Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

"Вятский государственный гуманитарный университет"

Факультет управления

Кафедра менеджмента

Курсовая работа

по дисциплине "Управление персоналом"

на тему: "Система найма, оценки, отбора и приема персонала на предприятии"

Киров 2012

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты подбора и отбора персонала

1.1 Понятия и методы подбора и отбора персонала

1.2 Основные этапы процесса отбора персонала

1.3 Типичные ошибки при подборе и отборе персонала

2. Исследование системы подбора и отбора персонала на предприятии ЗАО "Роспан Интернешнл"

2.1 Характеристика ЗАО "Роспан Интернешнл" и его персонала

2.2 Анализ состава персонала, кадровой политики, системы подбора персонала, существующего процесса стажировки персонала предприятия. Анализ текучести кадров

2.3 Преимущества и недостатки существующей системы подбора и отбора персонала. Совершенствование процесса отбора и подбора персонала в организации

Заключение

Библиографический список

Приложение 1. Анкета

Приложение 2.Форма матрицы соответствия

Введение

Работа любой организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. Подбор и отбор работников не только обеспечивает режим нормального функционирования организации, но и закладывает фундамент будущего успеха.

Поиск и отбор персонала является продолжением кадровой политики предприятия и одним из ключевых элементов не только системы управления персоналом, но и всей системы управления деятельностью коллектива.

Хороший, дееспособный и сплочённый персонал - основной залог долговременного успеха, высокоэффективное направление вкладывания капитала. Сегодня человек - это главный стратегический ресурс любой компании в борьбе с конкурентами.

Удачно подобрать трудовой коллектив - одна из основных задач руководства любого предприятия. Это должна быть команда единомышленников и партнеров, способных осознавать, принимать и реализовывать общие замыслы. Только она служит залогом успеха предпринимательской деятельности, выражения и процветания предприятия.

Кадры являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят все экономические результаты его деятельности.

Поэтому политика предприятия по отбору и набору персонала является приоритетной для любой фирмы, поскольку она играет важную роль для достижения миссии и целей организации, т.е. формирование трудового коллектива, занимает ведущее место в системе управления любого предприятия. персонал стажировка кадровый текучесть

Персонал, работающий в организации, чтобы приносить максимальную пользу, должен соответствовать определенным требованиям. И только эффективно налаженная система методов подбора и отбора персонала будет способствовать решению этой проблемы.

Сегодня современный руководитель осознаёт, что человек - важнейший фактор производства, а значит, подбор эффективного персонала не менее важен, чем снижение издержек или маркетинг. Прибыль организации, прежде всего, приносит высококвалифицированный персонал и подход к нему должен быть не просто как к средству для функционирования организации.

В настоящее время актуальность этих вопросов уже бесспорна и разбираться в вопросах управления персоналом очень важно и нужно менеджеру любого уровня. Ведь для того, чтобы успешно развиваться, организация должна управлять подбором, обучением, оценкой и вознаграждением персонала, т.е. создать, использовать и совершенствовать методы, процедуры, программы организации этих процессов.

Система найма, оценки, отбора и приема персонала на предприятии

Целью курсовой работы является рассмотрение системы найма, оценки, отбора и приема персонала предприятия ЗАО "Роспан Интернешнл".

Исходя из поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. изучить теоретические аспекты подбора и отбора персонала, показать необходимость правильного подхода к подбору и отбору персонала, установить преимущества, которые дает продуманная и взвешенная политика по подбору и отбору персонала;

2. провести анализ группового состава персонала и кадровой политики предприятия ЗАО "Роспан Интернешнл"

3. провести анализ системы подбора и отбора персонала в организации ЗАО "Роспан Интернешнл"

4. сформулировать предложения по совершенствованию системы подбора и отбора персонала в организации.

Объектом исследования работы выступает персонал ЗАО "Роспан Интернешнл".

Предмет исследования - инструменты и механизмы системы найма, оценки, подбора и отбора персонала в организации.

В первой главе данной работы производится описание теоретической базы подбора и отбора персонала, рассматривается порядок действий, начиная от постановки целей и заканчивая оценкой результатов их применения.

Во второй главе на основе собранной информации проведен анализ кадровой деятельности предприятия ЗАО "Роспан Интернешнл" с целью выявления возможностей по ее совершенствованию.

В заключительной главе рассматриваются вопросы по совершенствованию кадровой политики организации.

1. Теоретические аспекты подбора и отбора персонала

1.1 Понятия и методы подбора и отбора персонала

Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении.

Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения на работу начинается управление персоналом.

К определению кадровой политики организации существуют неоднозначные подходы.

Дятлов В.А., Травин В.В. в своей работе "Основы кадрового менеджмента" дают следующее определение отбора персонала:

Отбор персонала - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

Отбор персонала необходимо отличать от подбора персонала. В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности с учетом установленных требований социального института, видов деятельности. При подборе - осуществляется поиск, идентификация требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности [3].

Подбор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация в дальнейшем сделает отбор наиболее подходящих для нее работников.

Основными предпосылками, определяющими эффективность работы по подбору и отбору персонала, являются:

* постановка четких целей организации

* разработка эффективной организационной структуры управления, позволяющей обеспечить достижение этих целей; наличие планирования персонала, являющегося связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления.

Другими словами - подбор и отбор персонала являются лишь частью работы любой организации в процессе управления коллективом, который, в свою очередь, лишь одно из звеньев целостной системы комплексных мероприятий в деятельности организации.[6]

При подборе и отборе персонала следует иметь в виду три основные положения:

1. Подбор и отбор персонала не должны рассматриваться как просто нахождение подходящего человека для выполнения конкретной работы; они должны быть увязаны с общим контекстом плана по персоналу и со всеми существующими программами, реализуемыми в сфере управления персоналом.

2. Необходимо принимать во внимание не только уровень профессиональной компетентности кандидатов, но и что не менее важно - то, как новые работники будут вписываться в культурную и социальную структуру организации. Организация больше потеряет, чем приобретет, если наймет на работу технически грамотного человека, но не способного устанавливать хорошие взаимоотношения с товарищами по работе, с клиентами или поставщиками, или подрывающего установленные нормы и порядки.

3. Полный учет всех требований трудового законодательства и обеспечения справедливого подхода ко всем кандидатам и претендентам на должность.[1]

Поэтому, как мне представляется, для того чтобы политика организации в области подбора и отбора персонала была эффективной, а работники полностью подходили по своим профессиональным, деловым и личностным качествам установленным требованиям, необходим комплексный подход. Не существует одного оптимального метода на все случаи жизни. Нужно владеть всем имеющимся арсеналом поиска нужных работников и использовать его в зависимости от конкретной задачи.

Методы подбора персонала могут быть активными и пассивными, а источники привлечения кадров - внешними и внутренними.

Активные методы подбора - к ним обычно прибегают в случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение.

Прежде всего - это вербовка персонала, то есть, иначе говоря, налаживание организацией контактов с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников. Ее обычно проводят непосредственно в учебных заведениях, и это является преимуществом, так как кандидаты "неиспорченные" и их не нужно "ломать". Вербуют сотрудников у конкурентов, через государственные центры занятости и через частные посреднические фирмы.

Сравнительно дешевле обходится привлечение сотрудников с помощью личных связей работающего персонала. Путем проведения презентаций и участия в ярмарках вакансий, праздниках, фестивалях и формируя свой имидж, организация может также осуществить набор (вербовку) кадров.

Выше перечисленные методы привлечения кадров в основном применимы к работникам массовых специальностей, имеющих средний и низкий уровень квалификации.

Немалая часть организаций предпочитают проводить подбор кадров на вакантные должности в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность и улучшает моральный климат.

Но в любом случае выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, основывается на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.

Работа по поиску подходящих людей начинается на базе заранее сформулированных требований к кандидатам, основанных на уже существующих должностных инструкциях и требованиях к должности. Традиционно этой функцией занимаются кадровые службы организаций.

При заполнении вакансий за счет людей, уже работающих в фирме, на рабочее место попадают люди, которые хорошо знают организацию и тех, кто в ней работает, что повышает вероятность их успешной работы в новой должности за счет более легкой адаптации к условиям работы или к новой должности.

Такая политика повышает лояльность персонала и стимулирует их к большей отдаче в работе.

Преимуществом внутреннего набора перед внешним является его дешевизна. Но в то же время, выбор ограничен числом сотрудников организации, среди которых может не оказаться необходимых людей - это, пожалуй, главный недостаток внутреннего набора.

Данные диаграммы показывают, что организации следует использовать всевозможные методы и пути формирования коллектива, поскольку ни один из существующих методов подбора персонала стопроцентной гарантии успеха не даёт. Далеко не простым является многоэтапный процесс отбора.

В первую очередь - это: предварительный отбор, заполнение заявлений и анкеты, собеседование, тестирование, проверка рекомендаций и послужного списка, в некоторых случаях медицинский осмотр и т. д. При этом, как правило, ориентируются на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности. Одновременно учитывают и соответствие индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст). Сегодня маркетинг активно распространился не только на рынки товаров, но и на рынки труда. Задачи этого этапа найма ориентированы на формулирование привлекательных условий для необходимых фирме работников, поскольку она сможет конкурировать не только предлагая более высокую по сравнению с другими фирмами заработную плату, но и:

- более привлекательное место и время работы;

- удобные транспортные возможности;

- дополнительные социальные услуги и т. п.

В целом же можно отметить шесть основных направлений современных подходов к подбору и отбору персонала:

1. Процедуры поиска и отбора кадров должны рассматриваться в комплексе с общей системой управления организации и с ее кадровой политикой. Разработка программы по обеспечению организации новыми работниками должна учитывать цели организации, сложившуюся практику управления и наличные ресурсы.

2. Поиск и отбор работников требует комплексного подхода.

3. Необходима четкая регламентация процесса подбора и отбора (обеспеченность документами, инструкциями, положениями и т.п.). Эта мера является важнейшим условием эффективной организации работы.

4. Основные этапы процесса подбора и используемые методы зависят от того, из каких источников - внешних или внутренних - организация предполагает привлечь кандидатов для заполнения вакантных должностей. Этот вопрос должен решаться еще на стадии планирования процесса подбора, после того, как установлена количественная и качественная потребность в персонале, а не сиюминутно, в зависимости от прихоти начальника.

5. Выбор методов (тестирование, собеседование и т.д.), на основании которых организация будет проводить отбор кадров, должен определяться критериями, диктуемыми требованиями должности и миссии организации. Критерии должны быть проверены на надежность, полноту, необходимость и достаточность.

6. Выбор технологий, используемых при отборе, направлен на то, чтобы применяемая батарея методов позволяла с максимальной степенью точности определить, насколько кандидат отвечает требованиям должности и потребностям организации. Поэтому организация должна использовать все возможные методы подбора и отбора.[14]

1.2 Основные этапы процесса отбора персонала

Определение потребности в персонале является начальным этапом процесса отбора персонала. Он базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. Процесс такого планирования включает в себя три шага:

1. Оценка наличных ресурсов.

2. Расчет будущих потребностей.

3. Программа удовлетворения потребностей в персонале (набор и отбор).

На первом шаге руководство (отдел персонала и руководитель соответствующего отдела) проводит оценку наличных ресурсов, другими словами, рассчитывает, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели, и анализирует, насколько качественно каждый из них ее выполняет.

Второй шаг - прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации поставленных целей организации.

Третий шаг представляет собой программу удовлетворения потребности в персонале, которая включает в себя конкретные, подробно разработанные мероприятия по привлечению, отбору, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.[10]

При планировании процесса подбора учитываются как количественная, так и качественная потребность в персонале.

Каждая организация использует кадровое планирование, явно или неявно. Некоторые организации проделывают в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием в отношении планирования персонала.

Как бы там ни было, но долговременный успех любой организации несомненно зависит от наличия необходимых работников в необходимое время на правильно выбранных должностях. Недобросовестно выполненное, и тем более - вовсе проигнорированное, кадровое планирование способно спровоцировать серьезные проблемы уже в самое короткое время.

Следующим этапом процесса отбора персонала является - сбор информации о кандидатах (Таблица 1).

Таблица 1 - Источники информации о претенденте на вакантную должность

Источник	Содержание информации и ее значение
Заявление о приеме	Первое общее впечатление о кандидате
Фотография	Дает представление о внешности
Биография	Наглядно показывает процесс становления, позволяет узнать "детали" личности
Личная анкета	Содержит, собирает и систематизирует самую важную информацию о поступающем, позволяет не забывать информацию
Аттестат зрелости	Дает сведения об успеваемости в школе; о профессиональной квалификации
Трудовая книжка	Подтверждает места работы, указанные в биографии, освещает прежние сферы деятельности, иногда ограничена из-за терминологии, возможна квалифицированная характеристика.
Рекомендации	Освещают все аспекты профессиональной пригодности; как правило, делаются только дополнительные выписки
Разговор с поступающим	Дает возможность заполнить пробелы в информации с помощью других источников, составить личное представление о поступающем
Пробная работа	Определяются способности к определенной работе (например, обладание определенными навыками и т.п.)
Медицинский осмотр (на профессиональную пригодность); психологические тесты	Частично содержат характеристику профессиональной пригодности (интеллект, эрудиция, профессиональные качества, черты характера, допускаемая пригодность)
Графологическое заключение	Дает сведения о характере, в общем, и о частных аспектах пригодности; информативность спорна; допустима только с согласия претендента; если кандидат претендует на руководящую должность, необходимы написанные от руки документы, прилагаемые к заявлению

Первый шаг - анализ представленных резюме. Оценивается не только его содержание, но, самое главное, правдивость указанных фактов. Особенно это необходимо для защиты организации от криминалитета.

Второй - предварительное собеседование. Оно до сих пор является наиболее широко применяемым методом отбора персонала. При этом выбираются самые различные принципы ведения, вплоть до стрессовых. Участвовать в них могут от работодателя несколько человек, представляющих разные службы: психологи, экономисты, технический персонал и т.д.

Третий шаг - испытательный срок. В период испытательного срока кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако, может быть уволен по его окончании без каких - либо последствий для организации.

Отдельный этап отбора - решение о найме

Решение о найме, о зачислении кандидата на работу является самым важным моментом, кульминацией процесса отбора. Оно должно быть максимально объективным, и надо предпринять все, чтобы прийти к верному решению. Принять такое решение помогает анализ работы и продуманная система оценки деловых и личностных качеств кандидата.

Если во время испытательного срока работник зарекомендовал себя как специалист с хорошими знаниями и способностями, его переводят в разряд постоянных работников.

Критериев отбора не должно быть слишком много, иначе он окажется затруднительным. Основными считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности кандидата, его потенциальные возможности.

Сегодня начинает складываться новая модель отбора персонала. Кандидаты рассматриваются на предмет их соответствия не только требованиям рабочего места, но и организации в целом, ее традициям, культуре. Поэтому принимаются во внимание как их профессионально-квалификационные, так и личностные качества, например, способность поддерживать хорошие отношения с окружающими, работать в команде.[3]

На предварительном этапе отбора происходит первичное выявление кандидатов, способных выполнять требуемые функции, максимальное сужение круга претендентов и формирование из них резерва, с которым и проводится в дальнейшем более тщательная работа. Довольно надежным способом проверки претендентов является тестирование, которое предназначается как для отбора лучших кандидатов, так и для отсева слабых. С помощью тестов можно оценить скорость и точность выполнения работы, зрительную память, владение смежными операциями, аналитичность мышления, аккуратность, умение быстро ориентироваться, интерес к работе, умение общаться с людьми, личные склонности и т.д.

Формой проверки поступающих на работу может быть письменная характеристика или рекомендательное письмо с последнего места работы. В целом их достоверность и надежность весьма невысоки (как свидетельствует западный опыт, 25% характеристик и рекомендательных писем - ложные), поэтому обычно их содержание мало кого интересует - главное общий вывод, а то и просто сам факт их наличия.

Завершающим этапом процесса отбора является собеседование с линейным руководителем, который с помощью специалиста по персоналу и штатного психолога на основе сопоставления различных кандидатов выбирает наиболее подходящего из них.

Из всего выше сказанного можно сказать что, прием на работу представляет собой сложную систему взаимосвязи между работодателем и соискателем. И чтобы получить работу требуется пройти множество этапов отбора.

1.3 Типичные ошибки при подборе и отборе персонала

Перед тем как анализировать основные ошибки при приеме на работу, следует определить, в каком случае прием на работу следует считать ошибочным. Как правило, работодатели называют ошибкой при приеме на работу такого сотрудника, который не оправдал их ожиданий в выполнении им соответствующих профессиональных задач, как в содержательной части, так и в результативности. Кроме того, под ошибкой подразумевается отсутствие (или наоборот наличие) у нового сотрудника определенных морально - психологических качеств, не позволяющих позитивно влиять на развитие отдельного подразделения компании или компании в целом.

Все ошибки работодателей в приеме новых сотрудников на работу условно можно разделить на две основные группы - случайные ошибки и систематические ошибки. Случайные ошибки вызваны теми или иными (иногда до смешного) недоразумениями. Случайные ошибки, как правило, встречаются достаточно редко и не имеют столь решающего значения, которое имеют систематические ошибки.

Систематическая составляющая ошибки в приеме нового сотрудника на работу является совокупностью отдельных ошибок и неточностей, таких как:

Ошибка в постановке задачи на подбор персонала ("постановочная ошибка"). Эта ошибка вызвана неточностью определения (а чаще всего непродуманностью или непродуманностью до конца) тех задач, обязанностей и функций, которые будут стоять перед новым сотрудником. Практически это означает, что зачастую работодатель однозначно не знает, кого ищет. Наличие разработанных в компаниях функциональных обязанностей (на новые, как, впрочем, и на уже существующие, рабочие места (должности)) является в российских компаниях скорее исключением из правил, нежели правилом. Описание должностных обязанностей чаще встречается, хотя опять-таки не всегда, в западных компаниях, представленных в России. В подавляющем большинстве случаев работодатель, ставя задачу по поиску нового сотрудника, описывает его должностные задачи достаточно расплывчато, не конкретно. Как говорится, считывая с образа, который формируется в сознании работодателя. И, если ответственных за прием персонала в компании не один человек, а несколько, то считываемый образ потенциального сотрудника зачастую носит абсолютно противоречивый характер. При этом достаточно часто требования к соответствующему специалисту могут уточняться, как в процессе собеседования с кандидатами, так и уже после приема нового сотрудника на работу. Несомненно, что перед началом постановки задачи на поиск и подбор персонала соответствующий руководитель компании должен найти время, чтобы четко и однозначно определить перечень функциональных задач, которые будут стоять перед новым сотрудником.[8]

Ошибка, вызванная неполнотой предоставленной (полученной) информации о претендентах на должность ("информационная ошибка"). По важности данная ошибка в наибольшей степени влияет на совокупную систематическую составляющую ошибки приема нового сотрудника на работу.

2. Исследование системы подбора и отбора персонала на предприятии ЗАО "Роспан Интернешнл"

2.1 Характеристика ЗАО "Роспан Интернешнл" и его персонала

ЗАО "Роспан Интернешнл" было создано в 1994 году для разработки Восточно-Уренгойского и Ново-Уренгойского газоконденсатных месторождений (Пуровский район, ЯНАО). В рамках лицензионного соглашения Общество обладает правом на разработку ачимовских и сложных валанжинских залежей. Опытно - промышленная разработка ачимовских пластов Уренгойского нефтегазоносного месторождения была начата в 1996 году.

В 2002 году ТНК-ВР приобрела 44% акций ЗАО "Роспан Интернешнл", а в 2004 году стала его единоличным владельцем. С приходом к управлению ТНК-ВР добыча газа предприятием увеличилась в 2,7 раза.

Сегодня ЗАО "Роспан Интернешнл" реализует на территории Ямало-Ненецкого автономного округа и севере Красноярского края крупнейшие проекты ТНК-ВР: "Ямал-Газ" и "Ямал-Нефть".

Проект "Ямал-Газ" подразумевает полномасштабную разработку Ново-Уренгойского и Восточно-Уренгойского газоконденсатных месторождений. К 2015 году добыча газа в рамках этого проекта достигнет 8,6 млрд. кубометров с возможностью дальнейшего роста и выхода на плато добычи примерно в 16 млрд. метров кубических в 2017 году. Этот уровень добычи планируется удерживать последующие 7 лет. Общий объем инвестиций в проект полномасштабной разработки газовых месторождений ЗАО "Роспан Интернешнл", расположенных на Ямале, достигнет 6 млрд. долларов. Треть этих средств будет инвестирована в разработку ачимовских и околоачимовских отложений Ново-Уренгойского и Восточно-Уренгойского лицензионных участков в ближайшие 3 года.

Проект "Ямал-Нефть" предусматривает разработку нефтяных и нефтегазовых месторождений, расположенных на Ямале и на севере Красноярского края, которые к 2021 году смогут обеспечить до 20% объема добычи нефти Компании. Благодаря вводу четырех месторождений Красноярского края (Сузунского, Тагульского, Русского и Русско-Реченского) ТНК-BP через 8 лет будет добывать 15 млн. тонн нефти.

Полномасштабная разработка нефтяных активов начнется в 2016 году с Сузунского месторождения, которое является наиболее изученным и подготовленным из нефтяных проектов. По планам Компании, добыча нефти на Сузунском месторождении уже в 2017 году достигнет уровня в 5 млн. тонн. Потенциал месторождения может быть увеличен по результатам реализации программы геологоразведочных работ на околосузунских лицензионных участках.

В 2017 году планируется ввод Русского месторождения, добыча на котором к 2019-2020 году должна достигнуть 6,5-7,5 млн. тонн. Еще через 1-2 года - в 2019 году в промышленную эксплуатацию будет запущено Тагульское месторождение. Затем планируется ввод Русско-Реченского месторождения. По словам вице-президент дивизиона "Ямал-Нефть" Тома Куигли, общие инвестиции в проект "Ямал-Нефть" могут составить 10-12 млрд. долларов, включая отвод до магистральных нефтепроводов.

В ходе освоения месторождений ЯНАО и севера Красноярского края планируется развитие инфраструктуры по транспортировке нефти региона, которое подразумевает строительство собственной трубопроводной системы "Ямал" от Сузунского месторождения до приемо-сдаточного пункта (ПСП) Заполярное. Межпромысловый трубопровод длиной 382 км свяжет между собой Сузунское, Тагульское, Русско-Реченское и Русское месторождения. Он позволит обеспечить транспортировку и сдачу нефти всех нефтяных месторождений в систему АК "Транснефти" в районе Заполярного месторождения.

Дочерняя компания ТНК-ВР ЗАО "Роспан Интернешнл" является оператором разработки Восточно-Уренгойского и Ново-Уренгойского газоконденсатных месторождений в Ямало-Ненецком автономном округе. Извлекаемые запасы оцениваются в 891 млрд. куб. м газа и 133 млн. т. газового конденсата.

Роспан Интернешнл было создано в 1994 году. В 2002 году ТНК приобрела 44% его акций, а в 2004 году стала единоличным владельцем.

В рамках проекта "Роспан" ведётся освоение глубокозалегающих запасов газа валанжинских и ачимовских пластов на Восточно-Уренгойском и Ново-Уренгойском лицензионных блоках. В настоящее время проект находится на этапе опытно-промышленной эксплуатации. ТНК-ВР инвестировала в развитие Роспана 77 млн долл. в 2007 году и 51 млн долл. в 2008 году. Эти инвестиции были направлены на модернизацию существующего оборудования, обустройство новых скважин и интерпретацию данных трехмерных сейсмических исследований.

Объем реализации газа, добытого на месторождениях проекта "Роспан", составил 1,5 млрд. куб. м. в 2007 г. и 2,5 млрд. куб. м в 2008 году.

В декабре 2007 года ТНК-ВР достигла договоренности с дочерней фирмой компании "Газпром" ООО "Межрегионгаз" о создании совместного предприятия в целях маркетинга газа и конденсата, добываемого в рамках проекта "Роспан". СП начало функционировать в марте 2008 года. Оно реализует газ промышленным и коммерческим потребителям на рыночных условиях. Основная цель деятельности СП заключается в создании базиса для дальнейшего развития проекта "Роспан" и увеличении объемов добычи в рамках проекта с течением времени. Создание СП позволяет ТНК-ВР выгодно использовать опыт и знания Межрегионгаза в области маркетинга и даёт возможность глубоко проникать на региональные рынки.

ТНК-ВР работает над планами полномасштабного освоения месторождений. В рамках осуществления проекта ТНК-ВР получила технические условия на подключение к магистральной трубопроводной системе Газпрома для транспортировки товарного газа и завершила маршрутную съёмку газопровода, необходимую для начала его проектирования.

Существующая организационная структура ЗАО "Роспан Интернешнл" представлена в Приложении 1.

Численность сотрудников составляет 1016 человек согласно штатного расписания. Общим руководством занимается непосредственно Генеральный директор - Бакиров Рустем Ильгизович.

Таблица 2 - Основные финансово-хозяйственные показатели деятельности ЗАО"Роспан Интернешнл" за 1-е полугодие 2012 г

2-й кв. 2011	1-й кв. 2012	2 кв. 2012		1-е полугодие 2012	1-е полугодие 2011
1,952	2,037	2,032	Общий объем добычи нефти и газа (млн. барр. н.э./сут.)	2,035	1,956
15,382	16,089	14,255	Валовая выручка	30,344	29,203
3,427	3,605	2,248	EBITDA	5,853	7,381
2,191	2,176	808	Чистая прибыль (a)	2,984	4,808
3,585	3,434	3,199	Движение денежных средств от основной деятельности	6,633	6,068
5,266	7,521	5,566	Нетто долг	5,566	5,266
1,297	1,105	1,263	Денежные капитальные затраты (органические)	2,368	2,201

Проведем анализ движения персонала:

Таблица 3 - Анализ движения персонала

№ п/п	Показатели	2008 г	2009 г	2010 г	2010 г. к 2008 г., %
1	Списочная численность на начало года, чел	430	434	436	101
2	Принято в течение года	28	18	82	293
3	Выбыло в течение года	24	16	12	50
4	В т. ч. уволено по собственному желанию, за нарушения трудовой дисциплины и др. нарушения	24	16	12	50
5	Списочная численность на конец года, чел.	434	436	506	116
6	Среднесписочная численность за год, чел.	432	435	471	109
7	Коэффициент оборота по приему	0,065	0,041	0,162	249
8	Коэффициент оборота по выбытию	0,055	0,037	0,024	44
9	Коэффициент текучести	0,055	0,037	0,024	44

По проведенному анализу можно сделать вывод, что в организации произошло резкое увеличение численности в 2010 году, за счет резкого увеличения принятых сотрудников (почти 300% по сравнению с 2008 годом) и уменьшению уволенных сотрудников в 2 раза по сравнению с 2008 годом.

По групповому составу персонал за 2008 - 2010 гг. представляет собой:

Таблица 4 - Динамика численности работников, их состава и структуры

№ п/п	Категории работников	2008 г	2009 г	2010 г	2010 г. к 2008 г., %
1	Весь персонал	434		436		506
2	В том числе:
3	1. Производственный персонал	398	91,71	404	93,09	474	109,22	119,10
4	1.1 Рабочие	264	60,83	272	62,67	316	72,81	119,70
5	1.2 Служащие	134	30,88	132	30,41	158	36,41	117,91
6	в том числе:
7	1.2.1 Руководители	38	8,76	38	8,76	36	8,29	94,74
8	1.2.2 Специалисты	96	22,12	94	21,66	122	28,11	127,08
9	2. Непроизводственный персонал	36	8,29	32	7,37	32	7,37	88,89

По результатам анализа динамики численности работников можно сделать вывод, что основной персонал организации - это рабочие производственных подразделений. Руководители и специалисты около 30-35% от штата организации. Непроизводственный обслуживающий персонал самый малочисленный и составляет порядка 8% численности.

Структура персонала по возрасту:

Таблица 5 - Возрастной состав персонала организации

Возраст	Численность, чел	Удельный вес, %
До 25 лет	41	8,10
От 25 до 30 лет	99	19,57
От 30 до 40 лет	168	33,20
От 40 до 50 лет	164	32,41
Свыше 50 лет	34	6,72
Всего работников	506	100,00

Из этих данных видно, что большая часть персонала принадлежит к возрастной категории от 30 до 50 лет. За анализируемый период их численность изменилась незначительно, и удельный вес этой категории составляет в сумме около 65%. Самая малая доля приходится на возрастную группу свыше 50 лет, численность этой группы - всего 34 человека. Человек, входящий в категорию свыше 40 лет, занимает высший уровень управления. В результате можно отметить традиционную расстановку персонала, при которой на высшем уровне управления находятся работники постарше, а на более низком - помоложе.

Структура персонала по уровню образования:

Таблица 6 - Уровень образования персонала

Уровень образования	Численность, чел	Удельный вес, %
Высшее	167	33,00
Среднее специальное	319	63,04
Начальное профессиональное	20	3,95
Среднее полное	0	0,00
Среднее неполное	0	0,00
Всего работников	506	100

Таким образом, можно сделать вывод, что основное требования организации для служащих должностей - это высшее образование, поэтому 33% сотрудников (100% специалистов и руководителей) имеют высшее образование. Рабочие должности занимают сотрудники со средне специальным образованием, что составляет 63,04%.

Рассмотрим гендерный состав работников организации:

Таблица 7 - Гендерный состав работников организации

Пол	01.01.08г	01.01.09г	01.01.10г
	чел	%	чел	%	чел	%
Мужчины	235	54,15	235	53,90	273	53,95
Женщины	199	45,85	201	46,10	233	46,05
Всего	434	100,00	436	100,00	506	100,00

Гендерный состав работников организации за 2008-2010 года в процентном соотношении мужчины/женщины не изменился, мужчин в коллективе примерно на 17 процентов больше женщин. Это обусловлено наличием большого количества рабочих должностей, занимаемых в основном сотрудниками мужского пола. При этом в штате служащих (специалистов и руководителей) сотрудники женского пола оказывают значительный перевес в свою сторону.

2.2 Анализ состава персонала, кадровой политики, системы подбора персонала, существующего процесса стажировки персонала предприятия. Анализ текучести кадров

Анализ кадровой политики предприятия

Тема курсовой работы очень актуальна в кадровой политике.

Трудовые отношения на ЗАО "Роспан Интернешнл" строятся в соответствии с Трудовым кодексом РФ. Для закрепления работника на определенном рабочем месте выпускается приказ или распоряжение. Для ознакомления работника с его должностными обязанностями и подтверждением его согласия следовать данным предписаниям, производится ознакомление работника с должностной инструкцией и ее подписание. Должностная инструкция содержит подробное описание рабочего места, функций и необходимых навыков для работника.

Кроме того, работниками, имеющими доступ к материальным ценностям, подписывается документ о несении материальной ответственности.

Коллектив ЗАО "Роспан Интернешнл" является сознательно организованным постоянным коллективом, ориентированным на достижение официальной цели. Внутрифирменное разделение труда сочетает в себе количественное (основанное на взаимозаменяемости работников) и учитывающее специфику отдельных видов труда в пределах одного и того же качества.

Работа с персоналом в строится на основании Положения о регламентирующих документах по персоналу ЗАО "Роспан Интернешнл".

Все положения и документы по работе с персоналом, разработанные на основании данного положения в ЗАО "Роспан Интернешнл", обязательны для выполнения в каждом групповом составе предприятия. Основной акцент в организации ЗАО "Роспан Интернешнл", сделан на систему материального стимулирования: оплата труда используется как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы, практикуется стимулирование через назначение премий и их лишение.

Ежемесячным стимулированием является:

· Базовая Часть (оклад)

· Переменная Часть

· % от перевыполнения заданного плана

· Сезонная премия

· Оплата отпускных

Среди методов морально-психологического стимулирования следует отметить также оптимизацию рабочего места в соответствии с нормами розничной торговли (модернизация основных средств, совершенствование условий труда, улучшение дизайна и прочие эстетические аспекты). Организация праздников: день нефтяной и газовой промышленности, Новый год, 23 февраля, 8 марта, поздравление именинника с днем рождения.

Анализ системы подбора персонала в ЗАО "Роспан Интернешнл"

При подборе персонала руководство пользуется следующими критериями и принципами:

Также рядом учёных был выделен следующий ряд принципов подбора персонала:

Таблица 8 - Принципы подбора персонала

Название принципа	Содержание принципа
Эффективность	Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию кампании. Затраты, связанные с отбором и наймом, должны быть меньше, чем эффект, получаемый организацией благодаря их удачному проведению
Комплексность	Всестороннее исследование и оценка личности кандидата(изучение биографических данных, профессиональной карьеры, уровня профессиональных знаний и умений, деловых и личных качеств, состоянии я здоровья, мнения коллег о нем)
Объективность	Повторяемость результатов оценки указанных качеств кандидата при повторных отборах, а также сведение к минимуму влияния субъективного мнения консультанта, принимающего окончательное решении е.
Непрерывность	Постоянная работа по вербовке и отбору лучших специалистов, формирование кадрового резерва для руководящих должностей
Соответствие целям организации	Обуславливает обеспечение стабильной структуры персонала и одновременно приток новых идей в организацию для реализации её текущей и перспективной производственной программы
Прогрессивность	Соответствие механизма проведения отбора и найма передовым отечественным и зарубежным аналогам

Для отбора персонала в организации используются следующие критерии отбора:

Таблица 9 - Критерии отбора персонала

Категория персонала	Критерии отбора
Рабочие	Образование; Опыт; Профессионализм; Физические характеристики; Потенциальные возможности
Специалисты	Образование; Деловые качества; Потенциальные возможности
Руководители	Образование; Опыт; Деловые качества; Профессионализм; Тип личности
Непроизводственный персонал	Опыт; Физические характеристики

Главным моментом является оценка претендента, которая осуществляется для выявления соответствия работника вакантному месту (должности). На каждую должность в ЗАО "Роспан Интернешнл" имеются должностные инструкции, разработанные к привязке к конкретному месту с указанием исключительно конкретных обязанностей.

Потребность в персонале определяется директором и основывается на изменении объема работ. Он же отвечает и за полноту и объективность информационной базы, необходимой для последующего отбора кандидатов. Окончательная оценка соискателя проводится следующим образом:

Долгосрочное кадровое планирование в ЗАО "Роспан Интернешнл" не проводится, как правило, при освобождении штатной единицы - объявляется конкурс на вакантную должность. Обычно поиск кандидатов начинается с подачи объявления в СМИ или своим работникам, то есть, используются как внешние, так и внутренние источники поиска кандидатов.

До принятия решения о приеме на работу кандидат проходит следующие этапы отбора:

Использование психологических методик подбора персонала

Отделом кадров ЗАО "Роспан Интернешнл" разработаны и используются при отборе персонала профессиограммы по ведущим специальностям (профессиограмма менеджера, профессиограмма телефонного оператора, профессиограмма системного администратора, профессиограмма монтажников оборудования). Проводится проверка уровня соответствия кандидатов на вакантные должности требованиям, зафиксированным в профессиограммах (содержание и основные операции (действия), условия и характер труда, знания, умения, навыки, медицинские противопоказания, профессионально важные качества).

Важная составляющая процедуры отбора персонала в ЗАО "Роспан Интернешнл" - психологическое сопровождение. Задачей психологического отбора является определение предрасположенности к профессиональной деятельности, которая будет способствовать развитию необходимых профессиональных качеств.

Выбор методик тестирования обусловлен профессией, по которой производился профессиональный психологический отбор.

Так, например, при проведении отбора персонала на вакансии менеджеров отдела продаж (руководителей проектов) проводится выявление профессионально важных качеств руководителя. При этом, используются следующие частные методики:

1. Личностный опросник Р. Кеттелла 13PF.

2. Методика определения психотипа по методике Майерс-Бриггс.

3. Методика "Стрессоры".

4. Методика "Мотиваций к успеху" Т.Элерса.

5. Методика оценки "эмоционального интеллекта" (опросник EQ).

6. Методика исследования социального интеллекта (адаптация теста Дж. Гилфорда и М.Салливена)

Методика "Личностный опросник Р. Кеттелла 13PF" является лидером в своем классе по основным психодиагностическим параметрам - валидности, корреляции факторов и их надежности определения из числа адаптированных и доступных методик. Свойства и параметры личности профессионала-менеджера, измеряемые и определяемые этой методикой, вполне могут рассматриваться как достаточные для построения определенной базовой модели личности менеджера.

Методика определения психотипа по методике Майерс-Бриггс позволяет выявить сильные и слабые стороны психотипа потенциального руководителя проектов. Результаты методики Майер-Бригсс позволили сделать вывод более весомый и основательный: выделить и слабые позиции потенциального руководителя.

Для выявления уровня стрессоустойчивости в практике отбора персонала в ЗАО "Роспан Интернешнл" используется также методика "Стрессоры". В повседневной работе встречается немалое количество факторов, отрицательно действующих на способность трудиться. Эти факторы называют стрессорами. В приводимой методике предлагается оценить, в какой степени те или иные факторы мешают трудиться.

Методика "Мотиваций к успеху" Т. Элерса направлена на оценку силы стремления к успеху, к достижению поставленной цели. Данные качества необходимы менеджеру, руководителю проектов.

С 2008 года в практику подбора и отбора персонала в ЗАО "Роспан Интернешнл" были введены процедуры психологического тестирования (кандидатов на вакансии менеджеров по продажам и системных администраторов), разработка профессиограмм и проверка соответствия им.

Анализ существующего процесса стажировки принятого персонала

Важным аспектом в системе отбора и подбора персонала является стажировка вновь принятого персонала. Во-первых, процесс стажировки позволяет выявить реальную степень компетентности принятого сотрудника, во-вторых, за время стажировки работник имеет возможность в более спокойной обстановке ознакомиться с работниками предприятия, процессом производства.

При поступлении на работу в ЗАО "Роспан Интернешнл" проводится обязательная для всех стажировка на рабочем месте. Приказом назначается ответственный за стажировку, который получает доплату в размере 25% от должностного оклада стажируемого.

Период стажировки не может быть менее двух недель. Обычно ее продолжительность - один месяц. Во время стажировки новичка знакомят с руководящими документами, должностной инструкцией, с инструкциями по действиям в особых случаях, с требованиями охраны труда, техники безопасности, противопожарной безопасности, с эксплуатационно-технической документацией оборудования, которое предстоит обслуживать.

По окончании стажировки комиссией оцениваются знания стажера, полученные в период стажировки, и оформляется приказ на допуск к самостоятельной работе.

В ЗАО "Роспан Интернешнл" работники хорошо знают друг друга, так как работают вместе не один год и, кроме того, существует жесткая система отбора при приеме на работу, поэтому люди, устраивающиеся на предприятие, либо увольняются сразу, либо остаются. Как правило, это происходит в период испытательного срока.

Анализ текучести кадров на предприятии "Роспан Интернешнл"

Одним из показателей работы службы отбора и подбора персонала является коэффициент текучести персонала. Коэффициент текучести показывает, какой процент людей уволился за какой-либо промежуток времени. Выше было сказано, что на предприятии "Роспан Интернешнл" сложился узкий круг работников и новые люди либо остаются работать, либо сразу же увольняются. Поэтому в нашем случае именно коэффициент текучести может показать эффективность работы службы отбора и подбора персонала.

После введения практики психологического тестирования кандидатов на вакансии менеджеров-руководителей проектов и системных администраторов в ЗАО "Роспан Интернешнл" уменьшилась текучесть кадров. Так, в 2008 году текучесть кадров составляла 5,5% от общей численности персонала, в 2009 году - 3,7%, а в 2010 году - 2,4%.

В 2009 году в организации впервые была применена процедура психологического тестирования при отборе. В этом году, согласно отчетности организации, текучесть кадров составила уже 3,7%. Далее в 2010 году текучесть кадров еще уменьшилась и составила 2,4%.

Так, на примере критерия текучести кадров показано, что внедрение процедуры психологического тестирования при отборе кандидатов на вакансии менеджеров-руководителей проектов и системных администраторов повлияло на эффективность деятельности ЗАО "Роспан Интернешнл" в целом.

В итоге проведения отбора персонала в ЗАО "Роспан Интернешнл" претенденты на вакантную должность относятся к одной из четырех групп:

1) безусловно, пригодные (имеющие некоторый опыт работы в выбранной сфере),

2) пригодные (лица, которые будут успешно работать по выбранной специальности или успешно обучаться ей при существующих обстоятельствах, без дополнительных действий (мероприятий),

3) условно пригодные (нуждающиеся в определенном режиме труда или определенной структуре обучения),

4) непригодные (лица, работа которых в рамках конкретной профессии или обучение данной профессии будут малопродуктивными).

Предпочтение при отборе получают представители первой и второй групп, наиболее способные к данной профессии.

2.3 Преимущества и недостатки существующей системы подбора и отбора персонала. Совершенствование процесса отбора и подбора персонала в организации

Исходя из всего вышесказанного, можно провести краткий анализ системы отбора и подбора персонала на предприятии "Роспан Интернешнл".

Кроме того, следует отметить и другие недоработки:

а) Недостаточно чёткая кадровая политика.

Для рационального использования трудового резерва, для своевременного обеспечения организации персоналом, для эффективности работы кадров необходимо более полно определить основные направления работы с персоналом (требования к персоналу, оплата труда, материальное стимулирование).

б) Нет долгосрочного планирования.

Подбор кадров осуществляется лишь в тот момент, когда возникает острая необходимость заполнения вакансий. При этом допускаются ряд ошибок: запаздывание в обеспечении торгового процесса необходимыми кадрами, прием персонала не совсем соответствующего требованиям из-за срочной потребности в приеме.

в) Отсутствие кадрового резерва.

Нехватка работников особенно ощутима во время отпусков и болезни. Это отражается на конечном результате деятельности организации в этот период времени (происходят сбои в работе, имеющемуся персоналу приходится выполнять сверхурочную работу).

д) Недостаточное поощрение инициативы работников

Отсутствие моральной поддержки и морального поощрения работников, занимающихся реализацией инновационных идей.

Совершенствование процесса отбора и подбора персонала в организации

Анкетирование при подборе персонала и приёме на работу

Во второй главе данной курсовой работы были выявлены преимущества и недостатки системы отбора и подбора персонала на предприятии "Роспан Интернешнл". Система отбора и подбора персонала - это одна из ключевых систем в сфере управления персоналом и она нуждается в совершенствовании. Мы выяснили, что анкета является одним из самых простых способов получения информации. В настоящее время происходит процесс размывания границ между анкетой и резюме в процессе принятия сотрудника в штат. И основным методом совершенствования процесса отбора и подбора персонала является анкетирование. Пример анкеты находится в приложении 1.

Анкета - опросный лист, самостоятельно заполняемый опрашиваемым по указанным в нем правилам. Несмотря на то, что она является одним из основных документов личного дела, утвержденной формы анкеты не существует. Это всегда собственная разработка компании, и в зависимости от того, ...