Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ, МОЛОДІ ТА СПОРТУ УКРАЇНИ

НАЦІОНАЛЬНИЙ ПЕДАГОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

ІМЕНІ М. П. ДРАГОМАНОВА

Інститут управління та економіки освіти

Кафедра управління інформаційно-аналітичної діяльності та євроінтеграції

Курсова робота

з навчальної дисципліни «Управління трудовими ресурсами»

на тему:

СТРАТЕГІЧНЕ ПЛАНУВАННЯ ТА КАДРОВА ПОЛІТИКА НА ПІДПРИЄМСТВАХ ПРОМИСЛОВО РОЗВИНЕНИХ КРАЇН

Виконала: студентка 4 курсу

групи 47 МО

спеціальності

«№енеджмент організацій»

Писаренко Оксана Миколаївна

Прийняла: викладач кафедри

Козуб Ольга Олександрівна

Київ - 2012

ВСТУП

Актуальність теми. Стрімкий розвиток конкурентних відносин, прискорення темпів економічного зростання, загострення боротьби за ринки сировини, товарів, капіталу, формування економіки знань - усі ці явища якісно змінили ключові підходи менеджменту наприкінці ХХ ст. В основі таких змін - визнання пріоритетної ролі людських ресурсів порівняно з іншими чинниками матеріально-технічного характеру, що об'єктивно змушує пов'язувати розробку стратегії розвитку підприємств, передусім, з перспективними можливостями розвитку кадрового потенціалу.

Характерною особливістю світового менеджменту стало спрямування зусиль на розв'язання завдань стратегічного планування, що базується на виборі стратегічних альтернатив з урахуванням зовнішніх обставин та потреб утримання конкурентних позицій. При цьому характерним у прогнозуванні стало зміщення акцентів у пріоритетності інвестування з матеріально-технічної бази підприємства в бік людського чинника: вагома роль приділяється розвитку персоналу, забезпеченню потреби в кадрах необхідної кваліфікації, здатних до постійного навчання, освітньо-професійного самовдосконалення, прояву трудової та інноваційної активності, підвищення конкурентоспроможності. Стратегічне планування розвитку кадрового потенціалу розглядається як невід'ємна передумова досягнення стратегічних цілей підприємства, визначених на 10-20 років наперед.

Розгляду проблем стратегічного планування діяльності підприємства (включаючи планування розвитку кадрового потенціалу) присвятили свої праці як відомі зарубіжні дослідники (Р.Л. Акофф, І. Ансофф, Дж.К. Грейсон, О'Делл, У. Кінг, А.Дж. Стрікленд, А.А. Томпсон та ін.), так і українські науковці й учені СНД (О.І. Амоша, А.Є. Воронкова, В.М. Гончаров, Г.А. Дмитренко, Ф.В. Зінов'єв, Р.П. Колосова, В.В. Онікієнко, Р.А. Фатхутдінов та ін.). Водночас аналіз наукової літератури свідчить, що більшість зарубіжних концепцій, присвячених стратегічному плануванню діяльності підприємств потребують адаптації до складної економічної ситуації в Україні, специфічних умов господарювання на етапі становлення ринкових відносин. У вітчизняних джерелах поки недостатньо дослідженими є аспекти стратегічного планування, що стосуються трудових та інтелектуальних можливостей підприємства.

Метою курсової роботи є визначення особливостей стратегічного планування та кадрової політики на підприємствах промислово розвинених країн.

Виходячи з поставленої мети, завданнями курсової роботи є:

- розкрити основні поняття дослідження;

- розглянути наукові підходи стратегічного планування та кадрової політики на підприємствах промислово розвинених країн;

- визначити методологію стратегічного планування та кадрової політики на підприємствах промислово розвинених країн

- встановити зміст стратегічного планування та його вплив на управління трудовими ресурсами на підприємствах промислово розвинених країн;

- дослідити сутність кадрової політики та її вплив на управління трудовими ресурсами на підприємствах промислово розвинених країн;

- розглянути механізми взаємозвяку стратегічного планування та кадрової політики на управління трудовими ресурсами на підприємствах промислово розвинених країн;

- провести аналіз факторів впливу на стратегічне планування та кадрову політику на підприємствах промислово розвинених країн;

- розробити рекомендації щодо розвитку стратегічного планування та кадрової політики на підприємствах промислово розвинених країн.

Об'єктом роботи є система стратегічного планування та кадрової політики на підприємствах промислово розвинених країн.

Предметом дослідження є теоретико - методичні та прикладні аспекти систем стратегічного планування та кадрової політики на підприємствах промислово розвинених країн.

Основна гіпотеза полягає в тому, що управлінням на підприємствах промислово розвинених країн корегує стратегічне планування та кадрова політика.

РОЗДІЛ 1. МЕТОДОЛОГІЧНІ АСПЕКТИ ВИВЧЕННЯ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ ТА КАДРОВОЇ ПОЛІТИКИ НА ПІДПРИЄМСТВАХ ПРОМИСЛОВО РОЗВИНЕНИХ КРАЇН

1.1 Основні поняття дослідження «стратегічне планування» та «кадрова політика»

Можна виділити три засоби досягнення успіху в бізнесі: успіх, геніальність керівника і планування. Перше припускає реалізацію афоризму: потрібна людина в потрібному місці і в необхідний час. Геніальними, на жаль, народжуються далеко не всі. Плануванням же може ефективно користуватися будь-який кваліфікований керівник, достатньо підготовлений в даній області.

Планування -- процес визначення цілей, стратегій, а також заходів по їх досягненню за певний період часу виходячи з пропозицій про майбутні вірогідні умови виконання плану.

Рисунок 1.1 Діяльність із планування на підприємстві

Процес планування на підприємстві здійснюється поетапно: розроблення стратегії розвитку, визначення тактики, складання оперативних планів (рис. 1.2).

Рисунок 1.2

Відповідно до цих етапів виокремлюють три види планування: стратегічний, поточний та оперативний (див. додаток А).

Стратегічне планування -- планування на перспективу, яке вказує напрям дій для забезпечення реалізації місії підприємства [13, с. 12]..

Зазвичай стратегічне планування розраховане на тривалий період (10--25 років), хоча в багатьох організаціях стратегія ґрунтується на середньостроковому плануванні (3--5 років). Відповідальним за його розроблення є вищий менеджмент організації.

Ключову роль у вирішенні стратегічних завдань організації грає стратегічне планування, під яким розуміється процес розробки і підтримки стратегічної рівноваги між цілями і можливостями організації в ринкових умовах, що змінюються [12, с. 52].

Мета стратегічного планування -- визначити найбільш перспективні напрями діяльності організації, що забезпечують її зростання і процвітання.

Стратегічне планування характеризується такими особливостями:

- планова робота націлена на майбутнє, а не описує поточну ситуацію;

- стратегічний план не є детермінованим, тобто у ньому немає жорсткої регламентації за ресурсами, виконавцями і термінами;

- він обґрунтовує загальні перспективні напрями діяльності та розвитку фірми;

- у системі стратегічного планування відсутнє припущення, що майбутнє можна передбачити тільки за результатами минулого.

В цілому стратегічне планування -- це симбіоз інтуїції і мистецтва вищого керівництва організації по постановці і досягненню стратегічних цілей, що спирається на володіння конкретними методами передпланового аналізу і розробки стратегічних планів [9, с. 15].

Організації для грамотного здійснення стратегічного планування повинні чітко ідентифікувати свої напрями виробничо-господарській діяльності, в іншій термінології -- стратегічні господарські одиниці (СГО), стратегічні одиниці бізнесу (СОБ) або центри бізнесу.

Вважається, що виділення СГО повинне задовольняти наступним трьом критеріям:

1. СГО повинна обслуговувати зовнішній по відношенню до організації ринок, а не задовольняти потреби інших підрозділів організації;

2. Вона повинна мати своїх, відмінних від інших, споживачів і конкурентів;

3. Керівництво СГО повинне контролювати всі ключові чинники, які визначають успіх на ринку.

Таким чином, СГО можуть представляти окрему компанію, відділення компанії, продуктову лінію і навіть окремий продукт [13; 25].

Можна виділити три основні завдання розробки стратегічного плану організації:

1. Аналіз стану, в якому знаходиться організація в даний час (визначення ключових чинників навколишнього середовища, економічних, комерційних, науково-технічних і інших тенденцій розвитку організації);

2. Визначення основних цілей і завдань розвитку організації з точки зору використання капіталу, окупності капітальних вкладень і т. п.;

3. Визначення стратегії мобілізації ресурсів організації для досягнення основних цілей і завдань розвитку.

Ці три завдання зумовлюють логічну послідовність розробки стратегічного плану організації. На початку здійснюється оцінка поточного стану бізнесу і перспектив його розвитку. Далі формулюється місія організації, її стратегічні цілі і вибираються стратегії її розвитку. Така логіка властива також і розробці стратегічного плану СГО.

Кадрова політика - це система правил і норм, що приводять людський ресурс у відповідність із стратегією фірми [54; 55].

Можна виділити дві підстави для формування кадрової політики.

Перша підстава пов'язана з рівнем усвідомленості прав і норм, які лежать в основі кадрових заходів в організації і безпосереднього впливу управлінського апарату на кадрову ситуацію. По цій підставі виділяють наступні типи кадрової політики:

· пасивна;

· реактивна;

· превентивна;

· активна.

Пасивна кадрова політика. Керівництво в ситуації подібної кадрової політики працює в режимі екстреного реагування на виникаючі конфліктні ситуації, що ринеться погасити будь-якими засобами, найчастіше без спроб зрозуміти причини і можливі наслідки.

Реактивна кадрова політика. Керівництво підприємства здійснює контроль за симптомами негативного стана в роботі з персоналом, причинами і ситуацією розвитку кризи: виникнення конфліктних ситуацій, відсутність достатньо кваліфікованої робочої сили для рішення задач, відсутність мотивації до високопродуктивної праці.

Превентивна кадрова політика. Кадрова служба подібних підприємств розташовує не тільки засобами діагностики персоналу, але і прогнозування кадрової ситуації на середньостроковий період. В програмах розвитку організації утримуються короткостроковий і середньостроковий прогнози потреби в кадрах, як якісний, так і кількісний, сформульовані задачі з розвитку персоналу.

Активна кадрова політика. При ній керівництво має не тільки прогноз, але і засоби впливу на ситуацію, а кадрова служба спроможна розробити антикризові кадрові програми, проводити постійний моніторинг ситуації і коректувати виконання програм в відповідності з параметрами зовнішньої і внутрішньої ситуації [27].

Другою підставою для формування кадрової політики є принципова орієнтація на власний персонал або на зовнішній персонал, ступінь відвертості по відношенню до зовнішнього середовища при формуванні кадрового складу. По цій підставі традиційно виділяють два типи кадрової політики -- відкриту і закриту.

Відкрита кадрова політика характеризується тим, що організація прозора для потенційних співробітників на будь-якому рівні, організація готова прийняти на роботу будь-якого фахівця відповідної кваліфікації без урахування досвіду роботи в інших організаціях [14, с. 69].

Така кадрова політика може бути адекватна для нових організацій, ведучих агресивну політику завоювання ринку, орієнтованих на швидке зростання і стрімкий вихід на передові позиції в своїй галузі.

Закрита кадрова політика характеризується тим, що організація орієнтується на включення нового персоналу тільки з нижчого посадового рівня, а заміщення відбувається тільки з числа співробітників організації.

Така кадрова політика характерна для підприємств, орієнтованих на створення певної корпоративної атмосфери, формування особливого духу причетності, а також для підприємств, що працюють в умовах дефіциту кадрових ресурсів.

Отже, кадрова політика направлена на формування такої системи роботи з кадрами, яка б орієнтувалась на одержання не тільки економічного, але й соціального ефекту, при умові діючого законодавства, нормативних актів і урядових рішень.

стратегічний планування кадровий політика

1.2 Наукові підходи стратегічного планування та кадрової політики на підприємствах промислово розвинених країн

Зарубіжний досвід теорії і практики сучасного менеджменту свідчить, що перехід від короткострокового внутріфірмового планування до довгострокового, а потім і до стратегічного в країнах з ринковою економікою викликаний прискоренням темпів науково-технічного і соціально-економічного розвитку, посиленням елементів невизначеності і непередбачуваність у сфері зовнішніх відносин. Розробка і реалізація корпоративної стратегії, яка могла б краще відповідати зовнішнім умовам, що швидко змінюються, стала надзвичайно важливою складовою діяльності керівництва більшості компаній.

Необхідність фіксації такої відмінності була викликана в першу чергу змінами в умовах ведення бізнесу. Розробка ідей стратегічного управління знайшла віддзеркалення в роботах таких авторів, як Frankenhofs and Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel and Hatten (1972), Irwin (1974) і ін.

Провідною ідеєю, що відображає сутність переходу від оперативного управління до стратегічного, з'явилася ідея необхідності перенесення центру уваги вищого керівництва на оточення, для того, щоб відповідним чином і своєчасно реагувати на зміни, що відбуваються в них.

Можна вказати на декілька конструктивних визначень, які були запропоновані авторитетними розробниками теорії стратегічного планування. Шендел і Хаттен розглядали його як «процес визначення і (встановлення) зв'язку, організації з її оточенням, що полягає в реалізації вибраних цілей і в спробах досягти бажаного стану взаємин з оточенням за допомогою розподілу ресурсів, що дозволяє ефективно і результативно діяти організації і її підрозділам» [38, с. 21].

За Хіггенсом, «стратегічне планування -- це процес управління з метою здійснення місії організації за допомогою управління взаємодією організації з її оточенням» [16, с. 32].

Недавні дослідження 500 компаній із списку журналу «Форчун», виконані Полом і Тейлором, виявили ряд цікавих фактів щодо стратегічного планування. Було виявлено, що для стратегічного планування характерні наступні положення.

1. Невеликий плановий відділ (менше 6 чоловік) корпорації доповнюється плануванням на нижчих рівнях.

2. Вік функції планування навіть в найбільш крупних корпораціях налічує менше десяти років.

3. Стратегічні плани розробляються на нарадах вищого керівництва корпорації, що проводяться щорічно.

4. Річний стратегічний план об'єднується з річним фінансовим планом.

5. У більшості організацій вважають, що функція планування може бути вдосконалена.

Багато досліджень ясно показують, що планування приносить користь. Ці дослідження указують на сильну позитивну кореляцію між плануванням і успіхом організації. В одному дослідженні детально проаналізовані відповіді на питання анкети, отримані від 217 віце-президентів 109 найбільших американських корпорацій. Було встановлено, що керівники, що становлять плани своєї роботи, добилися більшого успіху за показниками відношення прибутку до обсягу реалізації і доходу на капітал. Інші дослідники проаналізували діяльність 105 найбільших компаній США і 105 середніх і малих фірм. Вони виявили, що фірми, що застосовують у себе формальне планування, мають найвищі темпи зростання [57, с. 159].

Ще складніші дослідження проводилися по вивченню роботи 36 фірм у фармацевтичній, харчовій, хімічній, сталеливарній, нафтовій і машинобудівній галузях промисловості. Щоб звести до мінімуму дію інших змінних чинників, фірми були розподілені по парах відповідно до величиною, галуззю і іншими показниками. На початку дослідження жодна з фірм, зведених в 18 пар, не займалася формальним плануванням. Потім одна з фірм в кожній парі почала застосовувати формальне планування. За діяльністю всіх 18 пар фірм велося спостереження протягом 7 років. За такими показниками, як прибуток на інвестований капітал, доходи на акції і зростання доходів з розрахунку на акцію, результати діяльності компаній, які застосовували планування, перевищували результати тих компаній, які цього не робили. Додаткові дослідження були присвячені вивченню роботи фармацевтичних і хімічних компаній протягом наступних 4 років. Вони показали, що фірми, які застосовують у себе формальне планування, продовжували працювати більш продуктивно, чим компанії, де це планування було відсутнє. Вони навіть розширили рамки своєї успішної діяльності.

Одним з найбільш відомих довгострокових досліджень по вивченню корисності стратегічного планування є проект «Дія ринкових стратегій на прибуток». Початий на фірмі «Дженерал Електрик», цей проект в даний час охопив понад 200 фірм, що займаються більш ніж 1500 напрямами по виробництву товарів і послуг. Було встановлено понад 30 чинників, що роблять передбачений вплив на прибутковість. Ця інформація стала безцінною для фірм, що застосовують стратегічне планування.

Описані вище дослідження відносилися головним чином до планування на рівні вищого керівництва. Проводилися також дослідження, які указували на кореляцію між плануванням і підвищенням ефективності на нижчих рівнях організації.

1.3 Методологія стратегічного планування та кадрової політики на підприємствах промислово розвинених країн

Методологія -- вчення про структуру, логічної організації, методи та засоби діяльності. Призначення методології -- давати чітке системне, яке розвивається знання про закони, категоріях, за допомогою яких дійсність може адекватно відображатися у свідомості людей [20, с. 59].

У стратегічному управлінні ми стикаємося з необхідністю методологічного забезпечення стратегічних замовлень організації, керівництва, управління системними об'єктами.

Методологія стратегічного планування на підприємствах промислово розвинених країн спирається на чотири рівні знань.

Перший рівень -- загальнофілософський, який являє собою сукупність поглядів навколишнього світу (філософія, футурологія, математика, теорія інформації та ін.).

Другий рівень -- загальнонауковий, який дає розуміння загальних підходів, принципів, форм організації систем (теорія систем, кібернетика, теорія організації та ін.).

Третій рівень -- конкретна методологія наук, що складає сукупність знань про управління в соціально-економічних системах (статистика, менеджмент, соціологія, право, теорія управління, мікро- та макроекономіка).

Четвертий рівень, який безпосередньо відноситься до визначення стратегії та включає такі науки, як методологія, методика і технологія стратегічного управління [40, с. 47].

Методологія стратегічного планування передбачає аналіз різних аспектів діяльності у минулому і тих, що можуть бути актуальними в майбутньому. Цей аналіз буде кваліфікованим лише за належного інформаційного забезпечення. Застосування сучасних інформаційних технологій дає змогу зібрати необхідну інформацію про тенденції розвитку галузі та динаміку ринкових позицій конкретної організації, а сучасні методи опрацювання інформації -- вибрати методи, адекватні завданням аналізу, які забезпечать належне обґрунтування управлінських рішень. Отже, методологія стратегічного планування полягає у визначенні послідовності певних етапів розроблення стратегії і у виборі методів дослідження, яке здійснюється на кожному етапі. Це методи статистичного дослідження, економічного аналізу, експертних оцінок тощо.

Рисунок 1.1 Процес стратегічного планування

Методологія планування на підприємствах промислово розвинених країн базується на наступних принципах:

- обґрунтований і свідомий вибір цілей і стратегії розвитку організації;

- постійний пошук нових форм і видів діяльності, для підвищення конкурентоспроможності організації;

- забезпечення відповідності між організацією і зовнішнім середовищем, що управляє і керованою підсистемами та елементами організації;

- індивідуалізація стратегії, де кожна організація має свої особливості, зумовлені сформованим складом кадрів, матеріально - технічною базою, культурою та іншими рисами, тому розробка стратегій повинна здійснюватися з урахуванням цих особливостей;

- чіткий організаційний поділ задач стратегічного планування від задач оперативного планування.

Основними елементами методології розробки кадрової політики на підприємствах промислово розвинених країн є:

- застосування наукового підходу;

- підлеглість кадрової політики стану і завданням стратегічного розвитку підприємства і обґрунтування ФЗП виходячи з економічної ефективності управлінських рішень;

- баланс економічних і соціальних аспектів кадрової політики;

- забезпеченість співробітників максимально можливими соціальними гарантіями систем мотивації і стимулювання з урахуванням розвитку підприємства;

- узгодженість кадрової політики з регіональним ринком трудових ресурсів: по кваліфікації працівників, по рівню оплати праці різних категоріям, умовам праці, темпам розвитку підприємства і наявності трудових ресурсів і др.;

- узгодженість рішень адміністрації питань кадрової політики з трудовим колективом (профспілкою) в питаннях кадрової політики за умови дотримання чинного законодавства [26, с. 33].

Отже, методологія важлива і в управлінні, і в науці, і в житті, і в діяльності людини і суспільства.

РОЗДІЛ 2. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ ВИВЧЕННЯ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ ТА КАДРОВОЇ ПОЛІТИКИ НА ПІДПРИЄМСТВАХ ПРОМИСЛОВО РОЗВИНЕНИХ КРАЇН

2.1 Зміст стратегічного планування на підприємствах промислово розвинених країн

Стратегічне планування є інструментом, за допомогою якого формується система цілей функціонування підприємства, об'єднуються зусилля всього колективу для їх досягнення [8, 5].

Стратегічне планування являє собою набір процедур і рішень, за допомогою яких розробляють стратегію підприємства, яка забезпечує досягнення цілей функціонування підприємства [53, с. 41].

Основним завданням стратегічного планування є забезпечення нововведень, організаційні зміни у складі структури управління, необхідних для забезпечення життєдіяльності підприємства.

Функціональна структура стратегічного планування включає чотири види діяльності:

- адаптацію до зовнішнього середовища;

- розподіл ресурсів;

- координацію та регулювання;

- організаційні зміни [22, с. 41].

Адаптацію до зовнішнього середовища слід розуміти як пристосування підприємства до зміни ринкових умов господарювання. Ринкове середовище по відношенню до суб'єктів господарювання завжди несе в собі як можливості росту, так і загрозу руйнування, банкрутства, нездатність підприємства відповідати за зобов'язанням. Завдання даної функції полягає у пристосуванні господарського механізму підприємства до ринкових умов, використанні наявних переваг підприємств у конкурентній боротьбі.

Розподіл ресурсів. Стратегія функціонування підприємства будується на розширенні масштабів підприємницької діяльності та задоволенні ринкового попиту, на ефективному використанні матеріальних, енергетичних, фінансових, трудових, інформаційних ресурсів, їх розподілі, постійному зниженні витрат виробництва. Тому ефективний розподіл ресурсів між різними сферами діяльності, пошук оптимальних комбінацій їх раціонального використання є важливою функцією стратегічного планування.

Координація та регулювання. Дана функція погоджує зусилля всіх структурних підрозділів підприємства в досягненні мети, поставленої стратегічним планом. Тому всі розділи стратегічного плану повинні бути узгоджені по ресурсах, структурних підрозділах, виконавцях і функціональних процесах. Таке узгодження забезпечується формуванням системи показників, а також наявністю в апараті управління; відповідного підрозділу, який відповідає за координацію зусиль працівників підприємства усіх рівнів.

Організаційні зміни - функція передбачає проведення різних організаційних перетворень на підприємстві, спрямованих на вдосконалення системи управління: формування нової структури управління; перерозподіл, уточнення функцій окремих виконавців; залучення до управління підприємством кваліфікованих фахівців; впровадження ефективної системи стимулювання тощо.

Вигоди стратегічного планування можна виразити в такий спосіб:

- планування заохочує керівників мислити перспективно;

- воно веде до більш чіткої координації зусиль, що починаються фірмою;

- стратегічне планування веде до встановлення показників для наступного контролю;

- воно змушує фірму чіткіше визначати свої завдання і політичні установки;

- воно робить фірму більш підготовленою до раптових змін;

- воно більш наочно демонструє взаємозв'язки керування й обов'язку всіх посадових осіб.

Стратегічне планування дає також основу для ухвалення рішення. Знання того, чого організація хоче досягти, допомагає уточнити найбільш придатні шляхи дій. Формальне планування сприяє зниженню ризику при ухвалення рішення. Приймаючи обґрунтовані і систематизовані планові рішення, керівництво знижує ризик прийняття неправильного вибору через помилкову чи недостовірну інформацію про можливості організації чи про зовнішню ситуацію.

Серед типових компаній Західної Європи і США прийнята наступна ієрархія у стратегічному плануванні:

· місія - корпоративне гасло, що переглядається рідко або взагалі не переглядається;

· стратегія - комплекс програм, завдяки реалізаціям яких підприємство передбачає поліпшення своїх позицій на ринках;

· стратегічний план на 3-5 років, що передбачає заходи для реалізації стратегії і може піддаватися щорічному коректуванню.

Американські фірми здійснюють стратегічне та річне фінансове планування. Стратегічним плануванням зазвичай займається група фахівців при висшому керівництві фірми. Через складність та відповідальність цього процесу підчас планування використовуються методи економіко-математичного моделювання. При цьому фахівці прагнуть дати обгрунтовану оцінку рентабельності фірми в майбутньому. Це стає підгрунтям для виріщення питань стосовно припинення певного виду діяльності або відкриття нового напрямку ділової активності [24, с. 68].

В японських фірмах розробкою стратегічних планів займається плановий відділ, при цьому характер планування залежить від структури фірми: спеціалізована або диверсифікова- на за номенклатурою продукції. В спеціалізованих фірмах з вузьким асортиментом основна увага приділяється розробці структури фірми та обгрунтуванню інвестиційних проектів, тому планування більш централізоване і відбувається «зверху вниз». В диверсифікованих фірмах основним завданням планування є координація діяльності виробничих підрозділів [7, с. 16].

Процес стратегічного планування забезпечує основу для управління усіма працівниками фірми.

2.2 Сутність кадрової політики на підприємствах промислово розвинених країн

Основою системи управління кадрами являється кадрова політика, яка представляє собою довгострокову лінію вдосконалення кадрів. Це система поглядів, принципів, моделей та цілей, уявлень, які визначають та напрямок та зміст роботи з кадрами, загальні та специфічні вимоги до них. Вона розробляється власниками підприємства, чи вищим керівництво чи кадровою службою [26, с. 30].

Основною метою кадрової політики є своєчасне забезпечення організації персоналом потрібної якості та чисельності. Також вона має за мету:

1) забезпечення умов реалізації передбачених трудовим законодавством прав та обов'язків громадян;

2) раціональне використання кадрового потенціалу;

3) формування та підтримка ефективної роботи трудових колективів.

Основними різновидами кадрової політики вважається політика відбору кадрів, політика навчання, політика оплати праці, політика формування кадрових процедур, політика соціальних відносин.

Особлива увага у підприємствах повинна приділятися формулюванню принципів кадрової політики.

Принципи кадрової політики -- це керівні правила, підходи до вирішення кадрових питань підприємства (рис. 2.1).



Рисунок 2.1. Принципи кадрової політики підприємства

Кадрова політика повинна спиратись на такі принципи, як справедливість, рівність, відсутність дискримінації [7, с. 286].

У великих компаніях кадрова політика, як правило, офіційно декларується та фіксується в загальнокорпоративних документах: меморандумах, інструкціях, які регламентують найважливіші аспекти управління людськими ресурсами. В невеликих компаніях, фірмах вона, як правило, спеціально не розробляється, а існує як система неофіційних установок власника.

Вважається, що письмове викладення кадрової політики дозволяє чітко та наочно висловити погляди адміністрації, переконати персонал в її добрій волі, покращити взаємодію підрозділів, внести послідовність в процес прийняття кадрових рішень, інформувати персонал про правила внутрішніх взаємовідносин, покращити морально-психологічний клімат, тощо [29, с. 30].

В основі формування кадрової політики лежить аналіз структури персоналу, ефективності використання робочого часу, прогнози розвитку виробництва та зайнятості. Інколи ця робота виконується за допомогою спеціальних консалтингових організацій [43, с. 58].

Головними напрямками кадрової політики можуть бути:

- визначення основних вимог до персоналу враховуючи прогноз внутрішньої та зовнішньої ситуації, перспектив розвитку організації;

- формування нових кадрових структур та розробка процедур механізмів управління персоналом;

- формулювання концепції оплати праці, матеріального та морального стимулювання персоналу зважаючи на стратегію бізнесу;

- вибір шляхів привертання, використання, зберігання та вивільнення кадрів, допомога при масових звільненнях;

- розвиток соціальних відносин;

- визначення шляхів розвитку кадрів, навчання, підвищення кваліфікації чи масової перепідготовки, що пов'язано з переходом до нових технологій, підвищення по службі, стимулювання дострокового виходу на пенсію осіб, що не відповідають новим вимогам та нездатних опанувати нові технології та методи роботи;

- покращення морально-психологічного клімату в колективі, участь рядових працівників у процесі управління організацією [52].



Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.2 Напрямки кадрової політики підприємства

Кадрова політика забезпечує існування механізму впливу на персонал, встановленого в рамках кадрової стратегії методами і засобами протягом визначеного часу для досягнення цілей, що стоять перед організацією.

2.3 Механізми взаємозвяку стратегічного планування та кадрової політики на підприємствах промислово розвинених країн

Організація планування раціонального використання людських ресурсів є запорукою ефективного функціонування підприємства. На думку зарубіжних фахівців, важливими аспектами прогнозування використання робочої сили на підприємстві слід вважати фірмову кадрову політику, розробку етапів планування потреби у фахівцях різного профілю.

Сучасний прогноз структури кадрів і робочого часу в розвинених країнах припускає, що в XXI столітті в зв'язку з комп'ютеризацією виробництва очікується зменшення частки "синіх комірців" у загальній кількості зайнятих. Це зменшення торкнеться перш за все промислових робітників, ремісників і працівників ряду галузей, які обслуговують населення. Скоротиться потреба в службовців ряду професій при збільшенні попиту на працівників, які обслуговують нове канцелярське обладнання, сучасну обчислювальну та інформаційну техніку. У зв'язку з істотними змінами у виробничій інфраструктурі збільшиться частка працівників, зайнятих професійним обслуговуванням устаткування, зросте потреба у працівниках з вищою освітою, які володіють новими технологіями.

В американських компаніях діяльність кадрових служб з управління персоналом будується на основі так званого аналізу робіт [8, с. 25]. Про необхідної для цього кваліфікації говорить зміст такого аналізу: працівники кадрових служб складають і детально описують всі існуючі в фірмі види робіт, які виконуються робітниками, службовцями заводоуправлінь, відділів збуту, керівниками підрозділів і ділянок.

Мета підприємницької діяльності, за визначенням японських фахівців, полягає в постійному розвитку трудової мотивації, заснованої на тому, що все життя людини з перших днів трудової діяльності і до пенсії, благополуччя його сім'ї тісно пов'язані з досягненням успіху фірми, в якій він працює, з власним ретельністю і відданістю справі (цілям) фірми [53, с. 21].

Основні характеристики соціально-психологічного стилю управління в японських фірмах:

- великий вибір посад і гнучка система призначення;

- згуртованість колективу;

- ініціативність та творчу працю;

- турбота і увага працівників;

- спільне володіння інформацією;

- дотримання п'яти принципів роботи ( "п'яти сі");

- трудова мораль;

- взаємну довіру;

- далекоглядність.

Кадрова політика на підприємствах майбутнього, на думку західних фахівців, повинна будуватися на наступних принципах:

- повна довіра співробітникові і подання йому максимальної самостійності;

- у центрі економічного управління повинні бути не гроші, а людина і його ініціатива;

- результат діяльності підприємства визначається ступенем згуртованості колективу;

- максимальне делегування функцій управління співробітникам;

- розвиток мотивації до праці в працівників [13, с. 54].

В умовах перехідної економіки значно зріс інтерес до людини як головному фактору: виробництва, доходів, підвищення продуктивності праці, коштовному ресурсу, підприємства в конкурентній боротьбі.Ринкові умови, жадають від підприємств збалансованого сполучення людських цінностей, організаційних змін і безперервних адоптацій до змін зовнішнього середовища, а значить -- істотних змін у принципах, методах і формах роботи з людьми на підприємстві, а також створення ефективного механізму системи управління персоналом.

Головний потенціал будь-якої організації укладений у кадрах. Кадрова політика -- стратегічний фактор виживання підприємства, що вимагає відмови від політики мінімальних вкладень у людські ресурси [33].

Стратегічні концепції управління персоналом, у промислово розвинених країнах розглядають працівників як вирішальний фактор збереження конкурентноздатності, і націлені на підготовку кадрів відповідно до мінливих вимог ринку і з урахуванням введення нових технологій. На думку багатьох закордонних дослідників, головними моментами в роботі з персоналом повинні стати:

- ресурсна орієнтація, тобто використання індивідуальних здатностей працівників у відповідності зі стратегічними цілями організації (у першу чергу, для оволодіння новими технологіями);

- інтеграція прагнень, потреб і запитів працівників з інтересами організації [48; 57; 58].

При розробці концепції управління трудовими ресурсами проводяться різні поточні і ретроспективні дослідження. Так, у США проведений фундаментальний аналіз численних публікацій з питань управління людськими ресурсами. Як головні напрямки були обрані: підхід до управління людськими ресурсами, що залежить від випадкових факторів зміни науково-технічних концепцій і попиту на ринку готової продукції; нові напрямки управління людськими ресурсами в багатонаціональних компаніях і діяльність персоналу, зайнятого роботою з кадрами на фірмі по відборі працівників, їхній підготовці, підвищенню кваліфікації і удосконалюванню оплати праці.

У зв'язку з розробленими стратегічними концепціями управління персоналом пред'являються і нові вимоги до майбутніх фахівців з роботи з кадрами на підприємстві, у тому числі цілеспрямованість, масштабність, комунікативність, здатність аналізувати і вирішувати комплексні проблеми, синтезувати рішення в умовах невизначеності і обмеженості інформації і т.д.

Механізмом взаємозвязку стратегічного планування та кадрової політики є сукупність властивостей кадрової політики підприємства, котра визначається її зв'язком зі стратегією, орієнтацією на довгострокове планування, значимістю ролі кадрів, навкруги взаємозалежних функцій і процедур по роботі з персоналом. Управління кадрами в рамках підприємства, будучи невід'ємною частиною його господарської політики, має стратегічний і оперативний аспекти.

3. ПРАКСЕОЛОГІЧНІ АСПЕКТИ ВИВЧЕННЯ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ ТА КАДРОВОЇ ПОЛІТИКИ НА ПІДПРИЄМСТВАХ ПРОМИСЛОВО РОЗВИНЕНИХ КРАЇН

3.1 Аналіз факторів впливу на стратегічне планування та кадрову політику на підприємствах промислово розвинених країн

На кадрову політику в цілому, зміст і специфіку конкретних програм і кадрових заходів на підприємствах промислово розвинених країн впливають чинники двох типів: зовнішні по відношенню до організації і внутрішні (рис 3.1).

Рисунок 3.1. Система чинників, що визначають кадрову політику підприємства

Чинники зовнішнього середовища можуть бути об'єднані в дві групи:

1) нормативні обмеження;

2) ситуація на ринку праці. Наприклад, присутність в нормах деяких країн заборон на застосування тестів при прийомі на роботу вимушує співробітників служб управління персоналом бути дуже винахідливими в проектуванні програм відбору і орієнтації персоналу.

Орієнтуючись на облік ситуації на ринку праці, необхідно проаналізувати наявність конкуренції, джерела комплектування, структурний і професійний склад вільної робочої сили.

Важливо отримати уявлення про професійні і суспільні об'єднання, в які так чи інакше залучені працівники або кандидати на роботу. Стратегію діяльності подібних об'єднань, їх традиції і пріоритети в засобах боротьби слід враховувати для створення і реалізації ефективних кадрових програм.

Чинники внутрішнього середовища.

Найбільш значущими представляються наступні чинники впливу на кадрову політику на підприємствах промислово розвинених країн:

1) цілі підприємства, їх тимчасова перспектива і ступінь опрацьованості. Так, наприклад, організації, націлені на швидке отримання прибутку і потім згортання роботи, потрібні абсолютно інші професіонали в порівнянні з підприємством, орієнтованим на поступове розгортання крупного виробництва з безліччю філій;

2) стиль управління, закріплений у тому числі і в структурі організації. Порівняння організації, побудованої жорстко централізованим чином, організації, що віддають перевагу принципу децентралізації, показує, що їм потрібний різний склад професіоналів;

3) умови праці. Привертають або відштовхують людей такі характеристики робіт, як:

· ступінь необхідних фізичних і психічних зусиль;

· ступінь шкідливості роботи для здоров'я;

· місце розташування робочих місць;

· тривалість і структурованість роботи;

· взаємодія з іншими людьми під час роботи;

· міра свободи при вирішенні завдань;

· розуміння і ухвалення мети організації [48, с. 24].

Як правило, наявність навіть невеликого числа не привабливих для працівників завдань вимагає від менеджера по персоналу створення спеціальних програм залучення і утримання співробітників в організації;

4) якісні характеристики трудового колективу. Так, робота у складі успішного колективу може бути додатковим стимулом, сприяючим стабільній продуктивній роботі і задоволеності працею;

5) стиль керівництва. Незалежно від стилю керівництва, якому віддається перевага конкретним менеджером, важливі наступні його цілі:

· максимальне включення майстерності і досвіду кожного співробітника;

· забезпечення конструктивної взаємодії членів групи;

· отримання адекватної інформації про працівників, сприяючої формулюванню цілей, завдань кадрової політики в програмах організації.

До числа чинників, що впливають на послідовність і зміст робіт із стратегічного планування і управління, належать:

- форма власності підприємства;

- його тип (спеціалізоване чи диверсифіковане),

- галузева приналежність; рівень концентрації виробництва (велике, середнє чи мале підприємство);

- рівень розвитку ринкових відносин і ринкової інфраструктури; стан маркетингової орієнтації підприємства;

- рівень освоєння методів стратегічного планування і т.д. [11, с. 24].

Важливим фактором стратегічного планування є те, щоб стратегія, розроблена керівниками вищої ланки управління фірмою, була б підтримана керівниками середньої ланки і всіма працівниками. Останні повинні чітко уявляти свою роль у діяльності фірми і досягненні нею довгострокових і короткострокових цілей. Для цього вони мають бути відповідним чином поінформовані. Без ясного формулювання цілей немає можливості об'єднати всіх працівників для їх досягнення.

3.2 Рекомендації щодо розвитку стратегічного планування та кадрової політики на підприємствах промислово розвинених країн

З розвитком і ускладненням виробництва, прискоренням науково-технічного прогресу на підприємствах промислово розвинених країн змінюються вимоги до кадрів. Підвищуються вимоги до загальноосвітньої, економічної, технічної, технологічної підготовки робітників та службовців, до рівня їхньої кваліфікації. Виникають питання раціонального використання трудових ресурсів, оптимальної оцінки діяльності кадрів. А оскільки зазначені напрямки управлінської діяльності відносяться до сфери кадрової роботи, одночасно розширюються функції кадрових служб підприємств.

Значну частину кадрової роботи на підприємстві ведуть безпосередньо керівники. Саме керівник зобов'язаний організувати роботу кадрових служб по підбору і розміщенню кадрів так, щоб забезпечити виконання задач, що стоять перед підприємством. Крім того, необхідно мати на увазі, що в питаннях призначення чи переміщення працівника, оцінки його ділових якостей завжди активну участь приймає його безпосередній керівник, що припускає компетентність останнього в питаннях кадрової роботи. В обов'язок керівника також входить піклування про розширення компетенції відділу кадрів, підвищення ролі кадрових служб, удосконалення їх роботи, підвищенні кваліфікації кадрових працівників.

Підвищити ефективність атестації працівників управління, а також забезпечити об'єктивність її оцінок і висновків можна шляхом застосування експертних оцінок фахівців і особливо керівників, здійснюваних з урахуванням думок експертів одного рівня з оцінюваним і підлеглими.

Важливою проблемою підприємства є уміле використання резерву. Необхідно вчасно визначити момент, коли резервіст повинний бути висунутий на ту посаду, на якій він принесе найбільшу користь. Мова йде про зміцнення відстаючих ділянок виробництва здатними ініціативними керівниками.

Висування кандидатів у резерв повинне бути публічним з метою досягнення великої об'єктивності в оцінці кандидатів, що включаються в списки резерву.

Інформація, використовувана при доборі кандидатів у резерв - це різноманітні і по можливості найбільш повні зведення, якими керуються відділи кадрів, адміністрація підприємства. Доцільно висування кандидатів у резерв кадрів обговорювати на зборах колективу, що скорочує помилки при формуванні резерву і сам резерв стає більш надійним, тому що суспільна думка - найважливіше і найнадійніше джерело інформації про особистість.

Становить інтерес практика створення кадрового резерву на деяких підприємствах промислово розвинених країн. На першій стадії формується контингент молодих перспективних працівників, що з ймовірністю, що перевищує 0,5, можуть бути призначені на керівні посади. На другій стадії - з відібраних кандидатів визначають тих, хто має ймовірність стати керівником приблизно 0,9, яких і включають у списки резерву.

Доцільно також щорічно заслуховувати кандидатів у резерв на зборах (як вони виконують висловлені на їх адресу побажання, враховують критичні зауваження).

Керівник підприємства повинен знати задачі і функціональні обов'язки підлеглих йому кадрових органів, щоб ефективно направляти кадрову роботу об'єднання, підприємства, здійснювати систематичний контроль за діяльністю.

У ході здійснюваної радикальної реформи економічних відносин виникла необхідність привести у відповідність сучасними вимогами організацію підвищення кваліфікації і перепідготовки робітників і фахівців господарства, що має свої особливості. Вивчення тільки теорії не досягає своєї мети, тому що лише вказуючи загальні шляхи вирішення проблем, немає рецептів рішення задач у кожній конкретній виробничій обстановці. Тому в навчальному процесі при підвищенні кваліфікації керівників і фахівців необхідно давати мінімум теоретичних знань на найсучаснішому рівні, досягнутому наукою, і максимум даних про передовий досвід. Навчальний процес у системі підвищення кваліфікації повинний сполучити проблемні лекції з акцентуванням уваги на проблемах, висунутих економічною реформою, з навчанням практичним прийомам дії керівника і фахівця в умовах ринкової економіки. Це дасть можливість виробити нові методи, нові підходи до практичної діяльності. Для цієї мети повинні використовуватись активні методи навчання:

- ділові ігри;

- аналіз конкретних ситуацій;

- виїзні заняття на передові підприємства галузі;

- обговорення проектів;

- дискусії й ін.

Конкретний зміст і вибір методів навчання в системі підвищення кваліфікації визначається метою і задачами цього навчання. При цьому необхідно мати на увазі, що зміст навчання в системі підвищення кваліфікації динамічний, програми навчання постійно оновлюються й уточнюються.

Не потрібно забувати про те, що оптимальний період перебування на керівній посаді - 5-7 років, цьому ж періоду дорівнює і часовий критерій службового просування. Керівник, що займає посаду занадто довго, усе менш об'єктивно оцінює свої дії і вчинки підлеглих, тому що підсилюється вплив на нього неформальних відносин. Поступово в такого керівника, виробляється консерватизм мислення, почуття вседозволеності, з'являється схильність до звичних стандартних рішень, він звикається зі своїм оточенням і втрачає гостроту оцінки недоліків у діяльності підлеглих, у нього притупляється почуття нового, знижується ініціатива, пропадає інтерес до справи. Практика роботи підприємств промислово розвинутих країн свідчить про те, що в ряді випадків застій керівних кадрів, що працюють десятиліттями на одному місці, є однією з причин приховування великих негативних явищ. У зв'язку з цим було б доцільним ввести в практику систему періодичного переміщення керівників «по горизонталі».

Навчання керівників і фахівців повинне здійснюватися як безупинний процес протягом усього періоду їхньої роботи. У країні повинна створюватись на новій основі єдина державна система перепідготовки і професійного росту кадрів, здійснюватися перехід до системи безупинного, оперативного поповнення і відновлення знань керівників і фахівців. Кожен працівник визначену частину часу протягом дня, тижня, місяця і року повинен присвячувати підвищенню кваліфікації, оволодінню сучасними досягненнями науки, техніки, культури і передового досвіду.

Важливо також підняти особисту відповідальність і зацікавленість кадрів у підвищенні кваліфікації. Поставити в пряму залежність від її результатів атестацію, діловий ріст фахівців і встановлення їм рівня заробітної плати. Значного удосконалення потребує нормативна база підвищення кваліфікації, зокрема для того, щоб забезпечити його обов'язковість і регулярність.

В даний час від кожного робітника потрібна компетентність не тільки в здійсненні виробничих обов'язків на своєму робочому місці, але й у питаннях ефективного господарювання на рівні цеху, ділянки, усього підприємства в цілому. Вирішити цю задачу багато в чому покликане виробничо-економічне навчання кадрів.

Виробничо-економічне навчання кадрів - складова частина всієї роботи з кадрами і вестися вона на кожнім підприємстві повинна планомірно і цілеспрямовано. Зміцнюється її зв'язок з життям, з рішенням ключових задач прискорення соціально-економічного розвитку суспільства.

Перебудова системи економічного навчання покликана підсилити взаємозв'язок зміни кваліфікаційних розрядів, посадових переміщень і оплати праці працівників з рівнем їхньої професійної підготовки, ефективність практичного застосування економічних знань.

Навчання працівників у різних постійно діючих формах безупинного виробничо-економічного навчання органічно доповнює підвищення кваліфікації і періодичну перепідготовку робочих і інженерних кадрів.

Комплексні навчальні програми, по яких ведеться виробничо-економічне навчання, спрямовані на забезпечення освоєння кадрами актуальних проблем економічної теорії, сучасних досягнень науки управління, нових методів господарювання в умовах ринкової економіки, на практичне оволодіння навичками аналізу виконання планів економічного і соціального розвитку, рішення конкретних господарських задач, на використання кращого вітчизняного і закордонного досвіду.

Навчання необхідно направити на те, щоб підвищувалася продуктивність праці, строго дотримувалися порядок і дисципліна на виробництві.

Відмінною рисою занять повинні бути активні методи навчання:

- аналіз конкретних ситуацій;

- практичні завдання;

- ділові ігри;

- семінари-практикуми;

- виїзні заняття;

- конференції;

- колективний пошук резервів.

У трудовому колективі промислового підприємства повинна діяти ефективна система обліку, узагальнення і реалізації пропозицій слухачів. Рівень виробничо-економічного навчання сьогодні повинен відповідати найвищим вимогам. Він повинен забезпечувати формування сучасного ініціативного, творчо мислячого працівника.

Основними передумовами вдосконалення планування на підприємствах промислово розвинених країн повинні стати:

...