Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Введение
• Глава I. Теоретические аспекты организации стратегического управления предприятием
• 1. Понятие стратегического менеджмента
• 2. Элементы стратегического менеджмента
• 2.1 Стратегический анализ
• 2.1.1 Диагностика внешней среды
• 2.1.2 Диагностика внутренней среды
• 2.2 Разработка стратегии организации
• 2.2.1 Миссия, дерево целей, стратегические приоритеты
• 2.2.2 Разработка альтернативных стратегий
• 3. Стратегическая программа действий
• 4. Реализация стратегии
• 5. Стратегический контроллинг
• ГЛАВА II. Организация стратегического управления в ТОО «Омега»
• 1. История компании
• 2. Внешняя среда деятельности компании
• 2.1 SWOT-анализ
• 2.2 PEST-анализ
• 3. Структура компании. Текущее состояние. Ресурсы
• 4. Разработка альтернативных вариантов стратегического развития. Выбор стратегий
• ГЛАВА III. Тактика реализации выбранных стратегий развития предприятия
• 1. Утверждение стратегий развития
• 2. План тактических действий реализации выбранной стратегии
• 3. Оценка необходимых ресурсов. Обеспечение ресурсов
• Заключение
• Список литературы

Приложения

стратегия менеджмент управление

Введение

При осуществлении в нашей стране реформы возникает проблема выработки такой хозяйственной политики и стратегии, которые позволяют организации поддерживать конкурентоспособность в обозримой перспективе. Действия организации и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним условиям. Точно так же и сама организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде.

Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления. Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.

Возникновение и практическое использование методологии стратегического управления вызваны объективными причинами, вытекающими из характера изменений, в первую очередь во внешней среде организации. Суть стратегического управления заключается в том, что, с одной стороны, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, с другой - структура управления организацией отвечает «формальному» стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения ее целей и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия. Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания деятельности по стратегическому управлению. В стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде. Если цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения.

Исследуемая в дипломной работе проблема достаточно широко представлена в работах зарубежных и отечественных исследователей, таких как: Питер Ф. Друкер, Майкл Портер, Роберт Каплан и Дэйвид Нортон, Филипп Котлер, из отечественных авторов Попов С.А., Фальцман В.К., Л.А. Давыдова, Алексеева М.М. и другие.

Цель данной работы - исследовать теоретический и практический аспект стратегического управления организацией.

Для достижения указанной цели требуется решить следующие задачи:

раскрыть понятие стратегического менеджмента;

исследовать элементы стратегического менеджмента;

описать этапы стратегического управления: стратегическая программа действий, реализация стратегии, стратегический контроллинг;

провести анализ организации стратегического управления в организации, включая SWOT и PEST анализ

сделать обзор литературных источников по теме;

проанализировать систему управления персоналом и повышения квалификации на предприятии;

разработать альтернативные варианты стратегического развития организации и выбрать наиболее подходящую стратегию;

разработать тактику реализации выбранных стратегий развития предприятия.

Дипломная работа состоит из введения, глав «Теоретические аспекты организации стратегического управления предприятием», «Организация стратегического управления в товариществе с ограниченной ответственностью «Омега», «Тактика реализации выбранных стратегий развития предприятия», заключения, списка использованной литературы и приложений.

Объектом исследования дипломной работы является торговое предприятие «Омега».

Предметом исследования является организация стратегического управления на предприятии.

В качестве инструментария применялись методы анализа научной и информационной базы, синтеза полученных данных в теоретические выводы и практические рекомендации.

Практическая значимость исследования состоит в том, что оно содержит разработку альтернативных вариантов стратегического развития организации, а также тактику их реализации.

Глава I. Теоретические аспекты организации стратегического управления предприятием

1. Понятие стратегического менеджмента

Любая человеческая деятельность, а тем более хозяйственная деятельность, направленная на достижение каких либо финансовых результатов, нуждается в организации, то есть постановке задач, планировании, обеспечении ресурсами, и связана с принятием определенных решений. То есть нуждается в управлении. Майкл Мескон писал: «Управление - это реализация функций планирования, организации, мотивации и контроля, необходимые для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации» [21; с. 47].

Управление - это вид человеческой деятельности, позволяющий организовать работников различных профессий и квалификаций в эффективную и производительную команду, способную достигать поставленных перед ней целей [2; с. 32].

В настоящее время одним из наиболее распространенных обозначений управленческой функции является английское слово менеджмент.

Таким образом, менеджмент является областью человеческих знаний, помогающей осуществить функцию управления людьми для достижения поставленных целей на основе определенных бизнес-процессов.

Исходя из того, что цели, устанавливаемые перед организацией, могут быть не только текущими (краткосрочными), но и долгосрочными, рассчитанными на перспективу, то и методы их достижения должны быть различны. Таким образом, система управления или система менеджмента состоит из двух подсистем: подсистемы тактического (или общего) менеджмента и подсистемы стратегического менеджмента.

Предприятие (организация) - это хозяйственная система, существующая в рыночном пространстве, получающая на входе различные ресурсы, перерабатывающая и использующая их, и выпускающая на выходе определенный продукт [8; с. 35].

Задача менеджмента - сбалансированное, эффективное использование ресурсов организацией для выпуска продукта и достижения поставленных целей, то есть получения материальных благ.

Стратегический менеджмент - управление стратегическим развитием предприятия на основе информации о внешней и внутренней среде организации, создание и использование конкурентных преимуществ организации в долгосрочной перспективе.

Стратегический менеджмент - это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников. Он предполагает не только определение генерального курса деятельности (поведения) предприятия и организацию дела на его основе, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации [8; с. 58].

Слово «стратегия» означает «искусство развертывания войск в бою». За последние 20 лет это понятие широко вошло в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента как набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегию рассматривают и как общий комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что организация получает единое направление действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений.

Стратегия организации - это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние [7; с. 61].

В зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают: корпоративную стратегию - стратегию организации в целом; бизнес-стратегию - стратегию отдельного стратегического подразделения организации; функциональную стратегию - стратегию функциональной зоны хозяйствования.

Зарождение стратегического менеджмента связывается с перспективным планированием крупномасштабных военных кампаний с участием различных родов и видов войск, в союзе с армиями других стран. Однако его дальнейшее весьма бурное развитие произошло в результате усиливающейся динамики социально-экономического развития, конкуренции, научно-технического прогресса, повышения роли человеческого фактора в управлении, возникновения новых методологий предвидения и моделирования тенденций общественного развития [9; с. 80].

Сегодня область применения стратегического менеджмента чрезвычайно многообразна. Он дает огромные преимущества организациям, функционирующим в различных сферах жизнедеятельности современного общества. Эти преимущества заключаются в рациональном использовании ограниченных ресурсов и главным образом времени. Кроме того, стратегический менеджмент рождает чувство уверенности у персонала организаций и их менеджеров, способствует последовательной разработке и реализации управленческих решений, ориентирует на устойчивое развитие в условиях рынка.

Стратегический менеджмент - не только разработка программы развития, но и принятие и выполнение стратегических решений. Это также комплекс процессов, явлений и характеристик, отражающих приоритетность целей и динамики развития, своевременность решений и действий, предвидение будущего, анализ последствий управляющих воздействий и инноваций. Стратегический менеджмент находит выражение в методологии и организации управления в условиях нестабильности среды, в технологиях, моделях, парадигме и концепции партисипативного управления.

Система менеджмента охватывает всю управленческую деятельность фирмы. Структура системы стратегического менеджмента отличается от структуры системы менеджмента только составом некоторых компонентов и временной ориентацией этих компонентов [17; с. 87].

В системе стратегического менеджмента значительно повышается роль целевой подсистемы, а также методического, информационного и правового обеспечения системы, так как эти проблемы необходимо прогнозировать и решать на длительную перспективу. Обеспечение системы материальными ресурсами упрощается, однако повышаются требования к обеспечению системы высококвалифицированными специалистами и менеджерами. В функциональной подсистеме вместо функций маркетинга, планирования, организации процессов, учета и контроля, мотивации и регулирования вводятся функции по стратегическому маркетингу, разработке стратегических планов, оперативному управлению реализацией стратегических планов.

Управляющая подсистема будет состоять из двух компонентов: разработка стратегического управленческого решения; управление персоналом по разработке и реализации стратегических планов.

Структура системы стратегического менеджмента представлена на рис.1.

Рис. 1. Структура системы стратегического менеджмента

Условные обозначения к рис. 1.:

1.1 - стратегия повышения качества товаров;

1.2 - стратегия ресурсосбережения;

1.3 - стратегия расширения рынка сбыта;

1.4 - стратегия развития производства;

2.1 - методическое обеспечение;

2.2 - ресурсное обеспечение;

2.3 - информационное обеспечение;

2.4 - правовое обеспечение;

3.1 - стратегический маркетинг;

3.2 - разработка стратегических планов;

3.3 - оперативное управление реализацией стратегических планов фирмы;

4.1 - разработка стратегических управленческих решений;

4.2 - управление персоналом по разработке и реализации стратегических планов.

К компонентам "внешней среды" системы стратегического менеджмента, влияющим на эффективность и устойчивость ее функционирования, относятся макросреда, инфраструктура региона, микросреда фирмы.

К компонентам "входа" системы относятся: законодательные акты; нормативно-методические документы по различным вопросам разработки стратегического управленческого решения; информация; необходимые ресурсы для разработки стратегии фирмы и контроля за ее реализацией.

К компонентам обратной связи системы стратегического менеджмента относятся новые требования потребителей, их рекламации, новая информация в связи с новыми достижениями научно-технического прогресса и другими факторами.

На "выходе" системы будет стратегия фирмы на определенный период (например, на 3 года) в форме комплексного стратегического плана (программы) фирмы, стратегических планов по отдельным разделам и программы реализации стратегических планов.

При отработке системы стратегического менеджмента сначала следует на основе маркетинговых исследований конкретизировать "выход", затем проанализировать влияние на "процесс" в системе "внешней среды" и в последнюю очередь - обеспечить качество "процесса" в системе на уровне качества "входа". Оценки качества по компонентам системы должны быть одинаковыми (отличными).

Система стратегического менеджмента подразделяется на элементы. Такими элементами являются - стратегический анализ, определение миссии, предприятия, постановка целей предприятия, выбор главной цели, выработка концепции стратегии предприятия, стратегическое планирование, реализация стратегии и стратегический контроллинг [23; с. 105].

Методы и технологии стратегического менеджмента представлены в Приложении 1.

2. Элементы стратегического менеджмента

2.1 Стратегический анализ

2.1.1 Диагностика внешней среды

Стратегический анализ представляет собой процесс получения и анализа информации о внешней и внутренней средах предприятия с целью диагностики текущих условий существования предприятия, внутреннего его состояния, состояния рынка, отрасли, возможностей и ограничений деятельности предприятия.

Итак, организация, озабоченная созданием собственной стратегии, должна в первую очередь осуществить сбор информации.

Как пишет в своей книге «Энциклопедия менеджмента» Питер Ф. Друкер [13; с. 83]:

«Стратегия должна базироваться на информации о рынках, потребителях и непотребителях, о технологии в своей отрасли и других отраслях, о мировых финансах и об изменении мировой экономики, поскольку именно в окружении компании проявляются результаты ее деятельности».

Организации используют для анализа следующие виды информации:

1. Базовая финансовая информация;

2. Информация о производительности;

3. Информация о ключевых знаниях;

4. Информация о распределении ресурсов.

Собранная организацией информация требует ее переработки и анализа.

Наиболее распространенным методом анализа информации о внешней среде является SWOT-анализ. SWOT-анализ является универсальным инструментом как тактического, так и стратегического менеджмента.

Аббревиатура SWOT в переводе с английского означает «сильные стороны и слабые стороны/возможности и угрозы». Анализ необходимо проводить сначала анализируя возможности и угрозы, а затем сильные и слабые стороны. Так как на втором этапе проводя анализ сильных и слабых сторон, его необходимо увязывать с результатами первого этапа.

Практическое проведение SWOT-анализа это создание таблицы из четырех квадрантов куда вносится вся собранная информация по разделам: а) возможности; угрозы; и б) сильные и слабые стороны. Увязка всех указанных позиций позволяет получить первоначальное представление о параметрах внешней среды и отношения к ним внутренней среды организации. Следующим этапом проведения анализа внешней среды является PEST-анализ. Что в переводе с английского означает:

- P - политика;

- E - экономика;

- S - общество;

- T - технология.

Посредством данного инструмента стратегического анализа исследуются политический, экономический, социокультурный и технологический аспекты внешней среды организации. То есть данный метод позволяет структурировать и сузить множество факторов воздействия на организацию до разумного количества и дает возможность создать полноценную картину среды. Первым фактором данного анализа является политический, так как, это вопрос власти, отношения власти к среде деятельности организации. Второй фактор - экономический, он позволяет понять как распределяются экономические ресурсы во внешней среде. Следующий фактор - фактор социокультурный - этот фактор показывает состояние общественных отношений, его предпочтений, отношение общества к деятельности организации, ее продукту. И последний фактор- это фактор технологический - этот фактор определяет уровень технологического развития отрасли, изменение технологии деятельности конкурентов и т.д.

С.А. Попов в своей работе «Стратегический менеджмент» указывает [23; с. 56]:

«1. Стратегический анализ каждой из четырех компонент PEST должен быть достаточно системным, ибо в жизни все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны. То или иное значимое изменение любого из указанных четырех факторов, как правило, влечет за собой сложную цепочку изменений по всем другим факторам. И такие изменения для организации в каждой конкретной ситуации могут являться либо угрозой, либо, наоборот, новой стратегической возможностью ее будущего бизнес-успеха.

2. PEST-анализ - это инструмент исторически сложившегося четырехэлементного стратегического анализа внешней среды. Но реальная жизнь, во-первых, шире и многообразнее указанных четырех элементов. А, во-вторых, для каждой организации в ее внешней среде существует свой особый, значительно более конкретный и тонкий набор ключевых факторов, который непосредственно и наиболее существенным образом влияет на ее бизнес».

Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.

Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к организации факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и открывающиеся новые возможности. Анализ внешней среды позволяет организации своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, разработать стратегию, которая позволит организации достигнуть поставленных целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности.

Угрозы и возможности могут проявляться в семи областях внешнего окружения, соответственно им группируются и факторы, которые подвергаются анализу. Исследование этих групп факторов позволяет получить полное представление о складывающихся тенденция развития внешней среды организации.

1. При анализе экономических факторов рассматривают темпы инфляции (дефляции), налоговую ставку, международный платежный баланс, уровень занятости населения в целом и в отрасли, платежеспособность предприятий.

2. При анализе политических факторов следует следить за соглашениями по тарифам и торговле между странами, протекционистской таможенной политикой, направленной против третьих стран, нормативными актами местных органов власти и центрального правительства, уровнем развития правового регулирования экономики, отношением государства и ведущих политиков к антимонопольному законодательству, кредитной политикой местных властей, ограничениями на получение ссуд и наем рабочей силы.

3. Рыночные факторы включают многочисленные характеристики, которые оказывают непосредственное влияние на эффективность работы организации. Их анализ позволяет руководству фирмы уточнить ее стратегию и укрепить позиции организации на рынке. Здесь исследуют изменение демографических условий, уровень доходов населения и их распределение, жизненные циклы различных видов товаров и услуг, уровень конкуренции в отрасли, долю рынка, занимаемую организацией, емкость рынка или защищенность его правительством.

4. Руководство организации обязано постоянно следить за технологической внешней средой, чтобы не упустить момент появления в ней изменении, которые представляют угрозу самому существованию организации. Это особенно важно потому, что изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадежное положение в условиях конкуренции. Анализ технологической внешней среды должен учитывать изменения в технологии производства (особенно важно не пропустить момент начала создания принципиально новых технологий), конструкционных материалах, применении вычислительной техники для проектирования новых товаров и услуг, в управлении, изменения в технологии сбора, обработки и передачи информации, в средствах связи.

5. Анализ факторов конкуренции предполагает постоянный контроль со стороны руководства организации за действиями конкурентов. Суть анализа можно свести к поиску ответов на следующие вопросы: что движет конкурентом? что он делает? что может сделать? В анализе конкурентов выделяют четыре диагностические зоны: анализ будущих целей конкурентов, оценка их текущей стратегии, оценка предпосылок относительно конкурентов и перспектив развития отрасли, изучение сильных и слабых сторон конкурентов. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству организации постоянно быть готовым к потенциальным угрозам.

6. Социальные факторы внешней среды включают изменяющиеся общественные ценности, установки, отношения, ожидания и нравы. В условиях экономической нестабильности именно в социальной среде рождаются многие проблемы, представляющие большую угрозу для организации. Чтобы эффективно справиться с этими проблемами организация как социальная система сама должна меняться, приспосабливаясь к внешней среде.

В нашей стране целый ряд факторов социальной среды приобрел особое значение. К ним относятся обостренные национальные чувства, отношение основной массы населения к предпринимательству роль женщин и национальных меньшинств в обществе, развитие движения в защиту прав потребителей, изменение роли управляющих в производстве и их социальных установок, изменение общественных ценностей.

7. Анализ международных факторов приобрел важное значение для отечественных организаций после отмены государственной монополии на внешнюю торговлю. Многие крупные и средние организации активно действуют или собираются действовать на международном рынке. Поэтому руководство должно следить за ситуацией, которая складывается в этом обширном сегменте. Нужно отслеживать политику правительств других стран, предусматривающую усилия по защите или расширению национального рынка в целом или отдельных отраслей. С учетом факторов внешней среды стратегия организации может быть направлена на поиск защиты у правительства от иностранных конкурентов, укрепление внутреннего рынка или на расширение международной активности.

Анализ внешней среды, проведенный посредством исследования рассмотренных групп факторов, облегчает руководству организации получение ответов на интересующие его вопросы: какие изменения во внешнем окружении воздействуют на текущую стратегию организации? какие факторы представляют большие возможности для достижения общефирменных целей?

Анализ внешней среды рекомендуется заканчивать составлением перечня внешних как опасностей, так и возможностей, с которыми организация сталкивается в этой среде. Форма представления этого перечня может быть различной, но, как правило, она должна включать взвешивание факторов для их ранжирования по степени воздействия на организацию и оценку воздействия. Для наглядности и облегчения работы руководителей, планирующих стратегию фирмы, все факторы можно разместить в два столбца: один - факторы возможностей, другой - факторы угроз, расположенные по степени убывания значимости.

Анализ внешней среды организации разделяют на анализ дальней среды и анализ ближней внешней среды.

Дальняя внешняя среда представляет собой общие условия жизнедеятельности организации политическое и экономическое окружение на макроуровне. Считается, что дальняя среда не оказывает прямого и непосредственного влияния на организацию.

Ближняя среда определяет непосредственные условия существования организации и представляет собой следующую структуру:

- ресурсы;

- потребители;

- конкуренты.

К ресурсной базе деятельности организации могут относится: рынок труда, рынок капитала, рынок технологий, рынок поставщиков комплектующих, рынок всех других факторов бизнеса.

Потребитель является наиболее важным фактором ближней среды организации, его предпочтения и ожидания лежат в основе продуктово-маркетинговой стратегии организации.

Высококачественный стратегический анализ такого фактора внешней среды как конкуренты тоже имеет особую важность. Во-первых, стратегический анализ конкурентов это особый объект продуктово-маркетинговой стратегии организации, во-вторых, на обеспечение конкурентноспособности нацелены все специализированные стратегии организации, и, в-третьих, общая (корпоративная) стратегия организации сводится к созданию, удержанию и развитию конкурентных преимуществ организации.

Так как результат деятельности организации проявляется только вне ее, а современная среда обитания организации очень конкурентна, и в высокой степени подвержена различным изменениям, организация нуждается в постоянной, актуальной и адекватной информации. Ее разнообразие должно соответствовать скорости и разнообразию изменений внешней среды. Такое разнообразие может быть достигнуто только за счет системного постоянного проведения многофакторных анализов получаемой информации.

Анализ важнейших факторов внешнего окружения, его определяющих тенденций, а также наиболее значимых изменений внешней среды, в первую очередь проводится с целью точного определения угроз и возможностей, которые организация должна учитывать при установлении миссии, стратегических целей, приоритетов, и всей корпоративной стратегии в целом на данную конкретную перспективу.

Системность означает, что стратегический анализ внешней среды организации проводится в тесном, т.е. методическом, информационном и организационном единстве с анализом ее внутренней среды.

2.1.2 Диагностика внутренней среды

Основная цель стратегического анализа внутренней среды организации - определение конкретного и наиболее полного набора ее сильных и слабых сторон. Знание сильных и слабых сторон организации абсолютно необходимо при разработке ее адекватных реакций на те или иные изменения внешней среды [28; с. 72].

Организация это сложная открытая органическая система, все, что находится внутри организации, представляет ее внутреннюю среду.

При стратегическом анализе организации вся ее внутренняя среда рассматривается как стратегический ресурс развития организации. Каждая организации самостоятельно создает и развивает свою структуру. Стратегический анализ внутренней среды организации может быть в каждом отдельном случае уникальным, но должно выдерживаться главное условие - полнота стратегического анализа, его качество и конечная эффективность.

Ввиду сложной структуры организаций разделяются четыре вида стратегического анализа внутренней среды [27; с. 80]:

- стратегический анализ отдельных бизнесов организации;

- стратегический анализ функциональных подсистем организации;

- стратегический анализ основных структурных подразделений организации;

- стратегический анализ всех бизнес-процессов организации.

При стратегическом анализе внутренней среды организации используется SNW-подход. Он означает градацию информации на сильные, слабые и нейтральные стороны организации. Сильные и слабые стороны организации описываются и определяются тем же способом, что и в SWOT-анализе внешней среды организации. Нейтральная же сторона представляет собой среднерыночное состояние для каждой конкретной ситуации. Данный метод позволяет не только определить текущее состояние организации, но и сравнить это состояние со средне-рыночными показателями, определив уровень развития организации по сравнению с конкурентами и партнерами.

2.2 Разработка стратегии организации

2.2.1 Миссия, дерево целей, стратегические приоритеты

На следующем этапе, проведя, на основе вышеуказанных подходов, полноценный анализ внешней и внутренней сред деятельности организации, необходимо разработать концепцию общей стратегии организации.

Разработка стратегии должна начаться с определения миссии организации.

Миссия организации - это основная общая цель организации, т.е. четко выраженная причина существования организации. Другими словами, это философия организации, в которой находят отражение основные принципы организации, ее деловые установки и которая характеризует организационную культуру компании [19; с. 82].

В целом миссия выражает основной смысл существования предприятия. Если цели предприятия могут быть в буквальном смысле достигнуты или не достигнуты, то миссия предприятия содержит в себе весьма общие положения о смысле ее существования.

Каждая компания, как и человек, должна иметь своеобразный информационный источник, показывающий направление движения. Это тем более важно для компании, которая как структура окружена акционерами, клиентами и персоналом, нуждающимся в информации о направлении движения. Компании, как и люди, нуждаются в объединении для построения своего будущего. Миссия организации решает все эти вопросы.

Разработка миссии является начальной точкой любого совершенствования системы управления, так как определение миссии необходимо для того, чтобы выявить, в чем заключается основная задача предприятия и любую деятельность предприятия подчинить ее решению.

Миссия предприятия представляет собой решение собственников о его предназначении, смысле существования - сферах и направлениях деятельности, производимых товарах и услугах, рынках сбыта. Четко сформулированная миссия доводится до всего персонала. Опыт западных и отечественных фирм подтверждает ее важную роль. Зная миссию, сотрудники могут оценивать текущую деятельность фирмы, вносить предложения по ее совершенствованию.

Миссия предназначена для решения следующих основных задач [14; с. 66]:

· Представить в явном виде то, для чего существует компания, и установить базу для определения и обеспечения непротиворечивости ее целей.

· Определить, чем компания отличается от всех других компаний, действующих на том же рынке.

· Создать критерий для оценки необходимости выполнения всех действий, осуществляемых в компании.

· Согласовать интересы всех лиц, связанных с организацией (собственников, руководство, персонал, клиентов и др.).

· Способствовать созданию корпоративного духа, в том числе расширить для сотрудников смысл и содержание их деятельности.

Миссия должна быть тесно связана с ожиданиями так называемых контактных групп. У любой фирмы существуют определенные обязательства перед этими группами, принципы взаимоотношений с которыми составляют основу философии организации. Каждая группа имеет свои интересы, которые могут входить в противоречие друг с другом:

· крупные собственники - рост своего благосостояния, стабильность бизнеса как гарантия доходов, увеличение стоимости активов;

· миноритарные акционеры- сиюминутная отдача вложений, обеспечение их возвратности;

· сотрудники - уважение своих ценностей со стороны фирмы, стабильность и устойчивость, гарантия занятости и заработной платы;

· потребители - возможность приобретения качественных товаров или услуг по приемлемым ценам, их безопасность, послепродажное обслуживание;

· партнеры, поставщики и конкуренты - выполнение фирмой обязательств и ее корректное поведение на рынке;

· общество в целом - поступление налогов, создание рабочих мест, социальное обеспечение, снижение воздействия на экологию, формирование стабильной социально-экономической среды.

Миссия (основной замысел) и предпринимательская философия необходимы для установления стратегических целей фирмы, а также для завоевания доверия потребителей и остальных контактных групп, чтобы не вызывать конфликта их интересов.

Формирование миссии позволяет определить, для чего существует конкретная организация, причем данное определение не изменяется обычно на протяжении всего цикла жизнедеятельности организации. Выработка новой миссии обычно приводит к созданию нового предприятия.

Определение целей - очень важный этап планирования, так как достижению этих целей будет подчинена вся последующая деятельность организации.

Цель - фундаментальное понятие теории управления. Цель представляет опредмеченный мотив, который побуждает к действию ради чего-то [20; с. 132].

Цель - конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность [29; с. 87].

Цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в организации, наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

Основной замысел и предпринимательская философия необходимы для установления стратегических целей владельцев организации, ее менеджеров, работников, а также для завоевания доверия заказчиков и остальных заинтересованных субъектов с тем, чтобы не возникал конфликт их интересов. Кроме того, стратегические цели крупных организаций должны учитывать влияние общего и непосредственного окружения.

Четко сформулированное послание, предпринимательская философия и основной замысел - не единственные источники информации для формирования стратегических целей. Чрезвычайно важна информация о внутренней и внешней среде, предполагаемой динамике рынка, конкуренции и остальных факторах окружающей обстановки. Процесс постановки стратегических целей представлен на рисунке 2.



Рис. 2. Процесс формирования и контроля стратегических целей

В условиях организации цель нужно рассматривать как единство мотивов, средств и результатов. Это означает следующее [18; с. 98]:

· цель есть определенный мотив (или потребность). Справедливо утверждают, что цель относится к мотиву как стакан воды - к утолению жажды, обладание властью - к самоутверждению, одна цель может удовлетворять несколько потребностей, как одна потребность может удовлетворяться через разные цели;

· цель образуется при встрече мотива со средствами (ресурсами, условиями, возможностями), т.е. при оценке способа удовлетворения соответствующей потребности или устремления;

· цель в деятельности организации не тождественна результату, поскольку даже при достижении цели в реальный результат привносятся другие следствия, не совпадающие с предполагаемым результатом, поэтому достигнутая цель может быть только частью результата;

· выбор цели субъектом существенно предопределен и ограничен индивидуальными предпочтениями, влияниями окружающей среды, побочными целями и т.д. Поэтому целеполагание не есть лишь выражение свободы воли субъекта.

Цели организации определяются после получения формулировки миссии, то есть миссия, с одной стороны, дает возможность установить, какие цели необходимо поставить, чтобы деятельность предприятия соответствовала его миссии, а с другой, "отсекает" часть возможных целей.

Установление целей переводит стратегическое видение и направление развития компании в конкретные задачи, связанные с производством и результатами деятельности фирмы. Цели являются обязательством управленческого аппарата добиться определенных результатов в установленное время.

Многочисленные исследования, проведенные в последние годы, показывают, что по значимости цели занимают одно из первых мест среди других компонентов организации. Можно привести множество примеров, когда простое смещение целей или даже неопределенность в их формулировке приводят к таким серьезным негативным последствиям в организации, как неправильный выбор стратегических направлений (это приводит к серьезным материальным потерям), снижение эффекта синэргии из-за отсутствия единой ориентации у членов организации, нарушение коммуникаций внутри организации, ослабление интеграции внутри организационных структур, появление сложностей в мотивации членов организации, и другим серьезным проблемам. Таким образом, цели оказывают самое непосредственное влияние практически на все компоненты деятельности организации.

Из целей организации выделяется главная цель. Она представляет собой некий желаемый конечный результат деятельности организации. Остальные цели организации являются второстепенными и подчиненными главной цели организации. И представляют собой некую иерархию целей. Все разработанные цели должны тем или иным образом соответствовать миссии организации, цели не могут быть противоречивы друг другу, так как это привело бы к дезорганизации деятельности предприятия. При построении дерева целей проводится декомпозиция главной цели на цели организации по рынкам и продуктам. Также могут быть установлены цели по развитию организации, такие как, цели по развитию персонала, развитию организационной структуры, развитию капитализации компании и другие.

В связи с тем, что любая организация имеет совершенно определенное, имеющее границы, количество ресурсов, при построении дерева целей необходимо расставить какие либо стратегические приоритеты.

Приоритеты могут быть расставлены по принципу обеспечения процессов по достижению целей ресурсами. Их можно разделить на три группы:

- приоритеты первого уровня - максимальная степень обеспечения;

- приоритеты второго уровня - обеспечение в достаточной степени;

- приоритеты третьего уровня - обеспечение по остаточному принципу.

Вместе со стратегическими целями стратегические приоритеты создают систему стратегических целевых приоритетов организации.

Таким образом, весь выстроенный комплекс начиная с миссии организации и заканчивая стратегическими целевыми приоритетами представляет собой мини-стратегию организации, которая является как базой для разработки стратегии развития (в случае если организация крупная), так и самостоятельной стратегией развития (если организация небольшая).

2.2.2 Разработка альтернативных стратегий

Итак, проведя стратегический анализ внешней среды, разобравшись с миссией организации и стратегическими целевыми приоритетами, организация должна приступить к разработке альтернативных вариантов стратегии развития.

Альтернативность - важнейшая отличительная черта процесса планирования стратегии, связанная с необходимостью вести постоянный стратегический выбор [12; с. 85].

Альтернативные варианты стратегий, основываясь на базовых стратегиях, должны быть максимально приближены к конкретным условиям среды. На мой взгляд, имеет смысл первоначально разработать несколько вариантов стратегий, использующих разные конкурентные преимущества компании. Проанализировать их потенциал и ограничения, для больших компаний имеет смысл разработать стратегические сценарии. В результате необходимо сделать выбор. Выбрать основную, главную стратегию. Сделать ее стержнем развития компании. Разработать на ее основе подробный сценарий развития компании. В таком сценарии необходимо предусмотреть какие то точки или этапы развития, где можно было делать промежуточные анализы развития, состояния среды, сопоставления достигнутых показателей с планируемыми, с целью корректировки стратегии.

На мой взгляд, для крупных компаний желательна многовариантность развития, то есть отражение в сценарии разных ветвей развития компании в ключевых точках. Это позволило бы более эффективно подготовить внутреннее состояние компании к различным вариантам развития событий, обеспечить компанию достаточными ресурсами.

3. Стратегическая программа действий

Разработав и выбрав определенную стратегию развития компании должна ретранслировать ее на отдельные бизнесы, трансформировать основную стратегию по функциональным подразделениям. Такая адаптация основной стратегии возможна как путем разработки мини-стратегий для отдельных бизнесов или функциональных подразделений. Либо путем построения системы сбалансированных показателей. Такая система позволит не только довести до сведения каждого подразделения и каждого работника суть и содержание основной стратегии, но и позволит использовать основную стратегию в режиме оперативной деятельности, в режиме реального времени. Система сбалансированных показателей представляет собой специально отобранные показатели компании в целом, каждого отдельного бизнеса, каждого подразделения, каждого работника. Показатели отражают цель стратегии, совершенно точно и четко определенные результаты, которые необходимо добиться в ходе реализации стратегии. Ориентиры для каждого подразделения, для каждого работника. Система сбалансированных показателей - это стратегическая программа действий каждого. Это система стратегических ориентиров и способов их достижений. Это тактический план реализации стратегии.

4. Реализация стратегии

Выработка стратегии организации - не самоцель стратегического планирования. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им.

Результатом функционирования системы стратегического планирования является совокупность взаимосвязанных плановых документов, в которых отражены принятые стратегические решения и распределение ресурсов. Система планов служит формой материализации плановой деятельности организации, но не главным ее результатом. Главным является определение целей, стратегий, программ, распределение ресурсов, позволяющие организации во всеоружии встретить будущие перемены. А эти перемены служат содержательным результатом стратегического планирования и могут включать планы научно-исследовательских работ, диверсификации продукции, утверждение на рынке новой продукции, сворачивание и ликвидацию нерентабельных производств и т.д.

В современной организации должны разрабатываться четыре группы взаимосвязанных планов [6; с. 57]:

1. Основные направления деятельности, главным содержанием которых является стратегия на обозримое будущее - 10-15 лет, иногда и более.

2. Планы развития организации на срок от 1 года до 5 лет. С позиций стратегического планирования важнейшим содержанием их служат перспективы совершенствования производства, переход к выпуску нового поколения продукции, новой технологии.

3. Тактические планы, регламентирующие текущую деятельность организации.

4. Программы и планы-проекты, которые носят целевой характер: разработка новой продукции и технологии, снижение затрат на производство, экономия энергоресурсов, проникновение на новые рынки и др.

Первые две группы планов являются основным продуктом стратегического планирования. Эти планы должны в последующем трансформироваться в тактические и планы-проекты, поскольку они могут быть реализованы лишь через них. К тому же проекты служат обоснованием выбранных на более ранних стадиях стратегий развития организации. Следовательно, тактические планы и проекты также частично входят в систему стратегического планирования.

5. Стратегический контроллинг

В качестве системы обратной связи и управления процессом реализации стртаегии можно использовать систему контроллинга. В предисловии к русскому изданию книги «Контроллинг для начинающих» Р. Манна и Э. Майера профессор, доктор экономичсеких наук В.Б. Ивашкевич пишет следующее [16; с. 3]:

Первоначально под контроллингом имелась в виду совокупность задач в сфере учета и финансов, а контроллер был главным бухгалтером. Затем это понятие стали толковать шире: к функциям контроллинга стали относить финансовый контроль и оптимизацию использования финансовых средств и источников. В настоящее время контроллинг можно определить как систему управления процессом достижения конечных целей и результатов деятельности фирмы.

В совокупности функций контроллинга можно выделить сервисную функцию и функцию принятия решений или методологию принятия решений и их координации.

Информационное обслуживание контроллинга обеспечивается при помощи систем планирования, нормирования, учета и контроля, ориентированных на достижение цели, конечного результата деятельности компании.

Управляющая функция контроллинга реализуется с использованием данных анализа отклонений, величин покрытия, общих результатов деятельности для принятия разных тактических и стратегических решений о регулировании деятельности. Поиск таких решений ведут на всех уровнях управления предприятием, и весьма важной задачей контроллинга является координация целей различных уровней, средств и методов их реализации, с тем чтобы максимально обеспечить достижение конечной цели предприятия.

Еще одна функция контроллинга - внутренний контроль на предпритяии, контроль экономичности работы его подразделений и организации в целом. В рамках системы контроллинга не предполагается наделять подразделения правом принятия решений, указаний и санкций. В отличие от ревизии контроллинг ориентирован на результаты деятельности и не связан с документальной проверкой на местах совершения хозяйственных операций.

Таким образом, система контроллинга в полной мере отвечает всей постановке стратегического управления предприятием, так как направлена на достижение конечных целей деятельности, стратегических целей. Она помогает подчинять, перестраивать процессы предприятия, его структуру задаче достижения стратегических целей.

ГЛАВА II. Организация стратегического управления в ТОО «Омега»

1. История компании

История товарищества с ограниченной ответственностью «Омега» берет свое начало в январе 1999 года, когда была зарегистрирована компания.

Учредитель - Глазков Андрей Викторович.

В мае 1999 года поступил первый заказ. Сумма заказа составила около тридцати восьми тысяч долларов США. До конца года было еще несколько заказов, но все они были разовые. Однако, в январе 2000 года заказчик предложил подписать контракт на 2000 год. Схема работы предполагала наличие такого контракта, с общей лимитированной суммой, и в пределах этой суммы заказчиц предъявлял заявки, стоимость и срок поставки определялись и утверждались по каждой заявке отдельно. Такая форма работы предполагала возможность обращения в банк за финансированием. Банк предложил финансирование в двух вариантах либо обычный кредит, либо краткосрочный кредит (овердрафт). Обычный кредит должен был быть обеспечен залогом, овердрафт мог быть предоставлен без залога, но был ограничен по сумме, сумма овердрафта могла составить не более 30 % среднемесячного оборота за последние шесть месяцев, срок возврата не должен был превышать 25 дней. Было принято решение о привлечении овердрафта. Росли заказы, и рос оборот, следовательно, росла сумма овердрафта и, соответственно, возможность финансирования поставок.

Начало кредитной истории было положено, отношение банка было довольно лояльным, имел место контракт с заказчиком, действующий до конца года. Как было сказано выше, заказчиком ТОО «Омега» была нефтедобывающая компания, она, в числе других аналогичных компаний, признавалась банком первоклассным плательщиком, что позволяло в качестве обеспечения под кредиты предъявлять в банк контракт с этой компанией и оборот с ней, то есть, выставленные, но неоплаченные счета.

С 1999 года по 2005 год рост оборота составил от 35% до 50 % ежегодно.

Динамика товарооборота ТОО «Омега» представлена на рисунке 3.

Рис.3. Динамика товарооборота ТОО «Омега», тыс.дол.

Основные потребители ТОО «Омега»:

1) АО «Нэшн Энерджи».

2) ТОО «МунайФилдСервис».

Основные конкуренты ТОО «Омега»:

1) ТОО «БатысЭнерго» - автозапчасти, запчасти к тяжелым механизмам

2) ТОО «ХазарОйл» - автотранспорт, механизмы, спецтехника, трубы.

3) ТОО «Уралснабсбыт» - автозапчасти КРАЗ, УРАЛ, ЗИЛ.

4) ТОО «Маикс» - ГСМ, тяжелая техника, спецтехника.

5) ТОО «КранСервис» - автокраны, спецтехника.

6) ТОО «Комплексные системы» - компьютерное оборудование и оргтехника.

7) ТОО «Медеткомплект» - автозапчасти, автотехника.

Оценку конкурентоспособности ТОО «Омега» проведем на основе сравнительного анализа конкурентных преимуществ фирмы и ее конкурентов. Для оценки конкурентоспособности проведем опрос экспертов по пятибалльной шкале. Баллы начисляются по возрастанию конкурентоспособности фирмы, т.е. наименее конкурентоспособная получает 1 балл, наиболее конкурентоспособная - 5 баллов (табл. 1).

Таблица 1

Анализ конкурентов

Фирмы Показатели	ТОО «БатысЭнерго»	ТОО «ХазарОйл»	ТОО «Уралснабсбыт»	ТОО «Омега»
1.Удобство потребителя (в выборе фирмы): · близко расположена; · удобный подъезд; · наличие автостоянки	5	4	5	4
2. Разнообразие продукции: · широкий ассортимент; · разнообразие цен;	4	4	5	4
3. Персонал: · профессиональный менеджмент; · система мотивации, адекватная результатам работы; · непрерывное обучение, аттестация.	4	5	5	4
4. Обслуживание, связанное с предложением: · доставки; ...

Подобные документы

• Развитие стратегического менеджмента (на примере предприятия ООО "Металлист Плюс")

  Понятие стратегического управления. Этапы стратегического управления. Факторы стратегии компании. Разработка и проектирование системы стратегического менеджмента в ООО "Металлист Плюс". Развитие предприятия с помощью замены устаревшего автотранспорта.
  
  курсовая работа [275,9 K], добавлен 29.08.2015
  

• Анализ основных проблем стратегического менеджмента

  Cущность, определение, особенности и основные проблемы стратегического управления. Отсутствие стратегии и механизма ее реализации в компании. Опыт стратегического планирования Почтовой службы США. План трансформации и концепция развития организации.
  
  курсовая работа [1,2 M], добавлен 20.05.2015
  

• Разработка стратегии развития предприятия

  Принципы формирования стратегии развития предприятия и осуществления стратегического управления. Понятие и назначение стратегии предприятия. Этапы стратегического планирования. Виды стратегического планирования и общий вид структуры стратегического плана.
  
  курсовая работа [58,6 K], добавлен 29.06.2010
  

• Стратегический менеджмент

  Концепции современного стратегического планирования и управления, стратегического менеджмента. Анализ внешней и внутренней среды инструментами стратегического управления. Конкурентный анализ и стратегия. Разработка стратегии развития организации.
  
  методичка [1,0 M], добавлен 04.08.2009
  

• Стратегический план как главный документ стратегического управления организации

  Понятие "стратегическое управление". Сущность стратегического планирования. Развитие стратегического планирования и его основные понятия. Определение перспективы развития организации на примере ООО "РуфСистем". Оценка и контроль реализации стратегии.
  
  курсовая работа [159,6 K], добавлен 18.02.2011
  

• Анализ и оценка системы стратегического управления предприятия ООО ЭМЗ "Промэнерго"

  Сущность и значение стратегического управления (СУ) предприятием. Выбор стратегии и проблемы СУ. Основные направления совершенствования стратегии развития предприятия. План по внедрению Системы Сбалансированных Показателей для реализации стратегии.
  
  дипломная работа [1,4 M], добавлен 14.08.2017
  

• Сущность и особенности стратегического управления ОАО "Заволжский моторный завод"

  Общая характеристика стратегического управления предприятием. Стратегическое управление как система. Анализ внешней и внутренней среды предприятия. Определение миссии и целей предприятия. Разработка и выбор стратегии предприятия.
  
  научная работа [52,0 K], добавлен 10.05.2007
  

• Понятие миссии, модель стратегического управления

  Пять основных компонентов стратегического управления. Характеристика объектов стратегического управления. Отличительные признаки стратегического и оперативного управления. Переход от планирования к менеджменту. Базовые стратегии и виды конкуренции.
  
  шпаргалка [48,8 K], добавлен 05.05.2009
  

• Задачи стратегического менеджмента

  Процесс стратегического менеджмента. Пять задач стратегического менеджмента. Формирование стратегического видения, постановка целей, разработка стратегии. Направление развития компании. Разработка стратегии организации на примере компании McDonald's.
  
  курсовая работа [152,6 K], добавлен 22.09.2010
  

• Стратегическое управление персоналом в обособленном структурном подразделении

  Понятие и основные характеристики стратегического управления персоналом, зависимость реализации стратегического управления от мотивации и стратегического стимулирования. Разработка рекомендаций по работе с персоналом в рамках общей стратегии предприятия.
  
  курсовая работа [46,2 K], добавлен 26.06.2013
  

• Цели и задачи стратегического управления

  Предпосылки возникновения и этапы развития стратегического управления. Формирование стратегического видения и миссии компании. Диагностика турбулентного внешнего окружения организации. SWOT–анализ как инструмент анализа внутренней и внешней среды.
  
  шпаргалка [1,1 M], добавлен 06.07.2010
  

• Стратегическое управление как совокупность взаимосвязанных процессов

  Сущность стратегического управления. Характерные особенности и принципы стратегического управления. Оптимизация стратегического управления: от планирования до реализации. Выполнение стратегии, оценка и контроль выполнения стратегий.
  
  курсовая работа [293,3 K], добавлен 21.12.2006
  

• Разработка стратегического плана предприятия

  Общая характеристика стратегического управления предприятием. Особенность и эффективность стратегического менеджмента, его этапы, недостатки и ограничения. Оценка и контроль стратегии. Особенности стратегической деятельности торговой сети "Грант".
  
  курсовая работа [54,4 K], добавлен 12.03.2009
  

• Оценка стратегического управления в ООО "Дентал-Сервис"

  Теоретические основы стратегического управления предприятием. Оценка уровня стратегического управления в ООО "Дентал-Сервис". Анализ макро- и микросреды организации, портфельных стратегий, SWOT-анализ. Стратегическое видение будущего организации.
  
  курсовая работа [82,3 K], добавлен 30.09.2010
  

• Стратегическое планирование развития предприятия

  Теоретические аспекты стратегического планирования как основы развития промышленного предприятия. Уровни управления корпорациями. Анализ стратегического планирования в ЗАО "Курскрезинотехника". Разработка стратегии, а также управление ее реализацией.
  
  дипломная работа [332,5 K], добавлен 22.12.2012
  

• Практические аспекты применения стратегического менеджмента в компаниях разных стран

  Российская и зарубежная практика стратегического менеджмента организации, предполагающего реализацию определенных функций. Принципы и тенденции стратегического управления предприятиями в современных условиях. Применение стратегического менеджмента в США.
  
  курсовая работа [40,6 K], добавлен 03.09.2016
  

• Процесс стратегического менеджмента в современной организации

  Концепции стратегического менеджмента, эволюция его теорий, характерные особенности и принципы. Этапы стратегического управления. Понятие стратегического планирования, его функции и структура. Преимущества и недостатки стратегического планирования.
  
  курсовая работа [57,5 K], добавлен 11.10.2010
  

• Организация и перспективы развития стратегического менеджмента в современной организации

  Сущность и содержание стратегического менеджмента на предприятии. Процессы и способы разработки стратегий предприятия в рамках стратегического менеджмента и оценка результатов. Перспективы развития стратегического менеджмента в современной организации.
  
  курсовая работа [64,1 K], добавлен 05.11.2012
  

• Разработка стратегии управления персоналом предприятия ООО ПКП "Провансаль"

  Методика анализа системы стратегического управления, его современное состояние и тенденции развития. Факторы, способствующие эффективному развитию стратегического управления. Организационный проект по совершенствованию стратегического управления.
  
  дипломная работа [170,7 K], добавлен 23.01.2011
  

• Управление на базе стратегического планирования

  Управления развитием предприятия как актуальная проблема менеджмента. Сущность, функции, структура процесса стратегического управления и планирования. Требования, разработка и реализация эффективной стратегии предприятия, ее преимущества и недостатки.
  
  дипломная работа [148,9 K], добавлен 18.01.2008
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам