Размещено на http://www.allbest.ru/

2

Реферат

Организационная (корпоративная) культура

Содержание

ВВЕДЕНИЕ

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЕ

ПРОБЛЕМЫ ДИАГНОСТИКИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ТИПА КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

ИЗМЕНЕНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЕ. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ

корпоративная культура жизненный цикл организация

ВВЕДЕНИЕ

Организационная (корпоративная) культура --

· это набор наиболее важных положений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.

· система отношения между людьми, которая в течение времени формирует, а затем поддерживает у членов организации уникальную общую для них психологию, которая проявляется в коллективно разделяемых ценностях, убеждениях, традициях и нормах поведения, в общепринятых значениях постановки дела, достижения результатов деятельности, что отличает данную организацию от других

Функции организационной культуры:

1. Уменьшает коллективную неопределенность (упрощает общую систему интерпретации)

2. Создает организационный порядок (вносит ясность в ожидания членов коллектива)

3. Обеспечивает целостность (за счет ключевых ценностей в норм организации)

4. Создает чувство сопричастности к организации и преданность общему делу

5. Освещает видение будущего

6. Дает заряд энергии для движения вперед

Шаги формирования корпоративной культуры:

· определение миссии организации,

· определение основных базовых ценностей,

· формулирование стандартов поведения членов организации, - описание традиции и символики, отражающих все перечисленное выше.

КК -- одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (условно говоря, чисто материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. В свою очередь, желание идентифицировать себя с обществом, коллективом - одна из самых сильных мотиваций человека. При этом более 60% сотрудников предпочитают, чтобы их компания чем-то отличалась, имела свои традиции.

Соотношение осознанно и неосознанно сформированной корпоративной культуры:

§ в белорусских компаниях (местный менеджмент без значительного влияния со стороны западных партнеров) -- 20:80

§ в западных компаниях (иностранный и местный менеджмент)--70:30

§ в западных компаниях (только местный менеджмент, достаточно сильные корпоративные традиции) -- 50:50

§ в восточных компаниях -- 90:10

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЕ

К настоящему времени в литературе по ОК доминируют три основных теоретических подхода к ее изучению: символический; когнитивный; систематический (целостный)

Символический подход.

В. Вильперт отмечает, что символическое направление в изучении организаций пользуется широкой популярностью по обе стороны Атлантики. Проблема так называемого «организационного символизма», или «символического менеджмента» анализируется в работах с конца 70-х гг.

Основные посылки данного подхода:

1) смысл или интерпретации происходящего в организации важнее того, что происходит в действительности;

2) нестабильность и неопределенность, широко распространенные в большинстве организаций, препятствуют рациональному решению проблем и принятию решений;

3) люди используют символы для уменьшения неопределенности и установления ориентиров поведения при столкновении с нестабильностью. В качестве символов могут выступать эмблемы, флаги, мифы, анекдоты, клички, привычки, обычаи и т. п. Руководители посредством символов могут поддерживать идеологию организации и ориентировать сотрудников в сложном мире. Символы имеют смысл и приносят пользу только тогда, когда члены организации понимают их значение одинаково, что определяется в первую очередь существующими культурными ценностями. Исследователи обычно рассматривают «символическое управление» как течение внутри организационно-культурного подхода.

Когнитивный подход.

Как отмечается в литературе, исследование когнитивных и символических аспектов деятельности организации, рассматриваемых при этом как коллективные формы сознания, чрезвычайно важно при анализе современных организационных культур. Многие исследователи указывают на возрастающую необходимость рассмотрения организаций как систем сознательно координируемых коллективных действий, в ходе которых их участники вовлечены в непрерывный, интерактивный и творческий процесс порождения смысла существования в целом и смысла труда в частности. «По своей сущности организации являются продуктом мысли и действия своих членов», утверждают редакторы книги «Думающая организация», хотя, конечно, они не сводят организацию исключительно к продуктам когнитивных процессов своих членов.

Однако в контексте когнитивного подхода основной акцент делается на таких аспектах культуры, как коллективное сознание, когнитивные схемы или общая система знаний, верований и правил, определяющих соответствующие формы поведения.

Понимаемая таким образом ОК представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств, выполняющих репрезентативные, директивные и аффективные функции и способных создавать культуральное пространство и особое ощущение реальности.

Предполагается, что даже хаотичное и кажущееся бессмысленным поведение порождается относительно четкими имплицитными правилами, определяемыми базовыми когнитивными структурами. Рассмотрение организаций как систем знаний открывает новые перспективы для понимания феномена организованной деятельности.

Здесь возникают следующие исследовательские вопросы: какова структура используемого знания?

Каковы правила и сценарии, которые руководят действиями людей?».

Этот подход предполагает изучение организационного поведения как системы субъективных значений, которые разделяются членами конкретной организации и являются для внешнего наблюдателя определенными правилами, выполняемыми данной организацией.

Систематический подход.

Есть два главных подхода к определению культуры:

1) это наблюдаемые образцы поведения членов сообщества, речь и способы использования материальных объектов;

2) это то, что распространено в умах членов сообщества, т.е. верования, ценности и идеи, объединяющие людей. Естественно, что появляются концепции, в которых культура понимается как сложное «естественно-искусственное» образование с двумя основными подсистемами: «нормативно-семиотической» и «материально-денотативной».

Кроме того, систематический (или целостный) подход имеет свои истоки в рассмотрении климата организации как интегральной характеристики ее среды. Некоторые авторы рассматривают исследования организационного климата как релевантные изучению культуры организации. Понимание социально-психологического климата как глобальной характеристики организации объединило в себе концепции климата как набора объективных свойств организации (ее объем, формальная структура, стиль руководства, цели организации и др.), с одной стороны, и как психологической среды (субъективные впечатления, восприятие организации со стороны ее работников), с другой _ в концепции которых целостный подход находит современное воплощение, включают в содержание ОК следующие десять характеристик;

1) осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество выражаются через сотрудничество, а в других -- через индивидуализм);

2) коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации и открытость коммуникации разнятся от группы к группе, от организации к организации; жаргон, используемые аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);

3) внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, степень опрятности, применение косметики, прически и т. п. отражают наличие множества микрокультур);

4) что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; наличие дотации на питание; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т. п.);

5) осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников: соблюдение временного распорядка и поощрение за это; способ использования времени);

6) взаимоотношения между людьми (характер отношений по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т. п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов);

7) ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) -- что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т. п.) и как эти ценности сохраняются;

8) вера во что-то и отношение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т. п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам и т. п.; влияние религии и морали);

9) процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников; подходы к объяснению причин и т. п.);

10) трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; оценка работы и вознаграждение; продвижение по работе и т. д.).

Основу корпоративной культуры (КК) составляют те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами организации. Это ядро, определяющее все остальное. Из ценностей вытекает стиль поведения, общения. Внешние атрибуты без них не имеют смысла. Это происходит примерно так же, как и воспитание ребенка: если мама с папой говорят, что воровать нехорошо, а сами несут с работы все, что можно вынести, дети будут повторять их действия, а не слова.

В конце 1960-х годов термины «культура» и «климат» в организации использовались многими исследователями взаимозаменяемо. В 1970-е годы мысль о том, что организации имеют свои «культуры», высказывалась несколькими исследователями, но лишь начало 1980-х годов ознаменовалось возросшим интересом к организационной культуре. Появились концепции, представляющие организационную культуру как объединяющую силу внутри организации. Она имеет свое материальное выражение, и руководство организации может ее идентифицировать и управлять ею для достижения лучших результатов в работе организации. Например, Т. Петере и Р. Ватерман, а также Т. Дил и А. Кеннеди говорят о возможности достижения положительного результата в работе организации лишь путем признания и усвоения единых корпоративных ценностей.

Во многих работах прослеживается мысль о том, что культура -- это коллективная совесть организации и что менеджеры могут управлять ею.

Все теоретики организационной культуры сходятся в одном: культура -- это объединяющее понятие, отражающее, с одной стороны, социальное единство и сплоченность организации, а с другой -- эффективность ее деятельности. Обычно используемые понятия, соотносимые с концепцией культуры, акцентируют внимание на том или ином ее аспекте или идее, разделяемой членами группы. Основные понятия, ассоциируемые с культурой:

1) наблюдаемые поведенческие стереотипы при взаимодействии людей: используемый ими язык, обычаи и традиции, ритуалы, совершаемые в определенных ситуациях;

2) групповые нормы: свойственные рабочим группам, стандарты и ценности;

3) провозглашаемые ценности: артикулированные, объявляемые во всеуслышание принципы и ценности, к реализации которых стремится группа;

4) формальная философия: наиболее общие политические и идеологические принципы, которыми определяются действия группы по отношению к акционерам, служащим, клиентам или посредникам;

5) правила игры: правила поведения при работе в организациях; «ограничения», которые следует усвоить новичку для того, чтобы стать полноценным членом организации; «заведенный порядок»;

6) климат: чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами или иными сторонними лицами;

7) существующий практический опыт: методы и технические приемы, используемые членами группы для достижения определенных целей, способность осуществлять определенные действия, передаваемая из поколения в поколение и не требующая обязательной письменной фиксации;

8) склад мышления, ментальные модели и/или лингвистические парадигмы: принятые когнитивные (связанные с познанием) системы, определяющие восприятие, мышление и язык, используемые членами группы и передаваемые новым ее членам на этапе первичной социализации;

9) принятые значения: мгновенное взаимопонимание, возникающее при взаимодействии представителей группы друг с другом;

10) «базовые метафоры», или интеграционные символы: идеи, чувства и образы, выработанные группой для самоопределения, которые не всегда оцениваются на сознательном уровне, но находят воплощение в зданиях, офисной структуре и других материальных аспектах существования группы. Этот уровень культуры отражает не когнитивные, или оценочные, а эмоциональные и эстетические реакции членов группы.

Все эти концепции связаны с культурой и / или являются ее отражением, поскольку они объединены с некими моментами, общими для членов группы; в то же время ни одна из них не является собственно «культурой» организации или группы.

Когда мы говорим о том, что сообщество обладает «культурой», мы подразумеваем под культурой не только общность определенных элементов, но также их глубинный характер и стабильность. Глубина в данном случае свидетельствует о некой неосознанности, а значит, известной неосязаемости и расплывчатости этих элементов.

Структурирование или интеграция элементов, выражающаяся в появлении более общих парадигм или гештальтов (состояний), способствует стабильности, связывающей воедино различные элементы, лежащие на более глубоком уровне.

Культура предполагает существование чего-то целого, образуемого обычаями, климатом организации, ценностями и моделями поведения. Структурирование и интеграция являются сущностью того, что мы именуем «культурой». Чаще всего культура рассматривается как аккумулированный коллективный опыт данной группы, включающий поведенческий, эмоциональный и когнитивный элементы психологического функционирования ее членов. Коллективному опыту должны предшествовать коллективная история, которая, в свою очередь, предполагает известную стабильность состава группы. При условии такой стабильности и существовании коллективной истории человеческая потребность в экономии, постоянстве и осмысленности приводит к формированию из различных общих элементов паттернов, которые со временем и получают название «культуры».

Существующая культура организации, или организационная культура, выстраивает и определяет существующий стиль человеческих отношений и взаимодействий, исходя из реализуемой модели мышления и поведения людей.

Именно культура организации задает систему конвенциального, или предписанного (ожидаемого), поведения и поведения неформального (неконвенциального). Организационная культура в большой степени программирует коллективное умонастроение на уровне как формального, так и неформального взаимодействия.

Процесс научения, или приобретения опыта группой, начинается с того момента, когда один или несколько ее членов начинают руководить определением возможной стратегии поведения и в случае успешного разрешения ими внутренних и внешних проблем приобретают признанный статус лидеров. Группа обладает культурой в том случае, если она имеет историю, достаточно продолжительную для формирования коллективных базовых представлений.

Сила коллективных представлений определяется тем, что они начинают работать за пределами сознания. Более того, будучи сформированными и воспринятыми в качестве самоочевидных, они становятся определяющей особенностью группы, позволяющей ей отличить себя от прочих; при этом подобным представлениям приписывается определенная ценность. Теперь эти представления воспринимаются не просто «нашими», но, поскольку опыт был успешным, истинными и позитивными.

Необходимо подчеркнуть также то, что культура и лидерство -- две стороны одной медали в том смысле, что культуры создаются лидерами, формирующими группы или организации. Если же культура уже существует, она определяет критерии лидерства и, соответственно, выявляет возможных лидеров. При дисфункциональности культуры именно от руководства, главным образом, зависит выявление функциональных и дисфункциональных элементов существующей культуры. Незнание руководителем культуры, в которой он укоренен, приводит к тому, что не он управляет культурой, а культура начинает управлять им.

Культура может анализироваться на нескольких уровнях, соответствующих той или иной степени очевидности культурного явления для наблюдателя. Эти уровни охватывают как вполне осязаемые внешние проявления, доступные органам чувств, так и глубинные подсознательные базовые представления, которые называются сущностью культуры. Между этими двумя полюсами находятся разного рода коллективные ценности, нормы и правила поведения, используемые носителями данной культуры для представления ее как самим себе, так и другим.

Ценности могут обсуждаться и оспариваться, люди могут принимать и не принимать их, базовые же представления кажутся им чем-то настолько очевидным, что человек, не обладающий ими, считается «безумцем», что приводит к его автоматическому удалению из группы.

Самым поверхностным уровнем является уровень артефактов, включающий все те феномены, которые можно увидеть, услышать и почувствовать при вхождении в новую группу с незнакомой культурой. Артефакты включают зримые продукты группы, такие, как: архитектура ее материального окружения, ее язык, технология и продукты деятельности, стиль, воплощаемый в одежде, манере общения, эмоциональной атмосфере, мифах и историях, связанных с организацией, описание принятых ценностей, внешние ритуалы и церемонии, и так далее. Таким образом, в этот уровень включаются наблюдаемое поведение группы и соответствующие организационные процессы.

Характерной особенностью данного уровня культуры является то, что его просто наблюдать, но крайне сложно растолковать. То есть наблюдатель может описать увиденное и услышанное им, однако не способен понять ни подлинного значения изучаемых внешних феноменов, ни важности связанных с ними представлений. Основная проблема интерпретации состоит в неоднозначности символов. Понять смысл любого подобного явления можно лишь при одновременном изучении культуры на уровнях ее ценностей и базовых представлений.

Весь опыт группы, в конечном счете, -- отражение чьих-то оригинальных понятий относительно того, чем именно то, что должно быть, отличается от того, что есть. При создании группы или при обращении ее к решению новой задачи, вопроса или проблемы первый ее шаг является отражением чьих-то индивидуальных представлений о правильном и ложном, эффективном и неэффективном. Люди, владеющие инициативой и способные оказывать определенное влияние на принятие группой того или иного подхода к решению проблемы, в дальнейшем могут стать «лидерами» или основоположниками, однако группа, как таковая, на этом этапе еще не обладает коллективным опытом, поскольку еще не выработала механизма выхода из новой для нее ситуации. По этой причине любое предложение имеет в глазах группы лишь условную ценность, пусть даже лицо, высказывающее его, и уверено в его истинности. Пока группа не предпримет совместных действий, и ее участники не увидят их результатов, она не будет обладать общим базисом для понимания истинного положения дел.

Приобретаемый групповой опыт состоит в том, что некоторые из ценностей, некогда провозглашенных лидерами, способствуют снижению неопределенности в критических областях функционирования группы. Сохранение верности этим ценностям приводит к их трансформации в самоочевидные представления, подкрепляемые набором вербализованных (словесных) убеждений, норм и правил поведения. Соответствующие взгляды и моральные/этические правила остаются осознанными и четко сформулированными, выполняя нормативную или моральную функцию, регулируя поведение членов группы в тех или иных ключевых ситуациях и приучая новых ее участников к тем или иным моделям поведения. Набор ценностей, который находит реальное воплощение в идеологии или в организационной философии, служит ориентиром или моделью поведения в сложных или неопределенных ситуациях.

Ценности этого уровня сознания во многом предопределяют поведение, наблюдаемое на уровне артефактов. При этом важно подчеркнуть, что, если их принятию не предшествует приобретение опыта, они могут отражать только то, что Арджирис и Шен назвали «провозглашенными ценностями», которые достаточно точно определяют, что будет говориться людьми в целом ряде ситуаций, но могут не соответствовать тому, что они будут делать.

Если провозглашаемые ценности отвечают основополагающим представлениям, то их словесное выражение в форме принципов работы способствует консолидации группы, являясь средством самоидентификации и выражением сути миссии. Следовательно, необходимо различать ценности, которые соответствуют основополагающим представлениям, и ценности, противоречащие им и являющиеся следствием неких умозаключений. Зачастую подобные совокупности ценностей не образуют системы, порой их элементы являются взаимоисключающими или же никак не связанными с действительным поведением.

Для того чтобы перейти на еще более глубокий уровень осознания культуры, расшифровать систему и научиться правильно предсказывать поведение ее носителей, необходимо лучше понять категорию базовых представлений.

Культура как набор базовых представлений определяет, на что мы должны обращать внимание, в чем состоит смысл тех или иных предметов и явлений, какой должны быть эмоциональная реакция на происходящее, какие действия следует предпринять в той или иной ситуации. Разработав интегрированную систему таких представлений, которую можно назвать картой мира, или ментальной картой, или когнитивной картой мира, мы будем испытывать комфорт рядом с людьми, разделяющими наше представление мира, и явный дискомфорт в тех ситуациях, когда будет действовать иная система представлений, поскольку мы не будем понимать происходящего или же, что еще хуже, будем искаженно воспринимать действия других людей, давая им ложную интерпретацию происходящего.

Человеческий разум нуждается в стабильности. По этой причине сомнение в состоятельности базового представления всегда вызывает у человека тревогу и ощущение незащищенности. В этом смысле коллективные базовые представления, составляющие суть культуры группы, могут рассматриваться как на индивидуальном, так и на групповом уровне, в качестве когнитивных защитных механизмов, обеспечивающих функционирование группы. Культура сильна именно потому, что коллективные представления взаимно усиливают друг друга.

Таким образом, культура организации -- это «хранилище» относительно стабильных представлений, необходимых в ситуации трансформаций, изменений и решения проблем. Соответственно, культура является глубинным, всепроникающим, комплексным, системным и морально нейтральным явлением.

Ни культура, ни руководство не могут быть поняты сами по себе, в отрыве друг от друга. Можно сказать с полной определенностью, что единственной действительно важной проблемой руководителя является задача создания культуры и управления ею, талант же руководителя определяется его способностью понять культуру и работать с ней. Ибо культура не позволяет переоценивать подходы к изменениям в организациях: она призывает к

Необходимо еще раз подчеркнуть, что специфика принятой группой культуры определяется, прежде всего, лидерами и той ролью, которую они сыграли в истории группы. Развитие группы и формирование культуры являются внутренне взаимосвязанными процессами, причем оба эти процесса считаются следствием определенных действий руководителей и коллективного опыта группы.

Соответственно, при исследовании организационной культуры необходимо понять, как индивидуальные намерения основоположников, руководителей и соучредителей новой группы или организации, их собственное видение ситуации, их представления и ценности обращаются в принятый целой группой и коллективно одобряемый набор положений, передающихся новым членам как основа «правильного понимания ситуации».

Каждая новая группа или организация должна обладать принятой всеми ее членами концепцией решения основной проблемы ее существования, исходя из которой она в основном и будет определять свою главную миссию, основную цель или смысл своего бытия. Поэтому одним из ключевых элементов любой культуры являются коллективные представления членов организации о сути ее деятельности и ее основной миссии или функции. Цели конкретизируют миссию и способствуют нахождению средств ее исполнения. Процесс формулирования целей зачастую позволяет выявить наличие нерешенных проблем или отсутствие консенсуса по тому или иному серьезному вопросу.

Группа не может достичь поставленных целей и выполнить свою миссию, если в ней отсутствует консенсус по вопросу о средствах, которые надлежит использовать для достижения поставленных целей. Используемые средства определяют каждодневную организационную активность, и потому отношение к ним должно быть единодушным. Мало задаться амбициозными целями, необходимо решить вопросы тактики (используемые технологии, финансирование, производство и реализация и т. д.). Конкретным набором этих соглашений будет определяться не толь ко стиль организации, но и характер задач, разделения труда, организационной структуры, системы поощрений, систем контроля и информации.

Коль скоро группа осуществляет некую деятельность, она должна иметь консенсус по вопросу оценки результатов этой деятельности, поскольку при отсутствии оценки группа не может корректировать деятельность должным образом. Если высшее руководство не сможет прийти к согласию в том, на какие показатели ему следует обращать внимание, оно лишится возможности их сравнительной оценки и, соответственно, определения характера необходимых корректировок.

Как известно, отсутствие единой для всей иерархии точки зрения относительно того, что может служить мерилом успеха, не позволяет сделать работу организации более эффективной.

Принятые организацией способы оценки ее собственной деятельности и средства для проведения этой оценки (используемый для этого критерий и соответствующая ему информационная система) при наличии консенсуса становятся центральными элементами ее культуры. Если же консенсус не достигается, а внутри организации существуют сильные субкультуры, исходящие из различных представлений о критериях оценки результатов деятельности организации, в организации возникают серьезные конфликты, ослабляющие ее конкурентоспособность и лишающие ее возможности адекватно реагировать на внешние факторы.

Последняя проблема, требующая достижения консенсуса, связана с определением и реализацией действий, необходимых для смены курса организации. Эффективность работы организации определяется тем, смогла ли она прийти к консенсусу при решении вопроса о выборе «корректирующих» мероприятий. При этом характер принятия решения и самого решения становятся одной из определяющих характеристик стиля организации. Следует помнить, что значительная часть организационной культуры может существовать в латентной форме. Никто не знает заранее, как организация будет реагировать на возникновение кризиса. Характер же такого рода реакции в любом случае будет связан с глубинными элементами данной культуры, в особенности теми ее социотехническими элементами, которые отражают внутреннюю интеграцию организации.

То же самое может относиться к механизму решения проблемных ситуаций. Стратегия исправлений, используемая организацией при получении определенной информации о состоянии ее дел, выступает одним из важнейших центров, вокруг которого формируются культурные представления. Эти представления позволяют раскрыть и другие параметры организационной культуры, касающиеся миссии и сущности организации и тесно связанные с представлениями о сущности ее внутреннего функционирования.

Таким образом, определенные культурные представления пронизывают все аспекты отношений группы с внешней средой. Основная миссия, цели, средства, используемые для их достижения, критерии оценки результатов деятельности и стратегия коррекции этой деятельности должны подкрепляться консенсусом, без которого работа коллектива не может быть признана эффективной. Наличие конфликта между подгруппами, имеющими собственные субкультуры, негативно сказывается на групповой деятельности.

Необходимо отметить, что пересмотр и изменение социальных норм и ценностей, установок и ожиданий, то есть всего того, что входит в понятие «организационная культура», содержит в себе мощный механизм управления организационным поведением».

Таким образом, и на уровне группового поведения, и на индивидуальном уровне организационного поведения действуют два мощных механизма управления поведением человека:

1) индивидуальный (внутренний), который функционирует через устойчивую систему представлений человека о самом себе, через воздействие на образ собственного «Я», влияющего на межличностное поведение в группе;

2) организационный (внешний), который функционирует через организационную культуру и систему формальных и неформальных отношений, осуществляемых в данной организации.

Основная цель этих механизмов управления -- повлиять на результативность работы группы, создать чувство удовлетворенности группы своими достижениями, что позволяет членам группы реализоваться как профессионально, так и личностно.

Итак, на уровне группового поведения индивидуальность организации проявляется и через межличностное взаимодействие, и через межгрупповые взаимоотношения, регулируемые системой распределения власти и полномочий, целями и ценностями конкретных групп.

Основными критериями эффективности группового поведения при этом являются результативность труда, удовлетворенность трудом и профессиональное и личностное развитие.

ПРОБЛЕМЫ ДИАГНОСТИКИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Анализ литературы показывает, что есть два основных подхода к проблеме диагностики и изучения О К: идиографический («понимающий», «интерпретативный»), в основе которого лежит использование качественных методов, в том числе анализ документов, включенное «этнографическое» наблюдение, глубинные интервью и т. п.; формализованный (количественный), характеризующийся использованием различных стандартизированных опросников.

Среди популярных формализованных инструментов иследования ОК особое место занимает концепция Г. Ховштеда. Автор предлагает изображать организацию в системе четырех культурных координат.

Дистанция власти: каждая организация обладает своим социально одобряемым неравенством статусов сотрудников при постановке задач, выборе средств их реализации и процесс согласования, при разрешении конфликтов и т. д. Готовность и критерии лояльного отношения к неравноправию в разных культурах различны.

Мужественность/женственность: этот параметр отражает систему мотивации в организации -- насколько системы оценки, вознаграждения и продвижения сотрудников связаны с конкретными результатами их деятельности. В культурах с ярко выраженной «мужественностью» открыто пропагандиуется примат материального успеха и такого качества, как решительность. В то время как общество с «женственной» культурой заботится прежде всего о качестве жизни (забота о («малом и слабом»).

Стремление к избеганию неопределенности: этот параметр указывает на степень стремления людей избежать ситуаций, к которых они чувствуют себя неуверенно, и отражает степень формализации деятельности -- четкое определение целей без конкретного предписания путей и способов их достижениня пли значительная регламентация действий разработанными правилами и процедурами.

Индивидуализм/коллективизм проявляется в образцах поведения и культивируемых стилях управления. Индивидуализм предполагает, что человек действует исходя из собственных интересов и интересов ближайших к нему людей. Колоективизм основывается на том, что каждый человек по рождению или по работе принадлежит к более или менее сплоченной группе и не может считать себя свободным от нее. Группа заботится об удовлетворении запросов индивидуума, требуя полного и безусловного подчинения.

Очень популярна диагностическая модель, разработанная на основе концепции Р. Лайкерта. Лайкерт считал, что организация характеризуется пятью переменными: коммуникации, мотивация, принятие решений, контроль и координация. Значения этих переменных зависят во многом от двух базовых представлений руководства о природе работников (эти представления описаны Мак-Грегором как теории «Х»и «У»). Согласно теории « X», люди изначально не любят трудиться, стараются избавиться от ответственности, больше всего хотят защищенности, а чтобы заставить их трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и наказание. Согласно теории «У», при благоприятных условиях (имеется в виду соблюдение руководством принципа поддерживающих отношений и использование групповых методов принятия решений) люди будут стремиться брать на себя ответственность, функции контроля и самоуправления. Лайкерт описал четыре базовые системы организационного (управленческого) стиля, характеризующиеся различной степенью сочетания авторитарного и демократического стилей.

По мнению Э. Шейна, для диагностики организации недостаточно простого описания ее структуры, коммуникации, норм и ценностей. Настоящая организационная парадигма, по Шейну, определяется тем, какую позицию занимают члены организации по следующим базовым предположениям:

-- Отношение к природе: как члены организации рассматривают отношение организации к окружающей ее среде -- как доминирующее, подчиненное, гармоничное или ее задачей является нахождение соответствующей ниши?

-- Природа реальности и правды: лингвистические и поведенческие правила, которые определяют, что реально, а что нет, что такое «факт» и как, в конце концов, определяется правда? Является ли правда обнаруженной? Каковы базовые концепции времени и пространства?

-- Природа человека: что значит быть человеком и что рассматривается как внутренне присущее ему, или основное? Является ли человек по природе добрым, злым или нейтральным? Совершенно ли человеческое существование?

-- Природа человеческой активности: что значит для человека делать что-то правильно? (на основе выше рассмотренных предположений о реальности, окружающей среде и природе человека). Значит ли это быть активным, пассивным, саморазвивающимся, фаталистом или что? Что работает и что играет?

-- Природа человеческих взаимоотношений: что рассматривается как «правильное» во взаимоотношениях между людьми? Является ли жизнь сферой сотрудничества или соревнования -- индивидуальной, групповой или общинной? На чем основываются взаимоотношения -- на традиционной линейной власти, харизме или др.?

Вскрыть эти неосознаваемые предположения Э. Шейн предагает путем изучения истории организации, проследив, какими методами она справлялась с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции. При этом он считает, что реальную культуру компании невозможно описать только формализованными методами. Возражает он и против магических рекомендацнй, что надо наблюдать и о чем спрашивать. Для него вскрытие организационной парадигмы -- это совместное с членами организации исследование через повторяющиеся нндивидуальные и групповые интервью.

Тем не менее, интерес к концепции корпоративной культуры привел к разработке различных опросников для ее измерения. Для систематических сравнений культур различных организаций необходимы стандартизированные методики, которые позволяют использовать статистические методы обработки. Это, конечно, приводит к тому, что вместо рассмотрения целостной культуры исследователи концентрируют свое внимание на наиболее важных с их точки зрения аспектах культуры.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ТИПА КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

Любое предприятие рано или поздно приобретает черты того или иного типа корпоративной культуры (КК). Типы корпоративных культур определяются по самым разным критериям. Наибольшее распространение в менеджменте получила точка зрения, согласно которой культура задается непосредственно лидером организации. Применительно к организационной культуре выделяют уравновешенные и акцентуированные стили.

Носителями первого являются лидеры типа:

§ специалист (устремлен на достижение целей, верит в успех и внедряет эту веру в сознание подчиненных),

§ интегратор (ценит слаженность и человеческие отношения между работниками, при принятии решений считается с мнением сотрудников),

§ игрок (его главная направленность -- дело и только дело, главная цель -- власть).

Теперь об акцентуированных стилях ("акцентуация" означает неуравновешенность в характере человека, при котором отдельные черты чрезмерно усилены, а другие ослаблены). Лидеры акцентуированных типов, действуя по своим специфическим моделям, формируют у подчиненных манеры поведения, характерные:

§ бюрократическому стереотипу ~ это строгая иерархия, консерватизм, тщательный контроль за всем;

§ драматическому -- это импульсивное поведение, любовь к риску, руководству по методу "шоу";

§ параноидному -- недоверие и власть, никакого риска и все рационально;

§ депрессивному -- боязнь конкуренции и конкурентов, пассивность в управлении, главное остаться на плаву;

§ шизоидному --- замкнутость, отсутствие контактов с подчиненными, зацикленность на несущественных проблемах.

Западные исследователи выделяют следующие типы КК, которые зависят от личностных свойств руководителя, характера самого бизнеса, организационной структуры, размер предприятия:

o Культура роли (традиционная бюрократия)

o Культура власти (предпринимательство)

o Культура личности (специалисты-профессионалы)

o Культура задачи (командно-проектная работа)

Авторами еще одной концепции являются Роберт Куин и Ким Камерон, выделяющие четыре типа корпоративных культур:

o иерархическая культура

o культура конкуренции (Рыночная культура)

o культура клана

o культура творчества (адхократическая)

Все эти типы корпоративных культур в том или ином соотношении есть у каждой организации. Задачей исследования являлось определение процентного соотношения этих типов культур у предприятия. Процедура проведения исследования состоит в том, что сотрудникам предлагается ответить на вопросы анкеты об организации, руководителе, конфликтах и т.п. К каждому из вопросов предлагается четыре варианта ответа, которые соответствуют определенному типу КК. Затем необходимо определить процентное соотношение высказываний, характерных для организации, и следить, чтобы в сумме все проценты составляли 100. Результаты обрабатываются следующим образом: находится средний показатель всех ответов по всем вопросам и всем анкетам. Каждый из показателей соответствует определенному типу КК.

Ситуация, когда преобладают культура иерархии и культура конкуренции самая сложная для преобразований. Наиболее благоприятной выглядит ситуация, когда преобладающими будут культура иерархии и культура творчества, либо культура конкуренции и культура клана (вынуждая сотрудников на соревнование, необходимо создать теплую атмосферу в коллективе). И, соответственно, неблагоприятной, нездоровой являются недостаточная выраженность какого-либо типа культуры и преобладание одного типа. Границы нормы -- от 10% до 50%. К слову, явно выраженное преобладание одного из типов чревато весьма неблагоприятными последствиями: иерархия переходит в коррупцию, клан -- в мафию, творчество -- в анархию, а конкуренция -- во вражду. Авторы методики рекомендуют отслеживать ситуацию с формированием КК, чтобы избежать перекосов.

Типы организационных культур

Иерархическая культура Организация сосредоточена на внутренних проблемах, потребность в стабильности и контроле. Культура иерархии -- это формализованное и структурированное рабочее место. Процедуры диктуют людям, что делать. Лидеры гордятся тем, что они хорошие организаторы и координаторы. Поддержание гладкого течения деятельности организации весьма важно. Долгосрочные заботы -- стабильность, предсказуемость и эффективность. Формальные правила и политика поддерживают целостность организации. Успех определяется в терминах надежности и поставок, отслеживания показателей и низкой себестоимости. Поощряются исполнительность и эффективность.

Культура конкуренции. Организация сосредоточена на внешних факторах, потребность в стабильности и управляемости. Культура конкуренции характеризует организацию, ориентированную на результаты. Главная забота -- работа должна быть сделана. Люди ориентированы на конкретные персональные цели. Лидеры жестки и требовательны, ориентированы на конечный результат. Целостность организации поддерживается акцентом на выигрыш. Долгосрочная забота -- о конкретных действиях и достижении измеримых целей и задач. Успех определяется в терминах завоевания доли рынка. Важными параметрами являются лидерство на рынке и конкурентоспособное ценообразование. Стиль организации -- жестко довлеющая конкуренция.

Культура клана. Организация сосредоточена на внутренних проблемах, ей свойственны гибкость, забота о людях и чувствительность к заказчику. Культура клана характеризует дружески ориентированное место для работы, где люди оставляют значительную часть себя. Это как многочисленная семья. Лидеры организации считаются наставниками и, возможно даже, родителями. Целостность организации поддерживается лояльностью или традициями. Обязательность высокая. Придается значение отсроченной выгоде развития человеческих ресурсов с необходимой высокой сплоченностью и моралью. Успех определяется в терминах заботы о людях и чуткости к потребителю. Поощряются командная работа, соучастие и единодушие.

Культура творчества. Организация сосредоточена на внешних факторах с высокой степенью гибкости и индивидуализма. Культура творчества характеризует динамичные, творческие и поощряющие предприимчивость условия для работы. Люди проявляют себя и рискуют. Раствором, скрепляющим организацию, является обязательность экспериментирования и новаторства. Необходима готовность к переменам и вызывающим, сложным задачам. Организация делает ставку в долгосрочном плане на рост и освоение новых ресурсов. Обязательно быть лидерами по продуктам или сервису. Организация поощряет личную инициативу и свободу.

Существует два главных измерения, по которым рассматривается организационная культура. Одно измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают гибкость, дискретность и динамизм, от критериев, акцентирующих стабильность, порядок и контроль. То есть некоторые организации считаются эффективными, если они склонны к переменам, отличаются адаптивностью и органической цельностью. Другие организации рассматриваются эффективными, если они стабильны, предсказуемы и механически целостны, например, большинство университетов, правительственные органы и конгломераты характеризуются долговечностью и могущественной незыблемостью как по структуре, так и по конечным результатам. Континуум этого измерения простирается от организационной многогранности и пластичности на одном краю до организационной неколебимости и долговечности на другом.

Второе измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, от критериев, ассоциируемых с внешней ориентацией, дифференциацией и соперничеством. То есть некоторые организации видятся эффективными, если они обладают характеристиками внутренней гармонии. Суждение об эффективности других соответствует тому, насколько фокус их деятельности настроен на взаимодействие или конкуренцию вне их собственных границ, -- например, Toyota известна стремлением «думать глобально, но действовать локально», т. е. слывёт обладателем подразделений, которые больше принимают атрибуты локального внешнего окружения, чем следуют централизованно предписанному подходу. Континуум этого измерения простирается от организационной сплоченности и согласованности на одном краю до организационной разобщенности и независимости на другом.

Каждому квадранту было дано обозначение, определяющее его наиболее примечательные характеристики, -- клан, адхократия, рынок и иерархия. На нем клан находится наверху слева, адхократия -- наверху справа, иерархия -- внизу слева, и рынок -- внизу справа. Важно заметить, что названия квадрантов были выбраны не случайно. Более того, они взяты из научной литературы, в которой объясняется, как с течением времени различные организационные ценности ассоциируются с разными формами организаций.

Четыре квадранта, возникшие в результате этого анализа, точно соответствуют главным организационным формам, разрабатываемым наукой об организации. Кроме того, они соответствуют ключевым теориям менеджмента об организационном успехе, подходах к организационному качеству, ролях лидерства и профессионального опыта менеджмента. Более того, в ряде ранее выполненных исследований по развитию ребенка, карт познания и процесса переработки информации были выявлены похожие измерения, которые помогали моделировать работу мозга, тела и поведения.

Измерения, представленные на рис. 4, и образуемые ими квадранты выглядят слишком грубой моделью для объяснения различий в ориентации или конкурентных ценностях, которыми характеризуется поведение человека. Тем не менее, они приводят к определению явно различимых типов культуры. Иначе говоря, каждый квадрант представляет собой средоточие базисных допущений, ориентации и ценностей, т. е. как раз тех элементов, которые образуют организационную культуру.

Четыре главных типа культуры

Иерархическая культура

Самый ранний подход к трактовке организации в современную эпоху базировался на работе немецкого социолога Макса Вебера), который изучал европейские правительственные организации 1800-х гг. Главный вызов времени, перед лицом которого они оказались в начале промышленной революции, -- времени, в которое творил Вебер, -- состоял в необходимости продуктивно производить товары и услуги во все более усложнявшемся обществе. Для соответствия такому требованию в полной мере Вебер предложил семь характеристик, со временем признанных классическими атрибутами бюрократии:

1. правила,

2. специализация,

3. система отбора по оценкам,

4. иерархия,

5. раздельная собственность,

6. обезличивание,

7. учет.

Соответствие этим характеристикам гарантировало высокую эффективность. Они широко использовались организациями, главной целью которых было обеспечение рентабельного, надежного, плавно текущего и предсказуемого выпуска продукции. Вплоть до 1960-х гг. фактически в любой книге по менеджменту и организационным наукам принималось допущение, что иерархия, или бюрократия Вебера, есть идеальная форма организации, поскольку она приводит к стабильному, рентабельному, в высокой степени единообразному выпуску продукции и предоставлению услуг. Принимая во внимание относительную стабильность внешнего окружения, можно было интегрировать и координировать задачи и функции, поддерживать единообразие продукции и услуг, держать под контролем рабочих и выполняемые работы. Ключевыми ценностями успеха считались четкие линии распределения полномочий по принятию решений, стандартизованные правила и процедуры, механизмы контроля и учета.

Совместимая с этой формой (и ее оценкой в ОСАI) организационная культура характеризуется как формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, руководят процедуры. Эффективные лидеры -- это хорошие координаторы и организаторы. Важным является поддержание плавного хода деятельности организации. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности, предсказуемости и рентабельности. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика.

В основном иерархическая культура доминирует в больших организациях и правительственных органах, о чем свидетельствует громадное количество стандартизованных процедур, множество иерархических уровней и акцент на подкреплении правилами всех сторон деятельности. Однако и в небольших организациях может преобладать культура иерархии. Например, многие наемные работники типичного ресторана МсDonalds-- это молодые люди, которые не получили предварительного обучения или рабочей практики, а своего рода клеймом данного вида бизнеса является единообразие продукции во всех его заведениях. Ключевые ценности концентрируются вокруг поддержки рентабельности, надежности, быстроты обслуживания, плавности производственного процесса. Новые наемные работники начинают с выполнения только одной конкретной операции (например, такой как приготовление картофеля фри). Почти полностью отсутствует сопровождение выполняемой работы какими-то полномочиями, поскольку картофель, предназначенный для превращения в картофель фри, отгружается центральным поставщиком в стандартных упаковках, температура масла устанавливается заранее, а специальный зуммер извещает наемного работника о том, когда пора вынимать поджарившийся картофель. Правилами определяется, сколько секунд может истечь с момента, когда зуммер умолкнет, до того момента, когда из масла должна быть извлечена последняя долька картофеля. В результате ему остается только сидеть и ждать сигнала. Свод правил, которые изучает каждый наемный работник и по которым он проходит испытание, составляет более 350 страниц и охватывает все стороны жизни организации, включая выбор одежды и поведение на работе. Единственное требование, удовлетворение которому заслуживает продвижения по служебной лестнице, состоит в знании этих правил и политики компании. Продвижение в пределах ресторана имеет особую последовательность. Необходимо неоднократное повышение в самом ресторане, прежде чем наемный работник сможет достичь управленческого уровня (например, от приготовления картофеля фри до приготовления гамбургеров с филе и картофелем фри, далее до продавца за прилавком, затем до бригадира и, наконец, до помощника менеджера торговой точки).

...