Повышение эффективности набора, отбора и адаптации персонала

В ГМИК им. К.Э. Циолковского поиск и выявления кандидатов происходит как внутри организации, так и за ее пределами.

Привлечение персонала за счет внешних источников ГМИК им. К.Э. Циолковского не использует редко по причине высокой степень риска не прохождения испытательного срока; плохое знание организации и специфики работы музея; длительный период адаптации; блокирование возможностей служебного роста для работников организации, что ухудшает социально-психологический климат среди давно работающих в организации.

Чаще Музей привлекает сотрудников с помощью личных связей в основном для работников массовых специальностей, имеющих средний и низкий уровень квалификации. Для привлечения высококвалифицированных специалистов следует использовать иные способы привлечения.

Так же ГМИК им. К.Э. Циолковского использует пассивные методы набора привлечения персонала в Музей, такие как размещение объявлений о вакантных должностях, о уровне заработной платы, требованиях к кандидатам, условиях оплаты труда и сведений во внешних средствах массовой информации.

На определенную должность есть требования квалификации, предоставленные Единым тарифно-квалификационным справочником работ и профессий рабочих (ЕТКС).

Должностные обязанности.

Должен знать:

Требования к квалификации.

После набора и поиска кандидатур, подходящих по квалификации проходит выбор из наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, способностей характеру деятельности, организации.

Отбор начинается с изучения списка кандидатов с точки зрения их соответствия общим требованиям организации к будущему сотруднику. выбранные кандидаты приглашаются на предварительную беседу - это первичный отбор персонала ГМИК им. К.Э. Циолковского

Кандидаты приходят в отдел кадров, где проводит с ними предварительную беседу заведующая отделом кадров. При этом выясняется образования претендента, оценка внешнего вида и доминирующих личных качеств.

Так же производится телефонный звонок предыдущему начальнику кандидата, с целью обменяться мнениями или выяснить какие-либо интересующие вопросы.

После прохождения предварительной беседы, при наличии у кандидата общих требований к вакансии, он приглашается на собеседование.

К собеседованию обычно допускается 20-30 % от общего числа кандидатов, прошедших предварительную беседу. Оно проводится в целях оценки качеств, необходимых для работы по предлагаемой вакансии: культурного уровня, ценностных ориентаций и мотивации кандидата, деловых качеств и др.

Собеседование происходит обмен информацией обычно в форме вопросов и ответов, проводиться оно Директором музея и непосредственным начальником (если таковой имеется). Составленного списка вопросов для проведения в музее нет, собеседование происходит в свободной форме.

Особо важное значение в музее имеет:

Образование. ГМИК им. К.Э. Циолковского занимается просветительной и научной деятельностью и к большинству должностей требование высшего образования. Изучается продолжительность и тип образования, его соответствие рассматриваемой работе. В Музее желательно образование гуманитарное, педагогическое, культуры и искусства, техническое.

Опыт. В связи с направлением деятельности Музея опыт работы в культурной сфере так же немало важен для организации. Опыт работы измеряется временем трудового стажа, в общем, и время, на протяжении которого человек работал в организации.

Обращают внимания на причину увольнения с предыдущей работы.

В ходе собеседования должны быть получены ответы на следующие вопросы:

- Сможет ли кандидат выполнять данную работу?

- Будет ли он выполнять ее?

- Подойдет ли кандидат для данной работы?

В ГМИК им. К.Э. Циолковского отсутствует план собеседования и примерные вопросы, которые могут быть заданы, что в единичных случаях приводят к неправильной оценки квалификации кандидата и, следовательно, возможности не прохождения испытательного срока и текучести персонала.

Окончательный этап: выбор работника. Прием на работу.

Перед вводом в работу нового сотрудника с ним проводится ряд процедур:

1. При приёме на работу (до заключения трудового договора) Работодатель обязан ознакомить Работника под роспись в листе ознакомления (Приложение 6) с локальными нормативными актами:

-Коллективным договором и дополнениями к нему;

- настоящими Правилами и дополнениями к ним;

-Положением по оплате и стимулированию труда работников за счет средств федерального бюджета;

-Положением о премировании, денежном поощрении и материальной помощи работникам за счет внебюджетных средств;

-Положением о проведении аттестации работников Музея;

- Должностной инструкцией;

- Положением об отделе, в который принимается Работник;

-Положением о защите персональных данных работников Музея;

-Инструкцией по охране труда, с проведением вводного инструктажа и инструктажа на рабочем месте;

- с Правилами противопожарной безопасности и техники безопасности на рабочем месте.

2. Порядок приёма работников:

1. Приём на работу в Музей производится Работодателем в соответствии с трудовым законодательством РФ путём заключения трудового договора и оформления приказа о приёме на работу. Приказ о приёме на работу объявляется работнику под роспись в трёхдневный срок со дня фактического начала работы.

2. Трудовой договор заключается в письменной форме в двух экземплярах с указанием должности, места работы, даты возникновения правоотношений и условий оплаты труда, формы найма - по основной работе или работе по совместительству и других условий.

3. При заключении трудового договора лицо, поступающее на работу, предъявляет:

- паспорт или иной документ, удостоверяющий личность;

- трудовую книжку, за исключением случаев, когда трудовой договор заключается впервые или работник поступает на работу на условиях совместительства. На работников, поступающих на работу впервые, в отделе кадров в пятидневный срок заполняется новая трудовая книжка;

- с работниками, по роду деятельности связанными с хранением, продажей, перевозкой ценностей, заключается договор о полной материальной ответственности;

- страховое свидетельство государственного пенсионного страхования (при отсутствии страхового свидетельства государственного пенсионного страхования, при заключении трудового договора, страховое свидетельство оформляется Работодателем);

- ИНН;

- документы воинского учёта (военный билет, приписное свидетельство)- для военнообязанных и граждан, подлежащих призыву на военную службу;

- документ об образовании, о квалификации или наличии специальных знаний - при поступлении на работу, требующую специальных знаний или специальной подготовки;

- медицинское освидетельствование для категорий работников, определённых приказом директора Музея (статья 69 ТК РФ).

- фотографию размером 3х4 (для оформления личного дела);

4. При заключении трудового договора в нём по соглашению сторон может быть предусмотрено условие об испытании работника в целях проверки его соответствия поручаемой работе:

- для рядовых работников - срок испытания при приёме на работу составляет не более 3 месяцев;

- для заместителей директора Музея, главного бухгалтера и его заместителя, при приёме на работу срок испытания составляет 6 месяцев.

5. Испытание при приёме на работу не устанавливается для следующих лиц (ст. 70 ТК РФ):

- принятых на работу в порядке перевода (внутреннего или от другого Работодателя, приглашенных по согласованию между Работодателями);

- беременных женщин;

- не достигших возраста восемнадцати лет;

- имеющих государственную аккредитацию образовательные учреждения начального, среднего и высшего профессионального образования и впервые поступающих на работу по полученной специальности в течение одного года со дня окончания образовательного учреждения;

6. В период испытательного срока на работников полностью распространяется Трудовой кодекс РФ (ст. 70 ТК РФ).

7. При неудовлетворительном результате испытания Работодатель имеет право до истечения его срока расторгнуть трудовой договор с Работником в порядке, предусмотренном статьёй 71 ТК РФ.

8. .После завершения процедуры оформления приёма на постоянную работу Работник получает удостоверение Музея, установленного образца, которое подтверждает место работы и должность Работника.

После оформления всех необходимых документов при приеме на работу проводится представление сотрудника персоналу структурного подразделения и показ основных помещений офиса. В зависимости от категории работника этот обход может совершить непосредственный руководитель или другой сотрудник по его поручению, а также сотрудник службы персонала.

Проводится ознакомление с рабочим местом

Общее ознакомление с рабочим местом проводит непосредственный руководитель.

Необходимое условие успешной адаптации работников - эффективная мотивация. Работник должен представлять себе, какое вознаграждение он получит за выполнение той или иной работы. Для этого проводилось ознакомление с Положением о премировании.

Процедура ввода в работу нового работника:

1. Знакомство с непосредственным начальником, получение инструкций по работе.

Обсуждается круг задач, которые входят в компетенцию новичка, его должностные обязанности согласно должностной инструкции; функции других сотрудников отдела; порядок взаимодействия с руководителем (приемные часы, круг вопросов). Руководитель знакомит новичка с принятыми в отделе методами планирования, отчетности и контроля, назначает наставника из числа опытных работников отдела. Рассматривается план вхождения в должность. Обговаривается порядок взаимодействия с другими отделами.

2. Ознакомление с рабочим местом.

3. Знакомство с коллегами отдела.

4. Знакомство с сотрудниками других отделов, с которыми новый работник будет взаимодействовать по роду своих обязанностей.

5. Знакомство с заведующей отделом административно-хозяйственного обеспечения, для дальнейшей работы и получения необходимых канцелярских принадлежностей и т.п..

6. Выдача инвентаря для работы.

7. Прохождение инструктажа по пожарной безопасности.

8. Практическое знакомство с должностными обязанностями.

9. Работник приступает к деятельности после ознакомления со своим личным планом работы на испытательный срок. Выполнение плана работы на период испытательный срок контролируется непосредственным руководителем.

Наступает процесс трудовой адаптации:

- приспособления работников к содержанию и условиям трудовой деятельности и непосредственной социальной среде;

- совершенствования деловых и личных качеств работников.

В ГМИК им. К.Э. Циолковского нет положения по адаптации персонала. Обеспечение прохождения адаптации приводит к увеличению ее уровня и длительности. Период адаптации сотрудника может охватывать период от одного месяца до одного года. Конкретная его продолжительность прямо зависит от помощи, которую ему оказывают непосредственный руководитель, служба персонала, коллеги и подчиненные. В этот период новичок должен «вписаться» в коллектив.

Начальный этап адаптации ГМИК им. К.Э. Циолковского происходит при вводе в работу нового сотрудника и знакомстве с коллегами, при возникающих вопросах он может обратиться к непосредственному начальнику или в отдел кадров. На этом процесс адаптации персонала в Музее заканчивается.

Именно недостаточное внимание службы по работе с персоналом к этой проблеме, отсутствие четко регламентированных процедур по адаптации новых сотрудников влечет за собой неврабатываемость нового сотрудника в коллектив, его уход или увольнение по инициативе администрации. Соответственно эффективность мероприятий по комплектованию организации персоналом снижается, да и эффективность деятельности Музея в целом, падает.

Кроме того, адаптация напрямую связана с оценкой персонала и позволяет определить основные мотивирующие факторы новых сотрудников, включить их в процесс ротации кадров, а также оценить для них перспективы карьерного роста.

Не стоит также забывать, что адаптация составляет единое целое с процессом прохождения сотрудником испытательного срока и дальнейшими трудовыми отношениями в компании. Поэтому очень важно соблюсти юридическую грамотность при оформлении внутренних нормативных документов, связанных с должностными обязанностями и условиями испытательного срока. Ведь неудовлетворительные итоги работы на первом этапе могут привести к увольнению сотрудника по соответствующему основанию и даже последующему судебному разбирательству. Составленный по всем правилам трудовой договор - ваша защита от неприятных последствий.

Проведённый анализ персонала Музея, его состава и движения показал, что организация имеет устоявшийся коллектив, многие из которых работают с самого основания музея, что является плюсом в продуктивной работе.

Отдел кадров ГМИК им. К.Э. Циолковского (Приложение 2) представлен только одним сотрудником по работе с кадрами - заведующей отделом кадров. На мой взгляд, данное положение вещей на достаточно крупной организации является недопустимым. Один человек не в состоянии выполнять качественно всю работу с персоналом в 150 человек эффективно, что приводит к пробелам в системе управления персонала, в частности отбора, набора и адаптации персонала.

В результате анализа системы набора и отбора персонала в ГМИК им. К.Э. Циолковского выявись недостатки:

- не эффективные методы отбора персонала: нет точности установки пригодности возможного будущего работника.

-- отсутствие составленного плана собеседования, необходимых вопросов с учетом профиля музея.

В системе адаптации не отработан организационный механизм управления процессом и отслеживания прохождения адаптации нового сотрудника. Недостаточно методов взаимопомощи между работодателем и сотрудником.

Разработка мероприятий по повышению эффективности системы управления персоналом ГМИК К.Э. Циолковского. Внедрение методов оценки персонала при наборе и отборе

В управлении персоналом Музея, по результатам анализа, недостаточно сформированы мероприятия по набору, отбору персонала и отсутствует программа адаптации персонала.

Основным этапом в организации при приеме работников на работу является набор. Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация подбирает более подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма.

Отбор кадров - на этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляет наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания, то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и его подчиненными. Эффективный отбор кандидатов представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

Для совершенствования набора и отбора персонала в ГМИК им. К.Э. Циолковского необходимо:

- ввести дополнительный метод отбора персонала: анкетирование.

- разработать структуру собеседования, составить примерный план собеседования и список необходимых вопросов.

Метод анкетирования

Степень детализации анкеты и конкретная форма могут быть разными.

В одном случае кадровые службы и руководители организаций полагаются в большей мере на анкету, в другой уточняют нужные сведения в процессе собеседования.

Анкетирование производит «отсев» менее подходящих кандидатов, определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении. Любое искажение в анкете является основанием для увольнения работника в любое время, когда это выяснится.

Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию: соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям, соответствие практического опыта характеру должности; наличие ограничения другого рода на выполнение должностных обязанностей, готовность к принятию дополнительных нагрузок, круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь в наведении справок и получении дополнительной информации.

Одна из задач анкетирования заключается в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в случае приема на работу. Часто анкеты содержат данные о продолжительности отработанного времени у последнего работодателя, продолжительности пропусков по причине болезни и т. д. В анкете запрашивается точная формулировка причин увольнения в прошлом. Собираются общие сведения об источниках мотивации и делаются предположения о факторах, препятствующих работе.

Для организации можно разработать один тип анкеты, для всех должностей с средними и высокими требованиями квалификации. Пример:

Собеседование

Четко структурированное собеседование обеспечивает более объективный отбор и равенство условий. Если всем кандидатам предлагаются одни и те же вопросы в одной и той же последовательности, то легче будет и сравнивать кандидатов.

Прежде всего, нужно определить, какие именно качества являются наиболее важными для сферы работы Музея:

- образование;

- уровень знаний в профессиональной области;

- опыт работы по специальности;

- коммуникабельность, умение общаться;

- общий интеллектуальный уровень;

Что стоит выяснить:

Почему кандидат все-таки оставил прежнюю работу; не были ли нарушены кандидатом условия договора?

Реальная причина, по которой он хочет получить данную работу.

Составим примерный список вопросов:

1. Расскажите немного о себе.

2. Ваше образование и опыт работы

3. Почему Вы ушли с предыдущей работы?

4. Причины смены работы, как вы объясняете свои переходы с одной работы на другую?

5. Каковы Ваши сильные стороны? Каковы Ваши слабые стороны?

6. Почему вы хотите работать в нашей организации?

7. Какой у вас опыт в области культуры?

8. Есть опыт работы в музеях (желательно технического профиля)?

8. На какую зарплату Вы рассчитываете?

9. В какие сроки могли бы приступить к новой работе?

10. Как вы относитесь к деловым поездкам и командировкам?

11. Как вы относитесь к работе в сверхурочное время?

12. Есть ли вопросы у Вас?

Вопросы учитывают профиль музея, сферу работ, что необходимо для подбора наиболее опытного и квалифицированного работника.

Методы отбора и набора персонала в Музее возможно внедрить без лишних затрат, однако это позволит уменьшить текучесть персонала, увеличить квалифицированный состав работников. Разработку и внедрение методов, возможно, поручить заведующей отделом кадров. В среднем разработка плана собеседования и составления вопросов займет 2 часа рабочего времени, организация затратит на это 137,5 руб. Заработная плата, заведующий отделом кадров - 11000 тыс.руб. Рабочее время в месяц - 160 часов.

11000/160= 68,75 руб. в час

68,75 * 2 = 137,5 руб. за 2 часа.

Разработка анкеты для отбора кандидатов займет 1 час, затратив на это 68,75 руб. На введение методов, в общем, организация затратит 206,25 руб.

137,5 + 68,75 = 206,25

На проведение предварительной беседы, проводимой заведующей отделом кадров, затрачивается 15 минут и обходиться организации в 10,31 руб.

68,75 * 0,15 = 10,31 руб.

В среднем в год принимается на работу 40 человек, предположим, на 1 должность претендует до 5 человек, следовательно, предварительную беседу проходит 200 человек, в год организация затратит на это 2062 руб.

10,31 * 200 = 2062 рублей.

К собеседованию допускается около 30% кандидатов, прошедших предварительную беседу, что составляет 60 человек.

200/100 * 30%= 60

Собеседование проводит Директор музея, по времени это займет 20 минут, организация затратит на одного человека 37,5 руб., в год это составит 2250 руб.

Заработная плата Директора 30 000 тыс. руб.

30000/160= 187,5 руб. час

187,5 * 0,20 = 37,5 руб. на человека

37,5 * 60 = 2250 руб. в год.

В среднем на набор и отбор персонала в год организация затратит 4312 тыс.руб.

2062 + 2250 = 4312 тыс.руб.

При разработанных методах текучесть персонала снизится до 50%, что составит 20 человек, следовательно, этапы набора и отбора будет проходить 100 человек.

40-20 = 20 человек в год.

20 * 5= 100 человек претендуют на должности.

На предварительную беседу будет затрачено 1031 тыс. руб.

100* 10,31 = 1031 тыс.руб.

К собеседованию будет допущено 30 человек и затрачено 2137,5 тыс.руб.

37,5 * 30= 1125 тыс.руб.

В год будет затрачено на набор и отбор персонала 2456 тыс. руб.

1031 + 1125 = 2456 тыс. руб.

Таким образом, при разработке методов набора и отбора персонала, организация будет иметь выгоду в год 1649,75 тыс.руб., с затратами на ввод и разработку методов.

4312 - (2456 + 206,25) = 4312 - 2662,25= 1649,75

Разработка программы адаптации и обучения персонала

Для улучшения работы персонала и снижения текучести кадров важен так же процесс адаптации персонал.

Создание эффективной системы адаптации включает несколько этапов:

1. Анализ текущей ситуации. Прежде всего, необходимо проанализировать существующие в компании адаптационные инструменты, оценить, насколько эффективно их применение, следует ли их обновить.

2. Внедрение адаптационных инструментов в корпоративную практику.

В ГМИК им. К.Э. Циолковского необходимо:

- Составить программу адаптации персонал с помощью ввода мероприятий.

- Регулярно -- в конце первого, третьего и шестого месяцев -- проводить опросы новых сотрудников для выяснения удовлетворенности работой.

Адаптационный лист

Адаптационный Лист готовится линейным руководителем и подписывается новым сотрудником в первый день его работы вместе с должностной инструкцией. Адаптационный лист может быть подготовлен как в печатном, так и в электронном виде (для удобства пользования и отслеживания результатов деятельности нового сотрудника).

План работы на испытательный срок.

Пример:

1. Выполнение порученной работы (справляется ли работник с порученной работой за установленное время).

На работу затрачивается гораздо больше времени, чем это диктуется опытом или планом	1	2	3	4	5	6	7	На работу затрачивается гораздо меньше времени, чем это диктуется опытом или планом

2. Качество работы (насколько тщательно, точно и добросовестно выполняется работа, отсутствуют ли ошибки, учитываются ли указания и точка зрения руководителя).

Работа должна постоянно существенно переделываться	1	2	3	4	5	6	7	Результаты работы всегда высокого качества

Задачи на испытательный срок определяются руководителем и разъясняются новичку при подписании Адаптационного листа.

Система наставничества

Наставничество представляет собой систему, в которой ключевым звеном является наставник. Он реализует различные процедуры, которые должны привести к полному освоению новичком своих обязанностей, а также правил и норм организации и коллектива. На следующем этапе работы сотрудника наставник способствует его продвижению и развитию внутри организации, а также достижению им высоких результатов деятельности. Таким образом, наставничество представляет собой циклический процесс: каждый сотрудник, проработавший в организации определенное время и добившийся достаточно высоких результатов, имеет возможность стать наставником.

В общем виде наставничество можно определить как способ передачи знаний и навыков более опытным человеком менее опытному.

В более широком, современном значении наставник -- это квалифицированный специалист, имеющий достаточный опыт работы в организации, который:

- помогает новым сотрудникам адаптироваться в организации;

- содействует их профессиональному развитию, карьерному росту;

- участвует в оценке результатов их деятельности.

Для эффективной реализации системы наставничества внутри организации необходимо решить ряд сложных с организационной точки зрения задач:

1. Четкое определение критериев, при наличии которых сотрудник может исполнять роль наставника;

2. Мотивировать наставников на внимание к своей деятельности в роли наставничества (о мотивации наставников написано будет ниже)

Роль наставника в процессе адаптации гораздо сложнее и ответственнее. Он должен:

- помочь сотруднику понять и принять свой новый статус в организации;

- освоить новые нормы поведения;

- ознакомиться с корпоративными ценностями;

- помочь наладить и поддерживать взаимоотношения с коллективом;

- помочь сотруднику сформировать профессиональные навыки, необходимые для выполнения его функциональных обязанностей и т. д.

Мотивация наставников. На первый взгляд, самый простой способ -- премирование: выплата денежного вознаграждения за каждого подшефного. Однако при такой практике есть риск, что наставники будут увеличивать количество своих подопечных, снижая качество работы с каждым из них.

Система материальной мотивации наставника:

1 вариант - новый сотрудник успешно проходит испытательный срок. Наставник получает дополнительное вознаграждение в размере 2000 (две тысячи) рублей

2 вариант - новый сотрудник, проработавший не менее одного месяца, не прошел испытательный срок (не по причине неудовлетворительной работы наставника) - наставник получает компенсацию за проделанную работу в размере 1000 рублей.

3 вариант - при выявлении неудовлетворительной работы наставника и не прохождения по его вине испытательного срока новым сотрудником - наставник ни чего не получает.

Кроме того, есть хорошие старые методы, такие как определение лучшего наставника, вручение специальных памятных подарков на каком-либо корпоративном мероприятии и т. д. Лучшим же мотивирующим фактором будет создание корпоративной культуры, в которой наставничество воспринимается сотрудниками как почетная миссия, а не как обременительная повинность.

Испытания. Оно проводится сроком на три месяца. Испытание предусматривает измерение способностей выполнения задач, связанных с предполагаемой работой, также предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к детям. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с работой и испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количеством баллов

Рис.1 Форма 1.Оценка работника после прохождения испытательного срока

Рис.2 Форма 2. Оценка работника после прохождения испытательного срока

Если работник продолжает трудиться по истечении испытательного срока, то он признается прошедшим проверку и после этого может быть уволен только в общем порядке.

При неудовлетворительном результате испытания сотрудник может быть уволен по инициативе работодателя. Об этом работника необходимо предупредить за 3 дня.

Факт, что работник не прошел испытание, следует обязательно подтвердить документально - на случай возможного судебного разбирательства. В противном случае работодатель не сможет доказать, что работник действительно не выдержал испытательный срок по своим профессиональным качествам.

Качественно составленная программа адаптации персонала приводит к сокращению времени адаптации работника, быстрому включению в работу организации, хорошей атмосфере в коллективе.

Заключение

Цель Выпускной квалификационной работе повышения эффективности набора. отбора и адаптации персонала в организации.

Для достижения этой цели был поставлен ряд задач.

Для решения задач был проведен анализ организации, её кадрового состава и его движение кадров. А так же проведет анализ методов набора, отбора и адаптации персонала в ГМИК им. К.Э. Циолковского , что позволило, выявит проблемы и разработать мероприятия по улучшению.

Процесс и методы набора и отбора персонала влияет на качественный состав сотрудников.

В ГМИК им. К.Э. Циолковского этот процесс набора персонала ограничивается проведением собеседования, что приводит в последствии к текучести кадров и малоквалифицированному кадровому составу

Для его улучшения были предложены мероприятия, такие как:

- введение анкеты, для набора персонала.

- составление плана собеседования и примерных вопросов, что позволит улучшить отбор кадров;

Адаптация имеет большое значение в продуктивной работе организации В настоящее время профессиональная адаптация должна содействовать быстрым структурным сдвигам в занятости при одновременном снижении безработицы до возможно низкого уровня. Однако практическое решение этой задачи тормозится неразвитостью рынка труда.

Для разработки программы адаптации кадров в ГМИК им. К.Э. Циолковского был проведен анализ кадровой ситуации, процесс адаптации в музее заключается в вводе нового сотрудника в работу, ознакомления с документами.

Разработаны процедуры привлечения и оценки кандидатов, что позволило разработать мероприятия по адаптации:

-введение метода наставничества

- ведение форм прохождения испытательного срока.

Разработанные мероприятия должны привести к уменьшению текучести персонала, повышению качественного состава:

Список использованной литературы

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (в ред. от 01.12.2007 N 309-ФЗ).

2. Комментарий к Трудовому Кодексу РФ /Отв. ред. Ю.П. Орловский - М.: Инфра - М, 2011.- 899 с.

3. Постановление Правительства РФ от 14.07.2003 г. №422 "О внесении изменений в постановлении Правительства Российской Федерации от 15 марта 1997 г. №318"

Список учебной и научной литературы

4. Арутюнов, В.В. Управление персоналом: учеб. пособие /В.В. Арутюнов, И.В. Волынский. - Ростов-на-Дону, 2009.

5. Базарова, Т.Ю., Еремина, Б.А. Управление персоналом. М.: ЮНИТИ, 2009.

6. Боронова, Г.Х. Психология труда. Конспект лекций/Г.Х. Боронова, Н.В. Прусова. - М.: Эксмо, 2008

7. Бутцева, Г.И., Горшков, В.Г. Влияние кадровых решений на эффективность управления предприятиями // Управление персоналом. 2008. №10.

8. Веснин, В. P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник /В.Р. Веснин. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011.

9. Дуракова И.Б. Управление персоналом. - М.: ИНФРА, 2009. - 383 с.;

10. Дятлов, В.А. Управление персоналом: учеб. пособие / В.А. Дятлов.- М.: ПРИОР, 2009.

11. Егоршин, А.П. Управление персоналом. Н. Новгород: НИМБ, 2007

12. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. М.. 2007г.;

13. Рофе А.И. Экономика труда. - М.: КНОРУС, 2010. - 400 с.;

14. Стратегия управления персоналом организации. Учебное пособие - Краснодар :КИМПиМ, 2009. - 206 с.;

15. Маслов Е.В.Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. - М.,

16. Основы управления персоналом: учеб. / Под ред. Розарёновой Т.В.- М.: ГАСБУ, 20011. - 328 с.

17. Беляцкий Н.П. Управление персоналом. - М.: Современная школа, 2008. - 448с.;

18. Управление персоналом организации: стратегия, менеджмент, маркетинг Учебник./ Под ред. А.Я.Кибанова..-М.:Инфра-М, 2007.

19. Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я.Кибанова. - М.: Приор, 2008.

20. Чемеков В. П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом.- Вершина, 2007

21. Шапиро С. А.,. Шатаева О. В. Основы управления персоналом в современных организациях. - РОСБУХ 2008

22. Шаховой В.А. Формирование и развитие кадрового потенциала управления М., 2005г.

Размещено на Allbest.ru

...