Разработка стратегии развития ООО "Аниматех"

М. Портер выделял пять сил конкуренции, которые определяют уровень прибыли в отрасли:

- конкуренция среди существующих в отрасли фирм;

- угроза входа в отрасль новых конкурентов;

- угроза со стороны заменителей товара или услуг;

- власть поставщиков;

- власть покупателей.

Конкуренция среди существующих в отрасли фирм. Наиболее значимой конкурентной силой является обычно конкуренция среди существующих в отрасли фирм. Она проявляется в стремлении соперничающих предприятий улучшить свою рыночную позицию, в наступательных действиях с целью подняться над конкурентами или победить отдельного конкурента, в защитной тактике с целью отстоять занимаемые позиции. Инструментами внутриотраслевой конкуренции являются: цены, качество продукции, внешний вид продукции и упаковки, гарантии, дополнительные услуги, реклама, способность к реализации нововведений, мощь собственной или партнерской распределительной сети и другие. На данном этапе анализа задача заключается в общей характеристике внутриотраслевого соперничества, определении правил, по которым она ведется в данной отрасли, и оценке силы внутриотраслевой конкуренции в настоящее время и в перспективе.

Угроза входа в отрасль новых конкурентов. Угроза появления в отрасли новых фирм -- следующая сила конкуренции, которая должна быть проанализирована. Серьезные последствия появления таких фирм проявляются в снижении доходности деятельности отрасли, борьбе за передел рынков, увеличении маркетинговых затрат. Величина угрозы появления новых фирм зависит от рентабельности отрасли по отношению к средней в народном хозяйстве и от наличия и значительности входных барьеров. Входные барьеры представляют собой препятствия, которые необходимо преодолеть для успешной конкуренции, создав для этого необходимые резервы, и которые обычно не существует для фирм внутри отрасли. К входным барьерам относятся:

1) Экономия на масштабах. Если этот фактор действует в отрасли, то новичку необходимо сразу же выходить на большие объемы, чтобы быть конкурентоспособным. Это требует серьезных капиталовложений и наличия организационного опыта;

2) Трудность доступа к производственному опыту и секретам производства;

3) Ориентация покупателей на известные торговые марки и их приверженность известной им продукции;

4) Большая потребность в капитале, не связанная с экономией на масштабах;

5) Специфические отраслевые преимущества уже действующих фирм, априорно обеспечивающие им возможности более низких издержек. Например, это может быть связано с доступом к сырью или другим ресурсам или с наиболее выгодным местоположением;

6) Доступ к каналам распределения. Существующие фирмы так или иначе стараются привязать к себе участников каналов распределения, что создает дополнительные сложности перед новичками;

7) Государственная политика регулирования в отношении данной отрасли;

8) Международные торговые ограничения.

Угроза со стороны заменителей товара или услуг. Все компании конкурируют с другими, производящими товары-заменители. Может производиться прямая замена, т.е. когда один продукт прямо заменяет другой. Возможна косвенная замена - один продукт опосредованно заменяется другим, который способен выполнять сходные функции. Цены и доступность товаров-заменителей создают потолок цен для производителя, который ограничивает потенциальную величину прибыли. Производитель продукции может выделить ее качеством, снижением цены путем сокращения издержек, или другим способом дифференцировать свой продукт от заменителей, но чем больше зависят продажи продукта от изменения цен на заменители, тем сильнее влияние их конкурентных сил. Конкуренция со стороны заменителей определяется тем, насколько легко покупатель может предпочесть заменитель (в частности, от стоимости «переключения» покупателя на товар-заменитель).

Власть поставщиков. Поставщики как сила конкуренции могут оказывать воздействие на конкурентное положение в отрасли за счет повышения цен на свою продукцию. В какой мере им удается это сделать или насколько сильна угроза этого, зависит от силы поставщиков. Считается, что поставщики обладают большой силой при наличии следующих условий:

1) Продукция, которую они поставляют, имеет решающее значение для качества продукции данной отрасли;

2) Конкуренция со стороны товаров-заменителей слаба или отсутствует;

3) Концентрация у поставщиков выше, чем в данной отрасли;

4) Продукция поставщиков дифференцирована;

5) Отрасль не является одним из важнейших заказчиков.

Власть покупателей. Покупатели, как и поставщики, могут с большей или меньшей силой оказывать влияние на конкурентную ситуацию в отрасли. Считается, что покупатели обладают большой силой, когда:

1) Продукция стандартизирована и не дифференцирована;

2) Покупатели нечувствительны к издержкам, связанным с заменой поставщиков;

3) От продукции отрасли не зависит решающим образом качество продукции у покупателей;

4) Покупатели хорошо информированы о положении в отрасли.

Наиболее жёсткая конкурентная ситуация в отрасли складывается, когда конкуренция среди функционирующих фирм сильна, входные барьеры низкие, конкуренция со стороны товаров-заменителей сильная, а поставщики и потребители обладают достаточной силой, чтобы влиять на ситуацию в отрасли, добиваясь своих целей. Однако, даже когда все пять сил конкуренции значительны, отрасль может сохранять привлекательность для отдельных фирм, которым в рамках своих стратегий удаётся защитить свои позиции.

Основные не зависящие от предприятия факторы внешней среды, которые оказывают значительное влияние на предприятие в настоящем или будущем, удобно расположить в виде таблицы 1.2

Таблица 1.2

Возможности и угрозы

№ п/п	Возможности	Угрозы
1
2
3

1.3.2 Анализ ресурсного потенциала (внутренних возможностей) предприятия

Анализ ресурсного потенциала (внутренних возможностей) предприятия является вторым ключевым этапом стратегического анализа.

Цель внутреннего стратегического анализа - выявить круг возможностей, которыми располагает предприятие для осуществления своей деятельности, и препятствий к этому. [13] При этом возможно три методических подхода к анализу:

1. Выявление сильных и слабых сторон в деятельности предприятия и построение стратегии по принципу их сбалансирования;

2. Выявление проблем и построение стратегии по их разрешению;

3. Оценка возможности ресурсного потенциала по видам ресурсов.

Выявление сильных и слабых сторон в деятельности предприятия

Внутренняя среда организации - та часть общей среды, которая находится в ее пределах. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Выявление сильных и слабых сторон в деятельности предприятия осуществляется с помощью SNW-анализа.

SNW-анализ - это анализ слабых и сильных сторон организации, оценивается внутренняя среда по трем значениям: Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральная сторона) и Weakness (слабая сторона).

Сильные стороны (S) служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять.

Слабые стороны (W) - это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

SNW - анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то, что зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S.

Для составления SNW-анализа необходимо заполнить таблицу 1.3

Таблица 1.3

SNW-анализ предприятия

Наименование стратегического фактора	Качественная оценка
	Сильная	Нейтральная	Слабая
1	2	3	4
1. Стратегия организации
2.Бизнес-стратегии (в целом), в т.ч. - Бизнес 1 - Бизнес 2 - Бизнес 3
3. Организационная структура
4. Общее финансовое положение, в т.ч. - состояние текущего баланса - уровень финансового менеджмента - уровень бухучёта - доступность инвестиционных ресурсов
5. Маркетинг и сбыт, в т.ч. - конкурентоспособность продукции - качество продукции - обслуживание клиентов - реклама и продвижение продукции - система реализации продукции - маркетинговые исследования - спрос на предлагаемую продукцию (зависимость от фактора сезонности)
6. Ассортимент продукции, в т.ч. - оборудование промышленной серии - оборудование полупромышленной серии - оборудование бытовой серии
7. Материально-техническое снабжение
8. Опыт работы организации в целом
9. Качество персонала в целом
10. Мобильность персонала (наличие транспорта)
11. Использование информационных технологий
12. Инновация как способ реализовать на рынке продукт или услугу
13. Способность к лидерству в целом, в т.ч. - способность к лидерству главных руководящих лиц в организации - способность к лидерству всего персонала
14. Репутация предприятия - на рынке - как работодателя
15. Наличие постоянных клиентов
16. Отношения с органами власти (в целом), в т.ч. - с федеральным правительством - с правительством субъекта федерации - с органами местного самоуправления - с системой налогового контроля - с профсоюзами
17. Отношения с поставщиками
18. Качество товарного знака, наличие брэнда;
19. Оборотные средства
20. Корпоративная культура
21. Качество НИОКР
22. Уровень менеджмента

Определение стратегических проблем предприятия

Следующим моментом является определение стратегических проблем. Стратегическая проблема - это несоответствие состояния предприятия целям его стратегии. Проблема может быть направлена как на преодоление выявленных слабых сторон, так и на развитие возможностей предприятия.

Для выявления проблем оцениваются следующие аспекты.

В сфере производственной деятельности:

- наличие необходимого оборудования, оснастки и технологии для изготовления новой продукции;

- степень гибкости производственного потенциала, возможности быстрой переналадки оборудования;

- достаточность производственных мощностей и их технический уровень;

- возможность (при необходимости) осуществления реконструкции или технического перевооружения;

- наличие необходимых материальных ресурсов.

В сфере финансов:

- наличие необходимых финансовых и инвестиционных ресурсов;

- предельно возможный размер привлечения заемных финансовых средств.

В сфере инноваций:

- состояние научного задела;

- инновационный опыт, творческие способности специалистов;

- наличие необходимых научно-производственных фондов;

- патентно-лицензионное обеспечение.

В сфере маркетинга:

- организация маркетинга, опыт и масштабы маркетинговой деятельности;

- способность прогнозировать ситуацию на рынке, управлять спросом.

В организационном плане:

- способность эффективно организовывать работу подразделений;

- возможность реализации намеченных целей при существующей организационной и производственной структуре;

- наличие единой корпоративной культуры;

- уровень обеспеченности трудовыми ресурсами и квалификационный потенциал.

В конкурентном аспекте:

- характер взаимоотношений с поставщиками сырья и материалов, наличие опыта работы с ними;

- уровень издержек, возможность достижения преимущества по издержкам относительно конкурентов.

В результате выявленных несоответствий состояния внутреннего потенциала предприятия выбранным стратегическим приоритетам должны быть намечены действия по преодолению этих несоответствий, то есть по изменению определенных параметров внутреннего потенциала. Выявленные сильные стороны необходимо использовать, слабые - преодолевать, если в этом есть необходимость.

Портфельный анализ

При проведении стратегического анализа одним из важных вопросов является будущий продуктовый портфель компании. Необходимо понимать, какие направления деятельности являются приоритетными, как они будут финансироваться и позиционироваться на рынке. Поэтому при разработке стратегии рекомендуется использовать одну из двух стандартных методик: матрицу Бостонской консультационной группы (БКГ), матрицу «продукт-рынок» И. Ансоффа или матрицу McKinsey.

Одним из самых известных методов портфельного анализа является матрица Бостонской консультационной группы (БКГ), позволяющая предприятию классифицировать продукцию по её доле на рынке относительно основных конкурентов и темпов годового роста в отрасли.

Матрица дает возможность определить, какой товар предприятия занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков, позволяет произвести предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов между продуктами.

Матрица БКГ представлена в таблице 1.4

Таблица 1.4

Матрица БКГ ООО «Аниматех»

	Относительная доля рынка
	выше, чем у ближайшего конкурента	ниже, чем у ближайшего конкурента
Темп роста спроса	высокий	Товар - «звезда»	Товар - «проблема»
	низкий	Товар - «дойная корова»	Товар - «собака»

Преимущество матрицы БКГ - рассмотрение набора продуктов, которые могут находиться на разных стадиях жизненного цикла и выработка рекомендаций относительно перераспределения финансовых потоков между продуктами.

- «звезды», приносят основную прибыль предприятию и способствуют экономическому росту;

- «дойные коровы» - переживают период зрелости (темп роста замедляется), не нуждаются в инвестициях, приносят прибыль, которая используется на финансирование товара - «проблему»;

- «проблема» - это, как правило, новые товары, нуждающиеся в рекламе, в продвижении на рынок, не приносят пока прибыли, но в будущем могут стать «звездами»;

- «собаки» - нежизнеспособны, не способствуют экономическому росту, не приносят прибыли, но дополняют ассортимент предлагаемого товара.

Таким образом, желаемая последовательность развития продуктов следующая:

«Проблема» «Звезда» «Дойная корова» (если неизбежно) «Собака»

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать:

- 2-3 товара-«коровы»;

- 1-2 «звезды»;

- несколько «проблем» в качестве задела на будущее и

- возможно, небольшое число товаров-«собак».

Избыток стареющих товаров «собак» указывают на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям.Основные стратегические факторы внутренней среды, которые оказывают значительное влияние на предприятие в настоящем или будущем, удобно расположить в виде таблицы 1.5

Таблица 1.5

Сильные и слабые стороны предприятия

№ п/п	Сильные стороны	Слабые стороны
1
2
3

1.4 SWOT - анализ

После оценки внешней и внутренней среды предприятия необходимо завершить процесс соотнесения, применив так называемый SWOT-анализ. Аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunity), угрозы (threat).

SWOT - анализ является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды.

Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Для установления связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (таблица 1.6).

Таблица 1.6

Матрица SWOT

Внешняя среда Внутренняя среда	Возможности 1. 2. 3.	Угрозы 1. 2. 3.
Сильные стороны 1. 2. 3.	ПОЛЕ “СИВ” На сколько сильные стороны позволяют использовать эту возможность	ПОЛЕ “СИУ” Могут ли сильные стороны позволить избежать этой угрозы
Слабые стороны 1. 2. 3.	ПОЛЕ “СЛВ” На сколько слабые стороны мешают использованию этой возможности	ПОЛЕ “СЛУ” На сколько слабые стороны препятствуют избеганию угроз

На пересечении разделов образуются четыре поля: поле “СИВ” (сильных возможностей); поле “СИУ” (сильных угроз); поле “СЛВ” (слабых возможностей); поле “СЛУ” (слабых угроз).

На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля "СИВ", следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле "СЛВ", стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле "СИУ", то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле "СЛУ", организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Для успешного применения методологии SWOT - анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (таблица 1.7).

Таблица 1.7

Матриц возможностей

Уровень вероятности	Уровень влияния
	Сильное влияние	Умеренное влияние	Слабое влияние
Высокая вероятность	ПОЛЕ “ВС”	ПОЛЕ “ВУ”	ПОЛЕ “ВМ”
Средняя вероятность	ПОЛЕ “СС”	ПОЛЕ “СУ”	ПОЛЕ “СМ”
Низкая вероятность	ПОЛЕ “НС”	ПОЛЕ “НУ”	ПОЛЕ “НМ”

Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное влияние, умеренное влияние, малое влияние); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).

Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля “ВС”, “ВУ” и “СС”, имеют большое значение для организации. Возможности же, попадающие на поля “СМ”, “НУ” и “НМ”, практически не заслуживают внимания организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Похожая матрица составляется для оценки угроз (Таблица 1.8).

Таблица 1.8

Матрица угроз

Уровень вероятности	Последствия
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжёлые последствия	«Легкие ушибы»
Высокая вероятность	ПОЛЕ ВР	ПОЛЕ ВК	ПОЛЕ ВТ	ПОЛЕ ВЛ
Средняя вероятность	ПОЛЕ СР	ПОЛЕ СК	ПОЛЕ СТ	ПОЛЕ СЛ
Низкая вероятность	ПОЛЕ HP	ПОЛЕ НК	ПОЛЕ НТ	ПОЛЕ НЛ

Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая). Полученные внутри матрицы двенадцать полей угроз имеют разное значение для организации. Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поле ВТ, СК и HP, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. Необходимо внимательно отслеживать их развитие.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную возможность в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 Краткая характеристика деятельности организации

Полное наименование предприятия: Общество с ограниченной ответственностью «Аниматех».

Директор Синягин Николай Александрович, действующий на основании Устава.

Отраслевая принадлежность: продажа и монтаж климатического оборудования.

Местонахождение: 630001, г. Новосибирск, ул. Ельцовка 1-я д.1, тел./факс: (383)- 204-75-97 E-mail: animateh@online.nsk.su , сайт: animateh.ru

Учредители: Синягин Николай Александрович - генеральный директор, Доминов Сергей Икрамович - технический директор.

Фирма «Аниматех» пять лет занимается климатическим оборудованием и решением проблем, связанных с климатическими условиями в помещениях различного назначения: от квартир до промышленных зданий.

ООО «Аниматех» является мелкой компанией, занимающей прочное место на рынке климатического оборудования г. Новосибирска в условиях жесткой конкуренции. Специалисты фирмы подбирают технику под конкретного клиента и конкретные условия эксплуатации, что позволяет избегать нежелательных сбоев в работе оборудования.

Кроме систем кондиционирования фирма предлагает широкий выбор вентиляционного оборудования отечественных и зарубежных производителей, справляющихся как с простыми задачами, так и с поддержанием постоянных температур и созданием микроклимата.

Фирму отличает гибкая ценовая политика, что делает сотрудничество с ней максимально комфортным.

Фирма имеет лицензию №585167 на строительство зданий и сооружений I и II уровней ответственности в соответствии с государственным стандартом.

Проектные работы ООО «Аниматех» осуществляет с привлечением высококлассных специалистов проектировщиков, чей послужной список исчисляется множеством успешных проектов. Такая система позволяет осуществлять проекты любой степени сложности.

Фирма производит поставки оборудования ведущих мировых производителей, с возможностью доставки в любой город России в минимальные сроки:

· Mitsubishi Electric (Япония) - бытовые и полупромышленные кондиционеры

· Panasonic (Япония) - бытовые и полупромышленные кондиционеры

· Haier (Китай-Европа) - бытовые и полупромышленные кондиционеры

· Midea (Китай) - бытовые и полупромышленные кондиционеры

· Ballu (Китай) - бытовые и полупромышленные кондиционеры

· Systemair (Швеция) - вентиляционное оборудование

· Промышленные вентиляторы (Россия)

· Системы воздуховодов из оцинкованной стали (Россия)

· Гибкие воздуховоды, диффузоры и решетки DEC

· Системы управления и элементы автоматики вентиляционных систем и систем кондиционирования воздуха

· Тепловые пушки и завесы Pirox ,Тропик, Тепломаш

· Аксессуары для монтажа систем вентиляции и кондиционирования

· Оборудование, предпочитаемое заказчиком

Маркетинговая стратегия фирмы ООО «Аниматех» заключается в продвижении высококачественного оборудования ведущих мировых производителей климатической техники и установлении долгосрочных отношений с партнерами при эффективном взаимодействии со строительными и проектными организациями.

Гибкая ценовая политика, проводимая фирмой «Аниматех» позволяет привлекать широкий круг клиентов.

ООО «Аниматех» придерживается стратегий концентрированного роста. Конкретный тип стратегии фирмы - усиление позиции на рынке, при которой «Аниматех» делает все, чтобы с данным продуктом (бытовыми и полупромышленными кондиционерами и вентиляционным оборудованием) завоевать лучшие позиции на новосибирском рынке. Для реализации данной стратегии требуются большие маркетинговые усилия.

Сегодня организационная структура ООО «Аниматех» включает двух директоров (генерального и технического), они же учредители предприятия, и три отдела (финансового, торгового и сервисного). В состав финансового отдела входят главный бухгалтер и секретарь; торгового - менеджер продаж; отдела сервиса - 4 монтажника, двое из них используют личные автомобили.

Организационная структура ООО «Анматех» представлена на рисунке 2.1

5

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.1 Организационная структура ООО «Анматех» в настоящее время

Анализ динамики основных финансово-экономических показателей:

Финансовый анализ деятельности ООО «Аниматех» с 2003 по 2007гг. представлен в таблице 2.1

Таблица 2.1

Финансовый анализ деятельности ООО «Аниматех»

№ п/п	Статьи расходов и доходов	Расходы и доходы (тыс. рублей)
		2003г.	2004г.	2005г.	2006г.	2007г. (январь- октябрь)
1	2	3	4	5	6	7
0	Остаток денег на начало года / месяца	7,0	41,2	109,0	186,7	271,1
1	Доходы от реализации
2	Личные продажи оборудования директоров (с наценкой)	1440,0	2220,0	2160,0	2400,0	2300,0
3	Личные продажи оборудования менеджера продаж (с наценкой)			900,0	1320,0	1300,0
4	Общие продажи оборудования (с наценкой) (2+3)	1440,0	2220,0	3060,0	3720,0	3600,0
5	Валовой доход от монтажа	432,0	762,0	888,0	1080,0	1100,0
6	Валовой доход от услуг сервиса	48,0	72,0	108,0	120,0	130,0
7	Общий валовой доход от продаж и услуг	1872,0	2982,0	4056,0	4920,0	4830,0
8	Другие источники доходов	10,0
9	Затраты на закупку и реализацию
10	Стоимость оборудования (закупаемого)	864,0	1332,0	1836,0	2232,0	2160,0
11	Затраты на комплектующие и крепёжные материалы	151,2	266,4	310,8	378,0	385,0
12	Затраты на чистящие средства и фреон	12,0	18,0	26,4	30,0	32,5
13	Проценты менеджера от личных продаж оборудования (7%)			45,6	92,4	91,0
14	Сдельная з/пл монтажников		208,8	248,4	300,0	307,5
15	Всего (10+11+12+13+14):	1027,2	1825,2	2467,2	3032,4	2976,0
16	Валовая прибыль (7+8-15)	854,8	1156,8	1588,8	1887,6	1854,0
17	Эксплутационные (постоянные) расходы
18	Оклад бухгалтера (1/2 ставки)	60,0	60,0	60,0	60,0	60,0
19	Оклад секретаря			48,0	48,0	40,0
20	Оклад менеджера			36,0	36,0	40,0
21	Оклад монтажников-водителей		72,0	144,0	144,0	120,0
22	Оклад монтажников		48,0	96,0	96,0	80,0
23	Оклад генерального директора	72,0	72,0	72,0	72,0	70,0
24	Оклад технического директора	72,0	72,0	72,0	72,0	70,0
25	Общие оклады	204,0	324,0	528,0	528,0	480,0
26	Общая заработная плата (13+14+25)	204,0	532,8	822,0	920,4	839,7
27	Налоги на заработную плату	26,5	69,3	106,9	119,7	107,9
28	Аренда офисных помещений	126,0	162,0	198,0	234,0	210,0
29	Аренда складских помещений	54,0	72,0	90,0	108,0	105,0
30	Общая аренда	180,0	234,0	288,0	342,0	315,0
31	Строительная лицензия	73,0
32	Расходы на рекламу	6,0	6,0	6,0	6,0	10,0
33	Коммунальные платежи	2,4	3,6	4,8	6,0	5,5
34	Конторские материалы	6,0	9,6	12,0	12,0	10,0
35	Телефон, Интернет, почтовые расходы	12,0	14,4	18,0	18,0	15,0
36	Транспортные расходы	24,0	24,0	30,0	36,0	30,0
1	2	3	4	5	6	7
37	Уборка помещений	6,0	6,0	6,0	6,0	5,0
38	Амортизация	2,4	6,0	6,0	6,0	5,0
39	Разное	37,0	40,0	50,0	40,0	60,0
40	Всего (25+27+30+31+32+33+34+35 +36+37+38+39):	579,3	736,9	1055,7	1119,7	1043,4
41	Прочие расходы
42	Проценты по кредитам
43	Банковские услуги	9,4	14,9	20,3	25,2	22,6
44	Всего:	9,4	14,9	20,3	25,2	22,6
45	Общие расходы (40+44)	588,7	751,8	1076,0	1144,9	1066,0
46	Прибыль до налогообложения (16-45)	266,1	405,0	512,8	742,7	788,0
47	Текущий налог на прибыль	63,9	97,2	123,1	178,3	189,1
48	Чистая прибыль (убыток) (46-47)	202,2	307,8	389,7	564,4	598,9
49	Прибыль изъятая	168,0	240,0	312,0	480,0	400,0
50	Остаток денег на конец года / месяца (0+48-49)	41,2	109,0	186,7	271,1	470,0

В обобщенном виде динамика общего валового дохода от продаж и услуг, чистой прибыли и эксплутационных (постоянных) расходов отражена в таблице 2.2

Таблица 2.2

Динамика общего валового дохода от продаж и услуг, чистой прибыли и эксплутационных (постоянных) расходов ООО «Аниматех»

№ п/п	Статьи расходов и доходов	Расходы и доходы (тыс. рублей)
		2003г.	2004г.	2005г.	2006г.	2007г. (январь- октябрь)
1	Общий валовой доход от продаж и услуг	1872,0	2982,0	4056,0	4920,0	4830,0
2	Эксплутационные (постоянные) расходы	579,3	736,9	1055,7	1119,7	1043,4
3	Чистая прибыль	202,2	307,8	389,7	564,4	598,9

Из таблицы 2.2 видно, что за четыре года увеличился общий валовой доход и чистая прибыль. Общий валовой доход от продаж и услуг в 2006 г. увеличился на 3048,0 тыс. рублей по сравнению с 2003 г., а чистая прибыль компании за тот же период увеличилась на 362,2 тыс. рублей. Постоянные расходы увеличились на 540,4 тыс. руб., что связано с постоянно растущей стоимостью арендуемой площади и увеличением численности персонала.

В 2007 году, судя по показателям прошедших десяти месяцев, можно прогнозировать, что значительного увеличения прибыли (по сравнению с 2006 годом) не ожидается. Снижение темпа роста прибыли в 2007 году связано с «не сезонностью» года (холодное лето) и ужесточением конкурентной среды (увеличение количества «фирм-однодневок» с агрессивной ценовой политикой).

По результатам финансового анализа деятельности предприятия можно сделать вывод, что компания ООО «Аниматех» с 2003 по 2006 годы медленно, но стабильно развивалась (увеличение количества персонала и общего валового дохода от продаж и услуг) и смогла увеличить среднегодовую прибыль от своей деятельности в 2,5 раза. Однако 2007 год показал, что для дальнейшего роста необходима разработка стратегии развития предприятия.

Поскольку фирма «Аниматех» находится на этапе роста, то для того, чтобы максимально продлить этот этап, компания может прибегнуть к нескольким стратегиям: улучшить качество работы с клиентами, выйти на новые сегменты рынка, расширить действующие каналы сбыта и найти новые, в рекламе перейти от осведомления к стимулированию предпочтения.

2.2 Стратегический анализ внешней среды организации

В настоящее время в электротехнической промышленности увеличивается производство энергетического оборудования, но особенно быстро растет электронная индустрия. Выделяются две ее основные подотрасли: военно-промышленная и бытовая электроника. Главными центрами военно-промышленной электроники являются США и Япония. Бытовая электроника, ориентирующаяся на дешевую рабочую силу, получила развитие в новых индустриальных странах и Китае. Развитые страны постепенно свертывают выпуск бытовой электроники, переключаясь на импорт ее из новых индустриальных стран.

Российский рынок кондиционеров потребляет в настоящее время около четверти миллиона кондиционеров в год. При этом прослеживается определенная тенденция: темпы роста продаж кондиционеров в Новосибирске увеличиваются примерно на 10-15 процентов в год. Общий объем продаж на российском рынке кондиционеров составляет на текущий момент более одного миллиарда долларов. Ведущие эксперты в области продаж климатической техники оценивают рынок кондиционеров в России как один из самых перспективных во всем мире, учитывая при этом устойчивые темпы роста российской экономики и крайне низкую степень насыщенности отечественного рынка кондиционеров.

Рынок кондиционеров - это одна из немногих отраслей производства, которая в значительной степени зависит от климатических колебаний температуры воздуха в том или ином регионе. В сезон знойного лета продажи кондиционеров резко возрастают на триста-четыреста процентов по сравнению с более умеренным сезоном. Стоит погоде испортиться, и спрос на кондиционеры резко падает.

Такая особенность рынка кондиционеров затрудняет создание каких-либо краткосрочных прогнозов уровня спроса на климатическую технику, что создает определенные проблемы, как производителям кондиционеров, так и их поставщикам и продавцам. В частности, в связи с таким непредсказуемым поведением рынка кондиционеров становится крайне затруднительно планировать количество выпускаемой техники.

Второй фактор, влияющий на состояние рынка кондиционеров - это уровень стабильности в экономической сфере и общая степень благосостояния в стране. Наметившиеся в настоящее время тенденции стабилизации и укрепления экономики позволяют предположить, что в ближайшем будущем рынок кондиционеров будет развиваться достаточно уверенными темпами. Все большее количество людей в России перестает считать кондиционер предметом роскоши и приходят к осознанию того, что кондиционер - это такой же необходимый в быту прибор, как, например, стиральная машина.

Российский рынок кондиционеров разделился на несколько частей. Одна из них - это кондиционеры для офисных и производственных нужд. Эта часть рынка достаточно стабильна в своем развитии и мало подвержена различным колебаниям, связанным с изменением климата. В этой части рынка кондиционеров закупки климатической техники производятся в плановом порядке, так как в смету строительства или ремонта, как правило, сразу же закладывается стоимость установки системы кондиционирования и вентиляции.

Другая часть рынка кондиционеров - дорогое элитное жилье - также в основной своей массе предусматривает установку кондиционера еще на стадии проектирования. Поэтому рынок кондиционеров, устанавливаемых в загородных домах, коттеджах, элитных квартирах, растет стабильно. В этом сегменте рынка, как и в первой его части, используются практически все виды кондиционеров - бытовые, полупромышленные, мультизональные.

Но есть и третья часть рынка кондиционеров, в которой применяются исключительно кондиционеры бытовой серии. Это типовые массовые застройки, где еще совсем недавно установка кондиционера считалась непозволительной для многих роскошью. Но времена меняются, и в настоящее время все больше людей понимают, что качественный микроклимат в помещении - это залог здоровья и плодотворной деятельности.

На этот, последний, сегмент рынка кондиционеров приходится самое большое количество продаж, но именно он в особенной мере подвержен колебаниям в зависимости от капризов погоды. Как только столбик термометра начинает приближаться к отметке в тридцать градусов, продажи кондиционеров в этом секторе рынка увеличиваются в два-три раза, и наоборот, относительно холодное лето приводит к резкому падению спроса на кондиционеры.

2.2.1 Модель «пяти сил конкуренции» М. Портера

Целью изучения различных типов конкурентной среды является получение разностороннего описания среды путем выявления максимального количества факторов, которые могут воздействовать на шансы организации добиться успеха или потерпеть неудачу в ее деятельности на рынке. На примере модели «пяти сил конкуренции» М. Портера можно рассмотреть влияние конкурентной среды на ООО «Аниматех»:

Первая Сила: Конкуренция между фирмами, функционирующими в данной отрасли:

- крупные компании - «НЭТА», «Климатика», «РАЙВЛ-Климат», «РУСКЛИМАТ», «Левел» и др.;

- средние - «СОВПЛИН», «Чистый воздух», ООО «СПАРК» и др.;

- мелкие - ООО «Атмосфера», «Аэр Вэй», ООО «Дело» и др.

- «фирмы-однодневки» - Каждый год в летний период с мая по сентябрь открывается множество мелких фирм, состоящих из 2 - 4 человек, которые продают технику по очень низкой цене. Если покупатель приобретает кондиционер впервые, то его, как правило, не волнует риск, связанный с исчезновением фирмы-продовца и как следствие отсутствие гарантий на сервисный ремонт и обслуживание техники, на первое место встаёт низкая цена;

- магазины бытовой техники и гипермаркеты - «Эльдорадо», «МИР», «Алпи» и др.

Конкуренция жёсткая.

Вторая Сила: Угроза появления товаров-заменителей:

В настоящее время на рынке климатического оборудования г. Новосибирска представлено большое количество различных марок кондиционеров и вентиляционного оборудования. ООО «Аниматех» производит продажи и монтаж оборудования ведущих мировых производителей и принципиально не занимается техникой LG, Samsung, Mc Quay, и др., несмотря на предложения фирм-поставщиков, по этому мы имеем довольно объёмный список товаров-заменителей по направлению «прямая замена», т.е. когда один товар прямо заменяет другой:

- кондиционеры - Daikin, LG, Samsung, Toshiba, Hitachi, Mc Quay и др.

- вентиляционное оборудование - Rosenberg, Лиссант, Тайра и др.

К товарам-заменителям по направлению «косвенная замена» (в бытовом сегменте рынка климатического оборудования) с высокой долей условности можно отнести:

- бытовые напольные, настольные и подпотолочные вентиляторы (создают эффект бриза внутри помещения, но не создают воздухообмена, как приточно-вытяжные системы вентиляции и некоторые модели кондиционеров, не очищают воздух и не поддерживают заданной температуры);

- ионизаторы (обогащают воздух отрицательно заряженными ионами, устраняют неприятные запахи в помещении, очищают воздух) - в большинстве моделей кондиционеров бытового класса стоят встроенные системы ионизации, фильтрации и диагностики качества воздуха в помещении;

- масляные радиаторы - большинство кондиционеров работают как на охлаждение, так и на обогрев при наружной температуре до +5⁰С, поэтому если с центральным отоплением у покупателя проблем нет, а масленым радиатором он пользуется в межсезонье, то разумнее, если позволяет бюджет приобрести кондиционер с тепловым насосом. Некоторые модели бытовых кондиционеров (с инверторным управлением и зимним комплектом) могут работать на обогрев при низких наружных температурах (до -15⁰С), а многие кондиционеры колонного типа имеют встроенный электротен и могут работать на обогрев круглый год.

Уровень угрозы появления товаров-заменителей высок.

Третья Сила: Угроза появления новых конкурентов:

Угроза вхождения новых конкурентов велика, так как единственным весомым барьером для вхождения на этот рынок является наличие строительной лицензии (для монтажных организаций) - пример - строительные компании, оказывающие весь комплекс услуг заказчику - от строительства и отделки жилья до монтажа электро- и тепло-оборудования., а также технику можно просто продавать, как это делают большинство магазинов бытовой техники, а в последние время и Интернет-магазины (покупатель сам ищет монтажную организацию, которая согласится смонтировать «чужое» оборудование).

Четвертая Сила: Власть покупателей:

Клиентов ООО «Аниматех» привлекает быстрота качественного, выполнения заказов, достоверность предоставляемой информации о предлагаемом оборудовании, высокое качество техники и гарантийные обязательства, которые берёт на себя компания. Также действует система скидок для постоянных клиентов и оптовиков (до 10% от стоимости оборудования). Благодаря отличной работе сотрудников компании, круг покупателей постепенно растет.

Однако, из-за имеющихся на рынке климатического оборудования огромного количества альтернативных источников снабжения (фирмы-конкуренты) власть покупателей велика.

Пятая Сила: Власть поставщиков:

Поставщиками ООО «Аниматех» являются новосибирские оптовые компании, занимающиеся поставкой оборудование из Москвы и Санкт-Петербурга, продающие его фирме по оптовым ценам:

- «Климат Центр» (кондиционеры Haier, Mitsubishi El., вентиляция Systemair (Швеция);

- «Мир климата» (кондиционеры Panasonic, Midea);

- «Русклимат» (кондиционеры Ballu).

Кроме того, ООО «Аниматех» сотрудничает с московскими и питерскими компаниями и приобретает оборудование напрямую.

Выгоднее покупать, если речь идёт о мелких розничных продажах техники бытовой серии, оборудование в Новосибирске, так как сроки по выполнению работ сокращаются в разы. Оперативность выполнения работ в условиях жёсткой конкуренции значительно увеличивает объём продаж и прибыль компании.

Власть поставщиков не велика.

Наибольшее влияние на деятельность ООО «Аниматех» оказывают следующие силы: конкуренция между фирмами, функционирующими в данной отрасли; угроза появления товаров-заменителей; угроза появления новых конкурентов и власть покупателей.

2.2.2 PEST-анализ ООО «Аниматех»

Любой предприниматель / менеджер должен быть в курсе тех последних тенденций в области политики, экономики, социальной сферы и технического прогресса, которые непосредственно влияют на его деятельность. Эту информацию можно получить, регулярно просматривая отраслевые периодические издания (газеты, журналы), специализированные сайты и телевизионные передачи.

Если предприниматель / менеджер отслеживает такую информацию и ориентируется на нее в своей деятельности, то это значит, что он проводит PEST -анализ (анализ факторов внешней среды). Данная методика появилась более 40 лет назад. Название представляет собой аббревиатуру из первых букв слов P - political and legal environment / политико-правовая среда, E - economic environment / экономическая среда), S - sociocultural environment / социально-культурная среда, Т - technological environment / технологическая среда. PEST -анализ ООО «Аниматех» представлен в таблице 2.3

Таблица 2.3

PEST-анализ для ООО «Аниматех»

№ п/п	Факторы внешней среды	Влияние
	P (политико-правовая среда)
1.	Выборы Президента РФ. Современная ситуация характеризуется как стабильная после президентских выборов значительных изменений не ожидается.	3
2.	Изменения в налоговом законодательстве РФ имеет большое влияние.	5
3.	Реализация федеральных и региональных программ и проектов приведет к росту доходов населения и росту потребления продукции предприятия.	3
4.	Государственное регулирование конкуренции в отрасли. Влияние низкое.	2
5.	Антимонопольное законодательство. Влияние низкое, так как крупные фирмы так или иначе «съедают» мелкие.	2
6	Регулирование экспортно-импортной деятельности. Весь товар идёт через Москву и Санкт-Петербург.	5

Страница:

•  1 
•  2 
•  3 
•  4 

дипломная работа "Разработка стратегии развития ООО "Аниматех"" скачать

Подобные документы

• Задачи стратегического менеджмента

  Процесс стратегического менеджмента. Пять задач стратегического менеджмента. Формирование стратегического видения, постановка целей, разработка стратегии. Направление развития компании. Разработка стратегии организации на примере компании McDonald's.
  
  курсовая работа [152,6 K], добавлен 22.09.2010
  

• Разработка плана стратегического менеджмента полиграфического предприятия "Бис"

  Раскрытие сущности, выявление особенностей и изучение процесса стратегического менеджмента на предприятии. Практическая разработка и оценка стратегии развития эффективного предприятия, работающего на рынке полиграфической продукции, на примере ООО "Бис".
  
  курсовая работа [390,3 K], добавлен 19.01.2012
  

• Разработка стратегического плана развития ОДО "Си-Системс", как инструмент эффективного менеджмента

  Понятие, сущность и значение стратегического планирования, оценка его эффективности. Характеристика предприятия ОДО "Си-Системс" и анализ основных показателей его производственно-хозяйственной деятельности. Разработка системы менеджмента организации.
  
  дипломная работа [1,5 M], добавлен 25.04.2012
  

• Разработка стратегического плана предприятия

  Общая характеристика стратегического управления предприятием. Особенность и эффективность стратегического менеджмента, его этапы, недостатки и ограничения. Оценка и контроль стратегии. Особенности стратегической деятельности торговой сети "Грант".
  
  курсовая работа [54,4 K], добавлен 12.03.2009
  

• Разработка стратегии развития предприятия

  Принципы формирования стратегии развития предприятия и осуществления стратегического управления. Понятие и назначение стратегии предприятия. Этапы стратегического планирования. Виды стратегического планирования и общий вид структуры стратегического плана.
  
  курсовая работа [58,6 K], добавлен 29.06.2010
  

• Разработка стратегии предприятия

  Значение миссии для разработки стратегии развития организации. Структура стратегического плана. Особенности его формирования. Разработка обеспечивающих планов. Определение возможности ресурсного обеспечения. Выявление конкурентоспособности товара.
  
  контрольная работа [141,0 K], добавлен 16.04.2016
  

• Разработка стратегии развития предприятия на примере ЗАО "СибЭнергоТех"

  Принципы формирования стратегии предприятия и осуществления стратегического управления. Виды планирования и структура стратегического плана. Разработка стратегии развития предприятия на примере отдельного субъекта малого бизнеса ЗАО "СибЭнергоТех".
  
  дипломная работа [133,0 K], добавлен 30.06.2010
  

• Разработка стратегии развития предприятия

  Сущность стратегического управления как основы развития организации, разработка ее долгосрочных и краткосрочных целей. Выбор и оценка направлений стратегии. Опыт ведущих компаний в области стратегического управления. Стратегии концентрированного роста.
  
  курсовая работа [165,9 K], добавлен 05.05.2014
  

• Анализ состояния предприятия и разработка стратегии его развития

  Анализ как исходная предпосылка принятия решения, его сущность и роль. Основные методы стратегического анализа. Стратегия развития предприятия, этапы и содержание стратегического планирования. Миссия и цели организации, разработка стратегии ее развития.
  
  курсовая работа [55,3 K], добавлен 29.06.2012
  

• Организация и перспективы развития стратегического менеджмента в современной организации

  Сущность и содержание стратегического менеджмента на предприятии. Процессы и способы разработки стратегий предприятия в рамках стратегического менеджмента и оценка результатов. Перспективы развития стратегического менеджмента в современной организации.
  
  курсовая работа [64,1 K], добавлен 05.11.2012
  

• Совершенствование стратегии развития предприятия (на примере ООО "Уют")

  Роль стратегического менеджмента в организации работы предприятия. Этапы разработки и реализации стратегии, методы стратегического анализа. SWOT–анализ деятельности предприятия на примере ООО "Уют". Расчет экономической эффективности мероприятий.
  
  дипломная работа [145,5 K], добавлен 01.03.2013
  

• Разработка стратегического плана организации (на примере организации ООО "Шелк")

  Сущность стратегии. Планирование и успех организации. Характеристика ООО "Шелк", анализ внутренней и внешней среды организации. Разработка стратегического плана предприятия, SWOT-анализ. Выделение ключевых пространств, определение долгосрочных целей.
  
  дипломная работа [995,2 K], добавлен 19.09.2011
  

• Разработка стратегии развития предприятия ЗАО "Эхо Москвы"

  Сущность стратегического управления и его основные понятия. Анализ внутренней и внешней среды ЗАО "Эхо Москвы". Разработка и оценка вариантов предпочтительного направления развития предприятия. Составление плана работ и организация его выполнения.
  
  курсовая работа [1,5 M], добавлен 29.12.2010
  

• Разработка стратегии развития предприятия ООО "Оранж"

  Сущность стратегического управления; обоснование стратегии развития предприятия, разработка плана мероприятий по ее реализации для салона цветов "Оранж": анализ факторного воздействия внешнего окружения организации, выбор и оценка вариантов решения.
  
  курсовая работа [82,4 K], добавлен 24.04.2012
  

• Понятие стратегии и процессы стратегического планирования

  Понятие, сущность преимущество и необходимость стратегического планирования на предприятии. Организация работ по формированию стратегии. Элементы стратегического плана и его разработка. Содержание процесса формулирования миссии и целей предприятия.
  
  реферат [24,3 K], добавлен 03.12.2008
  

• Разработка финансовой стратегии предприятия и способы ее реализации

  Место стратегического анализа и планирования в управлении предприятием. Оценка действующей стратегии, внутренней и внешней среды. Финансовые показатели деятельности. Структура издержек по производству и реализации продукции. Пути и направления развития.
  
  курсовая работа [351,2 K], добавлен 14.04.2014
  

• Анализ и оценка системы стратегического управления предприятия ООО ЭМЗ "Промэнерго"

  Сущность и значение стратегического управления (СУ) предприятием. Выбор стратегии и проблемы СУ. Основные направления совершенствования стратегии развития предприятия. План по внедрению Системы Сбалансированных Показателей для реализации стратегии.
  
  дипломная работа [1,4 M], добавлен 14.08.2017
  

• Разработка стратегии развития ЗАО "РСУ Северное"

  Обзор положений стратегического менеджмента и особенностей стратегического развития предприятий строительного бизнеса. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Обоснование выбора стратегии развития. Формирование стратегических установок.
  
  дипломная работа [1,4 M], добавлен 10.12.2012
  

• Стратегическое планирование

  Значение стратегии как важнейшей составляющей цикла инновационного менеджмента, ее типы, методы и направления выбора. Фазы стратегического планирования. Реализация стратегического плана: разработка тактики, политики, процедур, составление правил.
  
  курсовая работа [907,2 K], добавлен 28.06.2010
  

• Разработка стратегии развития на примере торговой организации ООО "Урал Ингредиент"

  Рассмотрение понятия, элементов, роли и основных концепций стратегического развития организации. Оценка рынка (потребители, конкуренты), персонала, системы управления, SWOT-анализа предприятия с целью правильного выбора стратегии развития фирмы.
  
  дипломная работа [171,3 K], добавлен 19.03.2010
  

Другие документы, подобные "Разработка стратегии развития ООО "Аниматех""

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам