Эффективность управления посредством выбора стратегических позиций на примере ЗАО "Алмазинвест"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Общий признак развивающихся предприятий - отсутствие сформулированной стратегии. Одним из условий создания прочных конкурентных позиций предприятия на рынке является повышение уровня его конкурентоспособности. В процессе выбора стратегической позиции необходимо учитывать изменения внешней и внутренней среды предприятия, производить стратегическое планирование, берущее начало из выбора и развития стратегических зон хозяйствования.

Одним из недостатков стратегического планирования является то, что данный вид управления не учитывает возможностей самого предприятия по реализации тех или иных стратегий. Вследствие чего, в любом случае у руководителей возникает необходимость в оценке выбранной стратегии на осуществимость.

Управление посредством выбора стратегических позиций это управление, при котором планирование стратегии фирмы осуществляется одновременно с планированием возможностей, то есть ресурсов предприятия. Это позволяет отсеивать заранее неосуществимые стратегии уже на раннем этапе и отбирать те из них, реализация которых наиболее вероятна. Кроме того, при выполнении стратегии одновременно с действиями направленными на улучшение конкурентной позиции предприятия развивается и его ресурсная база.

Актуальность темы очевидна. Получение прибыли - это основная цель существования каждого предприятия. Одним участникам рынка достижение указанной цели удается, а другим - нет. Поэтому любому предприятию необходимо выбрать самую выгодную ресурсную стратегическую позицию на рынке и добиться своей основной цели.

Объектом исследования курсовой работы является ЗАО «Алмазинвест».

Предметом исследования в работе является управление предприятием посредством выбора стратегических позиций.

Цель данной курсовой работы заключается в рассмотрении теоретических основ выбора стратегических позиций, и проведении анализа эффективности управления посредством выбора стратегических позиций на примере ЗАО «Алмазинвест».

Для этого необходимо решить ряд задач:

1. Раскрыть содержание понятия управления посредством выбора стратегических позиций;

2. Изучить процесс планирования стратегических позиций;

3. Определить последовательность отбора и анализа набора стратегических зон хозяйствования;

4. Изучить технику определения эффективности выбранной стратегии;

5. Проанализировать управление посредством выбора стратегических позиций на примере ЗАО «Алмазинвест».

В работе над темой управление посредством выбора стратегических позиций применялись следующие методы исследования: изучение литературы, наблюдение, сравнение и анализ.

Данная работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

Во введении обозначена краткая характеристика курсовой работы, актуальность темы и задачи, решение которых является целью данной работы.

Первая глава посвящена разбору концепции управления посредством выбора стратегических позиций (планированию стратегических позиций, выделению стратегических зон хозяйствования и ресурсов).

Во второй главе освещается методика проведения анализа набора стратегических зон хозяйствования и определения эффективности выбранной стратегии.

В третьей главе приведен анализ процесса управления посредством выбора стратегических позиций на примере ЗАО «Алмазинвест».

В заключении делаются выводы об эффективности управления действующим набором стратегических зон хозяйствования ЗАО «Алмазинвест».

В список литературы входит 28 источников, описывающих концепцию управления посредством выбора стратегических позиций и приемы оценки эффективности выбранных стратегических зон хозяйствования.

Глава 1. Концепция управления посредством выбора стратегических позиций

1.1 Планирование стратегических позиций

Стратегическое планирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей его существования. Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности.

Отличие стратегического планирования от управления посредством выбора стратегических позиций состоит в дополнении планирования потенциала фирмы планированием ее стратегии. Второе отличие стратегического планирования от управления посредством выбора стратегических позиций состоит в систематическом преодолении сопротивления переменам в ходе реализации планируемой стратегии и планируемой смены организационных возможностей.

Процесс планирования стратегических позиций начинается с анатомического разбора отраслей, видов деятельности, стратегических зон хозяйствования предприятия. Сначала определяются стратегические зоны хозяйствования, то есть разграничиваются области, в которых предприятие имеет те или иные возможности деятельности. Затем определяются перспективы предприятия, в каждой стратегической зоне хозяйствования, включая краткосрочные и долгосрочные перспективы роста, соотношение рентабельности в близкой и далекой перспективе, а также нестабильность экономического, технологического, социально-политического развития. Далее определяется стратегия и управленческие возможности, которые предприятие развивает в каждой стратегической зоне хозяйствования.

Но нельзя определить состав и внутренний баланс будущего набора без постановки ориентиров. Существуют также определенные, чисто материальные границы для выработки целей и постановки конкретных задач: они ставятся, с одной стороны, современным конкурентным статусом фирмы, а с другой - теми ресурсами, которые будут ей доступны. Реальный выбор «отрасли, в которой наша фирма хочет работать», определяется именно в этих границах. Их анализ дает следующие результаты:

- установление будущих линий внутренней взаимосвязи («в какой отрасли мы работаем»);

- постановку ориентиров, контрольных показателей в экономической деятельности фирмы;

- установление приоритетности стратегических зон хозяйствования;

- распределение стратегических ресурсов между стратегическими зонами хозяйствования;

- выработку программы развития набора стратегических зон хозяйствования, включая перераспределение ресурсов, освоение новых зон, отказ от старых;

- определение параметров тех стратегических зон хозяйствования, которые будут отбираться предприятием для пополнения набора;

- прогноз ресурсов, которые будут выделены на цели стратегического развития.

Проблема стратегической уязвимости обычно решается выбором таких стратегических зон хозяйствования, зон стратегических ресурсов и групп внешнего влияния, которые зависят от различных технологий и требуют разнородных экономических, культурных и политических условий, так что неожиданные события в одной области не смогут тяжело сказаться на другой.

Достижение максимальной гибкости (или негибкости) зависит также от оптимизации соотношения прибылей и объёма продаж путём балансирования набора по комбинациям различных фаз жизненных циклов. По мере того как в результате диверсификации деятельности предприятия размеры его вложений в отдельные стратегические зоны хозяйствования сокращаются, соответственно сокращаются и максимально возможные размеры прибылей, которые предприятие может получить в каждой зоне. Внутренняя гибкость достигается путём такой внутрифирменной координации, при которой мощности, материальные, профессиональные и управленческие ресурсы предприятия могут быть быстро и легко переведены из одной зоны в другую. Высшая степень гибкости -- это почти мгновенный перевод всех ресурсов предприятия в деньги. Но этот путь возможен только для очень небольшого круга компаний с низкой капиталоёмкостью и невысокими требованиями к техническому уровню. Большинство же предприятий могут повысить свою внутреннюю гибкость лишь в меру той мобильности, которая обеспечивается свойствами технологий, квалификацией персонала, характеристиками оборудования, зданий, сооружений, складских запасов.

Если ожидается, что условия успеха могут перемениться, необходимо обратиться к «определению критических факторов успеха». «Обычно в такой ситуации применяется аналитический приём «анализ воздействия». Создается таблица:

1. В первом столбце указывается перечень наиболее вероятных и существенных для предприятия неожиданностей, которые могли бы оказать серьёзное воздействие на ход её дел. Например: политическую игру вокруг рынка нефти; технологии получения энергии; изменение трудовой морали и так далее.

2. Далее оценивается потенциальное влияние каждой неожиданности, влияние на каждую зону (обычно по шкале от 0 до 10). Если влияние положительное, оно вписывается в рубрику «возможностей», если негативное -- в рубрику «угрожающих проблем». По каждой строке делается оценка как вероятности, так и времени влияний.

3. Оценка гибкости в каждой стратегической зоне хозяйствования производится путём подведения итога по каждому столбцу. Итоговые величины по столбцам «возможностей» показывают меру положительного значения гибкости в случае опасности; итоги по столбцам «угроз» -- показатели степени уязвимости, или негибкости. Следовательно, алгебраическая сумма обеих величин даст показатель общей гибкости для выбранной зоны.

4. Проведение измерения вероятного влияния соответствующих неожиданностей на предприятие путём суммирования соответствующих величин по строкам. И в данном случае алгебраическая сумма по строкам даст показатель влияния.

5. Установление ориентировочного показателя гибкости для всего набора. Ориентировочный показатель может быть выражен несколькими способами. Первый способ: определить максимальную долю прибыли, которая может быть получена в зоне с определённым уровнем нестабильности. Другой способ выработать свой ориентир гибкости -- установление максимальной доли прибылей, которой предприятие может рисковать в случае стратегической неожиданности.» [1, 75]

Ключевые факторы успеха - это те моменты в деятельности фирмы, на которые она должна обращать основное внимание. Конкурентный статус фирмы определяется факторами успеха в конкуренции по основным направлениям: стратегические капиталовложения (в производственные мощности, в стратегию, в потенциал), эффективность стратегии фирмы и эффективность ее текущего потенциала (по основным сферам ее деятельности). То есть, ключевые факторы успеха - краеугольные камни стратегии бизнеса. В анализе по каждому фактору делается оценка в баллах (за ноль принимаются среднеотраслевые значения). Далее конкурентный статус фирмы может быть подсчитан следующим образом:



где Аi - оценка i-го фактора в группе;

i -весовой коэффициент, характеризующий относительную важность i-го фактора для отрасли и фирмы;

k -число факторов в группе;

j - весовой коэффициент, характеризующий относительную важность j-й группы для отрасли и фирмы;

l - число групп факторов;

i - текущий номер фактора внутри группы факторов;

j - текущий номер группы факторов.

Когда анатомическая задача стратегической сегментации выполнена, остаётся нерешённым вопрос о взаимосвязи: каким должно быть взаимодействие между различными стратегическими зонами хозяйствования по мере того, как предприятие меняет набор видов деятельности. Взаимосвязь не играет никакой роли в ситуациях, когда предприятие борется за выживание, и совершенно не важна с точки зрения успеха, судя по тому, что руководство многих компаний преуспело на базе построения так называемых конгломератов, предпочитая обойтись вообще без взаимосвязи различных сфер своей деятельности.

Балансирование набора предполагает компромиссы между противоречащими друг другу ориентирами. При управлении набором возникают противоречия между тремя группами ориентиров: между долгосрочными и краткосрочными ориентирами рентабельности и объёмов продаж; рентабельностью и гибкостью; гибкостью и синергизмом. Синергизм оценивается по двум направлениям: Синергизм факторов, определяющих конкурентную стратегию и синергизм факторов, влияющих на потенциал предприятия. Для начала необходимо определить по шкале от 0 до 10 и вписать в каждый квадрат значение уровня синергизма, который «дающая» стратегическая зона хозяйствования предлагает «получающей» в настоящее время. Затем, следует вывести суммы по строкам и по столбцам -- показатели силы воздействия по каждому из направлений.

Таблица 1. Поддержка стратегических зон хозяйствования

Дающие СЗХ
Получающие СЗХ		СЗХ - 1	СЗХ - 2	СЗХ - 3	Суммарная зависимость
	СЗХ - 1		Описание характера и уровня поддержки
	СЗХ - 2
	СЗХ - 3
	Суммарный вклад				Общая сумма по горизонтали Общая сумма по вертикали
	Характер взаимной поддержки СЗХ	Передаваемые идеи и стратегии: общая продукция, обмен, представление о фирме, реклама, продвижение на рынок	Передаваемая продукция и услуги: общее управление, НИОКР, продукты, ресурсы, маркетинг

Как видно из таблицы, суммы по строкам можно использовать для оценки степени зависимости одной стратегической зоны хозяйствования от другой. По столбцам суммы затрат покажут степень важности одних зон для других. Далее определяется на основании полученных сумм, каковы важнейшие общие линии связи, действующие в настоящее время, сквозные синергические характеристики стратегии и управленческих возможностей.

Во многих предприятиях, испытывающих ресурсные ограничения, планирование фактически ведётся методом от затрат к выпуску: сначала устанавливается, какими ресурсами может располагать фирма, а потом, опираясь на эти данные, фирма определяет свою продуктово-рыночную стратегию. Но в разработке предпринимательских ресурсных стратегий ничуть не меньше места для творчества, чем в выработке стратегий продукта, рынка и технологии. Когда предприятие сталкивается с проблемами в обеспечении стратегическими ресурсами, выделение в ресурсных потребностях предприятия зон стратегических ресурсов -- важный шаг в формулировании ресурсной стратегии.

Итак, стратегия -- это инструмент, который может серьёзно помочь предприятию, оказавшейся в условиях нестабильности. Анализ стратегических факторов успеха, гибкости и сенергизма стратегических зон хозяйствования служит двум важным целям: определению стратегии, управленческих возможностей и ресурсов, которые фирма должна сосредоточить в стратегических зонах хозяйствования по своему выбору и краткосрочному распределению ресурсов между этими зонами.

1.2 Выделение стратегических зон хозяйствования и ресурсов

Стратегические зоны хозяйствования (strategic business unit - SBU) - это группировка зон бизнеса, основанная на выделении некоторых стратегически важных элементов, общих для всех зон.

Такие элементы могут включать частично совпадающий ряд конкурентов, относительно близкие стратегические цели, возможность единого стратегического планирования, общие ключевые факторы успеха, технологические возможности. Управленческое значение концепции зон состоит в том, что она дает возможность диверсифицированным компаниям рационализировать организацию разнородных сфер бизнеса.

«Стратегические зоны хозяйствования также помогают уменьшить сложность подготовки стратегии и взаимодействия сфер деятельности в различных отраслях, а так же может рассматриваться и как отдельный сегмент рыночного окружения, на который фирма имеет или хочет иметь выход.

Рисунок 1. Иерархия выделения стратегических зон хозяйствования» [1, 102]

«Наиболее популярная процедура анализа положения на рынке диверсифицированной компании (имеющей несколько стратегических зон хозяйствования) - построение матриц портфеля стратегических зон хозяйствования. Такие матрицы строятся на основе пары стратегически важных переменных, таких, как скорость роста отрасли, размеры рынка, долговременная привлекательность отрасли, конкурентный статус и так далее. Матрица Бостонской консультативной группы на рисунке 2 содержит четыре квадранта в координатах скорость роста отрасли - относительная доля рынка, контролируемая фирмой. Каждая зона определяется кругом в этих координатах, причем площадь круга представляет объем продаж стратегической зоны хозяйствования или относительную долю зоны в продажах всей фирмы.



Рисунок 2. Пример матрица Бостонской консультативной группы

Относительная доля рынка определяется как отношение объема продаж в стратегической зоне хозяйствования к объему продаж средней зоны компаний, действующих на этом рынке. Рассмотрим сгруппированные при помощи матрицы четыре стратегические зоны хозяйствования.» [1,97]

Дикая кошка. Быстрый рост рынка делает эти зоны привлекательными. Но их относительная доля на рынке низка. Имеются две наилучшие возможности действий в этой ситуации: агрессивная стратегия роста для реализации возможностей быстрого роста и "раздевание" в случае, если стоимости усиления позиций на рынке при агрессивной стратегии роста перевесят потенциальные выгоды и финансовый риск. То есть, "раздевать" наиболее слабые и не имеющие шансов выбиться в лидеры за счет масштабов производства зоны и инвестировать привлекательные зоны с целью превращения их в "звезды". Следование стратегии быстрого роста всегда предпочтительнее, если зона характеризуются эффектом снижения издержек производства за счет его масштаба.

Звезды. Это самая лучшая позиция для бизнеса. Но юные "звезды" обычно требуют больших инвестиций для поддержки экспансии продукции и увеличения производственных мощностей. Зрелые же «звезды» могут генерировать свои собственные внутренние потоки инвестиций вследствие преимуществ низких издержек при больших масштабах производства.

Дойные коровы. Бизнес в этом секторе с относительно большой контролируемой частью рынка и при лидирующих позициях в отрасли обеспечивает достаточно притягательную прибыль, но вследствие слабого роста отрасли в целом нет необходимости реинвестировать капитал для поддержания позиции на рынке, и потоки инвестиций целесообразно направить в другие секторы. Слабые "дойные коровы" становятся кандидатами для "раздевания", если в отрасли, достигшей зрелости, создаются неблагоприятные конкурентные условия.

Собаки. Это наименее привлекательный сектор вследствие непередовых позиций на рынке и малых прибылей по сравнению с лидерами, которые пользуются преимуществами масштаба производства. Таким образом, эти зоны, как правило, кандидаты к ликвидации.

«Компания «Шелл» предлагает свое видение оценки стратегических зон хозяйствования. Матрица, созданная менеджментом компании «Шелл» имеет размерность 3x3.

Инвестиционная стратегия

Инвестировать	Инвестировать, реинвестировать	Реинвестировать
Реинвестировать	Извлечь максимальную прибыль	Остаться или медленно уходить
Извлечь максимальную прибыль	Медленно уходить	Быстро уходить

Высокая

Средняя

Низкая

Сильный Средний Слабый КСФ

Рисунок 3. Матрица "Шелл"

Фирма "Шелл" добавляет к подобной матрице ряд рекомендаций, а также приводит дополнительную таблицу принятия решений в зависимости от перспектив прибыли и отдачи инвестиций.

Таблица 2. Таблица принятия решений.

Перспективы прибыли	Прирост отдачи капвложений	Позиция на рынке	Политика капвложений
+	+	улучшить, сохранить	инвестировать
+	0	сохранить, расширить	реинвестировать прибыль
+	-	пустить на самотек	извлечь максимальную выгоду
0	-	уходить медленно	ликвидировать активы
-	-	уходить быстро	-

Результатом анализа является оценка перспективы, которая открывается в этой зоне предприятию. Эта информация необходима для того, чтобы решить, как именно фирма собирается конкурировать с другими фирмами в соответствующей области» [1,101].

Стратегическую зону хозяйствования следует описывать, пользуясь следующим параметрами:

· Перспективы роста, которые должны быть выражены не только темпами роста, но и характеристикой жизненного цикла спроса;

· Перспективы рентабельности, которые не совпадают с перспективами прибыли;

· Ожидаемый уровень нестабильности, при котором перспективы теряют определённость и могут измениться;

· Главные факторы успешной конкуренции в будущем, которые определяют успех в зоне.

Дальнейшие перспективы всех стратегических зон хозяйствования, выработанных предприятием, должны быть соизмеримы при помощи показателя темпов роста. Но в случае, когда в обозримом будущем ожидается смена фаз жизненного цикла и (или) значительная дестабилизация условий, измерение перспектив при помощи только лишь показателя роста даёт результаты не только неточные, но и опасные. Внутри данной стратегической зоны хозяйствования развитие конкуренции должно идти таким образом, чтобы для определения прочности позиций фирмы как конкурента было достаточно одного показателя -- относительной доли рынка.

Таким образом, для определения как будущего конкурентного статуса предприятия, так и путей его обеспечения требуется более детальная аналитическая работа. Концепция стратегических зон хозяйствования, стратегических ресурсов и групп стратегического влияния полезными для переориентации бизнеса, так как они помогают сводить сложные явления к простым.

Глава 2. Анализ будущей эффективности выбранной стратегии

стратегический планирование управление хозяйствование

2.1 Анализ набора стратегических зон хозяйствования

Одно из основных требований к набору стратегических зон хозяйствования -- его сбалансированность во времени. Это означает, что необходимо избегать синхронного начала и окончания жизненных циклов зон. Алгоритм балансировки набора стратегических зон хозяйствования:

1. Сбор первоначальной информации о зонах и распределение ее клетках матрицы.

2. Суммирование объемов продаж и прибылей в обоих блоках по вертикали и горизонтали

3. Определение контрольных цифр по фирме в целом по этим показателям (они зависят от установок руководства, стратегии фирмы, наличия и доступности ресурсов)

4. Распределение вкладов различных зон в достижение контрольных цифр с учетом необходимости балансировки по фазам жизненного цикла.

5. Распределение наличных капвложений по фазам жизненного цикла

6. Проверка обеспеченности ресурсами

7. Определение необходимых изменений в наборе стратегических зон хозяйствования.

«Все ориентиры, которым должен соответствовать набор стратегических зон хозяйствования (краткосрочные перспективы роста, долгосрочные перспективы роста, краткосрочная рентабельность, долгосрочная рентабельность, стратегическая гибкость и синергизм) обращены к решению задач, которые дополняют обеспечение таких аспектов хозяйственной деятельности предприятия, как оптимизация, поддержание стабильности показателей роста и рентабельности. Поэтому предприятию распределять цели в порядке приоритетности, чтобы можно было найти компромиссные сочетания противоречивых решений. Как только установлены ориентиры, приоритеты и контрольные показатели, можно управлять набором при помощи следующих операций:

1. Определение приоритетов, факторов (P) в краткосрочной (КП) и долгосрочной (ДП) перспективе;

2. Балансировка набора стратегических зон хозяйствования по фазам жизненного цикла;

3. Оценка (Rn) перспектив роста, рентабельности зоны, гибкости и синергизма испытуемых наборов стратегических зон хозяйствования;

4. Нормирование (в случае необходимости) исходных величин;

5. Расчет оценок наборов;

6. При неудовлетворительном результате производится исследование альтернативных наборов зон;

7. Проверка выбранного набора на осуществимость по ресурсам.

Набору выставляются баллы по каждому ориентиру за соответствие контрольным показателям. По ориентирам роста и рентабельности можно воспользоваться обычными экономическими показателями и затем перевести их в баллы (шкала от 0 до 10). По ориентирам гибкости и синергизма можно использовать экспертную оценку, выразив её в баллах от 0 до 10. Каждая балльная оценка умножается на значения приоритетов и сумму по строке. Оценка набора в баллах сравнивается с максимальной величиной, полученной путём суммирования значений приоритетов и умножения суммы на 10.

Если расхождение оказывается значительным или по одному из ориентиров выставляется неудовлетворительная оценка, набор подлежит пересмотру с учётом характеристик тех зон, которые должны его дополнить. Выводится оценка нового набора PF2 и снова сравнивается с максимальной величиной.

Таблица 3. составление набора стратегических зон хозяйствования

Ориентиры	Рост	Рентабельность	Гибкость	Синергизм	Оценка набора
Приоритеты (Р)	ДП Р1	КП Р2	ДП Р3	КП Р4	ДП Р5	КП Р6	Р7
Альтернативные наборы	Баллы(R)	R*Р
ДП - долгосрочные перспективы КП - краткосрочные перспективы	Сумма R*P

Если результат оказывается удовлетворительным, набор PF3 подвергается проверке на осуществимость. Общая сумма ресурсов, распределённых между зонами, не должна выходить за пределы ресурсов, доступных предприятию. Оценка соответствия набора ориентирам должна делаться с учётом издержек и риска, связанных с социально-политическими факторами. Если набор прошёл проверку на осуществимость, то в окончательно сформированном виде он подлежит подробной детализации» [1, 153]

Получив, таким образом, представление о портфеле стратегических зон хозяйствования предприятия, можно сформулировать основные направления его стратегий, направление развития каждой зоны, представить потоки инвестиций предприятия, их приоритеты. Однако, все зоны разбиты лишь на четыре типа и показывают сегодняшнее состояние, а не потенциальные возможности развития. «Привлекательность стратегической зоны хозяйствования определяется по следующей формуле:

П = aG + bR - gT,

где G - перспективы роста в зоне; R - перспективы рентабельности в зоне; T - оценка нестабильности бизнеса; a, b, g - весовые коэффициенты, отражающие индивидуальный подход фирмы (a +b +g =1). Оценки G и R производятся по специальным шкалам балльных оценок факторов, влияющих на эти показатели.

Таблица 4. Оценка изменений в прогнозируемом росте зоны (G)

ФАКТОР	ШКАЛА ИНТЕНСИВНОСТИ
	-5	+5
Темп роста соответствующей отрасли	понизится	повысится
Динамика географического расширения рынка	понизится	повысится
Степень устаревания продукции	снизится	повысится
Степень обновления продукции	снизится	повысится
Степень обновления технологии	повысится	снизится
Уровень насыщения спроса	повысится	снизится
Государственное регулирование	ожесточится	ослабнет
Прочие факторы	в неблагоприятную сторону	в благоприятную сторону
Общая оценка

Таблица 5. Оценка предполагаемых изменений рентабельности (R)

ФАКТОРЫ	ШКАЛА ИНТЕНСИВНОСТЕЙ
	-5	+5
Колебания рентабельности	высокие	отсутствуют
Колебания объема продаж	высокие	отсутствуют
Колебания цен	высокие	отсутствуют
Цикличность спроса	большая	отсутствуют
Уровень спроса по отношению к производственным мощностям	низкий	высокий
Географическая концентрация рынка	низкая	высокая
Обновление состава продукции	частое	редкое
Продолжительность жизненных циклов товара	низкая	высокая
Расходы на НИОКР	высокие	низкие
Время разработки новой продукции	большое	малое
Степень конкуренции	высокая	низкая
Необходимость послепродажного обслуживания	большая	отсутствует
Конкуренция на рынке ресурсов	большая	малая
Государственное регулирование	жесткое	отсутствует
Общая оценка

Всесторонний, взвешенный анализ набора стратегических зон хозяйствования предполагает, что все зоны сравниваются друг с другом. Это возможно только в том случае, если все зоны будут подвергнуты оценке с точки зрения выбора стратегических позиций. В общий объём стратегических инвестиционных ресурсов, которыми предприятие будет располагать в течение ближайших 5--7 лет войдут средства, полученные (за исключением нужд эксплуатации и замены фондов) из нераспределенной прибыли, путём займов и выпуска ценных бумаг на рынок» [1,179]

Оценка привлекательности стратегических зон хозяйствования начинается с глобального прогноза экономических, социальных, политических, технологических условий для тех стратегических зон хозяйствования, которые интересуют фирму. Далее анализируется степень воздействия важнейших тенденций и случайных событий на соответствующую зону. С помощью анализа факторов, определяющих спрос, делается экстраполяция прежних тенденций роста и рентабельности и оценка возможных изменений в сложившихся тенденциях спроса. Сочетание перспектив роста (G), рентабельности (Р) и возможного уровня нестабильности (Т/О) даёт возможность получить общую оценку привлекательности данной СЗХ в будущем. «Оценку будущей привлекательности стратегической зоны хозяйствования можно вывести по следующей формуле:

Привлекательность СЗХ = бG + вР + гO -- уТ,

где б, в, г, у -- коэффициенты, которые даются управляющими для обозначения относительного вклада каждого фактора и в сумме составляют 1.» [1,180]

От показателя относительной доли рынка необходимо перейти к более широкому измерителю, который дает представление о том, как будет выглядеть конкурентный статус фирмы в выбранной зоне. Он будет результатом взаимодействия трёх факторов:

· Относительного уровня стратегических капиталовложений фирмы в ту или иную зону хозяйствования, обеспечивающих конкурентный статус на основе эффекта масштабов выпуска отдельных видов продукции, а также эффекта масштабов деятельности в целом.

· Конкурентной стратегии. Она позволяет разграничить позиции фирмы и её соперников.

· Мобилизационных возможностей фирмы. Они состоят в том, что стратегии обеспечивается эффективная поддержка на уровнях планирования и выполнения планов, а также поддержка в виде хорошо налаженной оперативной работы после того, как стратегия принята.

«В каждой стратегической зоне хозяйствования есть минимальный уровень капиталовложений -- критическая точка объёма -- на границе прибылей убытков. Как бы блестяще ни была разработана стратегия фирмы, как бы ни были высоки её мобилизационные возможности, стратегические капиталовложения ниже критической точки объёма не дадут отдачи.

Рисунок 4. Конкурентный статус фирмы и стратегические капиталовложения

Кривая, приведённая на рисунке 4, показывает, что существует также точка оптимального объёма -- тот уровень капиталовложений, при превышении которого отдача начинает снижаться как в связи с замедленной реакцией крупного предприятия. В качестве мерки для определения положения предприятия в конкурентной среде используется соотношение между ожидаемой рентабельностью работы фирмы в зоне и оптимальным уровнем возможной рентабельности в будущем» [1,77].

Таким образом, мы можем оценить будущий конкурентный статус фирмы (КСФ) в той мере, в какой он обусловливается стратегическими капиталовложениями, по следующей формуле:

Где I F -- уровень стратегических капиталовложений фирмы; IK -- критическая точка объёма; I 0 -- точка оптимального объёма.

Формула означает, что при условии оптимальности стратегии и мобилизационных возможностей фирмы её конкурентный статус будет определяться отношением её вложений в данную зону к тому уровню, который нужен для оптимальной рентабельности. В таком случае при определении конкурентного статуса следует делать поправку на фактор а. При оценке уровня стратегических вложений в зону хозяйствования, которые предприятие делает в настоящее время, а также оптимальной массы этих вложений необходимо принимать в расчёт следующие категории затрат:

1. Вложения в мощности. Это стоимость зданий и оборудования для обеспечения требуемой мощности производственных сооружений, сбытовой сети, маркетинга, НИОКР.

2. Вложения в стратегию. Сюда входят затраты на стратегическое планирование, обследование рынков, разработку новой, продукции, запуск новой продукции в серийное производство.

3. Вложения в потенциал фирмы, то есть наём и обучение персонала, приобретение технологии, затраты на создание функциональных служб.

Таким образом, Оценка будущего конкурентного статуса предприятия в стратегической зоне хозяйствования является определение её относительных инвестиционных позиций в перспективе, а именно: оценка стратегических капиталовложений, которые фирма делает и планирует в настоящее время; оценка критической точки объёма и точки оптимального объёма в будущем; определение соотношения капиталовложений. И если улучшения не предвидятся, рассматриваются альтернативные решения: снижение требований к оптимуму и сокращение капиталовложений («выжать всё до конца») или уход из стратегической зоны хозяйствования.

2.2 Определение эффективности выбранной стратегии и корректировка набора стратегических зон хозяйствования

Стратегия -- это системный подход, обеспечивающий сложной организации сбалансированность и общее направление роста. Если предприятие обслуживает растущие рынки, а структура спроса меняется медленно, технологии обработки и изготовления продукции стабильны, то при всех этих условиях стратегия должна изменяться медленно и постепенно. Сбалансированность действий и организационная координация достигаются неформальным путём: накоплением опыта и адаптацией.

Окончательное балансирование набора может потребовать изменений в конкурентных позициях, выбранных для отдельных стратегических зон хозяйствования, вследствие того, что для них выделяется другое -- большее или меньшее -- количество стратегических ресурсов. Как только предварительно выбранная постановка стратегических задач в прежних зонах подвергнута пересмотру, следующий шаг состоит в том, чтобы заново определить стратегию, управленческие возможности, спланировать развитие мощностей и начать осуществление плана.

При анализе набора может обнаружиться целая группа привлекательных зон, которые известны предприятию настолько хорошо, что она может решиться на планомерный отбор конкретных новых начинаний. В этом случае можно сделать предварительный выбор стратегических позиций для каждой осваиваемой зоны. Выбор стратегических позиций направляет разработку проектов. Эти проекты предназначаются для управления НИОКР.

Нередко в момент балансирования набора оказывается, что альтернативных зон очень мало или совсем нет. Тогда альтернативой могут служить критерии диверсификации, которые следует вывести из анализа недостатков нынешнего набора. Эти критерии уточняют, по каким конкретным признакам следует искать новые стратегические зоны хозяйствования. Подход, основанный на корректировке по ходу дела, чаще всего используется теми компаниями, которые ищут пути диверсификации.

Для каждой зоны выбирается стратегическая позиция. По каждому конкретному предложению предпринимается направленный поиск (нахождение фирм, которые можно приобрести, или определение групп изделий для освоения), и каждое предложение подвергается детальному разбору. Предложения, которые проходят проверку по всем стратегическим и финансовым критериям, принимаются к реализации (начинаются переговоры с партнёрами по предлагаемому слиянию, запускаются в действие внутрифирменные проекты развития). Осуществление плана строится в зависимости от того, насколько каждое новое начинание дополняет (или ломает) структуру прежних зон предприятия.

При планомерном подходе предприятие не начинает заниматься новой стратегической зоной хозяйствования до тех пор, пока она не убедится в том, что эта зона перспективна. Но у планомерного подхода есть несколько минусов. Если сфера интересов ограничивается уже на ранней стадии, вне её рамок могут оказаться и привлекательные зоны. Минусом планомерного подхода являются большие затраты и продолжительность по времени. Поэтому им пользуются крупные компании, располагающие необходимыми ресурсами и ищущие пути радикальной диверсификации.

«Обычно существует несколько возможных успешных стратегий, причём в каждой имеется своя логическая связь между политикой роста, продуктовой и рыночной дифференциацией. Рассматривая характеристики потенциальных возможностей фирмы, становится совершенно очевидно, что успешность стратегии зависит от того, насколько сама компания располагает необходимыми возможностями для реализации стратегии.» [1,115]

Так, для успеха стратегии, существенное значение имеют пять условий, из которых составляются возможности управления фирмой:

Таблица 6. Факторы, влияющие на потенциал фирмы

Общее управление	Эффективность, рост, новововведения, зрелость, творческий дух, диверсификация, высокая степень риска, технология, управление проектами, многонациональная корпорация, социальные функции
Финансовое управление	Контроль, распределение средств, получение кредита, выплата налогов, оперирование денежной наличностью, капиталовложение, анализ продаж, продвижение продукции на рынок
Маркетинг	Сбыт, реклама, исследование рынков, массовое производство, производство по индивидуальным заказам, расширение рынков, международный маркетинг
Производство	Управление запасами, распределение продукции, материально-техническое снабжение, трудовые отношения, автоматизация, смена моделей продукции, адаптация технологии
НИОКР	Исследования, творческий дух, нововведения, адаптация, постепенное развитие, имитация, модернизация, проектирование промышленных зданий, производственная технология

Общее управление уделяет главное внимание росту и эффективности производства. Кроме того, оно обнаруживает и элиминирует всё то, что мешает минимизации издержек на единицу продукции. Финансовое управление оперирует денежной наличностью и строго выполняет функции контролёра. Маркетинг занимается сбытом и его анализом. Организация производственного процесса -- главная функция в стратегии фирмы. Она получает максимальную поддержку со стороны общего управления и сосредоточивает усилия на массовом производстве и автоматизации, дающей наилучшие результаты по критерию затраты -- эффективность. НИОКР -- функция потенциально опасная при классической стратегии фирмы. Она сводится к улучшению технологии производственного процесса и постепенному усовершенствованию продукции.

Таблица 7. определение эффективности текущего потенциала

Слагаемые потенциала	Текущий потенциал (Сf)	Потенциал необходимый для оптимальной стратегии (С0)	Норматив оценки потенциала возможностей (Сf\С0)
Общее управление Финансовое управление Маркетинг Производство НИОКР
Совокупный норматив

Во вторую колонку вносятся характеристики текущих возможностей фирмы. В третью -- характеристики возможностей, необходимых для поддержания оптимальной стратегии. В последней колонке подсчитывается усреднённый по группам функций общий норматив возможностей. «Пользуясь показателями уровня капиталовложений, стратегического норматива и норматива возможностей, получите их произведение, которое и явится характеристикой будущего конкурентного статуса, обеспеченного фирме при следовании нынешней стратегии.

Конкурентный статус фирмы = Уровень капиталовложений X Стратегический норматив X Норматив возможностей = (IF-IK) / (I0-IK) *SK / S0 *CF / C0

Если каждый из трёх показателей окажется равным единице, то фирма сможет обеспечить себе исключительно сильный конкурентный статус и будет одной из самых эффективных в данной стратегической зоне хозяйствования. Если хотя бы один из показателей будет равен нулю, предприятие не получит прибыли» [1,183].

Оценка будущего конкурентного статуса делается на основе предположения, что в планируемых в настоящее время капиталовложениях, а также стратегии и возможностях фирмы не произойдёт никаких изменений. Если будущий конкурентный статус исключительно прочен и привлекательность зоны велика, тогда, нужно решить, увеличивать ли вложения в данную зону или стараться удержать эту выгодную позицию.

Но ранг «звезды» сам по себе может оказаться недостаточным для выделения новых капиталовложений -- либо по той причине, что капиталовложения уже находятся на оптимальном уровне и добавочные средства не увеличат, а снизят рентабельность либо потому, что существуют другие стратегические зоны хозяйствования, более достойные того, чтобы предприятие вкладывало в них средства.

Если привлекательность зоны невелика, но позиции предприятия в конкуренции чрезвычайно сильны, необходимо взять от этой зоны всё возможное. Правда, «скверные» перспективы рынка могут оказаться настолько плохи, что даже лидерство предприятия в этой зоне даст немногим больше, чем убыточные позиции других компаний. Например, как показывает опыт, в фазе «зрелого роста» и при наличии крупных избыточных мощностей случается, что никто, включая даже сильнейшего конкурента, ничего не может заработать в данной зоне.

Если конкурентный статус слаб, а зона привлекательна, то есть сложилась ситуация «дикая кошка», то можно выйти на позицию «звезды». Но может случиться так, что предприятие не располагает ресурсами для осуществления оптимального объёма стратегических капиталовложений либо ресурсы есть, но уже упущено время, чтобы можно было догнать других конкурентов, окопавшихся на этом рынке.

Наконец, при слабом конкурентном статусе и неважных перспективах («собака») не обязательно следует уходить из данной зоны, так как её синергические связи с другими стратегическими зонами хозяйствования могут требовать, чтобы она сохранялась даже при низкой эффективности. Или может случиться, что в конце фазы «зрелости» или в фазе «упадка» компании, которая вложила в данную зону небольшие средства и никогда не получала в ней высоких доходов, лучше подождать, пока из этой зоны уйдут её лидеры.

Когда же они уйдут, эта компания сможет захватить долю рынка прежних лидеров и стать рентабельной. Пользуясь подобной ситуацией, некоторые компании процветают в качестве «наследников» на рынках, давно уже зрелых и даже приходящих в упадок.

В результате управление всё чаще ограничивает свои задачи балансированием капиталовложений в расчёте на краткосрочные итоги деятельности фирмы, жертвуя интересами длительной перспективы. Другое последствие состоит в том, что высокая вероятность различных неожиданностей -- как позитивных (возможности), так и негативных (опасности) -- заставляет управляющих минимизировать стратегический риск, придавая набору видов деятельности определённую гибкость по отношению к внешним и внутренним условиям. Ещё одно последствие состоит в том, что рост конкурентного давления вызывает растущую необходимость в оптимизации общей стратегической эффективности путём синергического взаимодействия всех зон предприятия. При раздельной оптимизации каждая из трёх характеристик деятельности фирмы (рентабельность в краткосрочном и долгосрочном аспекте, гибкость и синергизм) будет подавлять две другие.

Для этого по каждой из характеристик нужно разработать ориентиры и цели, ранжировать их по приоритетности, а затем оценить весь набор зон по раздельному и общему вкладу в достижение целей. Если вклад представляется неудовлетворительным и в наборе обнаруживаются проблемы, предпринимается разработка другого набора и его оценка. Окончательно сформированный набор проверяется на осуществимость при данном ресурсном обеспечении предприятия.

Таким образом, сформированный набор позволяет определить эволюцию стратегических зон хозяйствования предприятия во времени, включая капиталовложения и изъятие ресурсов из нынешних зон, равно как и характеристики новых зон хозяйствования, поисками которых придётся заниматься.

Глава 3.Управление посредством выбора стратегических позиций ЗАО «Алмазинвест»

3.1 Выбор и оценка стратегической позиции ЗАО «Алмазинвест» на рынке

ЗАО «Алмазинвест» является крупный заказчиком-застройщиком на рынке новостроек в городе Омске. В состав предприятия входят такие подразделения как Управление строительства, Управление проектирования, управление продаж и маркетинга, Генеральный строительный подрядчик. За 9 месяцев 2012 года ЗАО «Алмазинвест» ввело в эксплуатацию 24 529 кв.м. жилья. Завершается проектирование жилых домов №3 корп.1, №3 корп.2, №3 корп.3 (18 587 кв.м. жилья).

Организация систематического анализа стратегий в ЗАО «Алмазинвест» создаёт большую дополнительную нагрузку на руководителя предприятия. Эта нагрузка состоит не только в стратегическом планировании как таковом, но и в обеспечении осуществления новых стратегических начинаний. Руководитель оценивает перспективы развития предприятия, опираясь исключительно на свой опыт. Предприниматель в состоянии принимать участие, принимать решения, руководить максимум двумя видами бизнеса (если эти бизнесы полностью отличны друг от друга по технологическим, потребительским и рыночным характеристикам).

Параметрами при оценке привлекательности стратегических зон хозяйствования были избраны: G - перспективы роста в зоне; R - перспективы рентабельности в зоне; T - оценка нестабильности бизнеса.

Таблица 8. Оценка изменений в прогнозируемом росте зоны (G)

ФАКТОР	ШКАЛА ИНТЕНСИВНОСТИ
	-5	+5
Темп роста строительной отрасли	0	+5
Степень устаревания продукции	0	+5
Степень обновления технологии	0	+5
Уровень насыщения спроса	-5	0
Государственное регулирование	0	+5
Общая оценка	3

Таблица 9. Оценка предполагаемых изменений рентабельности (R)

ФАКТОРЫ	ШКАЛА ИНТЕНСИВНОСТЕЙ
	-5	+5
Колебания рентабельности	-5	0
Колебания объема продаж	-5	0
Колебания цен	0	+5
Цикличность спроса	0	+5
Географическая концентрация рынка	-5	0
Расходы на НИОКР	0	+5
Степень конкуренции	-5	0
Необходимость послепродажного обслуживания	0	+5
Конкуренция на рынке ресурсов	0	+5
Государственное регулирование	-5	0
Общая оценка	1

Привлекательность стратегической зоны хозяйствования определяется по следующей формуле:

П = aG + bR - gT = 0.2*3+0.6*1-5=-3.8

Отрицательное значение показателя привлекательности зоны - это результат слишком многих препятствий со стороны внешней среды: угасающий спрос, высокие входные барьеры на строительный рынок, высокая степень коррумпированности чиновников, высокая степень зависимости от решений, принимаемых местными органами власти, и кроме того, позиция конкурентов настолько сильна, что преодолеть ситуацию и завоевать часть рынка со всеми сопутствующими издержками для завоевания рынка скорее всего себя не окупят в прогнозируемый период.

Работа, связанная со стратегиями, входит в противоречие с повседневной деятельностью предприятия, направленной на получение прибыли. Пока не созданы новые управленческие силы и не проведено чёткое разграничение ответственности за стратегические функции, этот конфликт, решается в пользу работы, обеспечивающей прибыль. Планы, разработанные высшим руководством предприятия, повисают в воздухе и остаются неосуществлёнными.

Руководство предприятия, обладая определенным конкурентным преимуществом (разрешение от городской администрации на строительство микрорайона «Аванград» уже получено, кроме того, регулярно производится инвестирование в развитие базы самостоятельных научных исследований и разработок по проектированию жилья и социально-культурных учреждений микрорайона) не предпринимают никаких усилий для того, чтобы не потерять их. Но наличие конкурентного преимущества необходимо воспринимать как свершившийся факт, достигнутую цель и это не должно останавливать дальнейший поиск.

Существенную роль в повышении эффективности формирования конкурентного потенциала строительного предприятия играют материально-технические предпосылки, которые проявляются в объеме и степени использования основных производственных фондов, внедрении принципиально новой техники и технологий; в оптимальной загрузке строительных машин и механизмов, что, в свою очередь, требует оценки эффективности загрузки производственных мощностей. Вопрос об оптимальной загрузке строительных машин и механизмов в процессе выполнения строительно-монтажных работ является ключевым при оценке эффективности использования конкурентного потенциала строительного предприятия.

Опыт деятельности строительных предприятий показывает, что по сравнению с новым строительством и расширением при техническом перевооружении средний срок осуществления капитальных вложений сокращается в 2-3 раза, средняя продолжительность инвестиционного цикла -- в 2, удельные капитальные вложения -- в 2-4 раза. Срок окупаемости капитальных затрат становится в 1,5-2 раза короче. Общие затраты при реконструкции на единицу производственной мощности в среднем примерно на 30% ниже, чем при новом строительстве. При этом создание и освоение мощностей занимает в 1,5-2 раза меньше времени. Кроме того, рост технической оснащенности и улучшение условий труда, которыми сопровождаются эти формы обновления производства, способствуют повышению квалификации кадров, делают рабочие профессии более привлекательными. Поэтому реконструкция и техническое перевооружение производственного потенциала имеют не только техническое, но и социальное значение

Одной из основных составляющих производственного потенциала являются производственные запасы строительного предприятия, которые, в свою очередь, включают в себя: сырье и материалы, незавершенное производство, готовую продукцию и прочие запасы. Поскольку строительное предприятие вкладывает средства в образование запасов, то издержки хранения запасов связаны не только со складскими расходами, но и с риском порчи и устаревания объектов, а также с вмененной стоимостью капитала, то есть с нормой прибыли, которая могла быть получена в результате других инвестиционных возможностей с эквивалентной степенью риска. Большое значение для создания нормальных условий производственной деятельности имеет эффективное использование оборотных средств, поэтому рациональная организация управления оборотными средствами играет первостепенную роль в повышении эффективности использования конкурентного потенциала строительного предприятия.

Поскольку производственный потенциал строительного предприятия представляет собой сложную систему, то, очевидно, уровень эффективности его использования характеризуется не одним, а совокупностью показателей. Стратегическая позиция должна отвечать следующим требованиям:

* Отражать долгосрочные перспективы предприятия по завоеванию рыночного преимущества над конкурентами, изменяться только в случае внесения корректив в стратегию;

* Позиция должна соответствовать стратегии бизнеса;

* Определяться относительно конкурентов и рынка;

* Должна быть логичной и, или эмоционально релевантной для покупателей и близкой к рынку.

Для создания устойчивых конкурентных преимуществ необходимо решение вопроса о выборе правильной стратегической позиции. При создании устойчивых конкурентных преимуществ возможны следующие тактические приемы рыночного позиционирования строительного предприятия:

1. Позиционирование на основе потребительских преимуществ товара (например, более комфортное жилье, престижные, экологически безопасные районы застройки);

2. Позиционирование путем расширения круга потенциальных покупателей данного вида строительной продукции (например, предоставление жилья с оплатой в рассрочку);

...