Организационная (корпоративная) культура

Рыночная культура

Другая форма организации стала обретать популярность в конце 1960-х г. по мере того, как организации все более оказывались перед лицом новых вызовов конкуренции. Она опиралась на иной набор основополагающих допущений, чем иерархия, и в значительной мере базировалась на работе Оливера Уильямс-на, Билла Оучи и их коллег. Специализируясь на изучении организаций, эти ученые установили альтернативный набор видов деятельности, который, как они утверждали, может служить фундаментом для обеспечения организационной эффективности. Самыми важными они считали операционные издержки.

Эта новая конструкция получила название рыночной формы организации. Термин «рыночная организация» не имеет ничего общего ни с понятием маркетинговой функции, ни с представлением о потребителях на рынке. Он просто определяет тип организации, функционирующей как рынок, т. е. ориентированной на внешнее окружение, а не па свои внутренние дела. В основном ее внимание фокусируется на операциях с внешними клиентами, включая поставщиков, потребителей, подрядчиков, лицензиатов, профессиональные союзы, органы правового регулирования и т. д. В отличие от иерархии, где внутренний контроль поддерживается правилами, специализированными задачами и централизованными решениями, рынок работает, прежде всего используя механизмы рыночной экономики, в первую очередь монетарный обмен. То есть главный фокус рынка настроен на проведение операций (обменов, продаж, контрактов) с другими клиентами с целью достижения конкурентного преимущества. Прибыльность, итоговые результаты, сила в рыночных нишах, растяжимые цели и безопасные потребительские базы являются главными установками бизнеса организации.

Неудивительно, что стержневыми целями, которые доминируют в организациях рыночного типа, являются конкурентоспособность и продуктивность. Они достигаются благодаря сильному акценту на внешних позициях и контроле (нижний правый квадрант на рис. 4). Например, в Филипс Электроникс потеря рыночной доли в Европе и первое же отрицательное годовое сальдо в 1991 г. привели к охватившему всю корпорацию стремлению улучшить конкурентное положение фирмы. Под руководством нового главного управляющего эта раскинувшаяся по всему миру организация учредила некий процесс, получивший название Centurion. В его рамках были предприняты усилия, направленные на сдвиг самодовольной и самонадеянной иерархической культуры компании к культуре, приводимой в движение настройкой фокуса на потребителя, прибыльными оборотами активов и повышением корпоративной конкурентоспособности, т. е. к рыночной культуре. Для оценки показателей деятельности и установления новых растяжимых целей ежегодно проводились три совещания. Оценка с использованием ОСАI показывает существенный сдвиг к культуре, движимой рынком, с начала до середины 1990-х гг.

Подобный пример рыночной культуры являет собой конкурент Филипс компания Дженерал Элекстрик. В конце 1980-х ее главный управляющий Джек Уилч дал ясно понять, что если какие-то направления бизнеса Дженерал Элекстрик не будут на своих рынках первыми или вторыми, то они пойдут с молотка. За время пребывания на посту главного управляющего Уилч купил и продал более 300 направлений бизнеса. Культура Дженерал Элекстрик под предводительством Уилча была отнесена к типу культуры, настроенной на жестокую конкуренцию под лозунгами «все или ничего» и «пленных не брать». Это стереотип рыночной культуры.

Базисные допущения рыночной культуры заключаются в следующем:

1) внешнее окружение -- это не милость свыше, а враждебный вызов;

2) потребители разборчивы и заинтересованы в приобретении ценностей;

3) организация занимается бизнесом с целью усиления своего положения в конкуренции;

4) главная задача менеджмента -- вести организацию к производительности, результатам и прибылям. Предполагается, что очевидная цель и агрессивная стратегия -- это путь к продуктивности и прибыльности.

Рыночная культура оценивается в ОСАI как место для работы, ориентированной на результаты. Лидеры являются твердыми хозяевами и суровыми конкурентами. Они неколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино стремление побеждать. Долгосрочная забота концентрируется на конкурентных действиях и достижении растянутых во времени целей. Успех определяется в терминах рыночной доли и проникновения на рынки. Важным считается опережение соперников но конкурентной борьбе и лидерство на рынке.

Клановая культура

Третья идеальная форма организации представлена на рис. 4 верхним левым квадрантом. Она называется клановой, потому что напоминает организацию семейного типа. После изучения японских фирм в конце 1960-х и начале 1970-х гг. ряд исследователей пришли к заключению о существовании фундаментальных различий между рыночными и иерархическими формами организационных конструкций в Америке и клановыми формами этих конструкций в Японии. Формы кланового типа проникнуты разделяемыми всеми ценностями и целями, сплоченностью, соучастием, индивидуальностью и ощущением организации как «мы». Они больше похожи на большие семьи, чем на объекты экономической деятельности. Вместо правил и процедур иерархии или конкурирующих прибыльных центров рынка типичными характеристиками фирм кланового типа являются бригадная работа, программы вовлечения наемных работников в бизнес и корпоративные обязательства перед ними. О том, что эти характеристики действительно таковы, свидетельствовали полуавтономная работа бригад, которые получали вознаграждение на базе бригадного (не индивидуального) подряда; самостоятельные наем и увольнение брига дами своих членов, существование кружков качества, которые поощряли рабочих высказывать предложения по улучшению собственной работы и повышению показателей деятельности компании. Не оставляла сомнения и окружающая наемных работников корпоративная среда, доверявшая им определенные властные полномочия.

Основные базисные допущения в клановой культуре состоят в том, что с внешним окружением лучше всего справиться, организуя бригадную работу и заботясь о повышении квалификации наемных работников; что потребителей лучше всего воспринимать как партнеров; что организация действует в бизнесе, создающем для рабочего гуманное внешнее окружение; и что главная задача менеджмента состоит в делегировании наемным работникам полномочий и облегчении условий их участия в бизнесе, проявления преданности делу и преданности организации.

Эти характеристики не новы, конечно, и для американских организаций. В их поддержку десятилетиями высказывались многие авторы исследований, касавшихся движения за гуманность отношений в бизнесе. Однако успехи японских фирм, которые приняли и реализовали эти принципы сразу же после второй мировой войны, добившись положительных результатов, организации США и Западной Европы разглядели только в конце 1970-х и в 1980-е гг. Они смогли понять, что клановые культуры не лишены здравого смысла с точки зрения хорошего ведения бизнеса. Было, например, установлено, что когда бурная, быстро меняющаяся внешняя среда создает менеджерам трудности в долгосрочном планировании и когда принятие решений сопряжено с неопределенностью, эффективным способом координации организационной деятельности становится несомненная уверенность в том, что все наемные работники разделяют одни и те же ценности, заповеди и цели. Внешняя среда после второй мировой войны оказалась такой, что японским организациям пришлось ухватиться за это открытие задолго до западных организации. :

Примером организаций кланового типа в Соединенных Штатах была Реор1е Ехрress Аirlines в течение первые пяти лет

своих операций, пока ее основатель Дон Бёрр не столкнулся с финансовыми затруднениями, которые вынудили его продать компанию, чтобы избежать банкротства. Оставляя в 1980 г. Техаs Аir, Бёрр мечтал не только о создании прибыльной авиалинии, но и о построении модели идеально функционирующей организации. Бёрр привел с собой из Техаs Аir еще несколько руководящих работников и в течение двух лет игнорировал пророчества всех экспертов, пуская в оборот прибыль. Это был самый впечатляющий успех в истории индустрии авиаперевозок.

Наиболее значимыми характеристиками Реор1е Ехрress Аirlines были:

(1) минимум уровней менеджмента -- Бёрра и экипаж самолета разделяло всего три уровня менеджмента;

(2) неофициальность и самоуправление -- кабинет Бёрра был просто еще одним залом для заседаний, и когда он использовался для этой цели, хозяин кабинета удалялся в какое-нибудь другое место;

(3) собственность наемных работников -- все они владели акциями компании и имели пожизненную гарантию занятости;

(4) рабочие бригады -- вся рабочая сила была организована в бригады по три-четыре человека, которые комплектовались главным образом на основе добровольного отбора;

(5) участие наемных работников в принятии решений -- принимать решения компании помогало по крайней мере четыре отдельных управленческих совета;

(6) ротация участников выполнения заданий -- сотрудники регулярно переключались с выполнения одних заданий на другие таким образом, что пилоты, например, занимались обработкой багажа и резервированием мест.

Граничившая с обожанием преданность Бёрру и концепции Реор1е Ехрress Аirlines позволяла держать заработки наемных работников на существенно более низком уровне, чем у соперничавших авиалиний, но моральный климат в организации оставался по-прежнему высоким. Эти характеристики не оставляют сомнения в том, что Реор1е Ехрress Аirlines была организована на базе клановой модели. Несовместимость этой клановой культуры с тем сортом компании, которая возникла после слияния Реор1е Ехрress Аirlines с глубоко проникнутой профсоюзным движением и соперничавшей с ней компанией Frontier Airlines, поставила детище Бёрра на грань банкротства.

Клановая культура, согласно оценке в ОСАI, характеризуется как дружное место работы, где люди имеют много общего и доверяют друг другу. Она напоминает большую семью. Лидеры мыслят как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе, благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде от совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах здорового внутреннего климата и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Адхократическая культура

По мере того как развитой мир переходил из эры индустрии в эру информации, сформировался четвертый тип идеальной организации, наиболее адекватно реагирующей на чрезвычайно бурные, все интенсивнее меняющиеся внешние условия, которыми в большей мере характеризуется мир организаций XXI в. На фоне быстро снижающегося измерителя преимущества продукции или услуги на отрезке половины ее жизненного цикла был разработан некий набор допущений, который в корне отличался от допущений всех трех рассмотренных выше форм организации. Они состояли в том, что новаторские и опережающие время решения -- это именно то, что ведет к успеху; что организация функционирует главным образом в бизнесе разработки новой продукции, совершенствования услуг и подготовки к будущим свершениям; что главная задача менеджмента заключается в ускорении предпринимательства, поощрении творчества и деятельности на передовых рубежах. Предполагалось, что адаптация к внешней среде и новаторство ведут к обретению новых ресурсов и повышению прибыльности, поэтому акцент должен делаться на предвидении будущего, на некоторой организационной анархии, но с внутренним подчинением определенной дисциплине.

Точно так же успешно закончившаяся история с неполадками космической миссии Аро11о 13 отчетливо иллюстрирует, как лидерство может меняться настолько регулярно, зачастую даже непредсказуемо, а членство в бригадах быть таким временным, что невозможно составление никакой достаточно четкой картограммы, которая идентифицировала бы коммуникацию или систему контроля. Во время полета астронавты, находившиеся в космической капсуле, так же как персонал наземной поддержки, не представляли собой стабильную организацию сколько-нибудь долгое время. Разрешение разных проблем требовало различного типа целевых бригад, лидерство часто смещалось и даже пилотирование космического корабля переходило от одного астронавта к другому. В агентстве NASA это было типично для всего, чем занимался центр космических полетов с человеком на борту. В течение первых восьми лет существования формальная структура этого центра менялась семнадцать раз. Никакая организационная схема даже не рисовалась, потому что она оказалась бы устаревшей, еще не успев быть отпечатанной. Линии юрисдикции, прецеденты и политика трактовались как временные. Названия должностей, ответственность за выполнение заданий и даже уровни подразделений иногда менялись каждую неделю. Любой блок этой организации работал как адхократическая конструкция и проявлял предрасположенность к ценностям, которые типичны для адхократической культуры.

Время от времени адхократические блоки возникают и в достаточно крупных организациях, где доминирует иной тип культуры. Например, существование адхократической культуры внутри иерархии было описано в исследовании о революционных изменениях. Авторы наблюдали этот случай в департаменте ментальной гигиены правительства штата Нью-Йорк. В течение первых пяти лет своего существования этот орган имел явно адхократическую организацию. Среди основных характеристик данного типа ОК можно выделить:

(1) отсутствие какой-либо организационной схемы;

(2) временное физическое пространство -- директор не имеет офиса и организовывает временную базу для своих операций всякий раз, когда считал это необходимым;

(3) временные роли -- возложение ответственности на членов штата и освобождение от нее зависело от изменения проблем клиентов;

(4) творчество и новаторство -- наемные работники получали стимулы, поощрявшие формулировку ими новаторских решений проблем и создание новых способов предоставления клиентам услуг.

Поскольку эта адхократия так не укладывалась в широко распространенную конструкцию организации правительства штата (иерархию), так подвергалась давлению внешнего окружения, которое требовало рентабельности и учета, что департамент ментальной гигиены был вынужден склониться к другому типу культуры.

В итоге можно констатировать, что адхократическая культура соответственно оценке в ОСАI характеризует динамичное, предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск. Эффективное лидерство состоит в умении предвидеть, новаторстве и ориентации на риск. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость постоянной деятельности, производства продукции и предоставления услуг на переднем рубеже знаний. Важной считается готовность к изменениям и встрече с новыми вызовами времени и внешней среды. В долгосрочной перспективе организация акцентируется на быстром росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и оригинальных продуктов и/или услуг.

ИЗМЕНЕНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

Целенаправленное формирование (изменение) КК может позволить:

· эффективно использовать человеческие ресурсы компании для реализации ее стратегии;

· повысить уровень управляемости компанией;

· усилить сплоченность команды;

· использовать как стратегический мотивирующий фактор, направляющий сотрудников на достижение целей компании.

Однако в нынешней ситуации у современного отечественного предпринимателя зачастую отсутствуют знания и навыки по осознанному и целенаправленному изменению КК. Безусловно, руководители и менеджеры по персоналу владеют отдельными инструментами, но этого недостаточно для серьезной работы в данном направлении. Найти знания в опубликованных работах нелегко. Во всех публикациях присутствуют постоянные ссылки на использование западных источников по топологии КК, способов формирования, поддержания, изменения и пр. Однако западные подходы в области КК требуют серьезной адаптации при переносе на нашу почву, учитывая при этом культурные традиции РБ.

Многие зарубежные авторы работ по КК отмечали, что результаты управления культурой часто не предсказуемы, имея в виду, что управление культурой чревато непредвиденными последствиями для организации. Причину этого многие видят в том, что, хотя культура организации может и должна изменяться, направления этих изменений не поддаются контролю. Эти заявления указывают на необходимость для любой организации, всерьез пытающейся изменить культуру, создания видения, какой должна быть новая культура. К сожалению, не многие менеджеры отчетливо представляют себе будущую культуру. Вместо того чтобы анализировать и планировать, менеджеры чаще используют реактивный подход, т.е. реагируют на проблемы после того, как они уже возникли. Из сказанного можно сделать вывод, что менеджер, который серьезно занимается управлением культурой, должен ясно представлять, чем нужно управлять и какой результат желательно получить. Конкретные стратегии и степень успеха зависят от силы существующей культуры и масштаба желаемых изменений.

Что же получается на практике? Руководитель, осознавший, что с КК "надо что-то делать", обращается в консалтинговую фирму с запросом: "Сделайте мне хорошую КК", не понимая до конца, что значит для его компании "хорошая КК", каковы ее критерии. Оценки "хороший" и "плохой" здесь не работают. Хорошая культура та, которая соответствует целям компании.

Такой подход неприемлем при работе с КК. Изменение глубинного устройства организации - чрезвычайно сложный и трудоемкий процесс, не следует начинать изменения организационной культуры без серьезного предварительного осмысления. Прежде чем подходить к работе с КК, необходимо выработать миссию компании, стратегию, принять ценности компании. Только на основе этих принятых документов можно вырабатывать облик соответствующей культуры, поскольку она должна им соответствовать и способствовать внедрению этих положений в жизнь.

При анализе вероятности успешных изменений КК следует учесть следующие факторы:

· персональные изменения в руководстве,

· фазу жизненного цикла организации,

· возраст, размер фирмы,

· силу существующей культуры и субкультур.

Одним из важнейших факторов воздействия на КК является имидж лидера (руководителя, менеджеров).

Чтобы грамотно поставить задачу по изменению КК, необходимо четко представлять, что мы хотим получить в результате перемен. Преобладание в опубликованных изданиях типологического подхода к КК не дает возможности сделать это. Однако если попробовать подойти к данному вопросу с точки зрения аналитического подхода, то есть разложить КК на составляющие элементы и работать с каждым из них отдельно (не забывая об общей картине), то все встает на свои места.

Прежде всего следует понять, что КК - система разделяемых в организации ценностей, убеждений и норм - это продукт взаимодействия процесса отбора, управленческих функций, поведения, структуры процессов в организации, внешней среды, в которой существует организация, и процесса исключения ряда его членов. КК включает как управленческие функции, так и характеристики организации. Менеджмент является одновременно фактором и частью характеристики организации.

КК проявляется в трех срезах:

§ модели выполнения работ,

§ модели делового взаимодействия

§ модели межличностного общения.

Каждая из моделей характеризуется рядом элементов.

Элементы модели выполнения работы отражают содержательные аспекты управления и исполнения:

· Стратегическое, тактическое и оперативное планирование. Каким образом принимаются стратегические, тактические и оперативные решения (о целях и задачах деятельности) в организации: единолично - коллегиально, на основе объективного анализа _ интуитивно; по стандартной процедуре - неорганизованно? Есть ли внутри компании группировки с различными целевыми установками или целями?

· Делегирование ответственности и постановка задач. Каким образом цели и задачи каждого уровня доводятся до исполнителей: директивно - с обоснованием; частично - полностью; равномерно - избирательно? Какова административная структура организации (структура административного подчинения)?

· Исполнение. Какова степень свободы и инициативы исполнителей на различных уровнях, насколько они принимают на себя ответственность?

· Контроль за реализацией. Как осуществляется контроль за достижением целей и выполнением задач и их оценка: детально - в общем; по процессу - по результату? Как организовано функциональное взаимодействие в компании?

· Оценка результатов работы. Каковы требования к качеству и эффективности труда, как оцениваются и компенсируются затраты сотрудников?

· Обратная связь. На основании каких данных производятся изменения в системе управления организацией? Как часто совершаются нововведения, совершенствуются технологии, внедряется новая техника, приветствуется ли инициатива снизу?

Элементы, определяющие модели делового взаимодействия, - это то, в какой форме осуществляется деловая коммуникация между сотрудниками:

· Как осуществляется передача информации: по официальным каналам - при неофициальных контактах?

· В каком виде передается информация: структурированном - неструктурированном; официальном - неофициальном?

· Как проводятся совещания; по заранее подготовленной повестке дня - без нее; кратко - длительно?

· Как делаются доклады и сообщения: кратко - детально, сбивчиво - последовательно, с фактами - с мнениями?

· Как происходят обсуждения: миролюбиво - агрессивно; активно - пассивно; с пониманием точки зрения оппонента - с настаиванием на своей точке зрения?

Элементы, определяющие модели межличностного общения;

· Есть ли сложившиеся группы со сходными увлечениями (спорт, искусство, хобби)

· Насколько сотрудники интересуются личной жизнью других и рассказывают о своей (успехи, проблемы, увлечения)?

· С чего начинается рабочий день: сухие приветствия - разговоры о событиях дома?

· Как принято проводить перерывы: частота, содержание, произвольность или планомерность?

· Как принято проводить время вне работы: совместно - раздельно; активно - пассивно; часто - редко?

Можно описать составляющие КК как

1. организационные механизмы (процедуры, правила, инструкции) -

· критерии и процедуры отбора;

· система мотивации;

· карьера (формы и механизмы);

· структура полномочий (четкость распределения, насыщенность);

· стандарты работы;

· обучение и развитие персонажа;

· формализация отношений;

· механизм принятия решений;

· структура коммуникаций;

· четкость в распределении функций.

2. Персонал как носитель КК (ценности, социальные нормы, установки)

· квалификация;

· отношение к деятельности;

· отношение к организации;

· качество работы;

· ценности

· характер взаимоотношений,

Можно заметить, что если элементы в двух этих классификациях пересекаются, разнится группировка. Вы можете определить собственную группировку и добавить необходимое количество элементов. В этом вам сможет помочь консультант. Таким образом, анализ и изменение КК проводится по элементам, но при изменении отдельных элементов следует осознавать, как это отразится на общей картине. Когда консультант приступает к анализу КК, попросите его показать, какими характеристиками он пользуется и по каким элементам проводит анализ, возможно, вы что-то захотите добавить.

Оптимальным будет, если сотрудники службы персонала пройдут соответствующее обучение (у того же консультанта или на открытых семинарах).

Это позволит им принимать активное участие в проводимых изменениях и тем самым сократить стоимость услуг сторонних консультантов, а также в дальнейшем активно и эффективно работать с КК,

Следует помнить, что управление КК осуществляется постоянно, когда менеджеры осуществляют планирование, организацию, руководство и контроль. Поэтому все действия менеджеров должны быть совместимы с понятиями и ценностями требуемой культуры. Изменению КК способствуют факторы внешней среды, отбор и прием новых членов, исключение членов, отклоняющихся от норм, но наиболее важна в этом смысле функция руководства. Путем личного примера и поведения менеджеры могут продемонстрировать, как следует работать.

Подводя итоги, можно сказать, что для управления КК можно использовать аналитический подход. "Разложив" культуру на составляющие элементы, необходимо четко представить, какого результата желательно добьешься в результате изменений, выбрать "вашего" консультанта и настойчиво двигаться к цели. И как при любых изменениях в организации, нужно быть готовыми к изменениям в нас самих.

ПРИЛОЖЕНИЕ. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ

Приводится по Морозовой Г. «Психологическое сопровождение организации и персонала»

Организацию можно рассматривать как существо, единый живой организм, который имеет свой жизненный цикл, проходящий через рождение (учредительная фаза), естественный рост (организационная фаза) и расцвет (фаза интеграции).

Любую новую организацию можно сравнить с формой побега. Если семя начинает пускать ростки, появляются всходы. Это стадия роста. Затем выходит маленький стебелек, а потом начинают распускаться листочки. И только спустя какое-то время появляются цветы, а позже -- фрукты.

Основание организации (учредительная фаза) происходит, когда один, или двое, или несколько человек по отдельности или вместе принимают решение нечто в мире основать. Это люди с первичной волей, желающие этого основания. Затем приходят другие, тоже желающие в этом участвовать, это люди со вторичной волей. До них дошли слухи, и они говорят: «Мы слышали, что возникает новый институт, -- можно я буду в этом участвовать?» В это первое время чаще всего бывает так, что люди с первичной волей творят из своих волевых сил, иногда также благодаря своему образованию, своей инициативе, своим способностям и социальным связям. Этим само по себе возникает авторитарное руководство. Просто потому, что, если возникают трудности, все смотрят на одного и спрашивают: «Что же мы будем теперь делать?» -- «Что за беда, мы уже хлопочем!» -- отвечает он и затем говорит:

«Да, все сделано. Мы получим это и то, мы получаем разрешение». -- «Слава Богу», -- говорит группа. -- Мы теперь можем опять спокойно работать». Сила инициативы в учредительный период создает два слоя, но это очень плоская организация. Основатели и сотрудники стоят так близко друг к другу, что можно сказать: с одной стороны, здесь есть различие, но с другой стороны, все вещи во всех областях всеми обсуждаются просто, по-человечески, так что никто совершенно не чувствует себя подчиненным. Каждый переживает себя просто как члена группы, с которой он работает и в которой просто один поручает, так сказать, другому осуществить какие-то определенные, связанные с внешним миром вещи. Всюду разливается тепло, даже если иногда сильно ругаются, а затем снова мирятся: ликование -- до небес, огорчение -- до смерти, и все это потом переживается вместе. И затем как легенда проходит через все последующее время -- «сказания учредительного периода».

Если организация стала настолько большой, что люди по 14 дней вообще не видят друг друга, то, наконец, возникает чувство, что ты покинут. При расширении ее начинают складываться условия, когда не может каждый войти в положение другого. Наступает граница, когда дело становится таким большим, что больше уже невозможно, не говоря ни слова, сделать что-то друг за друга, потому что больше не знаешь, когда другому этого не хватает, когда нужно бы подключиться. Поэтому спустя несколько лет возникает организационная фаза. Здесь возникает разделение труда, появляется иерархия. Наступают годы созревания. Дела расходятся по разным рукам, развивается человек, принимающий ответственность, концентрирующий ее в себе, другие же от него зависят или с ним советуются, но не несут окончательной, главной ответственности. Из-за разделения труда на функциональные сферы возникает функциональная напряженность. На организационной фазе, если она хорошо проведена, возникает железная дисциплина, возникает совершенно формальная организация, где все на своем месте происходит по определенной процедуре.

К третьей фазе -- фазе интеграции можно перейти только через фазу разделения труда. Невозможно перейти из первоначальной организации в фазу интеграции. На этой стадии необходимо научить людей новой форме сотрудничества: из сообщества с разделением труда снова сделать единое сообщество. Для этого круг ответственности составляется таким образом, чтобы различные круги как в цепочке входили друг в друга. В результате никто не функционирует совершенно закрыто, поскольку всегда задействован кто-то из другого круга. Каждый сотрудник находится, таким образом, не в одной цепочке, а в нескольких. Так возникает иерархия доверия. Речь больше не идет о том, кто стоит выше, кто ниже, речь идет о расслоении или обобщении. Каждый несет стопроцентную ответственность за свою работу. Возникает не иерархия уровней, а иерархия задач. И тогда говорят: делаю я это или то, это совершенно неважно. Я готов делать то, что в данный момент я должен делать, так как я своим деянием стою в потоке воли, который, собственно, движет всю группу и который означает движение в сфере культуры организации.

Вот только оказывается, смерть для организации, в отличие от живых организмов, не обязательна, потому что в организации «врата рождения могут снова и снова открываться».

Как пишет Бернард Ливехуд:

«Именно в группе, в сообществе благословенно и постоянно по-новому могут действовать силы из до-рождения, помогая и обогащая каждого. Не я для себя, но я для других! Я могу сказать нечто такое, благодаря чему эти врата рождения снова откроются для другого. Этот феномен называется чудом сообщества, когда задачу решают не для себя, но всегда для других. А другой может, в свою очередь, мне открыть мои врата рождения!

Таким образом, в организации в каждый момент возможно нечто новое. Кто-то что-то скажет в группе, существующей уже пятнадцать лет, и в этот момент сообщество может родиться заново. Человек говорит действительно нечто новое -- он не повторяет себя. И благодаря этому группа может обновиться, и то, что тут было из бытия до рождения, снова устремится и подействует на сообщество благословляюще.

Так в организации, объединяющей людей, каждый получает что-либо для самого себя, но каждый и строит другого, способствует его развитию. И чем больше способствует развитию других, тем больше можно надеяться и самому получить от других развитие. Так возникает тайна группы, когда постепенно, на ощупь, учатся дарить -- учатся вслушиваться и слышать дарящего».

Безусловно, фаза интеграции является вершиной организационного развития, когда благодаря возникшей гармонии между целым (организацией) и частью (конкретным человеком, группой) реально может проявиться весь имеющийся потенциал действия организации. Однако легкость проживания скомпенсирована трудностью достижения этой фазы развития.

Как уже подчеркивалось, перейти на фазу интеграции можно, лишь минуя фазу разделения, с чем и связана основная трудность пути. Ведь одним из базовых противоречий, пронизывающих любую организацию, является соотношение между индивидуальным и общим.

Размещено на Allbest.ru