Основы методологии управления персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические основы гуманистического подхода управления персоналом

1.1 Зарождение новой концепции управления персоналом

1.2 Организационная культура с позиции гуманистического подхода

1.3 Принципы руководства с позиции гуманистического подхода

2. Обоснование гуманистического подхода в управлении

2.1 Сравнительный анализ рационалистического и гуманистического подходов к управлению

2.2 Позитивная роль гуманистической парадигмы в управлении

2.3 Недостатки гуманистического подхода

Заключение

Список использованных источников и литературы

Приложения

Введение

Деятельность зарубежных компаний, практика работы отечественных организаций, особенно в условиях изменения форм собственности, показывает, что современным руководителям крайне необходимы навыки, знания и умения управления человеческими ресурсами, т.к. от этого зависит не только эффективность работы организации, но и ее выживание в условиях рынка, кризисной ситуации и жесточайшей конкуренции. Важно также и знание основных существующих подходов и концепций руководства.

Переход к рыночной экономике разрушает прежнюю привычную внутреннюю социальную структуру в организациях. Идет процесс рождения и развития тысяч частных производственных и торговых структур, приватизация части государственных предприятий. Значительно меняется социальная структура на уровне организаций. Растет число менеджеров, о которых еще каких-то десять лет назад знали только то, что они есть в капиталистических странах. Как же чувствуют и ведут себя при этом современные отечественные менеджеры, директора, руководители - одним словом - управленцы? Как изменяются их взаимоотношения с персоналом? Как сейчас стало принято или может быть "модно" управлять людьми?

Актуальность, недостаточная разработанность темы исследования, не всегда высокая результативность управления персоналом предприятия в рыночных условиях предопределили выбор цели, задач, объекта и предмета исследования.

Цель исследования состоит в изучении и обосновании гуманистического подхода к совершенствованию управления персоналом в организациях. Цель исследования определила постановку следующих задач:

· изучить теоретические основы гуманистической парадигмы управления персоналом;

· рассмотреть особенности организационной культуры с позиции гуманистического подхода;

· выявить принципы руководства с позиции гуманистического подхода;

· обосновать необходимость гуманистического подхода в управлении: раскрыть позитивную роль гуманистического подхода и его недостатки.

Предметом исследования являются проблемы и особенности реализации гуманистического подхода к управлению персоналом на этапах жизнедеятельности организаций в современных условиях.

Степень разработанности проблемы. Большой вклад в развитие теории и практики управления персоналом внесли отечественные и зарубежные социальные психологи, руководители и менеджеры предприятий. Среди отечественных ученых можно выделить работы Т.Ю. Базарова, Е.С. Яхонтова, А.Я. Кибанова, С.В. Шекшни, Т.Д. Синявец, Л.И. Евенко, Д. Козорезова, В.А. Шахового и др.

Эти авторы создали научные основы управления персоналом.

Среди зарубежных исследователей проблем управления персоналом отметим: Вебера М., Мескона М.Х., Мейо Э., Тейлора Ф.У., Файоля А., и др.

Теоретические основы исследований организационной культуры разрабатывались такими зарубежными учеными, как М.А. Овчинников, Е.А. Черных, О.Е. Стеклова, В.А. Спивак и др.

Методологическая основа. В процессе исследования использовались такие общенаучные средства, как методы объективности и всесторонности познания, логический анализ и синтез, а также сравнительный метод.

Структура. Курсовая работа состоит из введения, двух разделов, заключения, списка использованной литературы и источников, приложений.

Во введении обоснована актуальность темы исследования, определены цели и задачи, выделены предмет и объект исследования, сделан краткий обзор литературы; в основной части раскрыта сущность проблемы исследования; в заключении сформулированы основные выводы по исследованию.

1. Теоретические основы гуманистического подхода управления персоналом

1.1 Зарождение новой концепции управления персоналом

За последние 20-30 лет отношение к человеческим ресурсам, в том числе и к управленческому персоналу, изменилось. Организации, ведущие эффективную деятельность, овладели огромным арсеналом инструментов и методов работы с персоналом, "балансируя" между технократическим и гуманистическим подходами. Несмотря на большую привлекательность, технократический подход в полной мере не оправдал себя. В связи с этим произошло смещение акцентов на целостный подход, в основе которого лежит долговременное развитие интеллектуального и трудового потенциала работника (в первую очередь связанного с управленческой деятельностью). Одной из основных причин переориентации управления на человеческие ресурсы стало осознание людьми своей роли в производстве под воздействием перехода от утоления потребностей низкого уровня к удовлетворению потребностей более высоких уровней.

В современных условиях менеджмент можно охарактеризовать как сложное явление, которое отражается практически на всех сторонах жизни общества. Существуют многочисленные теории организации и управления, но, как считают специалисты, ни одна из них не может рассматриваться как универсальная. Однако в многообразии существующих подходов есть единая связующая идея, которая дает основания говорить, что в центре всех современных концепций стоит человек.

В условиях динамичного развития научно-технического прогресса специалисты пришли к выводу, что одним из основных компонентов эффективной работы предприятий является повышенное внимание к кадрам и методам управления их совместной деятельностью в условиях высокоавтоматизированных технологий. Поэтому можно выделить основные концепции управления персоналом: социальные инновации не менее важны, чем технологические; капитал вкладывается не только в технологию, но и в кадры; координация активности сотрудников обеспечивается через взаимопонимание и средства коммуникации; необходимо совместное решение проблем коллективом.

Проследим хронологический ход событий. Исследователи проблемы выделяют следующие этапы развития науки управления персоналом:

1) классические теории (Ф. Тейлор, А. Файоль, Г. Эмерсон, Л. Урвик, М. Вебер, Г. Форд, А. Гастев, П. Керженцев) - с 1880 по 1930 гг.;

2) теории человеческих отношений (Э. Майо, К. Арджерис, Р. Ликарт, Р. Блейк) - с начала 1930-х гг.;

3) гуманистические теории (А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Мак-Грегор) - c 1970-х гг. (см. приложение А)

Классические теории подразумевают технико-экономический (технократический) подход к управлению кадрами предприятий, который строится на научной организации труда, внедренной в управление еще в начале XX в. Основные задачи руководства компаний сводились к: строгому контролю и наблюдению за работниками; разложению задач на простые и понятные элементы; жесткому разделению управленческих и исполнительских функций, использованию авторитарного стиля руководства; обеспечению материального стимулирования работников; учету некоторых интересов работников и соблюдению их прав. В первой трети XX в. развиваются более отвечающие требованиям производственно-экономических процессов компаний концепции управления человеческими ресурсами, в частности, теории школы человеческих отношений. В данных исследованиях школы человеческих отношений предполагалось, что люди стремятся быть полезными и нужными организации, работники хотят быть признанными, оцененными, причастными к процессам ее развития. Основными задачами руководства являлись: создание таких условий, при которых каждый работник осознавал бы свою полезность, предоставление определенной свободы и самостоятельности в работе, взаимодействие руководителя с подчиненными и участие последних в решении несложных проблем компании, формирование чувства значимости персонала.

Во второй половине XX века появились современные теории, каждая из которых по-своему пыталась объяснить этот сложный вид управленческой деятельности [23].

Вся совокупность новых концепций управления персоналом может быть объединена в еще один подход теоретических исследований в данной области - гуманистический.

Этот подход содержит такие теории, как управление человеческими ресурсами, теорию человеческого капитала и др.

Концепция человеческих ресурсов подразумевает, что персонал является таким же важным производственным ресурсом, как и финансовые, материальные, технологические и другие ресурсы, участвующие в процессе производства, и, следовательно, предприятие (организация) в процессе своего развития может либо накапливать, либо сокращать этот вид ресурса.

Согласно теории человеческий капитал - это имеющийся у каждого сотрудника запас знаний, навыков, мотиваций. Инвестициями человеческого потенциала могут быть: образование, профессиональный опыт, охрана здоровья, географическая мобильность, информация.

Таким образом, на данном этапе на зарубежных предприятиях человек рассматривается как наивысшая ценность.

Развитие и распространение этой концепции, которая получила название концепции управления человеческими ресурсами, превратилось в важнейшую тенденцию, находящуюся во взаимосвязи и взаимодействии с такими тенденциями менеджмента: глобализацией экономики; переходом от традиционных принципов управления ("стабильность, экономичность, контроль") к новым - "партнерство, гуманизация, экологичность"; распространением предпринимательского управления.

1.2 Организационная культура с позиции гуманистического подхода

Развивающаяся в последнее время гуманистическая парадигма исходит из концепции управления человеком (human being management) и из представления об организации как культурном феномене.

Организационная культура - целостное представление о целях и ценностях, присущих организации, специфических принципах поведения и способов реагирования становится одним из объяснительных принципов.

При этом культура рассматривается сквозь призму соответствующих эталонов развития, отраженных в системе знаний, идеологии, ценностях, законах и повседневных ритуалах, внешних по отношению к организации, социальных общностей [7, С.531].

Влияние культурного контекста на управление персоналом сегодня представляется вполне очевидным. Например, в Японии организация рассматривается не как рабочее место, объединяющее отдельных работников, а как коллектив. Для такой организации характерны дух сотрудничества, взаимозависимость; пожизненный найм превращает организацию в продолжение семьи; между начальниками и подчиненными устанавливаются паттерналистские отношения. Согласно гуманистическому подходу культура может рассматриваться как процесс создания реальности, которая позволяет людям видеть и понимать события, действия, ситуации определенным образом и придавать смысл и значение своему собственному поведению. Кажется, что вся жизнь человека определяется писаными и особенно неписаными правилами. Однако на самом деле обычно правила являются лишь средством, а основное действие разворачивается лишь в момент выбора: какое из правил применять в данном случае. Наше понимание ситуации определяет то, какой набор правил мы используем [16, С.316].

Следует отметить, что часто наше понимание организации основывается на тех процессах, которые порождают системы смыслов, разделяющие все члены организации. При этом возникают вопросы: каковы общие интерпретационные схемы, которые делают возможным существование данной организации? Откуда они появляются? Как они создаются, передаются и сохраняются?

Все дело в том, что каждый аспект организации нагружен символическим смыслом и помогает создавать реальность. Особенно "объективны" организационные структуры, правила, политика, цели, должностные инструкции, стандартизированные процедуры деятельности. Так, еженедельные или ежегодные совещания, про которые все знают, что это пустая трата времени, могут быть поняты как ритуал, служащий некоторым скрытым функциям. Даже по виду пустого зала заседаний (строгие ряды стульев, параллельно лежащие папки, стаканы и т. п. или дружелюбный хаос) можно многое сказать об организационной культуре. Гуманистический подход фокусируется на собственно человеческой стороне организации, о которой мало говорят другие подходы.

С точки зрения данного параметра важно, насколько работники предприятия интегрированы в существующую систему ценностей (в какой степени они безоговорочно принимают ее как "свою собственную") и насколько они чувствительны, гибки и готовы к изменениям в ценностной сфере в связи с переменами в условиях жизни и деятельности [16, С.318].

Также важно, живет ли предприятие в целом по одним и тем же правилам и принципам принятия решения или же на предприятии разные группы живут по разным правилам и исповедуют разные принципы (табл. 1).



Таблица 1. Соотношение нормативного и ценностного аспектов организационной культуры

Характеристика системы ценностей (степень их выраженности)	Характеристика нормативной системы предприятия
Адаптивность	Консерватизм	Нормы один для всех	Много норм для различных групп
Сильная	Сильный	Политический конфликт	Сильная и адаптированная организационная культура
Умеренная	Умеренный	Организационная культура, пригодная для одной стратегии	Стратегический конфликт
Слабая	Слабый	Организация на грани распада	Организация существует как набор автономных групп
Сильная	Слабый	Организационный конфликт	Адаптивная организационная культура
Слабая	Сильный	Сильная организационная культура	Конфликт “вакуума власти”

Как указано выше, нормы и ценности, культивируемые руководством, могут передаваться и закрепляться через определенные церемонии, процедуры, ритуалы.

Специалисты подчеркивают, что ритуалы с большой пользой применяются во многих организациях, чтобы напомнить персоналу об огромной важности фирменных ценностей и чтобы помочь каждому сотруднику в усвоении и принятии этих ценностей.

Рассматривая в самом общем плане ритуалы, применяемые в трудовой среде, их можно разделить на следующие основные типы: ритуалы при поступлении на работу; организационные ритуалы, или ритуалы открытия; интегрирующие ритуалы; ритуалы, связанные с отдыхом и восстановлением.

Ритуалы, характерные при поступлении на работу, обязательно включают обучающий момент (знакомство новичка с историей и традициями фирмы, с основными ее ценностями, нормами, правилами, существенными ее особенностями фирменного управления). При этом функция данного ритуала очень важна, ведь он не просто демонстрирует отношение организации к своим сотрудникам, он сразу вводит неофитов в организационную культуру и запечатлевается.

Организационные (открывающие) ритуалы чаще всего имеют цель дополнительно подчеркнуть важность того или иного события в жизни организации и ее членов с помощью торжественных вечеров, праздничных обедов, посвященных знаменательному событию в жизни фирмы, специальных церемоний награждения какого-нибудь сотрудника или отдела за достигнутые успехи. гуманизм рационализм персонал управление

Интегрирующие ритуалы направлены к достижению еще большей сплоченности персонала и созданию благоприятной, дружеской морально-психологической атмосферы в фирме. С помощью таких ритуалов сотрудники лучше узнают друг друга, что способствует созданию корпоративного духа и отношениям солидарности между сотрудниками. Это особенно важно для предпринимательских организаций, которые смело встречают все новые веяния времени, ищут новые неизведанные пути. В таких фирмах качественные изменения, реформы, инновации превращаются не только в цель, но и в своеобразный культ.

Ритуалы, связанные с отдыхом и восстановлением, помогают людям полноценно отдохнуть и восстановить свои силы. Здесь стоит вопрос не только о возможностях, которыми располагает та или иная организация (базы отдыха, санатории и спортивные лагеря), но и об эргономичных критериях, которые прилагаются к офис-оборудованию и вообще к внутрифирменному дизайну, что способствует созданию благоприятной функциональной рабочей среды [12, С.96].

Так в администрации Елизовского городского поселения есть специально оборудованная комната отдыха, где собираются работники по поводу торжественных событий.

К сожалению, в современной российской практике больше негативных примеров в вопросе организации фирменных ритуалов.

Практика показывает, что особенно удачными и продуктивными являются церемонии, которые связаны с чем-то глубоко личным, сентиментальным и неформальным, касающимся участников данного ритуала. Это личный момент, персональное уважение и конкретное адресное внимание при вручении подарка или награды придает дополнительную ценность всей церемонии и усиливает ее уникальность и неповторимость.

Благодаря ритуалам и церемониям приобретает конкретные очертания и осмысливается всем персоналом фирмы все то ценное, что происходит в трудовой, производственной и исследовательской среде. Перейдем к анализу сложившейся практики управления, которая также является важным источником информации о преобладающей корпоративной культуре организации.

Культура организации находит свое отражение и в документах, определяющих жизнедеятельность организации. В качестве таких документов выступают уставы, декларации, различные планы, программы, приказы, распоряжения, должностные инструкции, положения и др. Хотя живая культура больше отражается в представлениях и ценностях работников и руководителей, чем в документах, игнорировать этот источник информации не следует.

Здесь, как мы видим, четко прослеживаются элементы бюрократизма, что вполне соответствует так называемому типу административной культуры.

1.3 Принципы руководства с позиции гуманистического подхода

В руководстве людьми нет абсолютных истин, так как поведение людей (в данном случае подчиненных) не только рационально, но и иррационально. На него влияют как объективные условия, воздействие руководителя, так и субъективные моменты. У каждого свой неповторимый характер, навыки, умения, достоинства и недостатки, и потому все люди ведут себя по-разному в одинаковых обстоятельствах. И это нужно учитывать руководителям.

В целом успешное руководство это функция трех переменных: руководителя, подчиненного и ситуации. Принципами руководства с точки зрения гуманистического подхода и общечеловеческих ценностей (последовательность, единство слова и дела, ответственность, высокая мораль, чуткость, внимательность, уважение) считаются:

? наличие системы ценностной ориентации персонала;

? обеспечение подчиненных в полном объеме необходимой информацией;

? предоставление работникам автономии, возможности хотя бы частично контролировать условия своей деятельности, проявлять инициативу;

? создание творческой атмосферы, активизирующей сильные качества исполнителей;

? оптимизация заданий, которые должны быть не выше и не ниже возможностей работников, их реальность, гарантия помощи при трудностях;

? принятие людей, какими они есть, справедливое, доброжелательное отношение к ним, терпимость к инакомыслию, ошибкам (люди без изъяна - скорее всего посредственности), укрепление их уверенности в себе;

? готовность идти на компромиссы, уступки, извинения, отказ от демонстрации власти, превосходства, наказания и критики без нужды;

? одинаково справедливое отношение ко всем сотрудникам, особенно в разнородном коллективе, снисходительность к излишним проявлениям эмоций;

? уважительное отношение к подчиненным и одновременно требовательность к ним (уважение без требовательности столь же не допустимо, сколь требовательность без уважения) [1].

Руководитель, должен время от времени беседовать со своими сотрудниками, узнавать, о чем они думают, для чего при необходимости может и сам зайти к ним. Это сплачивает команду, помогает использовать возможности подчиненных.

Хороший руководитель должен уметь пробуждать энтузиазм у подчиненных, подавать им пример умением себя вести и внешним видом (подчиненные часто перенимают привычки и наклонности руководителя, как хорошие, так и плохие), стараться помочь подчиненным в выборе подходящей работы.

Правильное руководство предполагает сочетание научных правил и процедур и искусства их применения.

Руководителю необходимо постоянно помнить, что "правильное" их поведение может быть вызвано только "правильным" его поведением.

Управлять людьми труднее всего, потому что они - самый трудный объект для этого. Для успеха в этом деле необходимо понять, чем вызвана та или иная форма поведения подчиненных: особенностями содержания и организации труда; желанием достичь определенного уровня благосостояния (максимум дохода при минимуме усилий; максимум дохода при максимуме усилий; минимум дохода при минимуме усилий); реакцией на применение различных видов стимулирования; стремлением изменить свое положение в организации, приспособиться к новым условиям; личными особенностями.

Успех любого руководителя зависит от успехов сотрудников, поэтому его целью является правильное регулирование отношений между ними. От них можно многого добиться, заставив их почувствовать себя не пешками, давая понять, что их деятельность одобряется, возлагая на них ответственность, консультируясь (люди любят, когда у них просят помощи).

Ошибками руководителя при воздействии на подчиненных являются: стереотипная реакция на их поведение; поспешное принятие решений без осмысления ситуации; неверная ее оценка; недостаточный анализ приоритетов людей и нечеткое определение целевых установок; недостаточный учет последствий своих действий; стремление показать свое Я; нереалистичная самооценка; игнорирование подчиненных (негативное внимание к ним лучше, чем его полное отсутствие) [1].

2. Обоснование гуманистического подхода в управлении

2.1 Сравнительный анализ рационалистического и гуманистического подходов к управлению

Руководство вообще и, в частности, управление персоналом как сложное явление, связанное с оптимальным регулированием организационных отношений, может быть рассмотрено исходя из самых различных концептуальных установок. С точки зрения феноменологической социологии, знание об обществе непосредственно возникает из повседневных практик, обыденного сознания. Этот путь - от здравого смысла к научному познанию - очень характерен для многих гуманитарных дисциплин. Многие точные науки в начале своего развития также подразумевали согласованность со здравым смыслом человека, с объяснением устройства обыденного, "доступного" мира.

Данную ситуацию можно наблюдать и в теории управления персоналом. Развитие этой области знания началось с попыток выведения некоторых принципов непосредственно из здравого смысла, из понимания того, что человек рационально управляет собой и желает рационального управления со стороны других людей. Однако оказалось, что многие рациональные принципы в сфере управления персоналом не работают, имеют очень существенные ограничения, и отнюдь не всегда дают положительные результаты. С другой стороны, неочевидные и нерациональные предпосылки оказываются более жизнеспособными. И здесь в теории управления персоналом возникает некий новый тип знания, подразумевающий косвенное, непрямое движение к рациональности. Такое косвенное движение объяснялось, прежде всего, сложностью человека как объекта управления, поэтому данный подход можно условно называть "гуманистическим".

Несмотря на обостренное и уже достаточно длительное внимание теоретиков управления и менеджеров к сфере управления персоналом, нельзя сказать, чтобы здесь было все ясно, более того, нельзя утверждать, что ситуация хотя бы немного проясняется. Буквально каждое положение теории управления персоналом, если оно является однозначным и отражает в себе некоторые причинно-следственные связи, может быть оспорено; в противовес ему могут быть найдены примеры успешного применения противоположного подхода. Это относится и к мотивации, и к способам разрешения конфликтных ситуаций, и к организационным структурам, и к подбору кадров, и к развитию персонала [4, С.15].

Рассмотрение данной проблематики следует начать с выявления некоторых принципиальных позиций в теории управления персоналом. Сами эти термины "управление персоналом", "управление человеком" содержат в себе скрытое противоречие. Если мы не имеем в виду рабский труд, управление людьми может пониматься только условно, так как понятие управления здесь сопрягается с другим весьма несхожим понятием - сосуществованием. Чтобы управлять персоналом, менеджер должен, прежде всего, найти взаимопонимание с людьми в организации. Управление как регуляция средств в процессе достижения некоторой цели осложняется в данном случае тем простым фактом, что человека только очень условно можно считать средством с каких бы то ни было позиций.

Неопределенность и многозначность, наблюдаемые в реальном положении вещей в области управления персоналом, находит свое отражение на теоретическом уровне в формулировании двух исключающих друг друга подходах. Несмотря на разительное противоречие между ними, и, казалось бы, ложность одного из них, оба подхода остаются актуальными и значимыми для современного менеджмента.

Первый подход (рационалистический) направлен на управление людьми как элементами организации, призванными достигать определенной цели; второй же - на сосуществование с людьми, причем конкретные цели в данном случае оказываются подчиненными существованию системы как таковой. В своих основаниях первый исходит из Веберовской модели целерационального действия. Данный подход базируется на положениях, в целом согласующихся со здравым смыслом и принципами научного познания. Второй основан на предпосылках не столь очевидных для здравого смысла, и скорее даже противоречащих ему: например, в оценке работника стаж важнее конечных результатов, отсутствие строгого распорядка работы ведет к увеличению производительности, оплата труда по квалификационным разрядам эффективнее, чем сдельная. На практике выясняется, что такие положения часто оправдывают себя. Можно даже утверждать, что чем более развито рыночное общество, тем более они себя оправдывают [11,С.2].

Второй подход можно условно назвать "гуманистическим" вследствие того, что в своих объяснениях он исходит из основополагающего отличия человека от любых других объектов управления. Его можно также назвать "косвенным рационализмом" по причине: неочевидности его первоначальных аксиом: рациональность возникает лишь после опробования таких положений и носит в значительной мере "статистический" характер. Из непротиворечивого объединения подобного рода аксиом возникает как бы целостная мыслительная структура, специфически трактующая поведение человека в организации и пути достижения эффективности последней.

Возникновение этих подходов можно вполне конкретно связать с определенными именами: а именно с Ф. Тейлором и Э. Мэйо. В дальнейшем в структуру каждого подхода были включены достижения управленческой мысли, сделанные в самых различных ее направлениях (см. приложение В).

Рационалистический подход или "прямой" рационализм. Целенаправленные исследования персонала организаций, работающих в условиях рыночной экономики, имеют уже почти вековую историю. За это время в сознании ученых сложились подходы к изучению человеческого потенциала и воздействию на него. Гуманистический подход или "косвенный" рационализм. Этот концептуальный подход к управлению персоналом можно назвать "гуманистическим", так как именно человек, его удовлетворенность и психологические запросы становятся здесь объектами наиболее пристального внимания. Гуманистический подход во всех своих основных пунктах противоречит рационалистическому подходу. Его зарождение следует отнести ко времени формирования основных принципов доктрины "человеческих отношений" [23]. Так, психологический климат на производстве, удовлетворенность человека трудом, групповые аспекты его деятельности являются факторами более значимыми для эффективности деятельности организации, чем предельно структурированная производственная среда и грамотное использование денежного вознаграждения.

Гуманистический подход обосновывает благоприятность проявления личной инициативы работниками любого уровня. Соответственно данный подход уделяет особенное внимание созданию условий, при которых такое проявление происходило бы наиболее естественным образом. Важнейшим условием здесь становится разрушение традиционных противоречий между различными составляющими организации, прежде всего между владельцами, менеджерами и работниками.

В рамках доктрины "человеческих отношений" преодоление данного противоречия носило субъективный характер и мыслилось как налаживание доверительного общения между менеджерами и работниками, непосредственный учет психологических запросов человека и повышение удовлетворенности трудом. Подразумевалась демократизация управления, вовлечение работников в процесс принятия решений, широкое делегирование полномочий. Однако объективные экономические причины противостояния менеджмента и наемного труда, о которых говорилось выше, явно снижали эффективность подобных мероприятий [18, С.8].



2.2 Позитивная роль гуманистической парадигмы в управлении

Ситуация стала заметно меняться в 80-е годы нашего столетия. Реализация неоконсервативного курса в экономике, связанного с приватизацией ранее рационализированных отраслей создавала возможности для того, чтобы работники стали акционерами предприятий, на которых они работают. Правительства неоконсервативной ориентации успешно вели пропаганду покупки акций работниками в рамках реализации политических доктрин "народного капитализма" и "демократии, основанной на владении акциями". И, несмотря на ожесточенное сопротивление профсоюзов, сознававших, что подобное развитие событий может внести очень неприятные коррективы в их существование, такая пропаганда возымела действие, и принцип совладения акциями нашел широкое воплощение в экономической жизни Соединенных Штатов и странах Западной Европы в 80-е - 90-е годы. Практическая политика этих лет подкреплялась также выводами экономической и управленческой науки, в рамках которой совладение акциями стало восприниматься как залог высокой эффективности компании в постиндустриальную эпоху. "Модные" организации, возникшие в это время и старающиеся воплотить в своей практике основные требования современной теории менеджмента, часто стали требовать даже обязательное владение акциями своих работников. Если у него нет средств для их покупки, компания дает ему льготную ссуду, которую он погашает в процессе работы.

Ситуация с совладением акциями уничтожила основную объективную предпосылку противостояния владельцев, менеджеров и работников, хотя необходимо оговориться, что этот принцип нашел свое воплощение отнюдь не повсеместно. Персонал перестал мыслиться только как издержки производства. Вопросы заработной платы оказалось возможным регулировать на более рациональном уровне, работник, получающий доход из двух источников, начал понимать, что неоправданное увеличение заработной платы, ведущее к удорожанию продукции и соответственно к снижению ее конкурентоспособности, заведомо уменьшает ту часть дохода, которую он получает из прибылей компании [5].

Таким образом, наемные работники стали экономически приобщены к глобальным целям организации, чего с таким трудом удавалось достичь, используя исключительно субъективные методы. Конечно, возможность такого приобщения и самоприобщение - это две разные вещи, но, так или иначе, принцип совладения открывает широкие возможности для развития самых разнообразных форм производственной демократии. Менеджер уже не испытывает недоверия к подчиненному, когда вовлечение последнего в процесс управления может грозить принятием решений, отражающих лишь эгоистические интересы работников, а не организации в целом. Тем самым демократические формы управления персоналом, направленные на развитие личной инициативы людей по широкому кругу вопросов, обрели объективную основу для целенаправленного претворения их в жизнь.

Второй весьма примечательной чертой гуманистического подхода является оправдание неструктурированной производственной среды. Интерес к жестким иерархическим структурам функционального типа и предельно структурированной производственной среде был в значительной степени обусловлен безграничной верой в разделение труда. В социологии прошлого века разделение труда считалось главным направлением прогресса и оптимального цивилизационного развития. Апофеозом веры в разделение труда стал конвейер. Возникший в конце XIX - начале XX веков рационалистический подход вобрал в себя эту веру и претворил ее в конкретные управленческие принципы. Гуманистический подход, зародившийся позже, имел возможность исследовать многочисленные ограничения и отрицательные стороны разделения труда в сфере производства и управления. Поэтому его противоположная направленность в этих вопросах вполне объяснима.

Структурированная среда подавляет человека; в рамках такой среды все элементы производства настолько слажены, настолько подогнаны друг к другу, что произвольное изменение хотя бы одного из них по инициативе работника приводит к разрушению всей системы. Кроме того, даже те изменения, которые не имеют столь трагических последствий, и которые в принципе можно было бы внедрить в практику, настолько отрегулированы системой инструкций и санкций, что в процессе их преодоления всякое удовлетворение от проявления инициативы полностью пропадает. Человек привыкает работать в четко очерченных рамках своих юрисдикции, выход за которые связан для него с множеством проблем. Система абсолютно не приспособлена к каким-либо изменениям и восприятию инициативы, идущей снизу. Она направлена исключительно на минимизацию ошибок при исполнении заранее спланированных и скоординированных действий. Такая система может быть эффективной только в условиях стабильного внешнего окружения. Когда же изменения происходят не по воле самой организации, а под влиянием не зависящих от нее обстоятельств (изменения рыночной конъюнктуры, возникновение новой технологии и т.п.), для людей, привыкших работать в предельно структурированной среде, это становится настоящим шоком: инструкции не работают, а если и работают, то не достигают цели. Организационная культура, сформированная в такой среде, воспитывает лишь исполнителей, не способных вовремя проявить инициативу и взять ответственность на себя (см. приложение В).

Осознание этих негативных моментов привело сторонников гуманистического подхода к отрицанию структурированной производственной среды. Кроме того, здесь сыграли свою роль и не вполне удачные последствия проникновения разделения труда в сферу управления, проявившиеся в конфликтогенности функциональной организационной структуры. Столь пропагандируемые Тейлором функциональные структуры оказались исключительно громоздкими и сеющими множество противоречий. В значительной степени преимущества разделения труда и узкой специализации в данной сфере были перечеркнуты разобщенностью различных звеньев управления. Созданные по функциональному принципу отделы приобрели со временем свои собственные цели и "критерии истины", по которым оценивались управленческие решения. Так, для конструкторского отдела таким критерием могло стать соответствие продукции последним техническим достижениям, для технологического - ее соответствие наличным технологии и оборудованию, для дизайнеров - ее соответствие современным тенденциям в моде и прикладном искусстве, для сбытовиков - соответствие желаниям и потребностям клиентов. На преодоление подобного рода противоречий тратилось подчас столько времени и сил, что преимущества от профессионализации сводились практически к нулю. На это было обращено внимание еще в доктрине "человеческих отношений", а затем в послевоенное время процессы трансформации организационных структур крупных корпораций шли под флагом избавления от этих негативных эффектов.

Гуманистический подход предложил использовать так называемые органические структуры вместо механических, классических бюрократических структур. Переход от механических структур к органическим сводится в основе к снижению жесткой регламентации всего и вся, созданию системы свободного движения информации, усилению роли неформальных организационных образований и ослаблению формализации организационного поведения [9, С.4].

Получившиеся в результате на первый взгляд "более безалаберные" структуры имели два принципиальных преимущества: 1) они давали возможность раскрепостить творческий потенциал людей и 2) были более адаптивными к условиям внешнего окружения. Вместо традиционной пирамидальной иерархии организационных уровней возникали "холмообразные" структуры, имеющие меньшее число уровней, сокращенную бюрократию, построенные в соответствии со значительным расширением прав самоуправления.

Тенденция к "формализации неформальных связей", к их наиболее полному задействованию в процессе управления особенно отчетливо проявилась в создании современных организационных сетей и сетевых структур. Фактически такая структура подразумевает использование всех неформальных связей человека, работающего в том или ином бизнесе, причем использование, практически не регламентированное ни временем, ни полномочиями, ни формализованным контрактом. Внимание к сетевым структурам, безусловно, отражает тот факт, что личные связи между руководителями и персоналом предприятий, банков, бирж, транспортных организаций, компаний, специализирующихся в сфере телекоммуникаций, играют в современной экономике подчас большую роль, чем формальные соглашения, оформленные в виде контрактов с четко очерченными полномочиями сторон и санкциями за невыполнение договоренностей [5].

Значение таких сетей очень велико для России и стран Азии. Если американцы и западные европейцы только сейчас по-настоящему осознали важность таких неформальных и вместе с тем формальных структур, то для Японии и особенно для стран Юго-Восточной Азии подобного рода связи во многом составляли организационную основу их экономического взлета. Будучи чрезвычайно мощными, такие сети обходятся без оформленной организационной структуры. У этих объединений нет единого руководства, единой стратегии, но главное - нет границ. Это одна из самых существенных особенностей организационных сетей - в них могут быть включены представители различных предприятий, регионов, отраслей.

Ландшафт современного бизнеса начинает напоминать не африканскую пустыню с торчащими тут и там пирамидами классических организаций, а некое живое плодородное пространство, опутанное паутиной организационных сетей. Процесс управления сам по себе представляет серьезную проблему. Здесь приходится вырабатывать новые рациональные подходы, несхожие с традиционной прагматической логикой управления. Итак, в теории менеджмента и в особенности в области управления персоналом, все большее разочарование в принципах рационалистического подхода вплотную подводит нас к вопросам выработки новых подходов, учитывающих всю сложность, а порой и парадоксальность этой сферы.

Как показала практика, менее структурированная среда не снижает, а скорее повышает конкурентоспособность и производительность при явном улучшении самоощущения человека на производстве. Когда человек отвечает не за маленькую операцию, выполнение которой полностью расписано в инструкции, а за относительно большой участок работы с возможностью приложения своих творческих усилий, у него возникает совершенно особое чувство ответственности за свой труд. Ему не стыдно поставить "личное клеймо" на своей работе, так как она является действительно заметной и значимой для компании в целом. Так что разделение труда и в сфере производства имеет свои серьезные ограничения [10].

Еще одной позитивной характеристикой гуманистического подхода в управлении персоналом является отношение к человеку как к "живущему", а не просто работающему в организации. Значительную часть своей жизни человек проводит на работе, он не может воспринимать это время как всецело отданное зарабатыванию денег. В этой части своей жизни, как и в своем досуге, человек ищет возможности саморазвития, реализации определенных личных амбиций, раскрытия своего творческого потенциала, наконец, просто нормального общения с себе подобными. В свете таких представлений менеджер должен сделать все, от него зависящее, для обеспечения именно полноценной "жизни", а не просто работы своим подчиненным на производстве. В рамках гуманистического подхода разрушается образ человека, рожденного для выполнения исключительно одной функции (что было весьма характерно для тейлоризма и носило название научного отбора кадров) [13, С.217].

В русле гуманистического подхода формируется доктрина "обогащения труда", согласно которой человек в процессе своей производственной жизни должен регулярно получать новые задания, подчас даже менять сферу деятельности, с тем, чтобы получать от своего труда действительное удовольствие, что-то преодолевать в себе, разносторонне развивать свое "я", а не погрязнуть в монотонной рутинной, осточертевшей работе, которой он якобы, призван заниматься с начала и до конца трудовой жизни. Стратегия развития трудовых ресурсов организации должна учитывал желательность изменения внутрифирменной занятости. Причем эти изменения определяются не только непосредственными потребностями производства, но и потребностями людей. Перемещения или мобильность при этом носят как вертикальный, так и горизонтальный характер [3, С.206].

Таким образом, парадигмы в управлении персоналом часто предстают перед нами как некие "символы веры", непротиворечивые внутри себя и абсолютно несовместимые друг с другом. Какую точку зрения принять - зависит прежде всего от менеджера, действующего в реальной ситуации и имеющего возможность на практике проверить адекватность принципов того или иного подхода применительно к своему персоналу.

2.3 Недостатки гуманистического подхода

Казалось бы, такое, на первый взгляд, нерациональное использование рабочей силы имеет под собой серьезную психологическую основу: труд должен быть новым и интересным для работника, удовлетворенность от такого труда и должна стать залогом эффективности.

На самом деле в такой постановке вопроса существуют и негативные психологические моменты: перемещаясь в организации, человек теряет устойчивые и необходимые ему неформальные связи. Как известно, работник часто не хочет идти на повышение, дабы остаться в "родном" коллективе. Поэтому развитие персонала должно носить не столько экстенсивный, сколько интенсивный характер, то есть речь идет не о постоянных перемещениях и смене места работы, а о наделении работника все новыми полномочиями, расширении его компетенции, создании таких условий, при которых человек оказывался бы в новых производственных ситуациях, требующих дополнительных усилий.

К недостаткам гуманистического подхода следует отнести и то, что во многих своих идеях он посягает на автономию личности. Задействование в управлении многих личных и неформальных аспектов - дружеских отношений, психологических предрасположенностей и внутреннего мира человека - очень часто подразумевает вторжение в те сферы, которые как бы по определению являются собственностью личности. Такая ситуация часто оказывается особенно неприемлемой для западной культуры с ее почитанием индивидуалистических ценностей.

Когда доктрина "человеческих отношений" стала из самых лучших побуждений под флагом гуманизации производственных отношений проповедовать подобное вторжение, персонал самых различных организаций воспринял это отнюдь не с большим энтузиазмом.

Выяснение деталей личной жизни человека, попытки установить с ним доверительное общение делаются менеджерами в известном смысле с целью повышения эффективности бизнеса, ибо согласно гуманистическому подходу такие действия руководства могут самым существенным образом повлиять на показатели работы организации. Поэтому работник часто не склонен воспринимать все это как альтруизм, заботу и искреннюю благожелательность.

Кроме того, сложившиеся нормы культуры производственных взаимоотношений могут существенно препятствовать реализации такого подхода.

Так что в ряде случаев достаточно формальные, нейтральные, немного безличные отношения между менеджерами и работниками, проповедуемые, рационалистическим подходом, в ряде случаев оказываются более удачными [5].

Описанный выше концептуальный подход к управлению персоналом формирует основные принципы работы с кадрами в современных организациях. И при определенных условиях может принести высокие результаты. Выбор принципов и подходов зависит от множества факторов, важнейшими из которых являются национально-культурные особенности персонала, специфика отрасли, характеристики внешнего окружения, сущность поставленных задач, и, наконец, личные убеждения менеджеров.

Осознание того, что данный подход, помимо своих видимых достоинств, имеет и свои недостатки, привело к нежеланию менеджеров воплощать в жизнь исключительно целиком и полностью. Комбинируя элементы различных теорий, менеджеры стараются на практике взять из них самое лучшее, избегая при этом негативных последствий и конфликтных ситуаций.

Именно на этом уровне менеджмент становится искусством, так как четкие понятия и критерии истины оказываются здесь принципиально неприменимыми - логика не ведет к истине, а противоречит ей. Истина предстает как сиюминутная, постоянно исчезающая "золотая середина". Уловить ее - дело интуиции менеджера. Интуиция же при всей своей иррациональности и непредсказуемости должна основываться на знании теоретических подходов, их возможностей и ограничений. А если прибавить к этому еще и опыт коллег по бизнесу и блестящее знание современной экономической науки, то можно говорить уже о приближении к идеалу успешного руководителя наших дней.

На практике все слишком зависит от ситуации. Вместе с тем, невнимание к существованию противоположных подходов, к решению буквально всех проблем, связанных с управлением людьми, создает существенные препятствия для комплексного, "объемного" анализа работы с кадрами в рыночных организациях и часто направляет усилия менеджеров на обдумывание и разрешение производственных проблем без выяснения их глубинных причин.

Итак, Позитивная роль гуманистического подхода в понимании организационной реальности состоит в следующем.

1. Культурологический взгляд на организацию снабжает управленцев связной системой понятий, с помощью которых они могут сделать свой повседневный опыт постижимым. Это позволяет рассматривать определенные типы действий как нормальные, легитимные, предсказуемые и избегать таким образом проблем, детерминированных базисной неопределенностью и противоречивостью, стоящими за многими человеческими ценностями и действиями.

2. Представление об организации как культурном феномене позволяет понять, каким образом, через какие символы и смыслы осуществляется совместная деятельность людей в организационной среде. Если экономический и организационный подходы подчеркивают структурную сторону организации, то организационно-культурный показывает, как можно создавать организационную действительность и влиять на нее через язык, нормы, фольклор, церемонии и т.д. Если раньше многие менеджеры рассматривали себя, прежде всего как людей, создающих структуры и должностные инструкции, координирующих деятельность или создающих схемы мотивирования своих сотрудников, то теперь они могут смотреть на себя как на людей, осуществляющих символические действия, направленные на создание и развитие определенных смыслов.

3. Гуманистический подход позволяет также реинтерпретировать характер отношений организации с окружающей средой в том направлении, что организации способны не только адаптироваться, но и изменять свое окружение, основываясь на собственном представлении о себе и своей миссии. Разработка стратегии организации может превратиться в активное построение и преобразование окружающей реальности.

4. В рамках данного подхода возникает понимание того, что эффективное организационное развитие - это не только изменение структур, технологий и навыков, но и изменение ценностей, которые лежат в основе совместной деятельности людей.

Заключение

Проведя анализ литературы по проблемам интеграции гуманистических тенденций к управлению персоналом, можно сделать следующий вывод.

В конце ХХ века все большую популярность стал завоёвывать гуманистический подход к руководству. Он ориентировался уже не абстрактного человека, а на уникальность, неповторимость каждой личности. В его рамках организация работы персонала и управление им все больше нацелено на создание возможности для людей трудится с максимальной отдачей, получать удовлетворение от своей деятельности, отношений в коллективе, а главное - развивать и совершенствовать себя.

Гуманистический подход начал развиваться в 90-е годы ХХ в. в различных странах мира, являясь наиболее радикальной попыткой преодолеть обострившийся кризис управления фирмой и персоналом. Новый подход исходит из концепции управления человеком (а не только работником!) и представления об организации как культурном феномене. Гуманистический подход (его можно назвать также организационно-культурным) показывает, как можно создавать организационную действительность и влиять на нее через язык, нормы, фольклор, церемонии и т.п. При этом разработка стратегии организации может превратиться в активное построение и преобразование окружающей реальности.

Суть новой парадигмы заключается в отходе от технократического мышления, основанного на рационализме, т.е. от установок на достижение успеха фирмы, прежде всего за счет рациональной организации производства, снижения издержек, развития специализации и других традиционных мер. Основным является переход к менеджменту, направленному на будущее, утверждение приоритетной ориентации на стратегическое управление. При этом объектом управленческой деятельности становятся организационные культуры различного типа, а не процессы, люди, их деятельность и т.п. Следовало бы добавить, что новая управленческая парадигма призвана также учитывать растущее влияние глобализации, а следовательно, межкультурных аспектов менеджмента.

...