5) многообразие управленческих действий - до 200 различных действий в день;

6) многообразие социальных ролей руководителя.

Все вышеизложенное отражает объективную сложность оценки профессионализма и прогноза успешной деятельности руководителя, отмечаемой многими серьезными экспертами. Тем не менее, на основании прямых и косвенных признаков можно выделять основные причинно-следственные отношения ("факторы"), так или иначе определяющие успешность деятельности руководителя в конкретной управленческой структуре. Проблема успешности руководителя имеет две составляющие:

а) личная, индивидуальная успешность руководителя как субъекта управленческой деятельности (его управленческий потенциал, личностно-профессиональный потенциал, профессионально важные качества);

б) успешность руководителя в конкретной управленческой структуре, на конкретном рабочем месте (т.е., в совокупности конкретных обстоятельств деятельности). Наш анализ пойдет по второму пути из вышеназванных.

Рассмотрим и выделим основные факторы профессионализма руководителей в аспекте их стилевых взаимодействий. В 1948 г. Р. Стогдил на основании анализа данных 23 исследований приходит к выводу, что нет единого мнения об эффективности стиля. Отечественные исследователи также отмечают, что эффективность руководителя не может быть точно оценена ни через формальные показатели его деятельности, ни методами экспертной оценки Управление персоналом. / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. - С.193-194.

Наиболее высокоэффективные стили руководства - коллегиальный и смешанный; стили средней эффективности - директивно-коллегиальный, директивно - попустительский; низкоэффективные - директивный и попустительски-коллегиальный; неэффективный - попустительский. Проявления стиля зависят от управленческого уровня руководителя: на низовом наиболее распространены смешанные стили; на среднем уровне чаще встречаются директивный и попустительский; на высшем - преобладают крайние типы стилей. В ряде работ показано, что стиль влияет на отношения субъектов по вертикали и по горизонтали, что демократичный стиль взаимосвязан с обоими полюсами эффективности (удовлетворенностью и продуктивностью) работы подчиненных; продуктивность подчиненных также определяется соответствием "фактического" и "желаемого" ими стиля руководителя.

Основными факторами формирования стиля руководства А.Л. Журавлев называет:

1) институциональные (исторически сложившиеся, официально закрепленные нормы, регламентирующие поведение руководителя по отношению к подчиненному; специфические принципы управления, присущие разным социальным организациям и разным предприятиям);

2) особенности функционирования производственного коллектива (особенности производственно-экономической деятельности, социально-демографические и социально-психологические особенности коллектива);

3) личность руководителя и стиль руководства;

4) ситуационные факторы Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников / Монография. М: Изд-во Рос. экон. акад., Екатеринбург: Деловая книга, 2008. - с.108.

На успешности взаимодействия руководителя с партнерами (вышестоящими, подчиненными) сказывается и фактор асимметрии восприятия ими ПВК их коллег. Обратим внимание: значение имеют не столько конкретные качества работника, сколько особенности их восприятия разными субъектами. Само же восприятие зависит от целого ряда даже не осознаваемых руководителем факторов: когнитивный стиль, социальные установки, ожидания, ценности и др.). Как уже отмечалось у руководителей образы вышестоящих партнеров богаче и индивидуализированы; подчиненные же воспринимаются более стереотипно, как "функциональные единицы". Для успеха совместной деятельности важно также соответствие у руководителя его образа "идеального" и образа реального партнера. Профессионализм руководителя также зависит и от количества выделяемых им признаков, особенностей партнера - хороший руководитель "видит больше", замечает все значимые черты своих коллег.

Важным фактором успешности взаимодействия субъектов является характер предпочтения психологических черт партнеров. Если соперничество предполагает предпочтение как "субъективно удобного" партнера с противоположными психологическими и стилевыми особенностями; обучение и воспитание предполагает сходство, тождество психологических и стилевых особенностей учителя и ученика, то сотрудничество (например, служебные взаимодействия руководителей) - некоторое отличие, "дополнение" их личностных и стилевых особенностей. Обычно руководители предпочитают несколько отличного от себя (по психологическим чертам) партнера, причем, чем выше ранг руководителя, тем больше "диапазон отличия", тем с большим числом разных партнеров он может успешно работать. Психологические механизмы таких взаимодействий можно определять как компенсаторные, дополняющие, синергичные.

Значимым фактором успешности взаимодействия субъектов является характер перераспределения между ними функций управления (планирования, организации, принятия решения, регулирования отношений со средой, координация деятельности подразделения, учет и контроль, мотивирование и воспитание, подготовка персонала). Установлено, что "субъективно удобное" и "наиболее целесообразное, оптимальное" перераспределение функций управления между субъектами в триаде, как устойчивой социально-психологической единице, сходны между собой. Статистики субъективно удобного и наиболее целесообразного распределения функций в триаде отражают значительные вариации (по большинству функций от 0 до 100 %). Иначе говоря, в своей деятельности руководители склонны и считают нормальным передачу партнерам до полного объема некоторых своих стандартных управленческих задач. В управленческой триаде "согласованных руководителей" (т.е., взаимно удовлетворенных работой друг друга) субъективно удобное и оптимальное распределение функций в среднем таково: 32 - 33% руководители склонны передавать вышестоящему-, 56 - 58 % оставлять себе и 10 - 11 % передавать нижестоящему партнеру. При этом согласованность представлений у субъектов триады о характере желательного (равно как и целесообразного) перераспределения функций управления между ними выступает определяющим фактором их сработанности и психологической совместимости.

Весомым фактором успешности взаимодействия субъектов является согласованность их стилей. У всех руководителей наблюдается предпочтение партнера "своего стиля", но наиболее актуально это для представителей авторитарного стиля. Руководители чаще более ориентированы на стиль вышестоящего, чем на стиль нижестоящего партнера. Следовательно, более активным в согласовании стилей должен выступать нижестоящий по должности руководитель. При этом важно помнить, что значение имеет не только сам стиль руководителя, но и соответствие стиля ожидаемому, идеальному с точки зрения партнера по управлению. Значима и согласованность стиля руководителя со стилями всех субъектов управленческой структуры (триады), нахождение и занятие им своей "психологической ниши". Такая организация взаимодействий субъектов обеспечивает оптимальное перераспределение социальных ролей и функций управления в группе. Понятно, что любое пространство взаимодействующих субъектов всегда как-то организовано - структурировано. Поэтому каждому управленцу важно понимать эти - не всегда явные - закономерности и уметь - для начала - находить "вакантные ниши", а далее - "свои", - оптимальные, стратегически наиболее эффективные позиции в общей структуре. Напротив, "индивидуальный стиль" руководителя, игнорирующего или не понимающего контекст управленческой среды - "пространства деятельности", стиль, слабо согласованный со стилями других управленцев может выступать фактором их несработанности и психологической несовместимости. Стили "несогласованных" руководителей также характеризуются жесткими связями компонентов деятельности с их индивидуальными особенностями, в отличие от более гибких, адекватных ситуаций и "ниш" стилей "согласованных".

Подобное распределение в управленческой системе характеров, ролей, функций, стилей хорошо объясняет почему сосуществуют и могут быть успешными разные руководители. Управленческая система предполагает наличие своеобразных "психологических ниш", когда индивидуальность отдельного субъекта соотносится со специфическими закономерностями организации, а взаимоотношения управленцев строятся по принципу симбиоза. В таком случае различия особенностей стиля и психологии руководителей проявляют себя как усиление их профессионального потенциала, как расширение границ его личности, личностного пространства руководителя, как снижение ограничений личного "Я" посредством индивидуальности другого.

Возможен и другой вариант - навязывание руководителем своего стиля подчиненным. Но здесь важно помнить, что это требует перестройки всей системы межличностных и профессиональных взаимоотношений всех субъектов, включенных в управление, а не просто изменения штатного расписания. Понятно, что при определенных достоинствах и эффективности в ряде случаев, авторитарный стиль не допускает максимального использования потенциала отдельных субъектов и коллектива в целом Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников / Монография. М: Изд-во Рос. экон. акад., Екатеринбург: Деловая книга, 2008. - С.118-119.

Итак, каждый субъект, входящий в совместную деятельность или организующий ее, строит свой стиль с учетом уже сложившейся или складывающейся системы формальных и неформальных отношений. Действия отдельного субъекта всегда включены в более общую функционально-структурную и социальную единицу. Успешность взаимодействий субъектов "по вертикали" ("триада") и по горизонтали ("психологическая ниша") определяется согласованностью их индивидуальных и стилевых особенностей, субъективных предпочтений и взаимных ожиданий, перераспределения функций.

Заключение

На основании исследования можно обобщить выводы:

1. Руководитель как субъект деятельности выступает носителем различных профессионально важных качеств. Это предъявляет определенные требования к личности руководителя и обуславливает необходимость формирования и развития профессионально важных качеств.

2. Профессионально важные качества личности управленца - это личностные характеристики, обеспечивающие максимальную эффективность и успешность руководителя в сфере управленческой деятельности.

3. Перечисленные личностные черты, естественно, не исчерпывают всего богатства характеристик руководителя, вместе с тем, каждый успешный руководитель, менеджер обладают определенными личностными свойствами, которые формируют систему профессионально важных личностных качеств, обладающую определенной спецификой в каждой конкретной области управления.

4. Анализ разных подходов к проблеме руководства показывает наличие двух независимых генеральных факторов, детерминирующих стилевое поведение управленца: 1) технологии производственной деятельности ("задачи") и 2) взаимодействия с персоналом ("отношения"). В двухфакторных теориях лидерства эти детерминанты выражены явно, в других подходах - латентно.

5. Независимо от того, какие методы выбирает начальник для управления персоналом (строгость, недоступность или же демократичные отношения), важен результат, насколько подчинённые уважают его, готовы выполнять с максимальной отдачей его требования и реализовать конечную цель фирмы. Поэтому очень важно руководителю правильно оценить существующие условия работы на предприятии, особенности подобранного персонала, специфику поставленной задачи и, основываясь на этом, построить свою модель управления.

6. Психологи, занимающиеся теорией способностей, различают специфические способности и общую способность личности. Но успешность деятельности руководителя зависит еще и от его опыта (знаний, навыков, умений), а также от качеств личности. Сильного руководителя отличает высокая степень разнородности используемых приемов и методов управления, управленческих умений.

7. Общая способность к управленческой деятельности предполагает следующие управленческие черты и умения, присущие сильным руководителям: умение решать "нестандартные" управленческие проблемы, не имеющие готовых рецептов решения, связанные с конкретными, иногда и конфликтными ситуациями. При этом чем более сильным является руководитель, тем он менее конфликтен.

8. Масштабность мышления руководителя тесно связана с его должностным рангом и определяется тем, над какими проблемами он работает и какими категориями в соответствии со своей должностью мыслит: одна из основных психологических трудностей нового руководителя, назначенного на должность, - это приведение масштабов своего мышления в соответствии с новым рангом должности. Степень легкости и эффективности перестройки прежнего масштаба мышления говорит о способности личности к управленческой деятельности. Чем способней руководитель, тем ему легче изменить масштаб своего мышления, а чем он сильнее, тем лучше сумеет реализовать свои способности.

Список использованной литературы

1. Базарова Т.Ю. Управление персоналом. М.: Издательство "Юнити". 2005 - 360 с.

2. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент. - М.: Инфра-М, 2006. - 280 с.

3. Егоршин А.П. Основы управления персоналом.2006- 302 с..

4. Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников / Монография. М: Изд-во Рос. экон. акад., Екатеринбург: Деловая книга, 2008. - 232 с.

5. Зубенко В.В., Качан И.В. О концептуальных подходах в управлении персоналом. - Донецк: ДонНТУ, 2006.- 180 с.

6. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М.: Инфра-М, 2008. 312 с.

7. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом.- СПб: Питер, 2006.- 416 с.

8. Управление персоналом организации. /Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА - М, 2007. - 512 с.

9. Управление персоналом. / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. - 423 с.

10. Урбанович А.А. Психология управления. Минск.: Харвест, 2006 - 328 с.

11. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. М.: Экзамен, 2006 - 368 с.

12. Фомин Ю.А. Психология делового общения. Минск: Амалфея 2006 - 400 с.

13. Фостер Р., Каплан Р. Созидательное разрушение. - М.: Альпина Бизнес-Букс, 2007 - 279 с.

Размещено на Allbest.ru