Повышение эффективности набора, отбора и адаптации персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Повышение эффективности набора, отбора и адаптации персонала

Введение

В условиях рыночной конкуренции актуальность отбора персонала и последующая их адаптация стало одним из главнейших факторов, определяющих выживание и экономическое положение малых предприятиях.

В работе по управлению персоналом, как правило, используют все факторы, повышающие эффективность использования сотрудников, включая имеющие психологическую природу и обращенные к их ценностям, интересам и потребностям. Актуальность темы обосновывается тем, что в современных условиях рыночных отношений и рынка рабочей силы подбору и найму кадров придается особо важное значение, так как меняется общественный статус работника, характер его отношений к труду и условиям продажи рабочей силы.

Качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских организаций. Тщательность отбора гарантирует качество людских ресурсов, которое во многом определяет возможность и эффективность дальнейшего использования. Работа любой организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. При этом одной из центральных задач является отбор кадров. Отбор новых работников не только призван обеспечить режим нормального функционирования, но и закладывает фундамент будущего успеха организации. Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация в дальнейшем отбирает наиболее подходящих для нее работников. Отбор персонала - процесс, с помощью которого предприятие или организация выбирает из ряда заявителей одного или нескольких наилучшим образом подходящих под критерии отбора на вакантное место, принимая во внимание текущие условия окружающей обстановки. Основная цель отбора - набрать работников с высокой культурой работы, выявить возможности и взгляды заявителя с целью определения его соответствия условиям и особенностям работы - может быть осуществлена менеджерами-управляющими или людьми, контролирующими интересы компании.

Объектом ВКР является Федеральное государственное бюджетное учреждение культуры «Государственный музей истории космонавтики имени К.Э. Циолковского» (далее ГМИК им. К.Э. Циолковского)

Предмет исследования - организация набора и отбора, профессиональной адаптации персонала.

Цель ВКР - разработать рекомендации по совершенствованию технологии подбора, отбора, найма и адаптации персонала в учреждении ГМИК им. К.Э. Циолковского.

Работа содержит введение, основную часть, заключение, а также список использованных источников и приложения. В первой главе дипломной работы раскрыта сущность, содержание и системы набора и отбора, профессиональной адаптации персонала. Вторая глава представляет анализ действующей системы набора и отбора, профессиональной адаптации персонала в исследуемой организации. В третьей главе приводятся рекомендации по совершенствованию работы по набору и отбору, профессиональной адаптации персонала в исследуемом предприятии, а также оценка их эффективности.

Для достижения этой цели решились следующие задачи:

1. Рассмотрение теоретических основ набора, отбора и адаптации персонала в организации.

2. Анализ системы подбора, отбора, найма и адаптации персонала и выявление основных проблем в ГМИК им. К.Э. Циолковского

3. Разработка рекомендации по совершенствованию технологии подбора, отбора, найма и адаптации персонала в учреждении ГМИК им. К.Э. Циолковского с их оценкой экономической эффективности.

Источниками информации служили научная, методическая, учебная литература, материалы периодических изданий и специализированных Интернет сайтов, посвященных управленческой тематике, документы ГМИК им. К.Э. Циолковского.

персонал подбор адаптация

Теоретические основы набора, отбора и адаптации персонала. Сущность набора, отбора и адаптации персонала и их роль в управлении персоналом

Любая организация практически всегда испытывает потребность в персонале. В процессе набора и создания резерва работников для занятия вакантных должностей организация удовлетворяет свою потребность в кадрах. (9, 116)

Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

С привлечения на работу персонала начинается управление персоналом.

Источники привлечения персонала

Набор начинается с поиска и выявления кандидатов как внутри организации, так и за ее пределами. Наиболее распространенными источниками найма на работу являются: люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; учебные заведения (школы, техникумы, училища, институты и т. д.); службы по трудоустройству; объявления по радио и телевидению; профсоюзы.

Внутренние источники привлечения персонала - которое

осуществляется за счет:

- перемещения сотрудников в рамках одного или нескольких подразделений,

- перемещения сотрудников на более высокий иерархический уровень организации

- наделение сотрудника новыми функциями, которые он будет выполнять в рамках прежнего рабочего места

- вторичный найм - набор среди сотрудников во временные подразделения и творческие группы. Это снижает издержки по привлечению кадров, позволяет закрыть наиболее важные вакансии быстрым перемещением и поддержать стабильность коллектива, создает для персонала стимулы для роста компетенции (знания, навыки, способности).

Разумное использование имеющихся людских резервов может позволить организации обойтись без нового набора. Его преимущество в том, что появляются шансы для служебного роста, повышается степень привязанности к организации. Улучшается социально психологический климат в коллективе. Привлекают и низкие затраты на привлечение кадров. Уровень оплаты в организации остается стабильным.

Использование внутренних источников привлечения кадров позволяет обеспечить «прозрачность» кадровой политики, высокую степень управляемости и целенаправленного повышения квалификации персонала. Решается проблема занятости собственных кадров, повышается мотивация и степень удовлетворения трудом у работников.

Организация, производящая набор персонала за счет внутренних источников привлечения претендентов, имеет возможность избежать убыточной текучести кадров.

Недостатками внутренних источников привлечения персонала является появление панибратства при решении деловых вопросов, снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, а также возможно появление напряжения и соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность. Кроме того, не удается полностью удовлетворить количественную потребность в кадрах, удовлетворяется только качественная потребность, но через переподготовку или повышение кадров, что требует дополнительных затрат.

Внешние источники привлечения персонала - внешние источники привлечения персонала позволяют обеспечить более широкий выбор среди претендентов на должность, при этом удовлетворяется абсолютная потребность в кадрах. Новый человек, как правило, легко добивается признания в коллективе, что снижает угрозу возникновения интриг внутри организации. Появляется новый импульс в развитии организации

Недостатками привлечения персонала за счет внешних источников являются: большие затраты на привлечение кадров; высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров; появляется высокая степень риска не прохождения испытательного срока; длительный период адаптации; (4,229)

Отбор персонала - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

Отбор персонала необходимо отличать от подбора персонала. В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности с учетом установленных требований социального института, видов деятельности. При подборе - осуществляется поиск, идентификация требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности.

Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является лишь началом.

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией.

В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работников в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

Адаптация работника в организации представляет собой многосторонний процесс мероприятий по его приспособления к содержанию и условиям трудовой деятельности, к непосредственной социальной среде, совершенствования деловых и личных качеств работника.

Вновь поступивший на работу сотрудник включается в систему внутриорганизационных отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Каждой позиции соответствует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя, члена коллективного органа управления, общественной организации и т.п.

От человека, занимающего каждую из названных позиций, ожидается соответствующее ей поведение. Поступая на работу в ту или иную организацию, человек имеет определенные цели, потребности, нормы поведения. В соответствии с ними сотрудник предъявляет определенные требования к организации: к условиям труда и его мотивации.(10,201)

Основные методы набора и отбора кадров

Методы набора кадров могут быть активными и пассивными.

Активные методы - к ним обычно прибегаю в случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение. Дешевле обходится привлечение сотрудников с помощью личных связей работающего персонала. Путем проведения презентаций и участия в ярмарках вакансий, праздниках, фестивалях и формируя свой имидж, организация может также осуществить набор (вербовку) кадров. Эти методы привлечения кадров в основном применимы к работникам массовых специальностей, имеющих средний и низкий уровень квалификации.

Для привлечения высококвалифицированных специалистов, с узкой специальностью следует использовать иные способы привлечения.

Пассивные методы

К пассивным методам набора кадров прибегают, когда предложение рабочей силы на рынке труда превышает спрос. Одной из разновидностей пассивных методов привлечения персонала является размещение объявлений о вакантных должностях, об уровне, требованиях к кандидатам, условиях оплаты труда и сведений во внешних и внутренних средствах массовой информации..

В объявлениях следует отражать следующие сведения: особенности организации; характеристику должности; требования к соискателю; систему оплаты; льготы; адрес и контактные телефоны.

К пассивным методам набора кадров относится метод ожидания лиц, «наудачу» предлагающих свои услуги, но в данном случае есть опасность набрать не лучших сотрудников. (15, 77)

Методы отбора.

В центре отбора персонала -- стремление работодателя установить пригодность возможного будущего работника. Принципиально пригодность налицо, если прослеживается достаточное соответствие между требованиями, обусловленными работой, и предпосылками успеха, продемонстрированными кандидатом. С помощью методов отбора специалисты должны сориентироваться, действительно ли рассматриваемое соответствие можно истолковывать как необходимое.

Эффективный отбор обусловливает создание позитивного имиджа организации для дальнейшего привлечения претендентов. Поэтому к осуществлению процесса селекции относятся ответственно, просчитывая его с экономической точки зрения, выверяя с правовой и этической сторон, учитывая статус вакантного места. Для некоторых профессий процедура отбора гораздо сложнее, чем для других, и подготовка к ней проводится особенно тщательно. Чем более ответственна работа, чем большую ценность представляет для предприятия ее выполнение, тем более сложным бывает отбор.

Процедура отбора обычно состоит из нескольких методов, которые следуют пройти заявителям. На каждом методе отсеивается часть заявителей или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

Методы, которые принимаются при отборе:

1) Предварительная отборочная беседа.

2) Анкетирование.

3) Собеседование.

4) Тестирование.

5) Проверки рекомендаций и послужного списка.

6) Испытание

7) Оценка кандидатов

1. Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. В ряде случаев желательно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место будущей работы. В таких случаях специалист отдела кадров или линейный руководитель проводит с ними предварительную беседу. При этом в организациях применяются общие правила ее ведения, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку внешнего вида и доминирующих личных качеств.

2. Анкетирование. Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету. Ту же последовательность в вопросах используют и вербовщики. Число пунктов анкеты должно быть минимальным и они должны запрашивать информацию, более всего характеризующую эффективность претендента. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа в ответе.

Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию: 1) соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям; 2) соответствие практического опыта характеру должности; 3) наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей; 4) готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочно, в командировках);

5) круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь наведению справок и получению дополнительной информации.

Одна из задач анкетирования заключается в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь кандидату в работе в случае найма. Обращается особое внимание на факторы, указывающие на потенциальную возможность раннего увольнения работника. В анкете запрашивается точная формулировка причин увольнений в прошлом. Круг вопросов, на которые организация стремится получить ответ, нанимая работника определенной профессии и квалификации, примерно задан. Однако конкретная форма и степень детализации анкеты могут быть разными. В одних случаях кадровые службы и руководство организации полагаются на анкету, в других (чаще) - уточняют нужные сведения в процессе собеседования с работником и проверяя сведения у прежних работодателей и знакомых претендента. Компоновка и графическое оформление анкет также варьируются. Особое внимание в анкете уделяется всем обстоятельствам, связанным с предшествующей работой претендента

3.Собеседование

Собеседования до сих пор являются наиболее распространенным методом отбора кадров. В процессе собеседования происходит обмен информацией обычно в форме вопросов и ответов.

Перед проведением собеседования необходимо ознакомится с заявлением кандидата. Бланки заявлений, хотя они и не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик, тоже успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации. Так, например, конкретные сведения, которые требуется указать в бланке заявления о стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и т.д., тоже можно использовать для отбора кандидатов, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации.

Само собеседование.

Прежде всего, нужен четко составленный план. Хорошо продуманная процедура отборочного собеседования, разбитая на ряд логических блоков или групп вопросов, даст возможность результативно провести интервью и покажет, что должны выяснить в ходе его. Хорошо сформулированные требования к персоналу дадут готовую структуру, а она в свою очередь - точные критерии оценки профессионального мастерства, квалификации и качеств.

Необходимо определить те признаки в повелении кандидатов, по которым сможете решить, будут ли они справляться со своей работой Наиболее очевидными являются такие факторы, как наличие необходимой квалификации и опыта работы. Но нет необходимости выяснять эти вопросы во время собеседования; Вы можете это выяснить из заявлений кандидатов. Значит, следует ориентироваться на какие-то другие показатели. То есть вопрос состоит в том, какие основные моменты должны быть содержанием отборочного собеседования.

В ходе отборочного собеседования должны быть получены ответы следующие три вопроса:

- Сможет ли кандидат выполнять данную работу?

- Будет ли он выполнять ее?

- Подойдет ли кандидат для данной работы (будет ли он наилучшим)?

План проведения отборочного собеседования должен включать следующие основные пункты:

1. Перечень критериев, позволяющих судить о том, насколько успешно претенденты будут справляться с предлагаемой работой.

2. Эти критерии не должны перекрывать друг друга: они должны быть продуманно сгруппированными и отличающимися друг от друга.

3. Эти критерии должны давать количественную оценку качеств претендентов (или, по крайней мере, позволять сравнивать их друг с другом).

Итак, есть план, который базируется на подготовленных требованиях к персоналу, что бы помочь в получении ответов на три главных вопроса. Некоторые вопросы представляют собой фактические данные и их легко проверить: например, внешний вид предыдущая работа. квалификация. Но другие невозможно выяснить напрямую. Не можете же Вы, в самом деле. ставить вопроси так: "Вы умны?", или "Продемонстрируйте мне Ваши способности " (если даже и зададите, то ответы, в лучшем случае, будут сомнительны) Информация, которую Вы хотите получить об этих качествах, должна добываться косвенным путем и подводить Вас к соответствующим выводам. Например, об интеллекте человека приходится судить по таким косвенным признакам, как общий кругозор, поведение во время собеседования, интересы и т.д.

Проведение собеседования.

Итак, все приготовления закончены. Вы приглашаете претендента. Ваша цель - получить от него информацию, "разговорить" претендента. На практике это означает, что 70% времени должен говорить кандидат и 30% - Вы. Это требует умения формулировать вопросы. Поэтому первым необходимым умением является умение задавать вопросы.

Второе, что Вы должны уметь - это контролировать ход собеседования. т.е. сделать так. чтобы претендент говорил о том. о чем Вы хотите.

Третье важное умение - слушать (слушать - значит воспринимать услышанное, запоминать и анализировать).

Четвертое умение - умение составлять суждение или принимать решение.

Существуют разные ошибки, уменьшающие результативность проводимого собеседования. Распространенная ошибка - тенденция делать выводы о заявителе по первому впечатлению, с первых минут беседы. Кроме того, встречаются случаи, когда проводящий собеседования кадровик основывает свое мнение на впечатлении о том, как человек выглядит, сидит на стуле, соблюдает контакт при встрече глазами, и по этим впечатлениям производит оценку заявителя на должность. Чтобы не совершать подобной ошибки, проводящий собеседование должен наблюдать и за речью заявителя, и за его поведением.

Тестирование

Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тестирование.

Широко известны тесты на определение интеллектуального уровня на графические тесты, предназначенные для определения тех или иных характеристик человека. Однако для проведения тестирования требуются специалисты. Важно хорошо знать обо всех имеющихся средствах, обеспечивающих решение комплексной задачи отбора претендентов, и понимать, когда необходимо обращаться к специальным службам.

В пользу достоверности и надежности некоторых тестов свидетельствует тот факт что, в отличие от собеседования, результаты тестирования не зависят от способности интервьюера контролировать ход собеседования, задавать направление беседы и быстро ориентироваться во всем многообразии получаемых ответов. В тестах вопросы задания тщательно сформулированы и одинаковы для всех претендентов.

Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают тесты на предмет оценки способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий на предлагаемом месте

Существуют различные тесты для оценки таких характеристик, как:

- профессиональная подготовка - знания и навыки;

- интеллектуальный уровень - общий интеллектуальный потенциал и умение решать проблемы;

- наклонности - специальные качества, такие как умение, выражать свои мысли, математические способности, пространственное воображение, сноровка, навыки канцелярской работы;

- интересы - определяется сфера интересов человека в качестве его пригодности к определенным видан работ:

- личностные качества - аспект очень спорный, но призванный определять темперамент, характер человека, а также является он интровертом или экстравертом и т д.;

- физические характеристики

5. Проверка рекомендаций и послужного списка.

При подаче заявления о приеме на работу на одной из ступеней отбора кандидата можно попросить предоставить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы.

Если прежние работодатели дают только общую минимальную информацию, то польза от рекомендательных писем не велика. Если есть необходимость проверки биографических данных, более приемлемой альтернативой письму может быть телефонный звонок предыдущему начальнику заявителя, с тем чтобы обменяться мнениями или выяснить какие-либо интересующие вопросы. Наиболее часто проверяемым пунктами являются последнее место работы и образование.

6. Испытание. Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того чтобы такие испытания были бы полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.

7. Оценка персонала

После проведения компании по привлечению работников нужно по поступившим заявлениям оценить претендентов, т.е. определить, какой кандидат лучше всего подходит на данное место. Если неправильно выбирается машина или из-за неправильного использования ломается оборудование, за нее отвечают люди, ответственные за неправильное использование оборудования.

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит, в сущности, в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме -- это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

Оценка работника в организации служит трем основным целям:

1) административной -- повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. В данном случае оценка работника проводится для принятия административных решений;

2) информационной -- в результате оценки появляется возможность информировать работников об относительном уровне их работы. В итоге работник узнает свои сильные и слабые стороны трудовой деятельности;

3) мотивационной -- результат оценки представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, их можно объективно вознаградить.

Названные цели взаимосвязаны, в частности информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе. (8, 155)

Система управления адаптации персонала

Адаптация персонала в организации является необходимым звеном кадрового менеджмента. Действительно, становясь работником конкретного предприятия, новичок оказывается перед необходимостью принять организационные требования: режим труда и отдыха, положения, должностные инструкции, приказы, распоряжения администрации и т. д.

Он принимает также совокупность социально-экономических условий, предоставляемых ему организацией. Он вынужден по-новому оценить свои взгляды, привычки, соотнести их с принятыми в коллективе нормами и правилами поведения, закрепленными традициями, выработать соответствующую линию поведения.(16,97)

Управление процессом адаптации - это «активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий». Необходимость управления адаптацией предопределяется большим ущербом как для производства, так и для работников, а его возможность доказана опытом отечественных и зарубежных предприятий и организаций. Разработка мер, положительно влияющих на адаптацию, предполагает знание как субъективных характеристик рабочего (пол, возраст, его психофизиологические характеристики, а также образование, стаж и др), так и факторов производственной среды, характера их влияния (прямое или косвенное) на показатели и результаты адаптации. Поэтому при оптимизации процесса адаптации следует исходить из имеющихся возможностей предприятия (в части условий труда, гибкого рабочего времени, организации труда и т.д.) и ограничений в изменении рабочего (в развитии тех или иных способностей, в освобождении от отрицательных привычек и т.п.), необходимо также учитывать различия на новом и на прежнем месте работы, особенности новой и прежней профессий, ибо они могут быть существенными, что послужит серьезным барьером для профессиональной мобильности и проведения кадровой политики предприятия. (4,148)

Внедрение системы управления адаптацией в предприятия представляет собой достаточно сложную задачу, но от ее нее зависит решение таких важных задач для предприятия, как: уменьшение стартовых издержек, уменьшение текучести кадров; возможно более быстрое достижение рабочих показателей, приемлемых для организации - работодателя; вхождение работника в рабочий коллектив, в его неформальную структуру и ощущение себя членом команды; снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником.

Тревожность и неуверенность в данном случае означают боязнь провалов в работе и неполную ориентацию в рабочей ситуации. Это нормальный страх перед новым и неизвестным, экономия времени непосредственного руководителя и рядовых работников, развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях.(11,119)

Среди основных целей адаптации новых работников обычно выделяют следующие:

- возможно более быстрое достижение рабочих показателей, приемлемых для организации - работодателя.

- уменьшение стартовых издержек на мероприятия связанные с новым работником, который не всегда знает работу и то, как работает организация. Эффективная адаптация уменьшает эти стартовые затраты и дает возможность новому работнику скорее достигнуть установленных стандартов выполнения работы.

- вхождение сотрудника в рабочий коллектив, в его неформальную структуру и ощущение себя членом команды.

- снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым сотрудником.

- сокращение текучести кадров среди новых сотрудников. Если работники не смогли своевременно освоиться в организации, то они могут отреагировать на это увольнением.

- экономия времени непосредственного руководителя и рядовых работников на мероприятия. Работник, который недостаточно адаптировался к работе в организации, требует значительно больше времени на помощь в процессе выполнения возложенных на него обязанностей.

- развитие у нового сотрудника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях снижение издержек по поиску нового персонала.

Успешность адаптации зависит от целого ряда условий, главными из которых являются:

- качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;

- объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников);

- отработанность организационного механизма управления процессом адаптации;

- особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника;

- гибкость системы обучения персонала, действующей внутри организации;

- особенности социально-психологического климата, сложившегося в коллективе; (18,193)

Анализ эффективности набора, отбора и адаптации персонала в ГМИК К.Э. Циолковского. Общая характеристика ГМИК К.Э. Циолковского

В 1960 году по предложению крупнейших советских ученых, широко поддержанному гражданами нашей страны было принято решение о строительстве в Калуге Государственного музея К.Э. Циолковского. В июне 1961 года Юрий Алексеевич Гагарин приезжал в Калугу, что бы принять участие в закладке символического камня в фундамент будущего музея.

3 октября 1967 года в Калуге распахнул свои двери для посетителей Государственный музей истории космонавтики имени К.Э. Циолковского (кратко ГМИК). ГМИК - это музей, где наиболее полно рассказывается о зарождении космической мысли, только здесь можно познакомиться в полном объеме с жизнью К.Э. Циолковского, его творческим наследием, прикоснуться к его творческой лаборатории, в музее широко представлена история отечественной и зарубежной космонавтики.

ГМИК динамично развивается. Сегодня это крупный музейный комплекс, включающий в себя:

- масштабную экспозицию по истории космонавтики с открытой площадкой с образцами ракетной техники;

- мемориальный Дом- музей К.Э. Циолковского;

-музей квартира К.Э. Циолковского в г. Боровске, открыт в 1997 году;

- Дом-музей А.Л. Чижевского.

Правила внутреннего трудового распорядка определяют внутренний трудовой распорядок для работников ГМИК им. К.Э. Циолковского.

Нормальная продолжительность рабочего времени Работников Музея определяется в соответствии со статьёй 91 ТК РФ не более 40 часов в неделю.

Общее руководство деятельностью Музея осуществляет Директор, назначаемый на должность и освобождаемый от должности Министерством культуры Российской Федерации.

Организацию и управление работой организации осуществляет аппарат управления. Структура аппарата управления организацией определяет состав и взаимосвязь его подразделений, а также характер возложенных на них функций.

В аппарат управления музея входит: директор музея, заместители директора музея, главный бухгалтер, ученый секретарь.

Организационная структура музея - иерархическая (рис. 1).

Достоинства структуры: четкая система взаимных связей, ясная ответственность, быстрая реакция и обратная связь в ответ на указания вышестоящего руководства.

Музей владеет, пользуется имуществом, закрепленным за ним на праве оперативного управления, в пределах, установленных законом, в соответствии с целями своей деятельности, назначением этого имущества и, если иное не установлено законом, распоряжается этим имуществом с согласия Министерства Культуры Российской Федерации в порядке, установленном законодательством Российской Федерации.

Деятельностью Музея является выполнения работ, оказания услуг в целях обеспечения реализации предусмотренных законодательством Российской Федерации полномочий Министерства культуры Российской Федерации в установленной сфере ведения. Музей осуществляет свою деятельность в соответствии с предметом и целями деятельности, определенными законодательством Российской Федерации и Уставом (Приложение 1):

1) Целями деятельности Музея являются:

а) осуществление просветительской, научно-исследовательской и образовательной деятельности;

б) хранение музейных предметов и музейных коллекций;

в) выявление и собирание музейных предметов и музейных коллекций;

г) изучение музейных предметов и музейных коллекций;

д) публикация музейных предметов и музейных коллекций;

е) обеспечение сохранности переданных Музею объектов культурного наследия и доступа к ним граждан, осуществление сохранения, изучения и популяризации указанных объектов;

ж) обеспечение режима содержание достопримечательного места, отнесенного к историко-культурному заповеднику, или ансамблю;

з) сохранение в границах территории Музея исторически сложившихся видов деятельности (в том числе поддержание традиционного образа жизни и природопользования), осуществляемых сложившимися, характерными для данной территории способами; народных художественных промыслов и ремесел;

и) осуществление экскурсионного обслуживания;

к) предоставление информационных услуг;

л) создание условий для туристической деятельности;

2) Предметом деятельности Музея является осуществление в установленном порядке основных видов деятельности и иных видов деятельности, не являющихся основными, предусмотренных настоящим уставом.

Основная научная деятельность Музея (из устава ГМИК им. К.Э. Циолковского):

Музей осуществляет следующие основные виды деятельности в пределах государственного здания, которые до даты принятия Министерством культуры Российской Федерации решения о предоставления Музею субсидии из федерального бюджета в соответствии с абзацем первым пункта 1 статьи 78,1 Бюджетного кодекса Российской Федерации являются основными видами деятельности Музея, осуществляемыми за счет средств федерального бюджета на основании бюджетной сметы:

а) осуществляет учет, хранение, консервацию и реставрацию предметов, находящихся в его музейных, архивных и библиотечных фондах, в том числе предметов, содержащих драгоценные металлы и драгоценные камни;

б) осуществляет коллекционирование и экспонирования оружия, основных частей огнестрельного оружия и патронов к оружию;

в) осуществляет комплектование, в т.ч. путем приобретения, и обеспечивает сохранность музейных предметов и музейных коллекций, архивных, библиотечных и других фондов Музея, приобретает музейные предметы и музейные коллекции, а так же другие предметы и коллекции для использования в качестве объектов показа;

г) осуществляет изучение, обследование и систематизацию предметов фондов хранения Музея, формирует электронную базу данных, содержащую сведения об этих предметах, внедряет современные технологии во все сферы ведения Музея;

д) осуществляет изучение музейных предметов, связанных с формированием и развитием отечественной художественной и материальной культуры, в том числе декоративно-прикладного и народного искусства;

е) проводит в установленном порядке экспертизу и оценку культурных ценностей для нужд учредителя, судебных и правоохранительных органов;

ж) проводит научные исследования, в том числе научно-экспедиционные исследования (археологические (в том числе проведение археологических полевых работ) этнографические и другие, а так же охватывающие несколько смежных научных дисциплин);

з) ведет научно-исследовательскую работу, в том числе разрабатывает научные концепции и программы развития Музея, тематико-экспозиционные планы постоянных экспозиций и временных выставок;

и) разрабатывает режим содержания и использования памятников истории и культуры, входящих в состав Музея, зон их охраны, достопримечательных мест и территории Музея;

Показатели научной деятельности организации

2009 год

Просветительная работа

Число дней в году, открытых для посещения - 294

Число посещений - тыс. чел (с точностью до 0,1) - 162,1

Число индивидуальных посещений выставок и экспозиций, тыс. чел (с точностью до 0,1) - 60,4

Число экскурсионных посещений, тыс. чел (с точностью до 0,1) - 101,7

Число экскурсий, единиц - 3016

Число лекций, единиц - 329

На них слушателей, человек - 7791

Число массовых мероприятий музея, единиц - 66

В них участников, человек - 5973

Число образовательных программ, единиц - 39

В них участников, человек - 1712

Выставочная деятельность

Число выставок, единиц - 11

Из общего числа выставок открытых в отчетном году - 6

В том числе вне музея за рубежом - 1

2010 год

Просветительная работа

Число дней в году, открытых для посещения - 306

Число посещений - тыс. чел (с точностью до 0,1) - 163527

Число индивидуальных посещений выставок и экспозиций, тыс. чел (с точностью до 0,1) - 55744

Число экскурсионных посещений, тыс. чел (с точностью до 0,1) - 107783

Число экскурсий, единиц - 3679

Число лекций, единиц - 274

На них слушателей, человек - 8185

Число массовых мероприятий музея, единиц - 135

В них участников, человек - 4168

Число образовательных программ, единиц - 91

В них участников, человек - 2424

Выставочная деятельность

Число выставок, единиц - 14

Из общего числа выставок открытых в отчетном году - 8 2011 год

Просветительная работа

Число дней в году, открытых для посещения - 294

Число посещений - тыс. чел (с точностью до 0,1) - 179,3

Число индивидуальных посещений выставок и экспозиций, тыс. чел (с точностью до 0,1) - 57

Число экскурсионных посещений, тыс. чел (с точностью до 0,1) - 122,3

Число экскурсий, единиц - 4101

Число лекций, единиц - 248

На них слушателей, человек - 6444

Число массовых мероприятий музея, единиц - 61

В них участников, человек - 6978

Число образовательных программ, единиц - 49

В них участников, человек - 881

Выставочная деятельность

Число выставок, единиц - 21

Из общего числа выставок открытых в отчетном году - 18

Музей имеет самостоятельный баланс.

Музей осуществляет операции с поступающими ему в соответствии с законодательством Российской Федерации ассигнованиями из федерального бюджета и средствами, полученными от оказания платных услуг и осуществления иной приносящей доход деятельности, через лицевые счета, открываемые в территориальном органе Федерального казначейства в порядке, установленном законодательством Российской Федерации, а также со средствами в иностранной валюте через счета по учету средств в иностранной валюте, открываемые в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Поступление и использование финансовых средств, тыс. рублей за 2009г.:

Поступило за год, всего - 11519;

Из общей суммы поступлений:

от предпринимательской и иной, приносящей доход деятельности - 9704

(от основных видов уставной деятельности);

Поступление и использование финансовых средств, тыс. рублей 2010г.:

Поступило за год, всего - 82464,0

Из общей суммы поступлений:

от предпринимательской и иной, приносящей доход деятельности -

11437,9 (от основных видов уставной деятельности);

Поступление и использование финансовых средств, тыс. рублей 2011г.:

Поступило за год, всего - 85 227;

Из общей суммы поступлений: от предпринимательской и иной, приносящей доход деятельности - 18 726 (от основных видов уставной деятельности);

Таблица 1. Расход бюджета 2009г.

Наименование показателя	Лимиты бюджетных обязательств (тыс. руб.)	Исполнено	Неисполненные назначения
		Через финансовые Органы (тыс. руб.)	По лимитам бюджетных обязательств(тыс. руб.)
Расходы бюджета - всего	100814596,00	100621343,83	192252,17
Прочие работы, услуги	5367200,00	5,367187,29	12,71
Прочие расходы	2131300,00	2131300,00
Заработная плата	17321228,00	17321228,00	17321228,00
Прочие выплаты	65300,00	52526,20	12773,67
Начисления на выплаты по оплате труда	4272368,00	4146814,33	125553,67
Услуги связи	336600,00	336600,00
Транспортные услуги	108500,00	108500,00
Коммунальные услуги	1909500,00	1854588,01	54911,99
Работы, услуги по содержанию имущества	35586200,00	35586200,00
Прочие работы, услуги	17924900,00	1792400,00
Прочие расходы	19900,00	19900,00
Увеличение стоимости основных средств	14289800,00	14289800,00
Увеличение стоимости мат. запасов	1481800,00	1481800,00

Таблица 2. Расход бюджета 2010г.

Наименование показателя	Лимиты бюджетных обязательств (руб.)	Исполнено	Неисполненные назначения
		Через финансовые Органы (.руб.)	По лимитам бюджетных обязательств (руб.)
Расходы бюджета - всего	105729521,00	98217095,05	7512425,95
Прочие работы, услуги	30000000,00	29204155,00	795845,00
Прочие расходы	4651200,00	4651200,00
Заработная плата	17844987,00	17844987,00
Прочие выплаты	62800,00	62800,00
Начисления на выплаты по оплате труда	4388334,00	4270281,33	118052,67
Услуги связи	378100,00	378100,00
Транспортные услуги	123000,00	123000,00
Коммунальные услуги	1971400,00	1912571,72	58828,28
Работы, услуги по содержанию имущества	12808100,00	12808100,00
Прочие работы, услуги	23984400,00	17904400,00	6080000,00
Прочие расходы	23200,00	23200,00
Увеличение стоимости основных средств	8012200,00	7552500,00	459700,00
Увеличение стоимости материальных запасов	1481800,00	1481800,00

Таблица 3. Расход бюджета 2011г.

Наименование показателя	Лимиты бюджетных обязательств (руб.)	Исполнено	Неисполненные назначения
		Через финансовые Органы (руб.)	По лимитам бюджетных обязательств (руб.)
Расходы бюджета - всего	105677309,00	98217095,05	7460213,95
Прочие работы, услуги	30000000,00	29204155,00	795845,00
Прочие расходы	4651200,00	4651200,00
Заработная плата	17844987,00	17844987,00
Прочие выплаты	62800,00	62800,00
Начисления на выплаты по оплате труда	4336122,00	4270281,33	65,840,67
Услуги связи	378100,00	378100,00
Транспортные услуги	123000,00	123000,00
Коммунальные услуги	1971400,00	1912571,72	58828,28
Работы, услуги по содержанию имущества	12808100,00	12808100,00
Прочие работы, услуги	23984400,00	17904400,00	6080000,00
Прочие расходы	23200,00	23200,00
Увеличение стоимости основных средств	8012200,00	7552500,00	459700,00
Увеличение стоимости материальных запасов	1481800,00	1481800,00

Расход бюджета 2010 и 2011 года в сравнении с 2009 годом увеличился по причине проведения ремонтно-строительных работ и ремонта зданий и сооружений, что так же привело к увеличению стоимости основных средств музея. В 2010 годом увеличилось финансирование бюджета, что привело так же к увеличению затрат на зарплату.

В ГМИК им. К.Э. Циолковского действует повременная система оплаты труда, которая распространяется на всех штатных работников.

Работодатель производит надбавки и доплаты к тарифным ставкам (должностным окладам) работникам музея ежемесячные или квартальные, согласно Постановлению правительства РФ (11.04.2003г. № 213)

Помимо заработной платы в музее существует поощрения за труд.

1.Работодатель поощряет работников, добросовестно исполняющих трудовые обязанности:

- за высокие показатели и значительный личный вклад в развитие культуры, проявленные деловые, профессиональные качества и способности, за проявление творческой инициативы, за многолетний, добросовестный и плодотворный труд, за внедрение новых форм музейной работы, улучшения качества обслуживания посетителей:

-объявление благодарности;

-награждение грамотой Музея;

-денежное премирование;

Поощрения и награждения оформляются соответствующими приказами, доводятся до сведения всего коллектива и заносятся в трудовую книжку работника. За особые трудовые заслуги работники представляются в органы власти и управления к награждению орденами, медалями, почетными грамотами, нагрудными знаками и к присвоению почетных званий.

Анализ кадрового состава и движения кадров

В ГМИК им. К.Э. Циолковского используется иерархическая организационная структура. Весь кадровый состав Музея определен штатным расписанием и делится на 19 структурных подразделений, по научно-производственному персоналу 153 штатных единиц. Всего по Музею 160 штатных единиц.

Таблица 4. Функции, выполняемые работниками в ГМИК им. К.Э. Циолковского.

Категория персонала	Выполняемые функции
Управляющий персонал	Работники организующие работу и взаимодействие всех структурных подразделений филиала на основе широкого использования прогрессивных форм управления и организации труда.
Работники по научной работе	Осуществляют научно-исследовательские работы в соответствии с целями, задачами и предметом деятельности музея. Составляет планы проведения научной деятельности, отчитывает об их исполнении.. Принимает участие в научных конференциях, симпозиумах, семинарах, исследованиях, научных экспедициях, в том числе археологических.
Работники, занятые в обслуживании посетителей	Составляет на основе методических разработок научно-просветительских подразделений музея тексты экскурсий, рассчитанных на различные группы посетителей музея и продолжительность времени. Осуществляет работу по организации экскурсий. Принимает участие в подготовке метод. документации, в прослуш. экскурсий, орган и проведения культурно- просветит. мероприятий.
Служащий персонал	Работники не участвующие непосредственно в просветительной работе музея

Таблица 5. Показатели эффективности кадровой политики предприятия

Показатели	2009	2010	2011
Среднесписочная численность постоянного состава, всего	150	150	150
Состояло по списку на начало года, чел.	144	140	158
Выбыло с предприятия:	31	37	42
по собственному желанию (п.3,ч.1,ст.77 ТК РФ)	9	16	21
Увольнение в связи с истечением срока действия трудового договора (п.2 ч.1 ст77 ТК РФ)	22	21	21
Принято, чел.	27	55	42
Состояло на конец года, чел.	140	158	158
Коэффициент оборота по приему	18	36,6	28
Коэффициент оборота по выбытию	20,6	24,6	28

Текучесть кадров характеризуется количеством рабочих уволившихся по собственному желанию или уволенных за прогулы другие нарушения трудовой дисциплины. Отношение этого количества к среднесписочному числу позволяет определить ее относительный уровень. Как правило, он исчисляется в процентах.

Коэффициент оборота по увольнению рассчитывается по формуле:

Коб.ув = Чувол. / Чср.спис.

Где:

Коб.ув - коэффициент оборота по увольнению, Чувол.. - число уволенных за период, чел., Чср.спис. - среднесписочная численность за период, чел.;

Коб.ув. 2009 = 31/150 х100% = 20,6%

Коб.ув. 2010 = 37/150 х100% = 24,6%

Коб.ув.2011 = 42/150 х100% = 28%

Коэффициент оборота по приему рассчитывается по формуле:

Коб.пр = Чприн. / Чср.спис. х 100%

Где:

Коб.пр - коэффициент оборота по приему, Чприн. - число принятых за период, чел., Чср.спис. - среднесписочная численность за период, чел.;

Коб.пр. 2009 = 27/150х100% = 18%

Коб.пр.2010 = 55/150х100% = 36,6%

Коб.пр. 2011 = 42/150х100% = 28%

Движение кадров предназначено для приведения в равновесие потребности производства относительно замещения вакантных рабочих мест и потребности в труде соответствующего качества, в продвижении и т.д. Вместе с тем, внутренние перемещения связаны не только с наличием вакантных рабочих мест соответствующего качества, но и с возможностью занять их принятыми работниками, т.е. с уровнем общей и профессиональной подготовки, принятых, с их демографическими особенностями, опытом и т.п. От рациональной организации внутренних перемещений на предприятии во многом зависят возможности квалификационного продвижения, получения работы по интересам с оптимальными для рабочего условиями и оплатой труда.

Этот коэффициент как бы дополняет коэффициент текучести и применяется для оценки эффективности кадровой политики фирмы, так как не вызываемый объективно неизбежными причинами оборот рабочей силы приводит к снижению эффективности ее использования в производстве. Вновь принятых работников необходимо доучивать, предоставлять им время на адаптацию к конкретным условиям работы на данном предприятии, а в связи с увольнениями предприятие несет потери, связанные с ранее понесенными ею затратами на обучение и удовлетворение некоторых социальных потребностей увольняющихся работников.

Коэффициент стабильности кадров рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством, как на предприятии в так и в отдельных подразделениях.

Коэффициент стабильности кадров:

Кск=1--Pув/(Pс+Pп) где Pув -- численность работников, уволившихся с по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины за отчетный период, чел.:

Pс -- среднесписочная численность работающих на данном предприятии в период, предшествующий отчетному, чел.;

Pп -- численность вновь принятых за отчетный период работников, чел.

Таким образом:

Кск 2009= 1 - 31/(150+27) = 0,80

Кск 2010= 1 - 37/(150+55) = 0,82

Кск 2011= 1 - 42/(150+42) = 0,78

При анализе расчетов можно сделать вывод: в 2011 году стабильность кадров улучшилась, за счет баланса численности принятых и уволенных работников.

Проведем анализ кадрового состава

Таблица 6 Анализ качественного состава трудовых ресурсов

Группа рабочих	Численность рабочих	Удельный вес, %
	2009г.	2010г.	2011г.	2009г.	2010г.	2011г.
По возрасту, лет:
- до 35 лет	21	21	20	0,15	0,15	0,14
- от 35	121	121	122	0,85	0,85	0,86
Итого	142	142	142	100	100	100
По образованию:
- с высшим	76	76	76	0,58	0,58	0,58
-со средним профессиональным	36	36	36	0,28	0,28	0,28
- средним	18	15	15	0,14	0,14	0,14
Итого	130	127	127	100	100	100
По трудовому стажу, лет:

Подобные документы

• Выбор организацией политики найма

  Сущность найма персонала. Критерии оценки эффективности системы подбора и отбора персонала. Совершенствование процесса найма персонала на предприятии ООО "СтройКомплект". Сравнение источников набора персонала. Участие организаций в ярмарках вакансий.
  
  курсовая работа [196,3 K], добавлен 25.06.2015
  

• Совершенствование системы подбора и адаптации персонала на примере гостиницы "Амбассадор"

  Анализ методологии набора и адаптации персонала в службе приема и обслуживания в гостинице "Амбассадор". Текучесть кадров в гостиничном бизнесе. Оценка экономической эффективности разработанных предложений по усовершенствованию подбора работников.
  
  курсовая работа [3,7 M], добавлен 22.01.2015
  

• Методы набора и отбора персонала международной компании "АС&T": повышение эффективности как управленческая проблема

  Система набора и отбора персонала в компании "АС&T". Влияние человеческого фактора на улучшение показателей деятельности компании. Анализ недостатков деятельности компании в области найма и подбора сотрудников. Основные пути снижения текучести кадров.
  
  реферат [1,5 M], добавлен 31.01.2014
  

• Система подбора, отбора и найма персонала (на примере ООО "Красноярское управление лесами")

  Основные принципы и различные методы отбора кадров. Процесс найма новых сотрудников. Комплексная оценка существующей системы управления персоналом. Повышение эффективности работы предприятия за счет улучшения системы подбора, отбора и найма персонала.
  
  дипломная работа [382,7 K], добавлен 27.01.2014
  

• Разработка проекта совершенствования технологии подбора, отбора, найма и адаптации персонала в компании "Увелка"

  Теоретические основы управления подбором, отбором, наймом и адаптацией персонала предприятия. Оценка управления работы с персоналом в компании "Увелка". Программа быстрой адаптации и обучения персонала, социальная программа, рекомендации руководителю.
  
  дипломная работа [1,1 M], добавлен 04.01.2011
  

• Анализ и совершенствование системы подбора, отбора и найма персонала в ООО "Энергопром СПБ"

  Сущность подбора, отбора и найма персонала как системы и как процесса. Организационно-экономическая характеристика ООО "Энергопром СПБ". Разработка системы мероприятий по повышению эффективности применения технологий подбора, отбора и найма персонала.
  
  дипломная работа [1,2 M], добавлен 23.01.2013
  

• Системы подбора персонала

  Особенности технологии подбора персонала, факторы ее реализации и эффективности. Система подбора персонала как ключевая персонал-технология, ее роль в работе современных организаций. Научно-методические принципы организации технологии отбора персонала.
  
  курсовая работа [52,5 K], добавлен 07.06.2013
  

• Набор и отбор персонала

  Привлечение персонала, характерные особенности набора: виды и методы. Лизинг персонала - новый подход к процессу его подбора. Управление процессом набора и отбора кадров. Технология и процесс отбора персонала. Оценка эффективности процесса поиска кадров.
  
  контрольная работа [34,3 K], добавлен 23.04.2011
  

• Управление процессом найма персонала на предприятии ООО "Гефест-Строй"

  Сущность найма персонала, критерии оценки эффективности системы найма, подбора и отбора персонала. Поиск и отбор персонала как форма кадровой политики, реализуемой предприятием, элемент системы управления персоналом. Совершенствование процесса найма.
  
  курсовая работа [158,8 K], добавлен 15.11.2013
  

• Совершенствование найма управленческого персонала в ОАО "ГАЗ"

  Сущность и содержание найма управленческого персонала, теоретические и методические основы его отбора, этапы технологии. Порядок набора управленческого персонала и пути его осуществления, анализ применения способов и направления их совершенствования.
  
  курсовая работа [89,9 K], добавлен 24.04.2013
  

• Совершенствование системы отбора и найма персонала ООО "Бизнес Топ"

  Исследование кадровых показателей и эффективности применяемых методов отбора и подбора персонала в ООО "Бизнес Топ". Представление о сильных и слабых сторонах отбора и найма специалистов на предприятии. Распределение персонала по трудовому стажу.
  
  дипломная работа [228,6 K], добавлен 24.12.2016
  

• Разработка организационных мероприятий по совершенствованию подбора персонала на предприятии

  Профессиональная организация отбора и найма персонала. Методы определения требований к кандидату на замещение вакантной должности. Анализ и оценка системы подбора кадров в ООО "АГ-Моторс Балашиха". Пути совершенствования подбора персонала на предприятии.
  
  дипломная работа [798,9 K], добавлен 08.11.2015
  

• Анализ и совершенствование системы подбора и отбора персонала организации как фактор повышения доходности современной организации

  Необходимость отбора и подбора персонала в организации. Характеристика деятельности Департамента архитектуры и градостроительства города Ростова-на-Дону. Оценка эффективности деятельности организации по улучшению системы отбора и подбора персонала.
  
  дипломная работа [245,2 K], добавлен 11.07.2015
  

• Процесс набора и отбора персонала

  Оценка эффективности от подбора персонала, критерии качества. Основные факторы, влияющие на данный процесс. Источники набора персонала, их положительные и негативные стороны. Процесс планирования трудовых ресурсов. Расчет потребности в специалистах.
  
  реферат [31,5 K], добавлен 22.03.2011
  

• Совершенствование процесса найма персонала в ООО "Альтернатива"

  Характеристика и система найма персонала: стратегия, политика, процедура, технологии. Оценка эффективности системы управления наймом, направления аудита; анализ причин текучести кадров. Корректировки в стратегии работы системы отбора и найма персонала.
  
  курсовая работа [111,7 K], добавлен 12.01.2015
  

• Численная и функциональная адаптация персонала предприятия

  Понятие, цели и задачи экономической адаптации персонала. Ее численные и функциональные виды. Достоинства контрактной системы найма, показатели и механизм управления этим процессом. Анализ экономической адаптации персонала в промышленности Беларуси.
  
  курсовая работа [630,4 K], добавлен 22.03.2014
  

• Классификация источников найма. Внешние источники найма персонала

  Сущность понятия "найм". Источники найма на работу в США. Анализ внешних и внутренних источников найма персонала, преимущества и недостатки. Сравнение эффективности различных методов поиска и подбора персонала. Выбор источника и технологии найма.
  
  курсовая работа [61,0 K], добавлен 15.02.2010
  

• Психологические основы управления персоналом

  Существование определённых технологий подбора персонала, включающих два различных вида деятельности: надбор и отбор персонала. Изучение психологических аспектов подбора и найма персонала. Организация процесса подбора персонала. Источники найма персонала.
  
  контрольная работа [64,7 K], добавлен 22.06.2010
  

• Разработка рекомендаций и мероприятий по совершенствованию системы набора и отбора персонала организации на примере ЗАО "Дизайн плюс"

  Принципы, критерии, методы набора и отбора персонала. Анализ системы управления персоналом ЗАО "Дизайн плюс". Особенности правильного набора и отбора персонала. Основные виды затрат на подбор персонала. Этапы при приеме на работу нового сотрудника.
  
  курсовая работа [146,5 K], добавлен 27.03.2016
  

• Технологии отбора и найма персонала

  Анализ процесса и технологий отбора и найма персонала. Решение задач качественного комплектования кадрами организации на примере компании "Ароматный мир". Источники привлечения кандидатов на рабочие места. Метод конкурсного отбора персонала на работу.
  
  курсовая работа [41,1 K], добавлен 05.02.2011
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам