БКГ)

2.4 SWOT-анализ ООО «Аниметех»

2.5 Формулировка приоритетной проблемы ООО «Аниматех»

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ООО «АНИМАТЕХ»

3.1 Пересмотр миссии, стратегического видения и целей ООО «Аниматех»

3.2 Выбор стратеги развития ООО «Аниматех»

3.3 Расширение и усложнение организационной структуры ООО «Аниматех»

3.4 Финансовый план развития ООО «Аниматех»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ЛИТЕРАТУРА

ВВЕДЕНИЕ

Что не развивается, то не живёт, а что не

живёт, то умирает.

В.Г. Белинский

В последнее время кризисы происходят как на уровне национальных экономических систем, так и на уровне отдельных предприятий, что находит отражение в росте числа банкротств.

Постоянный успех сопутствует компаниям, способным быстро меняться. Стремительно изменяется рынок, потребители, конкуренты, и тот, кто стоит на месте - неизбежно отстает. Динамика современного рынка требует от бизнеса получения высоких результатов в сжатые сроки, эффективных инноваций, профессионально разработанных и внедренных изменений.

В последнее время всё более популярным становятся слова «стратегия», «стратегическое планирование», «стратегическое управление». Усиливается поток научной и учебно-методической литературы, исследующей вышеназванные понятия. Рассмотрение проблем социально-экономического развития становится объективной необходимостью.

Появление приёмов стратегического менеджмента и их внедрение в практику работы фирм явилось результатом эволюции различных управленческих систем, ориентирующихся на разные системы планирования. По мере эволюции управленческих задач разрабатывались системы управления - механизмы, дающие возможность принимать скоординированные решения и ориентированные на растущий уровень нестабильности и всё меньшую предсказуемость будущего.

Долгосрочное планирование на уровне предприятия в условиях рыночной экономики сформировалось в теоретическом и практическом плане в 50-х годах ХХ века и представляло собой предсказание будущего путём экстраполяции исторически сложившихся тенденций развития фирмы. Особенно эффективно результаты достигались на стадии экономического подъема, когда тенденции роста прогнозировались в будущее. Ресурсное обеспечение при этом рассматривалось или как использование уже накопленного ресурсного потенциала для получения дополнительной прибыли, или как накопление ресурсов для возможного рывка в будущем.

Однако к началу 60-х годов деловая окружающая среда стала недостаточно стабильной. Возросшая конкуренция, борьба за потребителей потребовали пересмотра концептуальных положений в области долгосрочного планирования предприятия. Планирование стало, направлено не во внутрь организации, а вовне её, т.е. стали рассматривать фирму как открытую систему. Планирование стало целевым, когда ресурсы рассматривались как средство достижения целей, а план представлял собой набор возможных альтернатив в соответствии с прогнозируемыми изменениями деловой окружающей среды. Данное направление получило название «стратегическое планирование» а применялось в той или иной мере всеми преуспевающими фирмами промышленно развитых стран.

В 80-е годы большинство корпораций начали переход от стратегического планирования к стратегическому управлению, что было обусловлено резко возросшим динамизмом внешней среды, а также сложностью проблем и новых задач, с которыми сталкивается фирма. Основой стратегических решений фирмы становится выбор относительно её действий в текущий момент времени, который при этом рассматривается и как начало будущего. Все решения в настоящем времени компания принимает с учётом их возможного влияния на реализацию стратегических целей.

«Отцами» стратегического планирования по праву считаются Альфред Д. Чандлер, Кеннет Эндрюс и Игорь Ансофф. Игорь Ансофф в мае 1973 года на конференции, организованной Высшей школой управления при Университете Вандербилта, впервые публично изложил концепцию стратегического менеджмента. В 1979 году вышла знаменитая книга И. Ансоффа «Стратегическое управление», в которой большое внимание уделяется не только процессам разработки, но и реализации стратегии. Огромным прорывом в теории стратегического планирования явилась работа М. Портера «Конкурентные стратегии», опубликованная в 1980 году. Сформулированные им общие стратегии конкуренции до сих пор считаются многими исследователями в области стратегического планирования наиболее работоспособными инструментами для практической деятельности современных фирм.

Первые работы в области теории стратегического планирования, изданные в России в 1992 году, это «Методология выработки стратегии развития предприятия» А.Н. Петрова и «Стратегия развития предприятия» Ю.В. Гусева. Обращают на себя внимание работы В.М. Архипова «Стратегический менеджмент», С.П. Болотова «Разработка стратегии предприятия», О.С. Виханского «Стратегическое управление», Э.А. Уткина «Стратегическое планирование» и другие.

Значение стратегического управления, позволяющего компаниям выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию организации к быстро меняющейся окружающей среде.

Стратегия необходима, поскольку будущее в основном непредсказуемо, абсолютной определенности относительно будущего нет. Современный темп изменений во внешней среде, увеличение количества знаний и информационных потоков настолько велики, что планирование стратегии представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Она является основой создания плана развития организации на длительный срок, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия, снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней среде. При выборе стратегии можно добиться большей определенности; организация сможет предвидеть события во внешней среде и быстрее на них реагировать. Судя по результатам исследования, именно те организации, которые давно существуют, быстрее всего реагируют на изменение внешних факторов.

Разработка, внедрение и реализация стратегии - приоритетные задачи менеджмента, поэтому всегда есть спрос на менеджеров, способных активно формировать будущее компании. Менеджеры разрабатывают стратегию и отвечают за выбор модели бизнеса компании. Стратегия создает ориентиры производительности, представление о конкурентных преимуществах, план действий для удовлетворения покупателей и достижения высокой производительности. Без тщательно сформулированной стратегии деятельность организации теряет смысл, утрачивает конкурентоспособность, ведет к внутреннему застою и ухудшению результатов. Кроме того, действия отдельных подразделений, отделов и групп менеджеров должны представлять собой единое скоординированное целое, так что высший менеджмент обязан согласовать работу всех подразделений компании - НИОКР, производства, маркетинга, обслуживания клиентов, кадров, информационных технологий, финансов. Единая стратегия для всего предприятия - вот база для объединения действий и решений разных подразделений организации в одно целенаправленное усилие. Если нет стратегии, менеджмент не может сформулировать бизнес-модель, которая обеспечит прибыль.

Цель работы: разработка стратегии развития ООО «Аниматех» на основе принципов и методов стратегического управления.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

1.1 Основные понятия

стратегический менеджмент управление план

Слово «стратегия» заимствовано из военной науки, произошло от греческого strategos -- «искусство полководца». Другими словами, стратегия - это концепция достижения победы. Многие проблемы полководческого искусства, главная из которых -- находить правильные пути к достижению победы, аналогичны проблемам управления бизнес-деятельностью организации, действующей в условиях сложной окружающей среды.

Стратегия организации - это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, распределение ресурсов и последовательность в достижении целей в течении продолжительного периода времени. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из её настоящего состояния в желаемое будущее.

Разработать стратегию организации - значит определить общие направления развития для достижения долговременных конкурентных преимуществ и других корпоративных целей. Обычно стратегия планируется на длительный период и ориентируется на будущее с поэтапным процессом реализации. Стратегия как функция времени не просто сосредоточена на определенном периоде, она, прежде всего, является функцией направления. Именно стратегия устанавливает направление деятельности организации: рост, стабилизация, сокращение или комбинация вариантов; решения о конкретных товарах и рынках для направления финансовых и трудовых ресурсов, определение типа конкурентного преимущества.

Реальная стратегия организации состоит не только из направленных (запланированных) действий, но и из реакции на непредвиденные обстоятельства. Следовательно, стратегию необходимо рассматривать как симбиоз запланированных действий (проактивная стратегия) и адаптивной реакции на возникшую ситуацию (реактивная стратегия).

Стратегическое планирование - это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения эффективной работы предприятия в будущем. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача заключается в обеспечении нововведений и изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде. Планирование стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно оно заканчивается установлением общих направлений, следование которым обеспечивает рост и укрепление позиций предприятия.

Стратегическое управление - это деятельность, направленная на достижение основных поставленных целей и задач организации, определенных на основе предвидения возможных изменений окружающей среды и организационного потенциала, путем координации и распределения ресурсов.

Стратегическое управление можно отнести к философии или идеологии бизнеса и менеджмента, где значительное место отводится творчеству высшего руководства и персонала организации.

Можно выделить следующие преимущества стратегического подхода к управлению:

- обеспечение направленности развития всей организации посредством постановки целей и задач;

- гибкая реакция и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе и достигать своих целей;

- возможность для руководителей оценивать альтернативные варианты распределения ресурсов организации и принимать скоординированные решения на всех уровнях управления, связанных с действующей стратегией;

- создание среды, способствующей активному, творческому, инициативному управлению и противодействующей пассивному реагированию на изменившуюся ситуацию.

1.2 Основные этапы стратегического управления

Стратегическое управление - это постоянный процесс разработки и реализации стратегических планов. А. Стринклед и А.Томпсон [32] выделяют пять основных постоянно реализуемых задач стратегического управления:

1) Определение сферы деятельности и формирование стратегического видения и миссии организации.

2) Преобразование стратегического видения и миссии в конкретные задачи и цели.

3) Разработка стратегии достижения поставленных целей.

4) Квалифицированное и эффективное внедрение и реализация избранной стратегии.

5) Оценка результатов работы, изучение новых тенденций и корректировка действий в отношении долгосрочных направлений развития, целей стратегии или методов её реализации в свете фактического опыта, изменяющихся условий, новых идей и возможностей.

Процесс разработки и реализации стратегии показан на рисунке 1.1

Задача 1 Задача 2 Задача 3 Задача 4 Задача 5

5

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.1 Пять задач стратегического менеджмента

В процессе стратегического управления ничто не является раз и на всегда решённым, так как предварительные действия претерпевают изменения в зависимости от трансформации внешней среды, появление новых возможностей или угроз, способных повлиять на конкурентоспособность предприятия. Изменение ситуации как вне, так и внутри фирмы требует постоянного внесения корректировок, поэтому процесс стратегического управления представляет собой замкнутый цикл. Проблема оценки деятельности и принятие коррективов является одновременно началом и окончанием процесса стратегического управления. Задача менеджмента - находить пути для улучшения существующей стратегии и следить за её претворением в жизнь. [39]

1.2.1 Формирование стратегического видения и миссии предприятия

Первый основополагающий шаг стратегического управления - формулирование миссии компании.

Миссия компании представляет собой качественно выраженную совокупность стратегических целей и предпринимательских способностей.

Миссия помогает определить, чем в действительности занимается компания, каковы ее сущность, масштабы, перспективы и направления роста, отличия от конкурентов. При этом она фокусирует внимание на потребителе, а не на товаре, так как миссия определяется с учетом покупательских интересов, нужд и запросов, которые удовлетворяются бизнесом.

Определение миссии - важная маркетинговая задача - предполагает ответ на вопрос: "Какую пользу фирма несет потребителям?" Формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия. Часто она выражается в виде лозунга.

Ф. Котлер [20] считает, что при определении миссии организации следует учитывать пять факторов:

1) Историю организации, в процессе которой вырабатывалась ее философия, формировались профиль и стиль деятельности, место на рынке и т.п.;

2) Стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;

3) Состояние внешней среды;

4) Ресурсы, которые организация может использовать для достижения своих целей;

5) Отличительные особенности, которыми обладает организация.

Удачная формулировка миссии индивидуальна и должна подходить только той компании, для которой она разработана.

Наличие миссии позволяет:

- Собственникам договориться о направлении и приоритетах развития бизнеса;

- Партнерам и поставщикам фирмы понять место, которое стремится занять фирма на рынке;

- Сотрудникам фирмы почувствовать себя командой единомышленников, нацеленной на достижение успеха, ощутить свою значимость, получить моральные стимулы работы;

- Потребителям продукции фирмы со вниманием и заинтересованностью относиться к фирме, которая может удовлетворить их нужды и потребности, следить за продукцией фирмы;

- Обществу в целом (в первую очередь в лице государственных органов) понять социальное предназначение компании.

Основные вопросы относительно стратегии компании, которые должен задавать себе руководитель, звучит так: «Как мы видим свою компанию?», «Что мы собираемся делать?» и «Чего хотим достичь?». Ответы на эти вопросы составляют стратегическое видение.

Стратегическое видение - это внутренний документ, необходимый руководству компании, чтобы снять все сомнения относительно долгосрочных перспектив развития компании. Если миссия ориентируется на потребителя, то видение компании акцентирует внимание на принципах деятельности, которые позволяют реализовать эту миссию.

При разработке видения менеджерам компании необходимо определить:

- как они видят будущее своей компании;

- в каком направлении она должна развиваться;

- какими станут в будущем используемые технологии, товар, клиенты;

- какое положение в отросли компания должна занять в долгосрочной перспективе.

Сформулированное стратегическое видение значительно снижает риск случайных решений и обеспечивает согласованность политики подразделений с общей политикой компании.

Миссия может быть сформулирована как в виде одной фразы, так и в виде многостраничного программного заявления руководства компании, в котором отражаются все аспекты согласования интересов различных групп и основные характеристики компании. Различные варианты (сокращенный и расширенный) могут использоваться для различных целей -- как представительский документ для включения в годовой отчет компании перед акционерами, как внутрифирменный основополагающий документ, и т.п.

Важным условием формулирования миссии является понимание и принятие ее большинством сотрудников компании. Это обеспечит то, что цели и интересы отдельных лиц, участвующих в деятельности компании, будут подчинены целям компании как целого. Поэтому очень желательно в процесс разработки миссии вовлечь всех ключевых сотрудников компании. Это высшее руководство, начальники структурных подразделений (отделов, департаментов) и ведущие специалисты.

Разработка миссии должна проводиться на основе анализа внешней и внутренней среды, однако представляется, что для анализа внешней среды необходимо иметь инструмент отсева ненужной информации (так называемой «нерелевантной» информации, то есть не имеющей отношения к поставленной задаче). Так как внешняя и внутренняя среда поставляют практически неограниченное количество информации, выделить из нее необходимую можно только с использованием так называемых «фильтров». Наиболее полезным из них является как раз миссия организации. Поэтому еще до начала целенаправленного анализа среды необходимо сформулировать предварительную формулировку миссии и затем уже уточнить ее в соответствии с результатами процесса разработки миссии. Предварительная формулировка может быть получена очень просто - необходимо сказать одним предложением то, чем занимается или хочет заниматься предприятие, например, «продает квартиры» или «выпускает стройматериалы».

1.2.2 Постановка целей

На следующем этапе процесса стратегического управления определяются стратегические цели организации. Определение целей - очень важный этап планирования, так как достижению этих целей будет подчинена вся последующая деятельность организации.

Цель - конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена её деятельность. [10]

Цели организации определяются после получения формулировки миссии, то есть миссия, с одной стороны, дает возможность установить, какие цели необходимо поставить, чтобы деятельность предприятия соответствовала его миссии, а с другой, «отсекает» часть возможных целей.

Установление целей переводит стратегическое видение и направление развития компании в конкретные задачи, связанные с производством и результатами деятельности фирмы. Цели являются обязательством управленческого аппарата добиться определенных результатов в установленное время. [32]

Обычно выделяют долгосрочные и краткосрочные цели [10,32]. Разделение целей на краткосрочные и долгосрочные имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна большая конкретизация и детализация, чем для долгосрочных. Иногда между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются промежуточные цели, их называют среднесрочными.

Как правило, в тех случаях, когда необходимо найти компромисс между кратко- и долгосрочными целями, предпочтение следует отдавать долгосрочным. Компании редко добиваются успеха, систематически жертвуя долгосрочными перспективами ради улучшения краткосрочной работы. [32]

Другой подход предполагает разделение целей на стратегические и финансовые. Финансовые цели важны потому, что при отсутствии приемлемой финансовой деятельности риски будут поглощать ресурсы, необходимые для роста и преуспевания организации. Стратегические цели важны потому, что они указывают руководству, какие усилия должны быть направлены на укрепление и развитие всего бизнеса и его конкурентных позиций.

Хотя и финансовым и стратегическим целям принадлежит наибольший приоритет, так как они направлены на достижение ключевых результатов, трудность возникает тогда, когда ситуация вынуждает сделать выбор между действиями, связанными с повышением краткосрочных финансовых показателей, и усилиями по упрочнению положения фирмы в долгосрочной перспективе.

Если фирма добилась хороших финансовых результатов, достаточных для того, чтобы пережить финансовый кризис, важность решения задач по упрочнению конкурентных позиций фирмы в долгосрочной перспективе превышает необходимость увеличения в краткосрочной перспективе финансовых показателей. [39, 32]

Если у фирмы низкие финансовые показатели, следование стратегическим целям всё равно необходимо, иначе велик риск подрыва своей конкурентоспособности. Риск особенно велик, когда конкуренты компании нацелены на рост и придают большее значение достижению лидерства в отросли в долгосрочной перспективе, чем текущим прибылям. Для следования стратегическим целям в таких условиях требуется: тщательный анализ внешней и внутренней среды организации, выработка стратегии усиления конкурентных преимуществ с минимальными рисками капиталовложений и развитое предчувствие у руководителя.

Эффективность целей -- это базовый критерий стратегического планирования. Чтобы цели вели к эффективным решениям, а затем и действиям, они должны удовлетворять ряду требований.

1) Цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели и конкретных измеримых формах, организация создает четкую базу отсчета для последующих решений и выполнения контрольных функций. Чем более конкретно сформулирована цель, тем легче ее выполнить

2) Цели должны быть ориентированными во времени. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Следует точно определять, не только что организация хочет осуществить, но также когда должен быть достигнут результат. Различают долгосрочные цели (как правило, имеют горизонт планирования около пяти лет и более), среднесрочные цели (обычно от года до пяти) и краткосрочные (обычно в пределах года). Долгосрочные цели формулируются организацией в первую очередь и обычно имеют весьма широкие рамки. Для обеспечения долгосрочных целей вырабатываются средне- и краткосрочные цели. Обычно чем ближе горизонт планирования цели, тем уже ее рамки.

3) Цели должны быть реалистичными. Цель должна быть достижимой. Это одно из условий повышения эффективности организации. Установление цели, которая превышает возможности организации или несоизмерима с внешними факторами, может привести к отрицательным последствиям. Существенным также является то, что цели представляют собой важные мотивы поведения людей в организации. Если цели не реалистичны, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет, поскольку вознаграждения и повышение по службе в основном связаны с достижением цели.

4) Цели должны быть сопоставимыми и взаимно поддерживающими. Стратегическое планирование имеет системный характер, что должно обеспечиваться разработкой целей, скоординированных на горизонтальном уровне и взаимно поддерживающихся в рамках управленческой вертикали (иерархия целей). Сопоставимыми должны быть цели различных функциональных областей деятельности организации. Например, цели отдела маркетинга должны быть согласованы с производственными возможностями организации, показатели прибыли должны соответствовать показателям рыночной позиции (определенному росту продаж) и т. д. Взаимоподдержка обеспечивается правильной разбивкой целей на подцели в рамках внутренней иерархии, когда каждая цель соответствует цели более высокого уровня.

1.2.3 Разработка стратегии

Разработка стратегии поднимает главную управленческую проблему: как достигнуть необходимых результатов с учётом положения организации и её перспектив. Цели - это «результаты, а «стратегия - «средство» их достижения. Фактически, стратегия - это образ действий, которому должны следовать руководители для достижения стратегических и финансовых целей. Решение задачи разработки стратегии начинается с постановки диагноза внутреннего и внешнего положения компании. Только после проведения стратегического анализа внешней и внутренней среды можно приступать к разработке обоснованной стратегии достижения финансовых и стратегических результатов. [32]

Существует три модели формирования стратегии [9]:

1) Первая модель получила название плановой. Она рассматривает выработку стратегии как полностью осознанный и контролируемый мыслительный процесс, находящий свое материальное воплощение в системе планов. Чаще всего с помощью такой модели разрабатываются варианты стратегий, нацеленные на достижение определенного положения организации в окружающей ее среде, например, слияний, поглощений, диверсификации и т.п. Такие стратегии разрабатываются специалистами - плановиками, руководитель которых выступает в качестве главного организатора их работы;

2) Вторая модель формирования стратегии характеризуется как предпринимательская. В соответствии с ней этот процесс осуществляется полусознательно в голове лидера, обычно предпринимателя, на основе глубокого понимания логики данного вида бизнеса и хорошего знания ситуации. Это дает ему возможность сформировать свое видение проблемы и путей ее решения и продвижения к будущему. При этом личный и неформальный характер видения будущего придает ему гибкость и плодотворность;

3) Третья модель формирования стратегии - модель обучения на опыте. Она исходит из развивающегося и одновременно повторяющегося характера этого процесса, возможности и необходимости его корректировки под воздействием внешних импульсов, возникающих в ходе реализации стратегии, которая буквально вылепливается своими созидателями, готовыми пересмотреть выбранную линию поведения. Стратегия вырастает из динамизма организации в рамках многостороннего диалога, в котором участвует максимальное число сотрудников различных рангов при условии минимального вмешательства и контроля со стороны администрации.

В любом случае процесс формирования стратегии состоит из трех стадий. На стадии разработки создается общая концепция стратегии и в ее рамках набор вариантов; на стадии доводки варианты дорабатываются до уровня, при котором наиболее адекватно отражают поставленную цель во всем многообразии ее проявлений. Наконец, на стадии стратегического выбора происходит анализ и оценка вариантов, в результате чего лучший из них принимается в качестве базового, который служит основой создания специальных и функциональных стратегий.

Классификация стратегий по уровню иерархии управления

В диверсифицированной компании, которая одновременно ориентирована на несколько видов бизнес-деятельности, обычно выделяют четыре уровня стратегии: корпоративную, деловую, функциональную и операционную. Специализированные фирмы ограничиваются тремя уровнями. В этом случае корпоративная и деловая стратегии совпадают, так как стратегия разрабатывается для одной сферы бизнеса.

Корпоративная стратегия - это общий план управления диверсифицированной компанией. Корпоративная стратегия охватывает все направления деятельности компании. Общий стратегический план разбивается на промежуток времен, как правило, до пяти лет и отражает позицию, которую компания хочет занимать в ближайшие годы. По сути, определение корпоративной стратегии - это принятие решения по выбору общего направления развития организации.

Корпоративные задачи. Исходная база постановки задач - это в основном результаты маркетинговой и инновационной деятельности. Именно эффективность в этих сферах определяет спрос на продукцию или услуги фирмы. Задачи компании должны быть ориентированы не на прибыль, а на методы ее получения. Руководству компании следует составить сбалансированный перечень задач, которые могут повлиять на эти два ключевых фактора:

- задачи расширения доли рынка. На тех рынках, на которых компания ведет или имеет намерения вести конкурентную борьбу, она должна завоевать устойчивые позиции;

- инновационные задачи. Без инноваций в товарах и услугах, методах маркетинга и производства компания не имеет конкурентного преимущества и неизбежно уступит позицию;

- задачи по привлечению ресурсов. Компания, чтобы быть конкурентоспособной, должна стремиться к обладанию наилучшими интеллектуальными, информационными и материальными ресурсами: квалифицированными работниками, современными информационными технологиями, качественным сырьем и материалами, высокопроизводительным оборудованием;

- социальные задачи. Здесь можно рассматривать две формы социальных обязательств бизнеса: перед обществом (решение вопросов образования, безработицы, экологии и других социальных проблем) и своими сотрудниками;

- финансовые задачи (прибыль, рентабельность). Формулируются после того, как будут определены предыдущие.

Деловая стратегия - это стратегия бизнес-единиц (СБЕ), которая определяет направление действий на обеспечение конкурентных преимуществ в конкретной сфере деятельности организации. В то время как корпоративный план устанавливает общее направление развития компании, план СБЕ детально определяет, каким образом будут достигнуты устойчивые преимущества перед конкурентами и в чем будет заключаться вклад каждого стратегического подразделения в решение задач, стоящих перед компанией в целом. Такой план включает: цели и установки, раскрываемые в терминах «прибыль», «оборот», «доля рынка»; обновление продукции; анализ собственной позиции на рынке и конкурентные отношения; альтернативные стратегии и их возможные последствия; разработку выбранной стратегии.

Стратегические задачи самостоятельных хозяйственных подразделений фирмы являются частью общекорпоративного процесса планирования. Возможны различные задачи, стоящие перед СБЕ: рост, сохранение существующего положения, использование в качестве источника дохода, изъятие ранее вложенных средств, создание нового бизнеса.

Функциональная стратегия - это третий уровень планирования стратегии диверсифицированной компании. Она определяет направление деятельности той или иной функциональной службы (или отдела) внутри одной сферы бизнеса. Роль функциональной стратегии заключается в поддержке общей деловой стратегии и конкурентоспособности фирмы, а также в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей компании.

Между деловой стратегией и функциональной осуществляется двустороннее взаимодействие. С одной стороны, осуществляется координация функциональных стратегий, чтобы не допускать ориентации только на свои достаточно узкие цели. В то же время более узкая и сравнению с деловой функциональная стратегия позволяет детализировать отдельные положения деловой стратегии. Стратегически единство и координация действий различных функциональных направлений усиливают деловую стратегию.

Разработка функциональной стратегии подразумевает поиск правильного поведения, в основном ориентированного на оптимальное использование человеческих и материальных ресурсов в рамках заданной функции.

Операционная стратегия, несмотря на меньший масштаб по сравнению со стратегиями более высокого уровня (корпоративной, деловой, функциональной), дополняет их и обеспечивает завершенность системы стратегического планирования.

Операционная стратегия относится к еще более конкретной деятельности в рамках определенного функционального направления. Она связана с деятельностью ключевых оперативных единиц (заводы, региональные подразделения, отделы и службы внутри функциональных направлений), которые решают ежедневные оперативные задачи, Имеющие стратегическое значение (реклама, управление запасами, закупка сырья, транспортировка, набор персонала, производственные операции и т.п.).

Классификация стратегий по М. Портеру

М. Портер выделяет пять вариантов стратегии, позволяющих фирме добиться усиления конкурентных позиций [39]:

1) Стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуг.

2) Стратегия широкой дифференциации направлена на придание товарам компании специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов.

3) Стратегия оптимальных издержек даёт возможность фирме предложить своим покупателям более ощутимую ценность за счёт сочетания низких издержек и широкой дифференциации.

Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные (насколько возможно низкие) издержки и цены по сравнению с аналогичной продукцией конкурентов.

4) Сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счёт более низких издержек производства.

5) Сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами и услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.

Классификация стратегий по Ф. Котлеру

Ф. Котлер предлагает свою классификацию конкретных стратегий, основанную на доле рынка, принадлежащей предприятию. [20]

1) Стратегия "лидера". Фирма - лидер рынка товара занимает доминирующую позицию, причем это признают и ее конкуренты. В распоряжении фирмы - лидера имеется целый набор стратегических альтернатив:

- расширение первичного спроса, направленное на обнаружение новых потребителей товара, расширение сферы его применения, увеличение разового применения товара.

- оборонительная стратегия, которую принимает фирма-новатор, чтобы защитить свою долю рынка от наиболее опасных конкурентов;

- наступательная стратегия, чаще всего состоящая в повышении рентабельности за счет максимально широкого использования эффекта опыта;

- стратегия демаркетинга, связана с сокращением своей доли рынка, чтобы избежать обвинений в монополизме.

2) Стратегия "бросающего вызов". Фирма, не занимающая доминирующей позиции, может атаковать лидера, то есть бросить ему вызов. Цель данной стратегии - занять место лидера. При этом ключевым становится решение двух важнейших задач: выбор плацдарма для атаки на лидера и оценка его возможностей реакции и защиты.

3) Стратегия "следующего за лидером". "Следующий за лидером" - это конкурент небольшой доли рынка, который выбирает адаптивное поведение, согласовывая свои решения с решениями, принятыми конкурентами.

4) Стратегия специалиста. "Специалист'' специализируется только на одном или нескольких сегментах рынка, то есть его интересует больше качественная сторона доли рынка. Представляется, что данная стратегия наиболее близко ассоциируется со стратегией фокусирования М. Портера. Более того, несмотря на то, что "специалист" определенным образом доминирует в своей рыночной нише, с точки зрения рынка данного товара в целом он одновременно должен реализовать стратегию "следующего за лидером".

Инвестиционные стратегии

Инвестиционные стратегии - это стратегии формирования инвестиционного портфеля, направленные на развитие деятельности компании, её рост или на сокращение этой деятельности.

Наиболее распространенные, выверенные практикой стратегии развития бизнеса обычно называются базисными или эталонными. [10] В целом они отражают четыре различных подхода к росту предприятия и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение предприятия внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям предприятие пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

- стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия;

- стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

- стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который предполагает реализовывать на уже освоенном фирмой рынке.

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение предприятия путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно предприятие может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время, интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Предприятие может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения предприятия внутри отрасли. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

- стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост предприятия за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение;

- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте предприятия за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если предприятия дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. К ним относятся следующие:

- стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования предприятия.

- стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии предприятие должно ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности предприятия, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка предприятием собственной компетентности в производстве нового продукта;

- стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что предприятие расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности рынка, наличия необходимых финансовых средств.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда предприятие нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях предприятия прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация таких стратегий часто проходит не безболезненно для предприятия, но необходимо осознавать, что при определенных обстоятельствах этих стратегий невозможно избежать. В определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса. Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

- стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда предприятие не может вести дальнейший бизнес;

- стратегия “сбора урожая”, предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время “сбора урожая”. Эта стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия “сбора урожая” рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

- стратегия сокращения, заключающаяся в том, что предприятие закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными предприятиями тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям предприятия бизнесов;

- стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Такая стратегия обладает отличительными особенностями в связи с тем, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация этой стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

В практике предприятие может одновременно реализовывать несколько стратегий. Это характерно для многоотраслевых предприятий. Но предприятие может предусмотреть определенную последовательность в реализации стратегий. В обоих случаях говорят, что предприятие осуществляет комбинированную стратегию.

Осознание организационных стратегий предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров с учетом опыта прошлых стратегических решений. Способность учиться на опыте дает возможность предприятию правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления.

Адаптация к внешней среде охватывает все действия стратегического характера, которые должны обеспечить эффективное приспособление стратегии организации к окружающим условиям с учетом, как возможностей, так и опасностей. Залог успеха связан с разработкой такой стратегии менеджмента, при которой действия и внутренняя структура организации оптимально соответствуют внешним условиям.

1.3 Стратегический анализ

Стратегический анализ предприятия является одним из стержневых элементов процедуры формирования стратегического плана развития предприятия.

По своей сути стратегический анализ является этапом предплановых исследований, на котором системно анализируются факторы внешней, деловой окружающей среды и ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей) для определения «текущего состояния дел» на предприятии и выявления условий для его дальнейшего развития в условиях рыночного хозяйствования. Таким образом, на этапе анализа создаётся необходимая информационная база, позволяющая наиболее эффективным образом провести процесс целеполагания и выбора альтернатив. [29]

1.3.1 Анализ внешней деловой окружающей среды

Внешнюю деловую окружающую среду обычно подразделяют на:

- общую (дальнюю) окружающую среду;

- специфическую (ближнюю) окружающую среду.

Анализ общей (дальней) окружающей среды

Анализ общей (дальней) окружающей среды включает в себя экономические, социополитические и технологические прогнозы (так называемая система PEST) для определения долгосрочных возможностей предприятия в условиях прогнозируемых возмущений среды.

PEST -анализ (анализ факторов внешней среды). Данная методика появилась более 40 лет назад. Название представляет собой аббревиатуру из первых букв слов P - political and legal environment / политико-правовая среда, E - economic environment / экономическая среда), S - sociocultural environment / социально-культурная среда, Т - technological environment / технологическая среда.

Основной задачей PEST-анализа является идентификация факторов макросреды, оказывающих наибольшее взаимодействие на фирму, а также прогноз возможностей динамики (положительный и отрицательный) этого воздействия. [13]

Политические и правовые факторы должны изучаться в первую очередь, так как главный политический вопрос - это вопрос о власти. А центральная власть регулирует механизм обращения денег в государстве, а также ряд других ключевых условий получения основных ресурсов для деятельности любой организации.

Анализ экономических факторов позволяет понять, как на уровне государства формируются и распределяются основные экономические ресурсы. Для большинства конкретных организаций это является важнейшим общим условием их деловой активности.

Социально-культурная компонента внешней среды в наибольшей степени связана с формированием потребительских предпочтений населения.

Технологический анализ должен обеспечивать организацию информацией, которая позволяет ей вовремя перестроиться на производство и/или реализацию технологически перспективного продукта; параллельно с этим организация обязана успевать получить достаточную прибыль от своих традиционных продуктов и при этом уметь вовремя от них отказаться в пользу более перспективных.

Примеры факторов, которые, как правило, рассматриваются в ходе PEST-анализа приведены в таблице 1.1

Таблица 1.1

Факторы, рассматриваемые в ходе PEST-анализа

Факторы внешней среды	Факторы внешней среды
P (политико-правовая среда)	E (экономическая среда)
Выборы президента РФ	Общая характеристика экономической ситуации (подъем, стабилизация, спад).
Изменение законодательства РФ	Инфляция
Реализация федеральных и региональных программ и проектов	Динамика курса российского рубля к доллару США и EURO
Государственное регулирование конкуренции в отрасли	Динамика ставки процента
Регулирование экспортно-импортной деятельности.	Доступность кредитных ресурсов
Сценарий №1: положительный	Сценарий №1: положительный
Сценарий №2: отрицательный	Сценарий №2: отрицательный
S (социально-культурная среда)	T (технологическая среда)
Изменения в базовых ценностях	Государственная технологическая политика
Изменения в уровне и стиле жизни	Значимые тенденции в области НИОКР
Экологический фактор	Новые патенты
Отношение к работе и отдыху	Оценки скорости изменения и адаптации новых технологий
Отношение к образованию	Новые продукты
Демографические изменения
Изменение структуры доходов
Сценарий №1: положительный	Сценарий №1: положительный
Сценарий №2: отрицательный	Сценарий №2: отрицательный

Анализ специфической (ближней) окружающей среды

Анализ специфической (ближней) окружающей среды обычно ассоциируют с анализом рыночного окружения.

Основу анализа ближайшего окружения фирмы составляет конкурентный анализ среды, который обычно строят на использовании так называемой модели пяти сил М. Портера (рис. 1.2).

Рис. 1.2 Модель пяти сил конкуренции

М. Портер полагает, что при всём технико-экономическом своеобразии (уникальности) отраслей последние одинаковы с точки зрения потенциальных источников и движущих сил конкуренции и это делает правомерным универсальный подход к изучению конкурентной среды.

Модель М. Портера предусматривает комплексное изучение различных аспектов конкуренции. Метод М. Портера представляет собой особым образом структурированный анализ того, каким образом технико-экономические характеристики и особенности отрасли влияют на интенсивность конкуренции, а через последнюю - на уровень прибыльности вложенного капитала. [13]

...