Організація роботи з кадрами. Кадрова політика

Размещено на http://www.allbest.ru/

Організація роботи з кадрами. Кадрова політика

План

1. Моделі управлінських культур (американської, японської, європейської, радянської, української)

2. Стратегічне управління

3. Мета і зміст кадрового менеджменту

4. Проблеми кадрової політики в агропромисловому секторі економіки

5. Стратегічні концепції управління персоналом за кордоном

Література

1. Моделі управлінських культур (американської, японської, європейської, радянської, української)

Американський досвід управління персоналом

В усьому світі йде пошук найбільш раціональних моделей управління. Досвід багатьох фірм показав, що інвестиції в нове обладнання не приводять до підвищення продуктивності праці, якщо не враховується "людський фактор", тобто якщо одночасно не здійснюються великі вкладення капіталу в підготовку персоналу, створення резерву кадрів, у впровадження нових принципів організації праці. Для управлінського рівня необхідно, крім того, створення нової виробничої культури, що включає принципи групової роботи (виробничої діяльності), реорганізацію підготовки і підвищення кваліфікації персоналу з орієнтацією на системну, комплексну організацію роботи з резервом кадрів, на оплату праці виходячи з виробничих потреб, на стимулювання ініціативи і залучення в процес прийняття рішень, у тому числі спрямованих на підвищення якості обслуговування споживачів.

Великі нововведення в управлінні американськими компаніями -- уведення системи стратегічного планування і управління, перехід до децентралізації структур і використання бригадних методів організації праці.

Проблемам удосконалювання роботи з керівними кадрами в США завжди придавалось винятково важливе значення. Економічні основи побудови і загальна соціальна спрямованість систем управління найманим персоналом у США знаходяться під найсильнішим впливом відносин праці і капіталу, заробітної плати і розподілу прибавочної вартості (прибутку). Багато принципів організації кадрової роботи в США склалися в специфічних американських умовах і істотно відрізняються від підходів, практикуємих, наприклад, у західноєвропейських країнах і Японії.

Американська система заснована на розгляді діяльності по управлінню як самостійної професії і наявності самої развинутої у світі мережі навчальних закладів, інших навчальних центрів і спеціальних програм, що забезпечують широку підготовку, перепідготовку і підвищення кваліфікації керуючих. Вона пристосована до умов високої мобільності керівного складу в промисловості США, що ускладнює проблему формування резерву кадрів. В американському управлінні значно вище прошарок "дже-нералистів", тобто виконуючих загальні обов'язки керівників широкого профілю, що повинні бути компетентні й у техніку, і в економіці, і у виробництві, і в ринковій діяльності і т.п.

Широко використовуються програмно-цільові, матричні структури управління, що вимагають розвитку особливих навичок гнучкості, пристосовності в діловому поводженні керівників вищого і середнього рівнів. Системи добору, оцінки, стимулювання, просування персоналу в США набагато більше засновані на індивідуальному підході до кожного керівника і фахівця, чим в інших країнах. Вони розвиваються як під впливом об'єктивних вимог, так і на ґрунті традиційної американської психології індивідуалізму, досягнення особистого успіху, перемоги в конкуренції і т.п.

Американські теорія і практика кадрової роботи у своїх найбільш сучасних проявах у значній мірі враховують об'єктивні зміни вимог до керівників, досить швидко пристосовуються до них, вбирають у себе багато висновків економічної науки, соціології і соціальній психології, передової практики управління. Це дозволяє виділити в них ряд аспектів,що заслуговують уваги.

Вищих керівників власники фірм розглядають як повноважних представників своїх інтересів, що фактично одержують не тільки заробітну плату, але і повновагу частку від прибутку підприємства. Добір, оцінка і просування кожного з них здійснюються індивідуально, ця робота покладається безпосередньо на членів ради директорів компанії. Форми підвищення їхньої кваліфікації і підготовки до заняття нової посади побудовані так, щоб, мінімально використовуючи час керівника, дати йому максимум корисних зведень і навичок.

Керуючі середнього рівня складають найбільше численний шар в адміністративно-управлінському апараті виробничої і невиробничої сфер США, вони частіше переміщаються з одних посад на інші, з них формується резерв кадрів на вищі керівні посади. Саме для керівників цього рівня у великих організаціях створюються комплексні системи кадрової роботи, що охоплюють:

· планування забезпечення фірми керівними кадрами, їх "кар'єри" і просування,

· конкурсний добір кандидатів на заміщення вакантних керівних посад,

· формальну (засновану на чітких критеріях) оцінку результатів праці працівників, а також їх професійних, ділових і особистих якостей,

· регулярну процедуру оцінки всіх керуючих середнього рівня при особистій участі в ній вищих керівників,

· активне проведення перепідготовки і підвищення кваліфікації керуючих з урахуванням перспектив їхнього просування.

Керівники нижчої ланки управління набираються з числа робочих чи молодих фахівців, більшість з який уперше стають на посаду, що передбачає керівництво людьми. При формуванні резерву кадрів на ці посади ставляться такі головні задачі, як добір працівників, здатних до керівництва, освоєння ними елементарних знань по управлінню, а також ефективне введення в посаду.

При формуванні резерву керівних кадрів багато американських корпорацій застосовують п'ятилітнє і поточне планування забезпечення фірм керівними кадрами. Такі плани оформляються у виді так званих програм "управління кар'єрою керівників" і програм "управління людськими ресурсами".

Найбільш характерні їхні риси:

по-перше, конкретний і деталізований облік керівних посад, що у майбутньому виявляться на даній фірмі вакантними,

по-друге, індивідуальне "планування кар'єри" кожного керівника і фахівця, що складає в резерві на просування, з урахуванням потреб фірми і якостей кандидата на посаду, створення стимулів до підвищення ефективності особистої праці в зв'язку з перспективою просування в посаді.

Типова програма "управління кар'єрою керівника" включає:

· визначення потреби фірми в кадрах вищої кваліфікації на 5 років,

· щорічну оцінку результатів праці всіх керівників і фахівців, а також регулярну оцінку їхніх індивідуальних якостей і можливостей,

· співбесіда з працівниками з приводу перспектив їхнього просування,

· виявлення їхніх особистих схильностей, консультування працівників їхніми начальниками з цих питань,

· визначення потреби в перепідготовці і підвищенні кваліфікації керівних кадрів,

· складання індивідуальних планів "розвитку керуючих" (включаючи зразкове визначення посади, що може в перспективі зайняти даний чи керівник фахівець, складання плану його перепідготовки і підвищення кваліфікації, стажування в зовнішніх організаціях, тимчасового заняття інших посад у тій же фірмі для розширення кругозору і нагромадження досвіду роботи і т.п.).

Кадрові служби багатьох фірм складають на п'ятилітній період схеми можливих переміщень співробітників у посаді в організаційній структурі фірми з урахуванням очікуваних вакансій. Однак паралельно здійснюється велика робота по стимулюванню планування працівниками своєї кар'єри.

Це приносить чималий непрямий ефект, тому що стимулює більш інтенсивну роботу даного чи керівника фахівця над собою, що нерідко дає позитивний результат і при його роботі в займаній посаді і великі підстави для періодичного підвищення його заробітної плати.

Дуже велике значення в американській практиці приділяється добору і перевірці (тестуванню) кандидатів на керівні посади на всіх рівнях керівництва. При заміщенні посад вищих керівників це полягає, як правило, у ретельної, сугубо індивідуальній перевірці й оцінці кожного кандидата на посаду. Керівництво компаній тримає процес підбора керівників вищого і частково середньої ланки під контролем. З цією метою в більшості великих і середніх корпорацій створені комітети з призначень як постійні секції ради директорів, у які включаються члени ради директорів, що володіють найбільшим досвідом і авторитетом.

Якщо виникає необхідність у пошуку кандидата на ту чи іншу керівну посаду поза корпорацією (приблизно 1/3 американських фірм прибігає до цього), то керівництво фірми часто звертається до допомоги консультативних фірм. Останні відшукують кандидатів на вакантні посади і виступають гарантами їхньої відповідності висунутим вимогам.

Важливі функції в доборі кандидатів на керівні посади в нижньому (рідше в середньому) управлінській ланці виконують центри оцінки, основна задача яких - виявляти працівників, здатних до управління, і об'єктивно оцінювати їхньої здатності.

За підсумками оцінки складається докладний звіт про виявлені якості кандидата на посаду, його сильних і слабких сторонах, що потім зберігається в особистій справі. Рекомендацію для участі в такій програмі звичайно дають начальники, що безпосередньо знають чи робітника що служить, але ряд великих компаній починає допускати всіх бажаючих пройти такого роду перевірку.

Інший напрямок у практиці формування і використання резерву кадрів - значне розширення практики конкурсного добору кандидатів на заміщення вакантних посад керівників нижчого і середнього рівнів. До 90 % промислових компаній публікують для широкого кола працівників інформацїі широкого кола працівників інформацію про наявну чи очікувану вакантну посади і про вимоги до них. У ряді випадків фірми завчасно збирають зі співробітників заявки про те, яку посаду співробітник хотів би в майбутньому зайняти.

Одна із серйозних проблем, що виникають при призначенні на посаді у вищому і середньому рівнях керівництва, - розбіжність, що часто спостерігається, між вимогами до керівника, що випливають з даної конкретної посади, і тим фактичним утворенням і попереднім досвідом, якими володіє співробітник, зарахований у резерв на просування.

Американці вважають, що призначення навіть талановитого адміністратора на посаду, що не відповідає його профілю, чревате пагубними наслідками для організації, а тривале емпіричне придбання необхідних знань і навичок -- самий неефективний шлях "розвитку керуючого".

Ведучу роль у подоланні цього розриву грають підготовка, перепідготовка і підвищення кваліфікації керівних кадрів і фахівців за допомогою внутрішньофірмових програм, здійснюваних силами власних центрів і притягнутих викладачів, що щорічно навчають близько 3/4 керівників нижчої ланки і 2/3 керуючих середнього рівня. Однак для підготовки керівних кадрів вищої кваліфікації використовуються головним чином зовнішні семінари і програми утворення в області управління.

Формуючи резерв кадрів, більшість великих фірм воліє направляти на дворічну підготовку з відривом від виробництва співробітників у віці 25 -- 30 років з вищим утворенням і стажем роботи на фірмі не менш трьох років, хоча для деяких особливо престижних програм відбираються більш досвідчені співробітники 35 -- 40-літнього віку. Добір кандидатур здійснюється з обліком даних висунутих облич, а також індивідуальних результатів оцінки їхньої праці за останні 2--3 роки.

Однак американський досвід показав, що навчальні програми по "розвитку керуючих" при всій їхній важливості можуть лише чи створити ж зміцнити основу для виконання керівником його функцій у сучасних умовах.

Отриманий же досвід практичної роботи не може бути нічим замінений, і - тому необхідно спеціально організовувати придбання керуючими (менеджерами) різноманітних управлінських навичок. Для цього повсюдно використовується так називана ротація управлінського персоналу, при якій кандидат на підвищення планомірно переміщається з одного підрозділу компанії в інше: між технічними, фінансовими й іншими функціональними службами, між підрозділами компанії в різних регіонах США і за рубежем, ділами компанії в різних регіонах США і за рубежем, а також між різними по галузевому профілі чи відділеннями виробництвами на фірмі. Ротація розглядається як головний метод підготовки керуючих --"дженералістів", що мають широкий профіль, подолання функціональної(чисто інженерної, економічний, збутовий) обмеженості їхніх поглядів на проблеми, з якими зіштовхується компанія.

Американська практика в її найбільш сучасних і передовим з управлінської точки зору проявах розробляє і використовує широкий арсенал новітніх форм і методів роботи з резервом керівних кадрів. Вони тісно погоджуються з іншими елементами організації праці і управління, із системами оплати праці, у тому числі з диференційованим преміюванням.

Японський досвід управління персоналом

Поряд з американськими системами, на яких базуються формування, розвиток і управління персоналом, а також організація роботи з резервом, зупинимося на японській практиці. На мал. 1. приведена концептуальна схема японської системи управління, що визначає напрямки кадрової політики й організації кадрової роботи в японських корпораціях і фірмах, для того щоб домагатися якісно нових результатів, більшої віддачі від кожного керівника.

Особистість функціонування японської системи полягає в тому, що вона створюється в рамках діючої структури і гнучкої системи групової відповідальності, горизонтальних зв'язків і стилів функціонує в межах існуючих організаційних рамок. Ставиться задача забезпечення тісних робочих зв'язків між керівниками різного рівня в рамках фірми шляхом:широкої мережі консультативних і інших органів, що дозволяють вести підготовку і приймати рішення (за деякими оцінками, кожен керуючий у японській компанії бере участь у роботі 60-80 формальних і неформальних робочих груп, що тісно співробітничають між собою); спеціально розробленої і постійно діючої системи переміщення керівників на різні посади усередині фірми для вироблення в них універсалізму; постійного прогресу підвищення кваліфікації кадрів у рамках різних семінарів, робочих груп і т.п., у який включаються представники різних функціональних служб і рівнів управління. Стиль управління компанії впливає на формування організаційної структури. Так, в автомобілебудуванні Японії майстер підлеглий керівнику підприємства, а в США над ним ще три додаткових рівні керівників: у фірмі “Форд”, наприклад, між робітником і головою ради директорів 11 рівнів, а у фірмі “Тойота” - 6. Основна причина успіхів японської економіки криється в методах управління. Використовуються головним чином дві групи методів: “канбан” (“точно вчасно”) і “комплексне управління якістю” (“нуль дефектів”), відповідно до яких і будується робота з персоналом, ведуться його, добір і формування резерву.

На відміну від методів, застосовуваних американськими фірмами (ефективні системи заробітної плати, аналіз організації праці і робочих місць, атестація службовців), японські корпорації в більшому ступені використовують відданість компанії, що служить. Досягається це шляхом ототожнення інтересів службовців з інтересами корпорацій, що створює здорову моральну обстановку в колективах і дозволяє підвищити ефективність їхньої роботи. Крім того, значне місце приділяється системі довічного наймання робітників та службовців, системі обліку виробничого стажу і зв'язаної з нею заробітній платі, активному спілкуванню і заохоченню часток і прямих зв'язків, просуванню і ротації кадрів, упору на навчання працівників. ключовою ідеєю системи є повага до людей. У Японії і вищі посадові особи, і рядові виконавці вважають себе представниками корпорації. І ті й інші організаційні рішення (система пільг, премії при одержанні компанією великого прибутку, оплата більшої частини лікарняних витрат, продаж і здача в оренду житлових будинків працівникам по більш низькій ціні, позики на покупку житлових будинків по більш низькому відсотку, (близько 4-6%) чим у комерційних банків) дозволяють, забезпечувати унікальний психологічний клімат на всіх рівнях великих ієрархічно організованих систем і, головне не допустити апатії і безвідповідальності.

Нормою є трудова ротація (ротація посад). Як правило, службовці переводяться з однієї роботи на іншу раз у 5 років. Іноді ротація відбувається в тій же робочій групі, але для кандидата на керівну посаду характерний переклад на інший вид роботи.

Мал. 1. Концептуальна схема японської системи управління

Помітний вплив на формування менеджменту зробили англійські дослідники. Так, англійці Р. Фелк і Л. Урвік займалися розробкою принципів управління.

Англійські вчені зробили істотний вклад у розробку методу "дослідження операцій", що вперше зародився в Англії в 40-х роках ХХ ст., у зв'язку з необхідністю вирішення деяких військових стратегічних і тактичних задач. Надалі центр робіт перемістився в Америку.

У Франції питаннями наукового управління займалися Анрі Луі Ле Шательє Шарль Фременвіль брати Андре й Едуард Мішлен. Неоціненний внесок у розуміння менеджменту як науки вніс Анрі Файоль.

Проблемами наукового управління виробництвом у Німеччині займався Вальтер Ратенау. Величезний внесок у дослідження принципів організації вніс відомий німецький соціолог Макс Вебер, що розробив "ідеальний тип" адміністративної організації, названий ним терміном "бюрократія". Особливої уваги заслуговують роботи з організації виробництва, що їх виконав Кароль Адамецький. Західнонімецькі теоретики школи "людських відносин" виступали за більш твердий підхід до управління персоналом, чим їхні колеги в США і Японії.

В Англії, Голландії, Норвегії, Швеції й інших країнах Заходу широко пророблялися також питання залучення працівників до "участі в управлінні".

Західноєвропейські учені вплинули на формування підходу до управління з позиції "соціальної людини". Цей підхід дозволяв вивчати поводження людей з погляду впливу на них групового поводження.

У 1929-1933 рр. передові капіталістичні країни охопила світова криза. У цей же період часу англійським ученим Дж. М. Кейнсом була сформульована концепція державного регулювання економіки. Кейнс обґрунтував необхідність державного втручання в економіку.

Великий вплив на розвиток усієї Європи в післявоєнні роки зробив німецький учений, політик, міністр економіки і канцлер Людвіг Ерхард. Під керівництвом Ерхарда Західна Німеччина створила економічне диво.

Концепція "соціального ринкового господарства" (за Ерхардом) містить у собі два основних положення:

· посилення державного регулювання в усіх сферах господарювання;

· введення індикативного планування, що прийшло на зміну директивному плануванню. Індикативне планування припускає встановлення планів і показників, досягнення яких є найбільш бажаним.

Політика Ерхарда одержала підтримку всіх прошарків суспільства, а також вчених і практиків, що займалися питаннями управління.

У сучасних умовах перебудови економіки на основі ринкових відносин одним із пріоритетних її напрямків є вироблення основних теоретичних і методологічних позицій з використання менеджменту в практичній діяльності українських організацій. Основною особливістю управлінської думки стає пошук нових конкретних і реальних шляхів удосконалювання системи управління, вироблення позиції щодо різних проблем управління в ринкових умовах і на основі творчого осмислення передового закордонного досвіду.

Хотілося б відзначити, що в Україні високий рівень нестабільності зовнішнього середовища бізнесу виявляється незрівнянно сильніше, ніж у країнах з розвинутою економікою. Тому так важливо для вітчизняних менеджерів нове бачення управлінських проблем, їхнє вивчення і використання в практиці управління.

За радянських часів зазвичай використовувався термін “агропромисловий комплекс”, оскільки за умов адміністративно-командної системи економіка поділялась на комплекси: промисловий, агропромисловий, паливно-енергетичний тощо. Концепція агропромислового комплексу як єдиного цілого, що об'єднує всі галузі, пов'язані з виробництвом та переробкою сільськогосподарської продукції, склалася в Радянському Союзі наприкінці 70-х - початку 80-х рр. ХХ ст. В Україні сьогодні частіше використовують термін “аграрний сектор економіки”. На думку Н. Гончарук, - це сукупність взаємопов'язаних галузей сільського господарства і функціонально пов'язаних обслуговуючих формувань, які задовольняють потребу в більшості продуктів харчування і сировини для переробної промисловості, зорієнтованих на загальний результат - нарощування обсягів виробництва конкурентоспроможної продукції,забезпечення продовольчої безпеки країни. Виходячи з цього, вона до системи аграрного сектора економіки, крім сільськогосподарських підприємств (акціонерних товариств, товариств з обмеженою відповідальністю, сільськогосподарських кооперативів, приватних підприємств), інших формувань, селянських (фермерських) господарств, обслуговуючих підприємств і організацій тощо, включає також заклади аграрної освіти, наукові, науково-дослідні установи та центральні і місцеві органи управління аграрним сектором економіки .

Стиль та методи управління, їх застосування в умовах України

Спроби визначити, якими рисами характеру чи якостями повинен володіти ідеальний керівник, складають основу різноманітних теорій про стилі керівництва.

Дослідники зупиняються на персональних якостях, фізичних характеристиках та розумових здібностях.

Слід зауважити, що всі дослідники одностайно стверджують той факт, що ніяких фізичних відмінностей між лідером та звичайною, пересічною людиною не виявлено. Ні стать, ні вік, ні вага чи ріст, ні зовнішні дані не впливають на успіх чи фіаско будь-якого заходу.

Намагання визначити особливий набір рис характеру та розумових здібностей, притаманних керівнику, мали сумнівний успіх. Едвін Гізеллі, який присвятив аналізові цієї проблеми більше 20-ти років наукових пошуків дає таке скорочене резюме (табл. 1).

Схоже дослідження на цю тему було проведено Фредом Філдером. Він прийшов до висновку, що індивідуальні риси особистості керівника майже не впливають на успіх загальної справи, отже, вони не повинні грати роль критерію при виборі керівника.

Таблиця 1. Шкала найбільш суттєвих характеристик керівника за Гізеллі

	Характеристики	Ступінь важливості
А	Авторитарні нахили	100
М	Професійні досягнення	76
А	Рівень освіти	64
М	Самореалізація	63
Р	Самовпевненість	62
Р	Рішучість	61
М	Відсутність потреб у захисті	54
Р	Походження із робітничого середовища (знання всіх його особливостей)	47
А	Ініціативність	34
М	Відсутність фінансової залежності	20
М	Бажання володіти владою	12
Р	Зрілість	5
Р	Фізичні дані	0

2. Стратегічне управління

стратегічний управління кадровий персонал

Сутність та необхідність стратегічного управління

Стратегічне управління базується на вивченні відносин, які можна охарактеризувати за допомогою системи «середовище -організація». Більшість серед існуючих сьогодні концепцій управління розглядає організацію як відкриту систему, котра постійно взаємодіє з окремими елементами зовнішнього середовища: іншими організаціями, банками, організаціями, що належать до соціально-політичних та економічних інституцій держави, місцевих органів тощо і дає змогу організаціям підтримувати більш-менш стійке становище, виживати в умовах, що постійно змінюються.

Концепції існування та розвитку організацій у зовнішньому середовищі використовують різні підходи та моделі, сформовані на базі різних теорій управління. Ще на початку XX сторіччя у перших працях з менеджменту зазначалось, що планування є інструментом, який допомагає у прийнятті управлінських рішень. Його мета - забезпечення нововведень та змін в достатньому обсязі, щоб адекватно реагувати на зміни у зовнішньому середовищі.

Планування - необхідна передумова успішної реалізації будь-якого ділового починання організації. Як загальна функція управління, планування є процесом підготовки на перспективу рішень про те, що, ким, як, коли повинно бути зроблено.

Сучасне розуміння розвитку економіки, передбачення майбутнього організації можна охарактеризувати чотирма основними етапами. Залежно від розвитку ринку комерційній діяльності фірм відповідає певна теорія управління організацією.

Товарна орієнтація ринку характеризується прагненням до покращення якості товарів без серйозного врахування потреб, смаків, бажань покупців. Теорією управління фірмою за таких умов є бюджетний контроль, що базується на внесенні поправок в обсяг і структуру доходів - витрат виробництва та збуту залежно від поточної ситуації на ринку. В основі концепції бюджетного контролю лежить уявлення про загальну незмінність основних умов і закономірностей на ринку. Коректування діяльності здійснюється лише час від часу, якщо назріла необхідність.

Збутова орієнтація характеризується забезпеченням максимізації збуту за допомогою реклами та інших методів впливу на покупця з метою примусити його здійснити покупку. При такій орієнтації використовується довгострокове планування, що ґрунтується на уявленні про можливість прогнозувати забезпечення довгострокового приросту основних показників діяльності фірми. Процес планування передбачав визначення довгострокових змін обсягу продаж, рівня витрат, продуктивності праці та інших показників згідно з набутим досвідом та існуючими тенденціями, що зберігатимуться досить тривалий час. Довгострокове планування пристосовує виробничу діяльність до змін на ринку, які мають відбитись на комерційній активності фірми на найближчі 2-10 років.

Ринкова орієнтація діяльності фірм передбачає відбір товарів найвищої якості, що користуються найбільшим попитом і забезпечують максимум продаж саме цих товарів. У таких випадках використовується стратегічне планування.

Стратегічне планування вносить суттєві корективи в методи управління, відкидаючи можливість керування діяльністю фірми виходячи з екстраполяції минулих тенденцій. Виникає необхідність вносити стратегічні корективи в поставлені завдання згідно зі змінами на ринку і аж до можливості прогнозування виходу на ринок інших товарів. Ця управлінська концепція робить акцент на умови ринку, особливо на умови конкуренції та збуту, як на критерій управління. Ця концепція вже наближається до маркетингу, але в ній ринкові умови враховуються лише як фактори випадкових відхилень від виробленої стратегії, а стратегічний план прилаштовується до таких змін, але не передбачає заходів, що спроможні активно впливати на ситуацію ринку.

Періодичне коригування запланованої стратегії не може вирішити завдання відповідно до умов ринку виробничо-збутової діяльності фірми. Провідні сучасні фірми використовують систему стратегічного управління, яка лежить в основі концепції маркетингу. Маркетинг розуміють як цілісну систему організації та управління діяльністю підприємством, яка забезпечує максимальний збут її продукції, досягнення значної активності виробничої діяльності та розширення ролі ринку. Суть маркетингу можна сформулювати так: «Виробляти те, що безумовно знаходить збут, а не намагатися нав'язати покупцю те, що вироблено». Основна мета маркетингу конкретної організації (фірми) - забезпечення максимальної рентабельності її функціонування, що може бути досягнуто лише в разі відповідності продукції фірми ринковим вимогам.

Залежно від умов комерційної діяльності кожна фірма використовує відповідну теорію управління. Найпрогресивнішою є теорія стратегічного управління. Світова практика бізнесу показує, що більшість організацій, які досягли значних результатів в бізнесі, завдячує саме впровадженню системи стратегічного управління.

Будь-яка модель управління організацією базується на відповідній концепції. Концепція управління - це система ідей, принципів, уявлень, що зумовлюють мету функціонування організації, механізми взаємодії суб'єкта та об'єкта управління, характер взаємовідносин між окремими ланками його внутрішньої структури, а також необхідний ступінь урахування впливу зовнішнього середовища на розвиток організації.

Згідно з концепцією стратегічного управління аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища - необхідний елемент визначення місії та цілей організації. Стратегії в цьому випадку виступають як інструменти досягнення цілей, а для успішної реалізації обраного стратегічного набору необхідно, щоб організація функціонувала відповідно до вибраної концепції управління.

Стратегічне управління - це реалізація концепції, в якій поєднуються цільовий та інтегральний підходи до діяльності організації, що дає можливість встановлювати цілі розвитку, порівнювати їх з наявними можливостями (потенціалом) організації та приводити їх у відповідність шляхом розробки та реалізації системи стратегій («стратегічного набору»). Концепція стратегічного управління лежить в основі стратегічного мислення і знаходить вираз у характерних рисах її застосування .

Характерні риси системи стратегічного управління певної організації залежать від взаємодії таких чинників:

· галузевої приналежності;

· розмірів організації (залежно від галузевих особливостей);

· типу виробництва, рівня спеціалізації, концентрації та

· кооперації;

· характерних рис виробничого потенціалу;

· наявності (відсутності) науково-технічного потенціалу;

· рівня управління;

· рівня кваліфікації персоналу тощо.

Переваги стратегічного підходу до управління

Різні підходи до побудови системи стратегічного управління потребують чіткого уявлення про переваги цього явища в діяльності окремих підприємств. Американський фахівець І. Ансофф, наприклад, розглядає такі варіанти побудови стратегічного управління: «управління за допомогою вибору стратегічних позицій», «управління ранжируванням стратегічних задач», «управління на основі врахування «слабких сигналів», «управління в умовах стратегічних несподіванок».

Реалізація концепції стратегічного управління організацією можлива лише тоді, коли організація є стратегічно орієнтованою. Стратегічно орієнтована організація - це така організація, в якій персонал має стратегічне мислення, застосовується система стратегічного планування, що дає змогу розробляти та використовувати інтегровану систему стратегічних планів, і поточна, повсякденна діяльність, підпорядкована досягненню поставлених стратегічних цілей.

До переваг стратегічно орієнтованих організацій відносять:

Зменшення до мінімуму негативних наслідків змін, що відбуваються, а також факторів «невизначеності майбутнього».

Можливість враховувати об'єктивні (зовнішні та внутрішні) фактори, що формують зміни, зосередитись на вивченні цих факторів; сформувати відповідні інформаційні банки.

Можливість отримати необхідну базу для прийняття стратегічних і тактичних рішень.

Полегшити роботу по забезпеченню довго- та короткострокової ефективності та прибутковості.

Можливість зробити організацію більш керованою, оскільки за наявності системи стратегічних планів є змога порівнювати досягнуті результати з поставленими цілями, конкретизованими у вигляді планових завдань.

Можливість встановлення системи стимулювання для розвитку гнучкості та пристосованості організації та окремих її підсистем до змін.

Забезпечення динамічності змін через прискорення практичних дій щодо реалізації стратегічних планів на основі відповідної системи регулювання, контролю та аналізу.

Створення виробничого потенціалу та системи зовнішніх зв'язків, що є сприйнятливими до змін і дають можливість досягти майбутніх цілей.

Реалізація зазначених принципів дає змогу побудувати обґрунтовану послідовність дій щодо реалізації концепції та формування системи стратегічного управління.

Вітчизняним організаціям останні кілька років критичну ситуацію створюють динаміка ринку, що важко прогнозується, безліч нових директивних рішень і законодавчих актів, танучі внутрішні ресурси і зростання агресивності зовнішнього середовища, особливо у фінансовій сфері. В цих умовах велике значення відводиться вдалому застосовуванню в практику підприємств Ідей і технологій стратегічного управління розвитком.

Для досягнення успіху необхідне не тільки знання теоретичних засад стратегічного управління. Закордонні конкуренти використовують ті ж самі фундаментальні методи і підходи, що й українські керівники, але, навідміну від українських, досягають більших успіхів за рахунок ретельності, дисциплінованості, з якою вони розробляють і реалізують стратегії.

Організація як функція управління

В процесі вивчення цієї теми важливо, насамперед, усвідомити сутність трьох ключових категорій: "організація", "організаційний процес (діяльність)", "організаційна структура". Всі вони тісно пов'язані між собою, але не є синонімами.

Організація - це функція управління, в межах якої здійснюється розподіл робіт поміж окремими робітниками та їх групами та узгодження їх діяльності. Реалізація функції організації здійснюється у процесі організаційної діяльності.

Організаційна діяльність - це процес, за допомогою якого керівник усуває невизначеність, безладдя, плутанину та конфлікти поміж людьми щодо роботи або повноважень і створює середовище придатне для їх спільної діяльності.

Основними складовими організаційного процесу (організаційної діяльності) є:

а) розподіл праці - розподіл загальної роботи в організації на окремі складові частини, достатні для виконання окремим робітником відповідно до його кваліфікації та здібностей;

б) групування робіт та видів діяльності у певні блоки (групи, відділи, сектори, цехи, виробництва тощо) - департаменталізація;

в) підпорядкування кожної такої групи керівникові, який отримує необхідні повноваження (делегування повноважень);

г) визначення кількості робітників, безпосередньо підлеглих даному менеджерові (встановлення діапазону контролю);

д) забезпечення вертикальної та горизонтальної координації робіт та видів діяльності (створення механізмів координації).

Організаційний процес - це достатньо складний вид діяльності. Його складність полягає у необхідності вибору рішення з безлічі можливих альтернатив, кожна з яких не поступається решті з точки зору раціональності прийняття організаційного рішення.

Організаційна структура в теорії управління визначається як абстрактна категорія, що характеризується трьома організаційними параметрами: 1) ступенем складності; 2) ступенем формалізації; 3) ступенем централізації.

Під складністю розуміється те, як багато виразних ознак має організація. Чим глибше розподіл праці, чим більше вертикальних рівнів в ієрархії управління, тим більше структурних підрозділів, тим складніше координувати діяльність людей в організації.

Ступінь, у якому організація покладається на правила та процедури, спрямовуючи поведінку своїх робітників і є ступенем формалізації. Чим більше правил та регуляторів в організації, які вказують, що можуть робити співробітники, а що - ні, тим більш формалізованою є структура організації.

Централізація визначає місце, де переважно зосереджено право прийняття рішень. Якщо всі рішення (або їх більшість) приймаються вищими керівниками, тоді організація є централізованою. Децентралізація означає, що право прийняття певних рішень передається з вищих рівнів управління на нижчі.

3. Мета і зміст кадрового менеджменту

Управління кадрами - багатогранний і виключно складний процес, що має специфічні особливості та закономірності. Знання їх украй необхідно керівникам і спеціалістам сучасного виробництва, працівникам кадрових служб і соціального розвитку для постійного забезпечення підвищення ефективності, якості роботи і продуктивності праці. В умовах переходу до ринкової економіки управління персоналом повинне набути системність і завершеність на основі комплексного вирішення кадрових проблем, впровадження нових і вдосконалення існуючих форм і методів кадрової роботи.

Комплексний підхід до управління кадрами передбачає облік організаційно-економічних, соціально-психологічних, правових, технічних, педагогічних та інших аспектів в їх сукупності і взаємозв'язку за визначальної ролі соціально-економічних факторів.

Системний підхід відображає облік взаємозв'язків окремих аспектів управління кадрами і виражається в розробці кінцевих цілей, визначенні шляхів їх досягнення, створенні відповідного механізму управління, що забезпечує комплексне планування, організацію і стимулювання системи роботи з кадрами на виробництві.

Управління кадрами як науково-практичний напрямок є невід'ємною частиною загальної науки управління. Вивчати управління - значить вивчати відносини між людьми в ході цілеспрямованого впливу на процес виробництва, виявляти закони формування відносин управління з тим, щоб на їх основі встановити принципи управлінської діяльності, форми і способи їх здійснення.

Головним елементом всієї системи управління є кадри, які одночасно можуть бути як об'єктом, так і суб'єктом управління. Працівники підприємства, організації є об'єктом управління, оскільки вони являють собою продуктивну силу, головну складову будь-якого виробничого процесу. Тому планування, формування, розподіл, перерозподіл та раціональне використання людських ресурсів на виробництві складають основний зміст управління кадрами, що з цієї точки зору розглядається аналогічно управлінню матеріально-речовими елементами виробництва. Разом з тим кадри - це насамперед люди, які характеризуються складним комплексом індивідуально-типових якостей і властивостей, серед яких соціально-психологічні відіграють головну роль. Здатність кадрів одночасно бути об'єктом і суб'єктом управління являє собою головну специфічну особливість управління кадрами .

Виходячи зі сказаного під управлінням кадрами розуміють процес планування, підбору, підготовки, оцінки і безперервної освіти кадрів, спрямований на раціональне їх використання, підвищення ефективності виробництва і в кінцевому підсумку - на поліпшення якості життя. Предметом управління кадрами як науково-практичного спрямування виступають відносини працівників у процесі виробництва з точки зору найбільш повного і ефективного використання їх потенціалу в умовах функціонування виробничих систем. Основною метою управління кадрами в сучасних умовах є сполучення ефективного навчання персоналу, підвищення кваліфікації та трудової мотивації для розвитку здібностей працівників, а також стимулювання їх до виконання робіт більш високого рівня.

Управління кадрами являє собою комплексну систему, елементами якої є основні напрямки, етапи, принципи, види і форми кадрової роботи. Розглянемо кожен з цих елементів окремо.

Перш за все необхідно з'ясувати зміст поняття "кадри". Кадри є штатний склад працівників підприємств, установ, організацій і поділяються на дві великі групи: кадри управління (службовці) і робочі кадри .

До робітників належать працівники, які безпосередньо зайняті створенням матеріальних цінностей або роботами по наданню різноманітних виробничих послуг і переміщенням вантажів. Робочих умовно підрозділяють на основних і допоміжних, співвідношення яких є важливим аналітичним показником ефективності виробництва, оскільки в міру механізації та автоматизації виробничих процесів роль останніх помітно зростає.

До кадрів управління відносяться працівники, які виконують або сприяють виконанню конкретних управлінських функцій. Вони поділяються на три основні групи:

а) керівники, що направляють, координують і стимулюють діяльність учасників виробництва (так звані лінійні керівники - директора заводів, начальники цехів, майстри і т. д.);

б) спеціалісти, які надають кваліфіковану допомогу керівникам при аналізі та вирішенні питань розвитку виробництва (інженери, економісти, юристи, психологи та ін) або самостійно керівні інженерно-технічними, планово-економічними, соціальними та іншими функціональними службами (так звані функціональні керівники - начальники відділів, головні спеціалісти, керівники бюро, груп, секторів і т. п.);

в) допоміжні працівники, що здійснюють технічне та інформаційне обслуговування апарату управління - збирання, первинну обробку, зберігання та передачу інформації (креслярі, стенографістки, архіваріуси, діловоди та ін.)

За рівнем управління керівники поділяються на керівників ланок: низового (майстра, начальники ділянок, відділень, цехів, бюро, відділів, груп на підприємстві), середнього (керівники підприємств та організацій, їх заступники) і вищого (керівники міністерств і відомств, крупних об'єднань, їх заступники).

4. Проблеми кадрової політики в агропромисловому секторі економіки

Державна кадрова політика в агропромисловому комплексі - явище, яке відноситься до області перетину ряду напрямків державної політики, але не зводиться тільки до їх загальної області. Деякі її елементи належать не всім областям, а тільки двох. Державну кадрову політику в АПК слід розглядати через перетину таких напрямків, як політика держави щодо забезпечення сталого розвитку сільських територій, державна економічна політика в сфері агропромислового комплексу. Державна кадрова політика в АПК відображає роль держави у створенні умов, при яких будь-яке підприємство АПК може реалізувати власну кадрову політику, одночасно з цим держава забезпечує реалізацію власних інтересів у Кадровому забезпеченні сільського господарства.

Таким чином, державна кадрова політика в АПК - це розробляється і затверджується державою стратегія, спрямована на створення умов для підготовки кадрів для сільського господарства та їх подальшого безперервного професійного розвитку, що забезпечує можливість соціальної та професійної реалізації кожного працівника в Києві, спрямована на забезпечення гідного рівня життя сільського населення. Ця стратегія розробляється на основі об'єктивного аналізу потреб в персоналі та його професійному розвитку підприємств АПК з урахуванням інтересів держави у стійкому соціально-економічному розвитку аграрного сектора економіки, що є необхідною умовою забезпечення гідного рівня життя населення.

Скорочення числа фахівців йде одночасно зі зростанням загального числа сільськогосподарських підприємств. Це веде до різкого зниження насиченості сільськогосподарського виробництва кадрами з вищою і середньою професійною освітою. Найбільш значні втрати понесла технічна служба господарств, де насиченість фахівцями (відношення загальної кількості фахівців даної спеціалізації до кількості господарств) впала в 2,4 рази.

Зменшення загального числа і питомої ваги керівників і фахівців з вищою освітою, «старіння» кадрів веде до зниження загального професійного рівня керівних кадрів і фахівців АПК. Все це ускладнюється високою змінністю керівників (в останні роки вона коливається в межах 10-15%, а в ряді суб'єктів в 2004 році досягла 25%) На даний момент більше 40% керівників господарств працює в даній посаді менше трьох років. З числа керівників, які не мають вищої чи середньої професійної освіти, тільки кожен п'ятий навчається в аграрних освітніх закладах за заочною формою навчання.

Відсутність досвіду керівної роботи, а також знань керівників у галузі управління сучасним підприємством і ринкової економіки істотно знижує ефективність діяльності сільскьогосподарських підприємств.

Вкрай негативний вплив на вирішення проблеми кадрового забезпечення АПК, відновлення ефективної системи роботи з сільськогосподарськими кадрами надає і нинішній соціально-економічний стан більшості підрозділів АПК, соціальне становище і моральне зістояння людей, що живуть і працюють на селі.

Соціально-професійна незахищеність працівників, низька мотивація праці, тяжке матеріальне становище і гноблення психологічний стан не сприяють ні росту кваліфікації та професійної майстерності, ні перепідготовці кадрів на нові професії та спеціальності, ні самоосвіти.

Все це робить неможливим повноцінну професіоналізації кадрів АПК. Професіоналізація - явище, що передбачає з'єднання особистісного (самореалізація особистості, кар'єра) і соціально-економічного аспектів (придбання чолостоліттям соціально значущої професії, працевлаштування за обраною професією, вдосконалення професійної майстерності, поява професійної культури, соціальне схвалення професії, відповідну матеріальну винагороду та соціальна захищеність).

Таким чином, визначення державної кадрової політики в АПК тісно пов'язане з поняттям професіоналізації кадрів галузі, а саме забезпечення професіоналізації кадрів АПК є одночасно метою державної кадрової політики і основним її напрямком.

Для аграрного сектора економіки України найбільш характерною є індивідуальна професіоналізація з одноразовому циклом професійному житті. Індивідуальна професіоналізація, професійний розвиток пов'язані з посадовим ростом людини. Формою посадової розвитку людини виступає посадова кар'єра. Таким чином, індивідуальна професіоналізація існує у формі професійного розвитку - професійної кар'єри й у формі посадової розвитку - посадовий кар'єри. Єдність цих двох форм складає зміст кар'єри людини.

Поповнення аграрного сектора економіки молодими фахівцями стало рідкісним явищем. Тому найважливіше значення набуває така функція, як розвиток персоналу організації, то є забезпечення професіоналізму працівників, вже зайнятих на підприємствах аграрного сектору.

Під розвитком персоналу розуміється сукупність заходів, спрямованих на підвищення кваліфікації й удосконалювання психологічних характеристик працівників. Професійний розвиток персоналу - процес підготовки співробітника до виконання нових для нього виробничих функцій, заняття нових посад, вирішення нових завдань, тобто розвитку нових компетенцій.

Очевидно, що більшість підприємств АПК України в сучасних умовах не приділяють належної уваги кадровій політиці - якщо професійне навчання (насамперед внутрішньоорганізаційно) в тій чи іншій мірі присутній, то планування кар'єри та робота з резервом керівників як засобу професійного розвитку персоналу, а також етап визначення потреб у професійному розвитку кадрів відсутні практично повністю. У таких умовах роль держави, поряд з методичним забезпеченням кадрової політики підприємства в Києві, полягає в забезпеченні можливості професіоналізації кожного спеціаліста галузі - через забезпечення можливостей отримання освіти, працевлаштування у відповідності з отриманою спеціальністю, а в подальшому - через забезпечення доступу до професійної перепідготовки і підвищення кваліфікації.

Радикальні зміни в усіх сферах суспільного життя за роки незалежності, у т.ч. й в аграрному секторі економіки, зумовлюють посилення уваги до осмислення пройденого шляху, аналізу існуючих проблем та визначення шляхів їх вирішення. Особливого значення набуває аналіз проблем формування і реалізації державної кадрової політики в аграрній галузі, оскільки від кадрового потенціалу аграрного сектора залежить успіх здійснення аграрної політики держави в цілому. Такий аналіз дає змогу оцінити рівень ефективності державної кадрової політики в аграрному секторі економіки, визначити її нові напрями та пріоритети.

5. Стратегічні концепції управління персоналом за кордоном

Незважаючи на величезну кількість робіт з теорії організації та управління, західні експерти вважають, що жодна з них не є універсальною. Так, останнім часом набула поширення теорія виживання організації в умовах "структурного зрушення".

В основі цієї моделі лежать наступні положення:

1) спеціалізовані підприємства в цілому більш досконалі, ніж диверсифіковані, але менш живучі;

2) з часом рентабельність має тенденцію до зменшення;

3) з віком "смертність" підприємств падає.

Автори даної теорії вважають, що в будь-якій організації відбувається боротьба між силами, зацікавленими у підвищенні ефективності її діяльності та в її виживання. У перші роки після створення організації ефективність відіграє переважну роль, але рано чи пізно організація входить у період "тривог", коли з найбільшою силою проявляються антагоністичні інтереси різних груп всередині і поза підприємств. Акціонери виступають за глибокі перетворення, які дозволили б підприємству підвищити рентабельність; персонал, що бачить у перетвореннях загрозу своїм становищем, прагне блокувати будь-які глибокі зміни. Прикладом структурного зриву є купівля підприємства робітниками. Відповідно до цієї моделі кожна організація прагне до зриву, а не до максимізації ефективності. Але цю тенденцію можна подолати, якщо керівникам вдається протистояти силам, що штовхає організацію до виживання без ефективності за допомогою організаційних інновацій, екстерналізації зайнятості, злиттів і придбань.

Проблемам виживання підприємств присвячено багато робіт різних фахівців. Представляє інтерес "біологічний підхід", відбитий у роботах А. Ерелі і Ж. Моно і ставить собі за мету відповісти на запитання, чи існує життєвий цикл підприємств, аналогічний життєвому циклу біологічних об'єктів. Сучасні дослідження дозволили зробити наступні висновки.

Підприємства старіють, як і живі істоти, що проявляється в зниженні сприйнятливості підприємства до всього виходить за формалізовані рамки. Така формалізація перетворює організації у закриті системи.

Повністю закрита система, тобто система, яка не може інтегрувати нову інформацію, стає "застиглою", а отже, "мертвою". Вона перестає розвиватися, втрачає здатність до адаптації. Підприємства можуть продовжувати існувати, але схожі на вмираючих, життя яких підтримується за допомогою складного обладнання.

У рамках "біологічного підходу" роль керівника підприємства складається, з одного боку, у підтримці системи в стані відкритості, а з іншого - в орієнтації ресурсів організації на інновації, здатні забезпечити виживання підприємства, його адаптацію до змінюється оточенню.

Управління організацією в даному режимі містить певний ризик, пов'язаний з порушенням функціонування підприємства або необхідністю зміни існуючих керівних структур (це може піти на користь підприємству, але становить загрозу для самих керівників). Підтримання відкритості системи обходиться дорожче в плані фінансів, часу, стресів, чим управління на принципах планування, але є основним чинником виживання підприємства в сучасних умовах.

Огляд різних теорій організації і управління дозволяє зробити загальний висновок: виживання і ефективність діяльності підприємств залежать від періодичної і планомірного зміни цілей, кадрового складу і керівництва організацій.

Успішний розвиток протягом тривалого періоду економіки Японії спонукало вчених і практиків різних країн уважно вивчати механізми і чинники, які забезпечують високу ефективність виробництва в цій країні. Аналіз показав, що в центрі цієї концепції управління знаходиться людина, яка розглядається як найвища цінність для фірми. Виходячи з цієї концепції всі системи управління націлені на пробудження різноманітних здібностей працівників з тим, щоб вони були максимально використані в процесі виробництва, а людина прагнула до процвітання фірми, в якій працює.

Останнім часом у США та європейських країнах з урахуванням японського досвіду розроблені різні моделі управління, в центрі уваги яких знаходиться людина.

Як правило, такі моделі містять наступні блоки:

· персонал організації;

· ретельний облік знань і здібностей працівників при призначенні їх на ключові посади у фірмі.

...