· сервис

· гарантийных обязательств

5

5

4

5

5. Оптовая или розничная торговля

· мастерство специалистов по реализации продукции

4

5

5

3

6. Особенности товара фирмы:

· известных фирм;

· Конкурентоспособность;

· Объем товара

5

5

4

4

7. Рыночная ниша

· удачно занятая рыночная ниша, которую другие не распознали и не сумели заполнить

4

5

4

3

8. Качество товара:

· внешний вид (упаковка);

· поведение в эксплуатации;

· экология;

· сертификация

4

5

4

5

9. Цена товара.

В условиях рыночного многообразия товар практически неотличим от товара конкурентов, но продается по более низким ценам.

3

4

3

5

10. Имидж товара:

· имеет добрую славу.

4

5

4

4

11. Реклама

удачно используется через:

· средства массовой информации;

· телевидение;

· интернет;

· радио;

· газеты, журналы, почта;

· рекламная упаковка.

4

5

4

3

12. Особые отношения с потребителем, благодаря:

· личным контактам;

· постоянному обмену информацией;

4

4

4

3

13. Каналы распространения товара:

удачно расположили и привлекательно оформили пункты сбыта.

4

4

4

2

14. Удовлетворение претензий потребителя: готовность удовлетворить как серьезные, так и второстепенные его требования к товару.

4

4

3

4

15. Некоммерческие формы информации (например, PR):

· пресса;

· молва;

· материалы научных исследований.

4

5

3

3

18. Упаковка товара:

· хороший дизайн;

· высокие эксплуатационные свойства;

4

5

4

5

19. Продвижение товара к потребителю:

· рекламные образцы;

· приложения сопутствующих товаров

4

4

4

5

20. Общественный контроль:

· соблюдение принятых норм;

· социальная ответственность;

4

5

4

4

21. Стимулирование сбыта:

· закупочная политика;

· ценовая политика;

· скидки и льготы;

· скоординированная реклама

4

5

4

5

22. Изучение рынка

5

4

4

4

23. Технологический уровень:

· применение компьютерных технологий;

· логистика;

· другие технологические новшества;

· патенты;

4

4

4

4

24. Организация продаж: быстрое восполнение запасов товаров в нужном ассортименте

4

5

4

4

25. Финансовая мощь: возможность получения инвестиций.

4

5

5

3

Итого

95

106

94

88

Как показывают данные таблицы 1, по сравнению с основными конкурентами в отрасли ТОО «Омега» занимает менее конкурентоспособную позицию - всего 88 баллов. Самым сильным конкурентом является ТОО «ХазарОйл» - 106 баллов из 125 возможных. ТОО «БатысЭнерго» набрал 95 баллов из 125, ТОО «Уралснабсбыт» - 94 балов из 125.

Рис. 4. Анализ конкурентных позиций фирм в отрасли

ТОО «Омега» проигрывает конкурентам по обслуживанию, рыночной доле (работает только с оптовыми покупателями, нет розничной сети), использованию рекламы, по уровню сбыта, по возможности получения финансовой помощи.

Собственного производства у данной организации нет. В основном, заключаются договоры поставки, в которых ТОО выступает либо в качестве покупателя, либо в качестве поставщика. Оплата по договорам производится по безналичному расчету.

2. Внешняя среда деятельности компании

2.1 SWOT-анализ

Сбор информации осуществлялся из разных источников, он проходил как планово, то есть, как реакция на какие либо возникающие вопросы, так внепланово, в результате бесед, консультаций с различными специалистами и компетентными лицами, исследований рынка, конкурентов, проводимых самостоятельно, мониторинга поставщиков продукции, изучения потребителей.

Дальняя внешняя среда деятельности компании представляет собой финансовую и правовую систему, действующую в Республике Казахстан, сложившиеся международные отношения между Казахстаном и Россией, правила игры установленные в Республике, мировой рынок нефти, состояние и отраслевая структура российских производителей интересующей компанию продукции, наличие зарубежных производителей аналогичной продукции.

Ближняя среда включила в себя набор предприятий потенциальных заказчиков, набор конкурентов, состояние финансов и производственной базы у компании основного заказчика, дальнейшие планы развития компании-заказчика, состояние отношений с сотрудниками компании-заказчика и другое.

Банковская система Республики Казахстан представляет собой двухуровневую структуру: Национальный Банк Республики Казахстан и сеть коммерческих банков второго уровня, обладающих равными правами и возможностями. Национальный Банк регулирует деятельность коммерческих банков и осуществляет надзор за выполнением ими требований законодательства по финансовым показателям. Сеть коммерческих банков представляет собой несколько крупнейших банков и средние банки. Крупнейшие банки являются лидерами промышленно-финансовых групп. Например, «Казкоммерцбанк», «Банк ТуранАлем», «Народный Банк Казахстана». Они же управляют крупнейшими негосударственными пенсионными фондами и страховыми компаниями.

Счет компании ТОО «Омега» открыт в «Народном Банке Казахстана», который был выбран как наиболее устойчивый на момент открытия счета.

Правовая система представляет собой свод норм и правил, установленных законодательством Республики Казахстан и международными соглашениями Казахстана и России в области внешнеэкономических отношений.

Анализируя возможности и угрозы дальней внешней среды, было выявлено следующее.

Возможности:

1. Мировой рынок нефти имеет стойкую тенденцию к увеличению цены на нефть, следовательно, растут финансовые показатели потенциальных потребителей услуг моей компании, растет их платежеспособность, увеличиваются объемы заказов.

2. С ростом цены на нефть наметилась устойчивая тенденция к укреплению национальной валюты Республики Казахстан. Растет привлекательность импорта.

3. Основными поставщиками продукции являются российские заводы и компании. Казахстан, Россия, Украина и Беларусь реализуют программу углубления интеграции четырех стран, создание единого таможенного пространства. Унификация законодательств России и Казахстана, таможенных ставок и платежей, предоставление преференций и упрощение таможенных процедур.

4. В Казахстане создана устойчивая банковская система. Снижается риск банковского дефолта, потери денег. Тенденция к снижению стоимости заемного капитала. Создается единый казахстанско-российский банк развития.

5. Сложившееся в Казахстане законодательство, правила игры довольно устойчивы. В 2005 году прошли перевыборы Президента страны. Действующий Президент Республики продолжит свою деятельность на этом посту до 2011 года, что дает возможность предполагать стабильность политической и экономической ситуации.

Угрозы:

1. Мировой рынок нефти имеет стойкую тенденцию к росту цены на нефть. Растет стоимость энергоресурсов, растут издержки производителей закупаемой продукции, растет цена. Это заставляет потенциальных потребителей проводить программы по снижению издержек, сокращает объем закупок продукции, повышает требования к качеству продукции. В российском машиностроении, а именно, в среде производителей закупаемой продукции происходя процессы концентрации капитала, монополизации производства, создан альянс производителей, значительно повышены цены на продукцию

2. Экономика Республики Казахстан в большой степени зависит от экспорта нефти и газа, что снижает устойчивость национальной валюты, повышает риски потерь на курсовых разницах.

3. Создание единого таможенного пространства облегчит прямое проникновение на рынок Казахстана российских производителей промышленной продукции. Повышается риск потери бизнеса. Снижение барьеров входа в бизнес увеличит угрозу появления новых конкурентов.

SWOT-анализ ближней среды компании позволяет получить следующую картину:

Ресурсы:

1. Рынок капитала:

- капитал может быть привлечен как банковский, так и частный; привлечение банковского капитала более предпочтительно, так как не требуется его легализация, обеспечивается прозрачность операций с капиталом; четкость и адекватность условий пользования;

- банки готовы предоставлять кредит любой организации, отвечающей требованиям банка, требования заключаются в обеспечении возврата своевременного заемного капитала; наличия источников возврата займов; квалификации заемщика; предоставлении залога;

- сложившаяся кредитная история, наличие определенного прозрачного оборота денежных средств, позволяет привлечь заемный капитал в обслуживающем счет банке; обслуживающий банк пойдет на предоставление заемного капитала гораздо охотнее, чем другой;

2. Рынок труда:

- средняя заработная плата в Республике Казахстан на текущий момент составляет порядка 200 долларов США;

- средняя заработная плата по области составляет 250 долларов США;

- средняя заработная плата по отрасли составляет 350 долларов США;

3. Рынок технологий:

- ввиду того, что деятельность компании на сегодняшний день не связана с производством продукции, а только, ее поставкой, технологическое состояние отрасли не оказывает прямого влияния на деятельность;

- имеют значение технологии логистических цепочек; в этой области присутствуют довольно широкие возможности построения логистических цепочек, это позволяет обеспечить гибкость компании в области логистики и сроков поставки заказанной продукции;

4. Рынок поставщиков:

- потенциальными поставщиками являются следующие заводы и компании:

- АО «Первомайскхиммаш», г. Тамбов, Россия;

- АО «Ижмаш», г.Ижевск, Россия;

- АО «Нальчикский машиностроительный завод», г.Нальчик, Россия;

- АО «Ленинградский завод тяжелого машиностроения», г. Санкт-Петербург, Россия;

- ООО «PG techno», г. Москва, Россия;

- ЗАО «Анкер», г. Санкт-Петербург, Россия;

- АО «Кунгурский машиностроительный завод», г. Кунгур, Россия;

- АО «Костроманефтехиммаш», г.Кострома, Россия;

- АО «Полимермаш», г. Тамбов, Россия»

- АО «Машиностроительное объединение им. Фрунзе», г. Сумы, Украина;

- АО «Березовский механический завод», г. Березовский, Россия.

- АО «Петропавловский машиностроительный завод», г.Петропавловск, Казахстан.

- наиболее тесные связи сложились с АО «Первомайскхиммаш», ЗАО «Анкер», АО «Ижмаш», АО «Кунгурский машиностроительный завод», АО «Машиностроительное объединение им. Фрунзе».

Данные поставщики выбирались по следующим критериям:

- качество продукции;

- цена продукции;

- срок поставки;

- своевременность поставок;

- точность выполнения заказов;

- наличие гарантии и качество послепродажного обслуживания продукции;

- унификация номенклатуры продукции с другими производителями.

- ассортимент поставляемой продукции.

Была произведена оценка поставщиков по указанным критериям. Метод оценки - экспертный. Поставщики были оценены по 10-балльной шкале. Оценку проводили эксперты, имеющие опыт работы с указанными производителями, кроме того, была запрошена информация от самих поставщиков, проанализирован собственный опыт работы с некоторыми поставщиками.

Например:

АО «Первомайскхиммаш»:

- качество продукции - высокое - 10 баллов;

- цена продукции - приемлемая - 8 баллов;

- срок поставки - средний - 7 баллов;

- своевременность поставок - низкая - 4 балла;

- точность выполнения заказов - высокая - 9 баллов;

- наличие гарантии и качество послепродажного обслуживания - 9 баллов;

- унификация номенклатуры продукции с другими заводами - высокая - 9 баллов;

- ассортимент поставляемой продукции - 6 баллов.

Средний балл - 7,75 баллов.

АО «Кунгурский машиностроительный завод»:

- качество продукции - высокое - 10 баллов;

- цена продукции - средняя - 5 баллов;

- срок поставки - высокий - 3 балла;

- своевременность поставки - низкая - 3 балла;

- точность выполнения заказов - высокая - 8 баллов;

- наличие гарантии и качество послепродажного обслуживания - низкое - 4 балла;

- унификация номенклатуры продукции с другими заводами - низкая - 3 балла;

- ассортимент поставляемой продукции - 5 баллов.

Средний балл - 5,13 балла.

АО «Нальчикский машиностроительный завод»:

- качество продукции - низкое - 4 балла;

- цена продукции - низкая - 8 баллов;

- срок поставки - средний - 7 баллов;

- своевременность поставок - низкая - 4 балла;

- точность выполнения заказов - средняя - 7 баллов;

- наличие гарантии и качество послепродажного обслуживания - 8 баллов;

- унификация номенклатуры продукции - высокая - 9 баллов;

- ассортимент поставляемой продукции - 3 балла.

Средний балл - 6,25 балла.

ЗАО «Анкер»:

- качество продукции - высокое - 10 баллов;

- цена продукции приемлемая - 9 баллов;

- срок поставки - высокий - 9 баллов;

- своевременность поставок - высокая - 9 баллов;

- точность выполнения заказов - высокая - 9 баллов;

- наличие гарантии и качество послепродажного обслуживания - 9 баллов;

- унификация номенклатуры продукции - высокая - 8 баллов.

- ассортимент поставляемой продукции - 8 баллов.

Средний балл - 8,86 балла.

Таким образом, была проведена оценка и осуществлен отбор поставщиков.

Потребителем продукции, поставляемой компанией, является нефтедобывающая компания «К». Весь бизнес начинался с заявок этой компании. Отношения с заказчиком строились сначала на разовых заявках. С января 2002 года был заключен первый договор сроком на один год. В январе 2003 года договор был пролонгирован на четыре месяца, а в марте 2003 года был проведен тендер на поставку специального оборудования и запасных частей, и с апреля 2003 года был заключен договор на два года, который пролонгировался до декабря 2005 года. В июне 2005 года был проведен новый тендер, по результатам которого был заключен договор до конца текущего 2006 года. Такого рода отношения с одной стороны гарантируют стабильность отношений с заказчиком до конца года. А с другой стороны по окончанию срока его действия возникает риск поражения на новом тендере. Риск не продления контракта возможен по разным причинам:

- некачественное выполнение заказов (несвоевременное, неточное) в течение срока действия последнего договора;

- возникновение нового конкурента, если его предложение будет более конкурентно по условиям поставок;

- переориентирование заказчика на программу закупок непосредственно у производителя продукции;

- появление компании, которая могла бы предложить сервисное обслуживание техники силами сервисной компании.

С другой стороны, в регионе расположено довольно много нефтедобывающих компаний, сервисных компаний, которые выполняют отдельные операции в этой области, например, проводят капитальный ремонт скважин, бурение и освоение новых скважин, проводят мероприятия по интенсификации добычи нефти. Большинство из них уже имеют сложившуюся структуру поставщиков. Однако, появляются и новые компании, нуждающиеся в сервисном обслуживании и поставке оборудования и запасных частей к нему.

Состояние конкуренции в области деятельности компании очень высокое. Данная деятельность не лицензируется, ограничений со стороны производителей и поставщиков продукции практически нет. Для организации аналогичного бизнеса достаточно завязать отношения с компанией заказчиком и иметь достаточный источник финансирования.

Система поставок в компании заказчике построена таким образом, что составлен определенный круг поставщиков, всего их порядка десяти компаний, они разделены по ассортименту поставок, но некоторые позиции пересекаются. Все компании поставщики прошли через тендер, то есть на конкурсной основе предъявили свои цены и условия поставок и были выбраны в качестве поставщиков. Тем не менее, заказчик имеет возможность в любое время передать заявку от одного поставщика другому, если не устроила цена, срок поставки или какие то дополнительные условия.

Система построена таким образом, что появление новых конкурентов возможно только в период проведения тендера на заключение договора поставки со сроком действия на один год. После проведения тендера и заключения договоров с победителями появление новых конкурентов ограничено. Внутренняя конкуренция среди компаний поставщиков ограничена дифференциацией компаний по ассортименту продукции.

2.2 PEST-анализ

При помощи методики анализа “PEST” выявим факторы, влияющие на деятельность компании со стороны макросреды.

PEST - анализ - это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании.

Таблица 2 Pest-анализ тенденций, имеющих существенное значение для ТОО «Омега»

P (Политика)	E (Экономика)
Сильное государственное влияние на деятельность коммерческих структур	Экономическая стабильность в стране
Государственное регулирование конкуренции в отрасли	Инвестиционная активность
Изменение законодательства РФ	Динамика занятости населения
	Платежеспособный спрос главных потребителей продукции
S (Социум )	T (Технология)
Отношение к работе и отдыху	Нахождение конкурентных преимуществ на рынке за счет развития технологической базы компании
Отношение к образованию	Новые патенты
Недоверие к рекламе со стороны конечных потребителей	Новые продукты
Нехватка квалифицированных кадров	Появление новых рекламоносителей
	Развитие сети Интернет

В последние годы Россия достигла заметных успехов в своем социально-экономическом развитии, наблюдается заметный прогресс в деле повышения инвестиционной привлекательности российской экономики.

Основные тенденции развития российской экономики в 2004-2005гг. представлены в Приложении 2.

Главные выводы из анализа социально-экономического развития России:

Темп роста ВВП в 2005 году к предыдущему году составил 6,4%, т.е. выше первоначального прогноза Минэкономразвития (5,9%), но ниже результата 2004 года (7,2%). По темпам экономического роста Россия продолжала опережать развитые страны мира, но уступала Китаю и большинству государств СНГ. Превышение темпов роста по сравнению с прогнозом связано в первую очередь с более высокими ценами на нефть, которые способствовали дополнительному росту не только стоимостных объемов экспорта, но и доходов населения, торговли и инвестиций в основной капитал. Некоторое замедление роста ВВП по сравнению с предыдущим годом обусловлено прежде всего значительным снижением темпов роста физических объемов экспорта и сдержанной динамикой роста промышленного производства, даже в условиях исключительно благоприятной внешнеэкономической конъюнктуры.

Внутригодовая динамика ВВП с исключением сезонного фактора характеризовалась неравномерностью. В I квартале, под влиянием длительных новогодних каникул и резко снизившейся предпринимательской активности в начале года, темпы роста ВВП значительно замедлились по сравнению с динамикой 2004 года и составили 0,2% в среднем за месяц. С марта темпы заметно выросли (до 0,9% в марте и 1% в среднем за месяц во II квартале). Во II полугодии динамика ВВП оказалась выше, чем ожидалось первоначально (под воздействием мощной трансформации внешнеэкономических сверхдоходов во внутренний спрос), но с преобладанием общей тенденции к снижению: экономика испытывала сильные ограничения, связанные с замедлением динамики физических объемов экспорта и значительным давлением со стороны импорта, и не смогла поддерживать темпы роста, достигнутые в 2004 году.

Замедление динамики ВВП сопровождалось значительным снижением темпов роста внешнего спроса (с 11,9% в 2004 году до 5,6% в 2005 году) при стабильно высоких темпах роста внутреннего спроса (соответственно, - 9,3% и 9,2%). Вместе с тем, вместо ожидавшегося ранее сокращения доли чистого экспорта и опережающего увеличения внутреннего спроса, доля чистого экспорта повысилась с 12,6% в 2004 году до 13,9% в 2005 году, при этом увеличение вклада внешнеторгового фактора в формирование конечного спроса привело к опережающему росту чистых налогов. В целом внешнеэкономический фактор, по оценке Минэкономразвития, обусловил около половины роста ВВП, в том числе фактор высоких цен на нефть - примерно одну треть.

Снижение темпов роста внешнего спроса (экспорта) определялось торможением экспорта товаров, при сохранении высокой динамики экспорта услуг. Это вызвано, в первую очередь, снижением физических объемов экспорта нефти (к 2004 году - на 2,1%) из-за сокращения ее поставок нетрубопроводным транспортом, в результате чего общий объем экспорта товаров в физическом выражении увеличился в 2005 году только на 4,7% против 10,7% за 2004 год при росте экспортных цен на 26,9% и 22,7%, соответственно.

В 2005 году темпы роста физических объемов импорта замедлились (до 16,2% против 22,5% в 2004 году), но продолжали опережать темпы роста внутреннего производства и потребления. Доля импорта в структуре источников покрытия прироста внутреннего спроса хотя и снизилась с 64,1% в 2004 году до 44,9% в 2005 году, но остается еще очень значительной. Это свидетельствует о сохранении импортных предпочтений населения и предприятий при заметном росте их доходов и низкой конкурентоспособности отечественной продукции (особенно в производстве транспортных средств и оборудования, прежде всего автомобилестроении), в том числе под влиянием достаточно высоких темпов роста реального эффективного курса рубля (за 2005 год - более чем на 10 процентов),

Трансформация экспортных доходов, прежде всего в расширение потребительского спроса при снижении чистой нормы сбережения домашних хозяйств, остается важнейшим фактором роста российской экономики, который перевешивает эффект снижения темпов роста промышленности и физического роста экспорта. Оборот розничной торговли увеличился за 2005 год на 12%, платные услуги населению - на 7,5%, что близко к показателям роста годом ранее. Существенным фактором поддержания высокой динамики потребления товаров и услуг является продолжение мощной поддержки со стороны потребительского кредитования: за январь-ноябрь 2005 г. объем кредитов, предоставленных физическим лицам, увеличился на 77,3% (в 2004 году - на 91,3%); доля указанных кредитов в общей сумме кредитов, выданных банковским сектором, достигла на 1 декабря 17,6% (на начало 2005 года - 13,9 процента).

Инвестиции в основной капитал увеличились в 2005 году к предыдущему году на 10,5% против 10,9% в 2004 году. Поддержать достаточно высокий темп роста инвестиций удалось за счет увеличения экспортных доходов, а также ускорения роста государственных инвестиций. Вместе с тем сдерживающее влияние на динамику инвестиционного спроса в 2005 году оказывали такие факторы, как ускорение стоимости строительства (а также дефлятора инвестиций), низкая мобильность капитала из сырьевых в обрабатывающие отрасли и сферу услуг, медленное развитие механизмов трансформации сбережений населения и банковских пассивов в инвестиции, что проявилось в снижении вклада банковских кредитов в финансирование инвестиций. В целом поворот от потребительски ориентированного к инвестиционно ориентированному росту пока не произошел.

Индекс промышленного производства за 2005 год составил 104% против 104,4% по первоначальному прогнозу Минэкономразвития и 108,3% в 2004 году. Замедление динамики обусловлено: низкими темпами роста добычи топливно-энергетических ресурсов (в том числе нефти - 102,2% против 109,0% за 2004 год, из-за исчерпания возможностей роста добычи на старых месторождениях, повышения налоговой нагрузки, увеличения транспортных тарифов и снижения привлекательности экспорта нефти железнодорожным и речным транспортом); неустойчивой динамикой обрабатывающих производств, вызванной серьезным давлением со стороны импорта. Снизился выпуск легковых автомобилей (на 3,8%, при увеличении импорта новых иномарок на 58% и подержанных - на 29%), грузовых магистральных (на 1,4%) и пассажирских магистральных вагонов (на 1,3%), электродвигателей переменного тока (на 10,2%), металлорежущих станков (на 11,4%), кузнечно-прессовых машин (на 13,4%), целого ряда позиций в текстильном, швейном и обувном производстве и другой продукции.

Производство продукции сельского хозяйства увеличилось в 2005 году на 2% (в 2004 году - на 3,1%), за счет роста в растениеводстве. Производство зерна сохранилось на уровне 2004 года (78 млн. тонн), что позволяет полностью обеспечить потребности внутреннего рынка и экспорт на уровне 10 млн. тонн. В животноводстве производство скота и птицы на убой в живом весе сократилось на 1,7%, молока - на 2,9%, в условиях продолжения сокращения поголовья скота.

Существенно укрепилось финансовое состояние государства. Доходы федерального бюджета превысили запланированный уровень: их объем за 2005 год, по предварительным данным Минфина, составил 102,8% к уточненной росписи поступлений доходов и почти 154% к первоначально принятому объему. Высокий профицит бюджета (по федеральному бюджету на кассовой основе - 7,5% ВВП) обеспечил стерилизацию большей части избыточного денежного предложения. В условиях исключительно высокой ценовой конъюнктуры и чистого притока капитала золотовалютные резервы выросли на 57,7 млрд. долл. и достигли на начало 2006 года 182,24 млрд. долл. Накопление значительных ресурсов в Стабилизационном фонде (1237 млрд. руб. на начало 2006 года) позволило произвести значительные выплаты по внешнему государственному долгу, в том числе досрочному.

Темп инфляции за 2005 год составил 10,9%, что меньше, чем в 2004 году (11,7%), но выше первоначально установленного целевого уровня (8,5%). Сохранение достаточно высокой инфляции обусловлено: опережающим ростом (в условиях высокой динамики доходов населения) спроса на товары и услуги по сравнению с ростом их предложения; избыточным ростом денежного предложения (обусловленным высокими мировыми ценами на нефть), превышающим спрос на деньги, несмотря на стерилизацию значительной части сверхдоходов от экспорта в Стабилизационном фонде; резким повышением тарифов на услуги жилищно-коммунального хозяйства в начале года (связанным с решением о переходе на 100%-ю оплату населением услуг, сокращением дотаций из федерального бюджета, значительным повышением цен естественных монополий). За январь 2006 г. потребительские цены выросли на 2,4% (в январе 2005 г. - на 2,6%), причем повышение тарифов ЖКХ было ниже, чем год назад, при ускорившемся росте цен на плодоовощную продукцию и сахар.

Развитие международной сети Интернет оказывает значительное влияние на осуществление деятельности организации. Информационные ресурсы, размещенные в виртуальном пространстве, предоставляют возможность быстрого доступа к необходимой информации как:

· поиск поставщиков;

· привлечение покупателей;

· поиск организаций, оказывающих услуги, необходимых организации для осуществления ее деятельности (транспортные компании и др.)

· прайс-листы продавцов в электронном виде для проведения ценового анализа при выборе поставщика.

Возможность использования электронной почты значительно ускоряет информационный обмен с поставщиками и клиентскими организациями.

В процессе реализации общей деятельности организации менеджерами ежедневно осуществляются телефонные переговоры с представителями клиентских организаций, поставщиками.

Анализ PEST-факторов обеспечивает для компании ряд преимуществ:

1. Когда руководитель и его ближайшие сотрудники работают с PEST -факторами, они начинают думать о внешнем окружении, а не только говорить о нем.

2. У людей появляется "видение" внешнего окружения. Воспитывается культура учета факторов внешнего окружения.

3. Свободно передвигаясь от фактора к фактору, аналитик выстраивает целостную картину внешнего окружения.

4. Вырабатывается общий язык для анализа внешнего окружения.

5. Возникает устойчивая привычка размышлять над внешним окружением и не увлекаться внутренними проблемами.

3. Структура компании. Текущее состояние. Ресурсы

В виду того, что компания является не большой, в выделении всех функциональных систем в отдельные подразделения необходимости не было. В головном офисе компании работают директор, главный бухгалтер, менеджер по работе с заявками, менеджер по обработке грузов. Отдельное подразделение закупок и логистики находится в городе Москва. Отдельное подразделение закупок и логистике в г. Санкт-Петербург

Функции главного бухгалтера - обеспечение надлежащего учета и отчетности, планирование платежей в бюджет, ведение статистических финансовых показателей, выставление счетов за поставленную продукцию.

Функции менеджера по работе с заявками - прием, обработка, распределение заявок по поставщикам; формирование заказов поставщикам, получение информации от поставщиков, работа с заказчиком по ведению заявок в период исполнения.

Функции менеджера по обработке грузов - прием и обработка грузов, распределение по заказчикам, доставка заказчикам.

Функции отдельного подразделения в г. Москва - поддержание отношений с поставщиками в г. Москва и европейской части России, работа по поставкам подъемнокранового оборудования, цементировочных агрегатов, паропромысловых установок, автозапчастей для грузового транспорта и тяжелых механизмов.

Функции отдельного подразделения в г. Санкт-Петербург - поддержание отношений с поставщиками в г. Санкт-Петербург и Сибири, работа с поставщиками оборудования для ремонта скважин, автозапчастей для грузового транспорта и тяжелых механизмов.

Функции директора - общее руководство текущей деятельностью компании, обработка информации получаемой извне и изнутри компании; связи с органами государственного управления и контроля; связи с партнерами, конкурентами, поставщиками и потребителями; поиск новых компаний, возможностей; разработка стратегических аспектов деятельности компании и т.п.

Уровень заработной платы сотрудников компании составляет в среднем триста долларов США, по итогам кварталов выплачиваются премии. При необходимости сотрудники имеют возможность получить в компании ссуды. Отдельные подразделения компании в г.г. Москва и Санкт-Петербург финансируются в процентах от закупаемого объема продукции.

Сотрудники компании имеют достаточный уровень квалификации, позволяющий качественно справляться с текущей деятельностью.

Финансы компании - это собственные средства в обороте и на расчетном счету и доступ к кредитным ресурсам обслуживающего банка. На текущий момент в обороте компании ежемесячно находятся двести - двести пятьдесят тысяч долларов, компания может привлечь в обслуживающем банке займ в размере до двухсот тысяч долларов.

В связи с тем, что бизнесом компании является поставка специального оборудования и запасных частей к нему основным бизнес-процессом производящим добавленную стоимость является транспортировка продукта от производителя потребителю. Для этого компания должна обладать развитыми логистическими схемами.

На сегодняшний день компания разработала и реализует несколько логистических маршрутов по возрастанию срочности поставки:

· поставка от завода-производителя на склад компании ж/д контейнером - так поставляются тяжелые элементы специального оборудования для пополнения запасов заказчика не срочной скорости поставки; на складе груз обрабатывается и доставляется заказчику; таможенная очистка проводится в пункте назначения силами компании;

· поставка от завода-производителя ж/д вагонами на склад потребителя - так поставляются тяжелые материалы, трубы - при поставке средней скорости при вагонных нормах поставки; груз обрабатывается непосредственно у заказчика; таможенная очистка проводится на границе Казахстана;

· поставка попутным грузовым транспортом с консолидацией груза у транспортной компании - поставка средней скорости средней по объему или весу продукции; груз принимается и обрабатывается на складе, потом доставляется заказчику; таможенная очистка проходит на границе Казахстана;

· поставка собственным транспортом - поставка продукции средней скорости среднего и ниже среднего веса; груз доставляется на склад компании, обрабатывается и доставляется заказчику; таможенная очистка проходит на границе Казахстана;

· поставка авиатранспортом - поставка высокой скорости небольшой по габаритам и весу продукции; груз принимается в аэропорту, проходит таможенную очистку, доставляется на склад компании, обрабатывается и доставляется заказчику.

Миссия компании заключается в предоставлении потребителю уникальной услуги высокого качества, точно соответствующей потребности.

Цели компании можно сформулировать следующим образом:

Главная цель: Получение достаточного адекватного дохода для обеспечения возможности исполнения миссии и полноценного развития компании.

Другие цели:

1) создание уникальной услуги позволяющей устойчивое развитие компании в высококонкурентной среде;

2) создание устойчивой гибкой компании на длительную перспективу;

3) создание квалифицированной компетентной команды для реализации новых бизнес-проектов.

4. Разработка альтернативных вариантов стратегического развития. Выбор стратегий

Проанализировав описанную выше информацию, должным образом исследовав все возможности и угрозы, изучив сильные и слабые стороны компании, можно приступить к разработке альтернативных вариантов стратегии развития компании.

Такими вариантами могут быть:

А) Стратегия более глубокого проникновения на рынок.

В пользу этой стратегии следующие факторы:

· отлаженные логистические схемы;

· наличие опыта, компетенций;

· наличие устойчивых связей с поставщиками;

· достаточное количество ресурсов;

· множество потенциальных потребителей;

Ограничения:

· высококонкурентная среда, низкий барьер входа в бизнес;

· необходимость создания запасов при широкой номенклатуре оборудования и запасных частей к нему, ведение сложного складского хозяйства.

Б) Стратегия «just in time».

В пользу этой стратегии следующие факторы:

· наличие опыта и компетенций;

· развитые логистические схемы;

· наличие устойчивых связей с поставщиками;

· достаточное количество ресурсов.

Ограничения:

· невыполнение сроков поставок поставщиками;

· затрудненность работы с множеством потребителей по такой схеме;

· недостаточная квалификация технического персонала заказчика, некачественное составление заказов.

В) Стратегия неродственной диверсификации.

В пользу этой стратегии следующие факторы:

· повышение устойчивости и гибкости компании;

· получение опыта и компетенций в других сферах бизнеса;

· развитие организационной структуры компании;

· развитие персонала, создание команды;

· капитализация компании.

Ограничения:

· отсутствие опыта в неродственной сфере бизнеса;

· привлечение дополнительных ресурсов;

· вход на новый рынок;

· риск убытков от некомпетентности.

Все изложенные варианты стратегий развития компании представляются автору очень перспективными.

Сопоставляя возможности и угрозы при реализации указанных вариантов, наиболее предпочтительными выглядят две стратегии это стратегия глубокого проникновения на рынок и стратегия неродственной диверсификации.

Наиболее легко реализуемая в текущей ситуации это стратегия А.

Позитивные факторы, позволяющие реализовать данную стратегию уже сложились в компании. Так, уже отработан некоторый набор логистических цепочек. Опыт работы в данном бизнесе составляет порядка 5-6 лет. Компетенция означает знание требований заказчика, обычных условий работы, сложившиеся отношения с персоналом заказчика, наличие определенных навыков в этой сфере, имя компании в среде поставщиков. За время существования компании в банке сложилась определенная репутация, официальная кредитная история, отношение банка к компании лояльное.

Наличие на рынке множества потенциальных потребителей позволяет расширить круг заказчиков компании, тем самым снизить зависимость от основного заказчика.

Ограничения можно нейтрализовать следующим образом:

· высококонкурентная среда, низкий барьер входа в бизнес - постоянное полное отслеживание состояния цен в отрасли, развитие конкурентного преимущества в виде улучшения логистических цепочек, точного выполнения заказов, сокращения времени поставок, то есть выполнить задачу создания уникальной услуги;

· необходимость создания запасов при широкой номенклатуре оборудования и запасных частей к нему, ведение сложного складского хозяйства - провести анализ поставок за предыдущие три года, выбрать ассортимент в экономически целесообразном объеме.

Стратегия В представляет собой стратегию развития компании более направленную на развитие устойчивости, гибкости компании. Позволяет снизить довольно серьезные риски потери основного бизнеса в результате разрыва контракта с основным заказчиком. Изменить структуру компании, расширить бизнес, создать или получить новые знания, получить новый опыт.

Ограничения данной стратегии тоже довольно серьезны, но решаемы:

· отсутствие опыта в неродственной сфере бизнеса - необходимо привлечь как минимум в качестве консультантов одного-двух компетентных лиц;

· привлечение дополнительных ресурсов - серьезно проработать проект и схемы, графики его финансирования;

· вход на новый рынок - заблаговременно получить всю интересующую информацию по рынку;

· риск убытков от некомпетентности - более тщательно взвесить все возможные риски, выявить механизмы их хеджирования.

Стратегия Б является очень современной на сегодняшний день, многие компании в Западной Европе используют в аналогичных сферах бизнеса именно эту стратегию, она позволяет выигрывать конкурентную борьбу за счет развития компетенций компании, развития уникальной услуги, снижая при этом уровень логистических издержек до минимума за счет сокращения потребности в дополнительных запасах продукции.

К сожалению, на сегодняшний день внедрение этой стратегии в деятельности компании не представляется целесообразным, по нескольким причинам, и первая из них это невозможность наладить с поставщиками работу таким образом, чтобы ими строго выполнялись принятые на себя обязательства по срокам производства, отгрузки продукции.

Вторая причина не очень высокая квалификация технического персонала заказчика, не позволяющая достаточно точно, без дополнительных консультаций и согласований, обозначить заказ.

Третья причина заключается в неготовности внутренней структуры компании к такой программе работы, необходимо провести определенные изменения, увеличить штат компании, усовершенствовать логистику.

Но данная стратегия не отметается полностью, а будет реализована частично в настоящее время и отложена на перспективу.

ГЛАВА III. Тактика реализации выбранных стратегий развития предприятия

1. Утверждение стратегий развития

Из разработанных и описанных во второй главе настоящей работы вариантов стратегии были утверждены две стратегии:

1. Стратегия глубокого проникновения на рынок как основная продуктово-маркетинговая стратегия.

2. Стратегия неродственной диверсификации как стратегия развития компании.

Стратегия «just in time» была зарезервирована в качестве перспективной стратегии, проработка и реализация которой возможна в будущем при достижении определенных условий.

2. План тактических действий реализации выбранной стратегии

План тактических действий по реализации должен отражать как главные цели и задачи по реализации принятых стратегий, так и промежуточные, способы их достижения и критерии оценки деятельности компании.

Итак, для достижения результатов реализации выбранных стратегий было сделано следующее.

Стратегия А.

Стратегия глубокого проникновения на рынок предполагает создание некоего плацдарма для развития. Таким плацдармом должно было стать создание складского хозяйства для обеспечения своевременных поставок по заявкам существующих и потенциальных заказчиков.

1. В первом квартале текущего года компанией была приобретена площадка для организации складского хозяйства. Разработан и утвержден проект строительства, это будут два сборных утепленных ангара общей площадью 720 квадратных метров, что вполне достаточно на данном этапе. Сумма затрат на строительство составит около пятидесяти тысяч долларов США.

2. В настоящее время компания подписала контракты на обеспечение специальным оборудованием еще двух компаний работающих в области нефтедобывающей индустрии.

3. Проведена работа с основными поставщиками продукции и заключены предварительные соглашения об организации на условиях паритетного финансирования складов оборудования и запасных частей к нему на площадке компании.

Таким образом, был реализован первый этап разработанной стратегии А.

Стратегия В.

В качестве неродственной диверсификации бизнеса в текущем году компанией было приобретено здание, предназначенное под снос в областном центре региона, где представлены интересы компании. Район, где расположено здание, предназначен под полную реконструкцию, проектом муниципальных властей предусмотрена организация в этом районе бизнес городка, то есть предусмотрено строительство частными инвесторами целого комплекса офисных зданий. Такой проект вызван большой потребностью в офисных помещениях в связи бурным развитием региона в целом. В планах правительства Республики Казахстан создание на территории региона целого комплекса новых крупномасштабных производств. Создание зоны беспошлинной торговли, мультимодального транспортного узла.

Проектом реконструкции здания предусмотрено снос старого здания и строительство нового здания. Предполагается что затраты на снос и строительство составят порядка пятисот тысяч долларов США, а стоимость нового здания после его сдачи составит около одного миллиона двухсот тысяч долларов США. Кроме того, приобретенная в рамках стратегии А площадка под организацию складского хозяйства, после ввода в эксплуатацию складского комплекса даст капитализацию

Такая капитализация основных фондов составит в сумме порядка полутора миллионов долларов и позволит компании радикально изменить состояние финансовой устойчивости и гибкости бизнеса. При этом предварительная оценка капитала проведена на основании залоговой банковской стоимости аналогичных объектов с учетом предусматриваемого банками дисконта.

Кроме того, это прекрасный финансовый рычаг для развития других проектов.

3. Оценка необходимых ресурсов. Обеспечение ресурсов

Обеспечение финансирования строительства обоих объектов предполагается комбинированное. На тридцать-сорок процентов финансирование за счет собственных средств и оставшееся за счет заемных средств. Предварительные переговоры о финансировании были проведены с тремя банками, все три дали предварительное согласие на предоставление займов в необходимых размерах. Соглашением будет предусмотрен льготный период возврата заемных средств на период строительства.

Расчет стоимости кредита представлен в таблице 3.

Таблица 3 Расчет стоимости кредита

Показатели	Величина
Размер кредита, руб.	1 500 000
Срок кредита (в мес.)	24
Процентная ставка (годовая)	15 %
Итого предприятие уплатит банку в течение всего срока кредита, руб.	1734375
в т.ч. процентов	234375

Расчет ежемесячных платежей по кредиту представлен в таблице 4.

Таблица 4 Расчет ежемесячного платежа по кредиту

Месяц	Долг	%	сумма процента	Основная часть долга	Всего выплаты по кредиту
1	1500000	0	18750	62500	81250
2	1437500	0	17969	62500	80469
3	1375000	0	17188	62500	79688
4	1312500	0	16406	62500	78906
5	1250000	0	15625	62500	78125
6	1187500	0	14844	62500	77344
7	1125000	0	14063	62500	76563
8	1062500	0	13281	62500	75781
9	1000000	0	12500	62500	75000
10	937500	0	11719	62500	74219
11	875000	0	10938	62500	73438
12	812500	0	10156	62500	72656
13	750000	0	9375	62500	71875
14	687500	0	8594	62500	71094
15	625000	0	7813	62500	70313
16	562500	0	7031	62500	69531
17	500000	0	6250	62500	68750
18	437500	0	5469	62500	67969
19	375000	0	4688	62500	67188
20	312500	0	3906	62500	66406
21	250000	0	3125	62500	65625
22	187500	0	2344	62500	64844
23	125000	0	1563	62500	64063
24	62500	0	781	62500	63281
Итого		234375	1500000	1734375

После окончания строительства офисного здания предполагается его сдача в аренду целым зданием одной компании. Для чего уже сейчас проводятся переговоры с несколькими потенциальными арендаторами, для того чтобы при необходимости внутреннюю планировку здания сделать под конкретного заказчика.

Строительство предполагается силами лицензированных подрядчиков, что позволит не только четко определить стоимость работ, график и сроки строительства, но и упростит работу с банком по финансированию проекта.

Заключение

Подводя итоги дипломной работы, можем сделать следующие выводы:

В первой главе дипломной работы были рассмотрены теоретические аспекты организации стратегического управления предприятием.

Стратегический менеджмент - управление стратегическим развитием предприятия на основе информации о внешней и внутренней среде организации, создание и использование конкурентных преимуществ организации в долгосрочной перспективе.

Система стратегического менеджмента подразделяется на элементы. Такими элементами являются - стратегический анализ, определение миссии, предприятия, постановка целей предприятия, выбор главной цели, выработка концепции стратегии предприятия, стратегическое планирование, реализация стратегии и стратегический контроллинг.

Стратегический анализ представляет собой процесс получения и анализа информации о внешней и внутренней средах предприятия с целью диагностики текущих условий существования предприятия, внутреннего его состояния, состояния рынка, отрасли, возможностей и ограничений деятельности предприятия.

Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к организации факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и открывающиеся новые возможности.

Основная цель стратегического анализа внутренней среды организации - определение конкретного и наиболее полного набора ее сильных и слабых сторон.

Миссия организации - это основная общая цель организации, т.е. четко выраженная причина существования организации. Другими словами, это философия организации, в которой находят отражение основные принципы организации, ее деловые установки и которая характеризует организационную культуру компании.

Альтернативные варианты стратегий, основываясь на базовых стратегиях, должны быть максимально приближены к конкретным условиям среды.

Разработав и выбрав определенную стратегию развития компании должна ретранслировать ее на отдельные бизнесы, трансформировать основную стратегию по функциональным подразделениям.

Выработка стратегии организации - не самоцель стратегического планирования. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им.

В качестве системы обратной связи и управления процессом реализации стртаегии можно использовать систему контроллинга.

Во второй главе дипломной работы была рассмотрена организация стратегического управления в ТОО «Омега»: проведен стратегический анализ внешней и внутренней среды, разработаны стратегии дальнейшего развития - стратегия более глубокого проникновения на рынок, стратегия «just in time», стратегия неродственной диверсификации.

Сопоставляя возможности и угрозы при реализации указанных вариантов, наиболее предпочтительными выглядят две стратегии это стратегия глубокого проникновения на рынок и стратегия неродственной диверсификации.

Наиболее легко реализуемая в текущей ситуации это стратегия глубокого проникновения на рынок.

Позитивные факторы, позволяющие реализовать данную стратегию, уже сложились в компании. Так, уже отработан некоторый набор логистических цепочек. Опыт работы в данном бизнесе составляет порядка 5-6 лет. Компетенция означает знание требований заказчика, обычных условий работы, сложившиеся отношения с персоналом заказчика, наличие определенных навыков в этой сфере, имя компании в среде поставщиков. За время существования компании в банке сложилась определенная репутация, официальная кредитная история, отношение банка к компании лояльное. Наличие на рынке множества потенциальных потребителей позволяет расширить круг заказчиков компании, тем самым снизить зависимость от основного заказчика.

Третья глава дипломной работы была посвящена разработке тактики реализации выбранных стратегий развития предприятия.

В целом же моно отметить, что при отсутствии стратегического видения или плана развития компании на стратегическую перспективу, не имея стратегических целей, не определяя свою миссию в бизнесе, невозможно не только развиваться в долгосрочном аспекте, но и эффективно решать текущие задачи. ТОО «Омега» не является крупным бизнесом, и скорее всего по меркам развитых в экономическом отношении стран не является средним, но организация стратегического управления на предприятии совершенно необходима. Создание стратегического управления на предприятии позволяет иметь хорошо освещенную, четко определенную, «правильную» дорогу в будущее.

Список литературы

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. - М.: Финансы и статистика, 1997г. - 247с.

2. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989. - 647с.

3. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.:Питер Ком, 2003.-422 с.

4. Андрушкив Б.М., Кузьмин О.Е. Основы менеджмента. - М., 2003. - 316 с.

5. Астахов А. Миссия как стадия развития компании // Люди дела. - 2002. - № 3. - с. 13 - 18.

6. Большаков А.С., Михайлов Б.И. Современный менеджмент: теория и практика. - СПб.: Питер, 2002. - 341 с.

7. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента/Пер. с англ. М.: ЮНИТИ, 2003. - 456с.

8. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 2004. - 569с.

9. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство. - М.: Инфра - М, 2002. - 347 с.

10. Давыдова Л.А., Фальцман В.К. Экономика и управление предприятием. - М.: Финансы и статистика, 2003г. - 510с.

11. Друкер П.Ф. Практика менеджмента. - М.: Вильямс, 2000. - 311с.

12. Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке. - М.: Вильямс, 2001г.-647с.

13. Друкер П.Ф. Энциклопедия менеджмента. - М.: Вильямс, 2004 г. - 357с.

14. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. - М.: Олимп Бизнес, 2004г. - 278с.

15. Лебедев О.Т. Основы менеджмента. - СПб.: Издательский дом «МиМ», 2002. - 318 с.

16. Манн Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих. - М.: Финансы и статистика, 2004г. - 270с.

17. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. Курс лекций. - Москва-Новосибирск, ИНФРА-М - Сибирское соглашение, 2001. - 345 с.

18. Менеджмент: Учебник / Под ред. В.В. Томилова. - М.: Юрайт - Издат, 2003. - 591 с.

19. Менеджмент: Учебник / Под редакцией П.А. Кохно, В.А. Микрюкова, С.Е. Коморова. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 373 с.

20. Менеджмент организации. / Под редакцией З.П. Румянцевой. -М.: Лига, 2004. - 377 с.

21. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.-М,1998.-644с.

22. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л....