Особенности организации стратегического планирования на промышленном предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

стратегический планирование финансовый экономический

Стратегический план придает предприятию определенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для предприятия, которое направляет его сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги. Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность предприятия в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.

Цель стратегического планирования - определить наиболее перспективные направления деятельности организации, обеспечивающие ее рост и процветание. За рубежом этот термин был введен, чтобы отличить данное понятие от долгосрочного планирования и отразить отличие планирования, осуществляемого на уровне управления организацией в целом или ее самостоятельных хозяйственных единиц, от планирования на более низких уровнях управления. Стратегическое планирование является составной частью более широкого понятия «стратегическое управление». В управлении обычно выделяют четыре его обобщенные функции - планирование, организацию, мотивацию и контроль. В каждой из них, когда речь идет о стратегическом управлении, в большей или меньшей степени представлена стратегическая ориентация. Но в наибольшей степени это касается планирования, в котором выделяют особый его вид - стратегическое планирование.

В настоящее время стратегическое планирование заняло свое место в ряду функций менеджмента. Во многом оно приобрело новое содержание, обогатилось за счет синтеза с гуманизированным подходом. Сегодня, наряду с формальными, количественными методами, стратегическое планирование использует творческий, интуитивный подход. Не являясь универсальным способом достижения успеха в бизнесе, оно в то же время создает основу для успешной деятельности предприятия.

Цель курсовой работы - рассмотреть особенности организации стратегического планирования на промышленном предприятии.

Для достижения поставленной цели в работе необходимо решить следующие задачи:

- изучить теоретический подход к организации стратегического планирования в организации (корпорации);

- провести анализ стратегического планирования на конкретном предприятии;

- разработать предложения по внедрению стратегического планирования на предприятии.

Объектом курсовой работы является ОАО «МЗБН». Предметом -стратегическое планирование на предприятии.

1. Организация стратегического планирования на предприятии

1.1 Система стратегического планирования

Стратегическое планирование - процесс определения целей организации, ресурсов, необходимых для их достижения, и политики, направленной на приобретение и использование этих ресурсов. К стратегическим целям фирмы, например, можно отнести: увеличение доли рынка; расширение предложения продукции на территории региона; выход на внешние рынки; освоение новых рынков; более высокое и надежное положение в отрасли; повышение репутации компании среди клиентов; улучшение обслуживания клиентов; повышение конкурентоспособности на рынке.

Стратегический план придает предприятию определенность, индивидуальность, открывает перспективу для предприятия, которое направляет его сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги. Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Стратегическое планирование является порождением рыночной системы хозяйствования. Оно характеризуется многими обстоятельствами, основными из которых являются:

- неопределенность и подвижность рыночной среды, присущая рыночной системе хозяйствования, которая обусловливает необходимость выработки соответствующей направленности развития предприятия. Планирование позволяет предприятию пытаться избежать рисков или, по крайней мере, ослабить их негативные последствия, а также обеспечить дальнейший его рост, т.е. оно является инструментом преодоления неопределенности и способом прояснения внутренних и внешних условий деятельности предприятия;

- научно-технический прогресс, приводящий к коренным качественным преобразованиям производства и усилению его влияния на конкурентоспособность предприятия, требует предвидеть возможные результаты НТП и заблаговременно осуществлять мероприятия по их использованию или переориентированию деятельности предприятия.

Применение стратегического планирования создает важнейшие преимущества в функционировании предприятия:

- подготавливает предприятие к изменениям во внешней среде;

- увязывает его ресурсы с изменениями внешней среды;

- проясняет возникающие проблемы;

- координирует работу его различных структурных подразделений;

- улучшает контроль на предприятии [9, c.156].

Стратегическое планирование - это процесс моделирования эффективной деятельности предприятия на определенный период функционирования, с установлением его целей и их изменений в условиях неопределенности рыночной среды, а также определение способа реализации этих целей и задач в соответствии с его возможностями. В приложении А представлена модель стратегического управления как органичная система. В такой системе все элементы взаимосвязанные, взаимодополняющие и взаимозависимые. А изменение или импульс по отдельному элементу вызывает определенную цепную реакцию по всей системе в целом. Динамично-гибкая, системная и качественно-адекватная стратегия организации, в конечном счете, проявляется в высокой тактической эффективности ее бизнеса, которая достигается при самых различных изменениях внешней среды организации. Стратегический менеджмент сводится к процессу управления стратегическими изменениями. А эффективность стратегического менеджмента - к эффективности и особому качеству соответствующих стратегических преобразований.

Процесс стратегического планирования на предприятии может быть представлен в виде алгоритма, состоящего из последовательных этапов решения соответствующих проблем.

Первый этап процесса стратегического планирования представляет собой стратегический анализ. Стратегический анализ предопределяет выбор возможных вариантов стратегии в зависимости от внешней и внутренней среды, т.е. учитывает важнейшие факторы, влияющие на экономику предприятия.

Внутренняя среда предприятия - это та часть общей среды, которая всецело зависит от искусства управленческого персонала данной компании. Внутренняя среда - это сложный организм, имеющий несколько существенных областей:

- производство: создание продукта, снабжение и склады, технологический парк, исследования и разработка новой продукции;

- управление: организационные структуры, иерархия подчинения, границы ответственности, нормы, правила, процедуры, коммуникация.

Кадры: взаимодействие менеджеров и подчиненных, наем, подготовки персонала и структура карьеры, оценка результатов труда и мотивация.

Внешняя среда рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения; микро- (непосредственного) окружения. Макроокружение (макросреда) создает общие условия среды нахождения предприятия.

К основным факторам внешней микросреды фирмы относятся: партнеры, конкуренты, маркетинговые посредники, агентства по оказанию маркетинговых услуг, клиентура, законы и государственные органы [12, c.98].

Макросреда представлена силами более широкого социального плана, которые оказывают влияние на микросреду такими, как факторы демографического, экономического, технического, политического, культурного характера. В большинстве случаев макросреда не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой фирме. Однако каждая из них испытывает на себе ее влияние и не может управлять ею.

Остановимся подробней на рассмотрении технологии как фактора макросреды. Сегодня успешные инноваторы своим опытом доказывают, что сегодня создание нового и внедрение - не просто желательно, но и необходимо в конкурентной борьбе. Ныне это должно признаваться как условие выживания. Показательным примером этому служит изо дня в день ужесточающаяся конкуренция между фирмами.

На втором этапе проводится выделение стратегических областей деятельности - стратегических зон хозяйствования (СЗХ) и при необходимости - организация стратегических центров хозяйствования (СЦХ). Под стратегической зоной хозяйствования понимается выход предприятия или его отдельных СЦХ на определенные отраслевые рынки, т.е. под СЗХ понимается определенная отраслевая направленность. Стратегический центр хозяйствования - это относительно независимое производственное подразделение предприятия, ориентированное на одну или несколько СЗХ и отвечающее за выработку стратегической позиции в данном направлении.

На третьем этапе делается оценка возможностей стратегических позиций, с точки зрения уровня привлекательности и конкурентоспособности.

На четвертом этапе на основе оценки стратегических зон хозяйствования производится выбор бизнес-портфеля.

На пятом этапе представляется целесообразным перейти к технико-экономическому планированию (ТЭП), т.е. к планированию по функциям. Этот вид планирования наиболее знаком отечественным предприятиям.

Важным этапом процесса стратегического планирования является разработка финансового плана предприятия (шестой этап), предусматривающего баланс расходов и поступлений, расчеты безубыточности, прогноз формирования и распределения прибыли. Эффективность финансовой политики определяется через модель денежных потоков.

На седьмом этапе производится документирование ранее проведенных расчетов. Стратегический план предприятия оформляется в виде единого документа, содержание которого может быть достаточно произвольным.

Заключительным, восьмым этапом является контроль (или корректировка) плана. Это этап слежения за результатами и сравнения. Контролю подвергаются все этапы стратегического плана и, в зависимости от меняющейся обстановки, стратегический план может быть скорректирован.

Таким образом, стратегическое планирование является фундаментом, на котором строится вся система управленческих функций, или основой функциональной структуры системы управления.

1.2 Методы стратегического анализа и планирования

При формировании стратегии развития торговой организации могут применяться различные методы стратегического анализа.

Широко применяется метод разрыва. Главной задачей этого метода является определение несоответствия, или разрыва, между целями предприятия и его возможностями. Если такой разрыв существует, то целесообразно установить, как его заполнить.

Метод разрыва может использоваться:

- для выяснения реальных показателей предприятия, с точки зрения ситуационного анализа текущего и предполагаемого будущего состояния среды;

- для определения конкретных показателей стратегического плана, соответствующих основным целям предприятия;

- для установления отклонений показателей реального положения предприятия от показателей стратегического плана;

- для разработки специальных программ в целях заполнения разрыва (рост производительности труда, улучшение организации производства и т.п.).

Данный метод широко применяется в зарубежной практике под названием «Анализ G.A.P.», предусматривает организационное наступление на разрыв между желаемой и прогнозируемой деятельностью и вполне может применяться на отечественных предприятиях.

Модель жизненного цикла товара (ЖЦТ) лежит в основе анализа динамики рынка и служит ориентиром для выбора соответствующей стратегии.

На каждом этапе ЖЦТ существуют свои проблемы в освоении рынка, поэтому соответствующими стратегиями можно учитывать специфику отдельных фаз ЖЦТ. Следует отметить, что могут быть различные конфигурации жизненных циклов в зависимости от типов товаров.

Концепция ЖЦТ заставляет руководителей анализировать деятельность предприятия с точки зрения настоящего и с позиций его развития в будущем, т.е. ставить их перед необходимостью постоянной работы по планированию и освоению новой продукции [11, c.156].

Также в стратегическом анализе широко используются портфельные модели анализа стратегии.

Классической портфельной моделью является матрица БКГ (Бостонской консультационной группы).

Модель БКГ - наиболее простой метод портфельного анализа. В модели используются две переменные: относительная доля рынка (отношение между собственной абсолютной долей рынка и общей величиной рынка) и темп роста. На основе этих критериев строится матрица выбора стратегии, на которую наносятся различные бизнес-линии предприятия.

Каждый из четырех квадрантов матрицы предполагает различную ситуацию, требующую отдельного подхода, с точки зрения финансирования. Матрица позволяет выделить виды товаров в зависимости от их значимости для предприятия, которым были даны емкие маркетинговые названия, являющиеся в настоящее время общепринятыми: «дойные коровы», «звезды», «собаки», «знаки вопроса».

Анализ, проводимый на основе матрицы БКГ, помогает оценить сбалансированность портфеля товаров, для чего товары помещают в матрицу «рост - доля рынка».

Масштабы деятельности могут быть обозначены кружками с площадью поверхности, пропорциональной объему продаж или выручке. Анализ следует проводить в динамическом режиме, прослеживая развитие каждого бизнеса во времени.

К преимуществам модели БКГ можно отнести ее использование как в рамках предприятия в целом, так по его отдельным подразделениям. Бесспорным преимуществом данной модели является наглядность и простота использования.

Однако возможности ее применения весьма ограничены, т.к. использование гипотезы о зависимости между относительной долей рынка и потенциалом рентабельности делает данную модель приемлемой лишь при наличии эффектов опыта. Трудности могут быть связаны с проблемами измерения и оценки рыночной доли и темпов роста рынка.

В целом, модель БКГ является весьма упрощенной и большинство факторов, которые необходимо учитывать при выборе стратегии, остаются за пределами анализа [1, c.537].

Чтобы исключить этот недостаток, в настоящее время модель БКГ постоянно совершенствуется, а кроме того, разработаны другие методы стратегического анализа.

Так, по существу, модели Артура Д. Литла и Мак-Кинси представляют собой усовершенствованный вариант матрицы БКГ, являясь в то же время многофакторными матрицами.

В стратегической модели Артура Д. Литла (АДЛ) выбор стратегии для каждой СЗХ может осуществляться в зависимости от фазы жизненного цикла сектора (не товара) и конкурентной позиции предприятия на рынке.

Концепция жизненного цикла сектора хорошо известна и представляет собой модель изменения во времени ряда рыночных переменных (сбыт, покрытие затрат, прибыль, уровень конкуренции и т.д.).

Жизненный цикл (ЖЦ) в модели АДЛ включает четыре фазы: внедрение, рост, насыщение и спад.

В фазе внедрения рынок товара очень нестабилен, конкуренция проявляется, главным образом, в области разработки новых продуктов, особое значение придается высокому качеству товара. Главной целью предприятия является не столько стремление получить большие объемы продаж и прибыли, сколько обеспечить изделию престижное положение среди конкурентов, сформировать положительное отношение к нему потребителей, убедить их в полезности вложения средств в покупку данного изделия. В этой фазе предприятие должно следовать стратегии инноваций, при этом ведущая роль отводится контролю качества товара, вводимого на рынок, и отслеживанию реакции в отношении его принятия или непринятия покупателем.

В фазе роста рынок структурирован, но возможность для предприятия изменить свое положение на нем еще существует.

Основные усилия сосредоточиваются на том, чтобы обеспечить своим товарам быстрое продвижение к потребителю, т.е. расширить продажи, а также получить прибыль, чтобы полностью оправдать произведенные затраты и иметь средства на развитие бизнеса. Стратегии развития в фазе роста ориентируют деятельность предприятия на расширение номенклатуры товаров, поиск рынков, развитие сбытовой сети.

В фазе насыщения рынок находится в относительно застывшем состоянии. В этот период возникают затруднения со сбытом продукции. С точки зрения потребителя, различия между конкурирующими изделиями становятся несущественными, для этой фазы характерна ценовая конкуренция. Стратегические усилия предприятия должны быть направлены на снижение уровня издержек производства.

В фазе спада рынок стагнирует. У предприятия остается альтернатива: либо попытаться оживить товар, либо уйти с рынка. В основе рассматриваемых стратегий лежит маркетинговая ориентация [9, c.218].

В стратегической модели Мак-Кинси, в отличие от модели АДЛ, в матрице выбора стратегии, наряду с показателем конкурентоспособности, вместо фазы ЖЦ используется оценка привлекательности рынка. Интегральная оценка привлекательности рынка сводится к описанию благоприятных возможностей и угроз, с которыми может столкнуться предприятие, действуя в той или иной СЗХ.

Анализ матрицы Мак-Кинси позволяет дать предприятию ряд рекомендаций:

- развиваться в наиболее интересной для предприятия зоне, где оно имеет реальный потенциал (высокая привлекательность рынка) и продукция предприятия достаточно конкурентоспособна. Если последнее условие не реализовано, то необходимо либо осуществить значительное инвестирование для достижения лучшей позиции, либо отказаться от конкурентной борьбы;

- сохраняться в средней зоне либо из-за ее привлекательности, либо из-за ее преимуществ в конкурентной борьбе;

- уходить из неблагоприятной зоны.

Модель Мак-Кинси -- наиболее часто применяемый в зарубежной практике метод портфельного анализа, он достаточно гибок и позволяет учесть специфику конкретного предприятия при выборе критериев оценки СЗХ. Между тем за кажущейся простотой модели скрывается ряд проблем: изменения в модели становятся более сложными, возрастает опасность субъективизма при выборе факторов конкурентоспособности и привлекательности рынка, определении весовых коэффициентов и оценок факторов.

Описанные модели различаются с точки зрения используемых предложений и выдаваемых рекомендаций.

Таким образом, выбор той или иной модели портфельного анализа следует осуществлять с учетом особенностей конкретного предприятия, выпускаемой им продукции и в зависимости от доступности информации для анализа. В ряде случаев желательно комбинировать используемые в процессе анализа модели и методы.

Модель делового анализа PIMS способна дать оценку соответствия возможностей предприятия потребностям рынка. Она была предложена компанией «Дженерал Электрик» на основе обобщения опыта более 3000 предприятий Европы и Северной Америки, представляет собой эмпирическую модель для возможности сравнения с ней данных конкретного предприятия.

Отечественные предприятия могут использовать только общие подходы, предложенные в модели PIMS. Для формирования подобной модели необходимо обобщение опыта большого количества российских предприятий разных отраслей.

При анализе все показатели деятельности предприятия отражаются в большом количестве основных переменных, которые оказывают влияние на уровень прибыли и могут быть разделены на 3 группы:

- конкурентная позиция бизнеса (конкурентная ситуация);

- характеристика рынка и его привлекательность (рыночная ситуация);

- возможности предприятия (производственная структура предприятия);

Модель PIMS позволяет руководству предприятий учитывать в своей деятельности опыт других предприятий [13, c.249].

Следует отметить, что данный метод был разработан для насыщенных, высокоразвитых, устойчивых рынков и для белорусских предприятий в настоящее время может носить в основном познавательный характер.

Модель Мак-Кинси «7С» является способом осмысления основных внутренних факторов предприятия, оказывающих влияние на его настоящее положение и будущее развитие. Название происходит от 7 факторов (семи слов, начинающихся с буквы «с»), к которым относятся: стратегия (strategy); сумма навыков (skills); совместные ценности (shared values); структура управления (structure); системы (system); сотрудники предприятия (staff); стиль (style).

Стратегия подсказывает предприятию, как оно должно приспосабливаться к окружающей среде и использовать свой внутренний потенциал. Анализ суммы навыков помогает решить, как следует воплощать стратегию в жизнь с учетом совместных общепризнанных ценностей.

Модель «7С», во-первых, показывает важность учета при определении стратегии качества работы и квалификации сотрудников, т.е. навыков и совместных ценностей, выражающих человеческие отношения и личные потребности работников, имея в виду организационную культуру предприятия; во-вторых, модель устанавливает зависимость навыков и совместных ценностей от таких факторов, как:

- структура (организационные схемы, иерархия в организации, положения и инструкции, правила и т.п.);

- система (потоки работ на предприятии, порядок и процесс их выполнения, учет и контроль);

- сотрудники (определение необходимого предприятию штата работников -- количество, профессии, квалификационный, культурный уровень, профессиональная пригодность и пр.);

- стиль (личный стиль руководства и характер поведения всех работников предприятия).

Важность модели «7С» заключается в том, что в процессе стратегического планирования уделяется больше внимания установлению связей и согласия между всеми работниками с учетом их интересов. Вместе с тем, она не дает четкого руководства по разработке стратегии и развитию бизнеса, но позволяет выработать целостный взгляд на эффективность деятельности предприятия.

Заслуживает внимания зарубежный опыт применения модели конкурентного анализа.

Модель «Пять сил конкуренции», по М. Портеру, является одной из наиболее распространенных моделей анализа конкурентных позиций предприятия.

Для определения доли рынка данного предприятия и уровня получаемой прибыли М. Портер выделяет пять сил конкуренции:

- новые конкуренты, проникающие в отрасль и выпускающие подобные товары;

- существующие конкуренты в отрасли;

- угроза со стороны товаров-заменителей (субститутов);

- сила воздействия покупателей;

- воздействие поставщиков.

Классификации стратегий удачно сочетаются между собой и успешно применяются в экономической науке. Например, стратегии по А. Юданову: виоленты, потиенты, коммутанты и экспреленты.

На основе описанной модели могут быть разработаны соответствующие стратегии.

М. Портер выделил три основные стратегии, которые носят универсальный характер и могут быть применены к любой из вышеназванных конкурентных сил.

К таким универсальным стратегиям он отнес: стратегию лидерства в снижении издержек; стратегию дифференциации; стратегию фокусирования (концентрации).

Стратегия лидерства в снижении издержек применяется с наибольшим эффектом при реализации товара, пользующегося массовым спросом, и ориентирует предприятие на производство большого количества товаров и обширный рынок. Именно минимизация издержек дает возможность предприятию реализовывать товар по низким ценам. В результате роста объемов продаж повышаются рентабельность и прибыль предприятия.

Стратегия дифференциации продукта используется в том случае, когда предприятие выходит на ёмкий рынок с уникальным товаром (свойства товара чаще всего закреплены торговой маркой). Данная стратегия может быть приемлема на стадии выпуска на рынок новых товаров или товаров, произведенных по индивидуальным заказам.

Стратегия фокусирования предполагает сосредоточение на одном из сегментов рынка (на определенной группе покупателей или товаров) или на ограниченном географическом секторе рынка. Стратегия фокусирования в зависимости от характера продукта и целевого рынка может быть двух видов:

- когда предприятие на выбранном сегменте пытается достичь преимущества в издержках;

- когда предприятие усиливает дифференциацию продукта, стремясь обратить внимание на свои товары среди других аналогичных. Каждая из перечисленных основных стратегий требует наличия определенных экономических ресурсов и определенных управленческих действий.

Однако следует методически определить место стратегии в совокупности функций фирменного управления и ее связи с политикой предприятия.

В системе управления предприятием всегда имеется одна ведущая функция, которой подчинены все остальные. Причем с изменением условий структуры и др. она меняется. Если в первой половине ХХ в. эту роль выполнял бухгалтерский учет и контроль издержек производства, то затем ее заменило планирование. Однако по мере возрастания нестабильности и непредсказуемости среды горизонты планирования существенно сузились, и возникает необходимость в появлении и использовании новых методов и инструментов, позволяющих ориентировать предприятие в долгосрочной перспективе.

В результате определения приоритетных целей предприятия возникает новая управленческая функция -- разработка и реализация стратегии предприятия.

Стратегия направлена на выявление самых эффективных способов реализации базовых целей предприятия.

Другой путь - обеспечение единого подхода к деятельности предприятия - это разработка политики фирмы. Политика устанавливает принципы, которые должны соблюдаться, чтобы обеспечить успех фирмы. Это нормативная и нормоопределяющая функция управления.

В европейских исследованиях стратегия предприятия рассматривается преимущественно в качестве части фирменной политики.

В американских публикациях, напротив, стратегия предприятия выступает в качестве общефирменного управления, а политика занимает подчиненное положение.

По нашему мнению, стратегия и политика -- это разные, но не противоречащие, а дополняющие друг друга базовые элементы управления. Это можно аргументировать следующим образом:

1. Логическое содержание основных положений стратегии и политики разное.

2. Обеспечивает их взаимосвязь оперативность целей в количественном и временном отношении.

3. Стратегия способствует сохранению предприятия, в будущем соответствует фирменной политике.

4. Между стратегией и политикой существует тесная взаимосвязь.

Учитывая вышесказанное, задачи стратегии и политики во многом определяются фактором конкуренции:

1. Создание потенциала успеха (превращение существующих ресурсов в рыночные конкурентные преимущества).

2. Ориентация на потребителя (необходимо проведение постоянной политики).

3. Расширение сервиса (стратегия углубления и диверсификации).

4. Ресурсная ориентация (политика ключевых компетенций).

5. Фактор времени (организация деятельности на перспективу и реализация частных отдельных проектов по этапам).

6. Управление информационными потоками (способ организации связей, управление внешней информации -- как важнейший стратегический фактор).

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ. SWOT-анализ -- это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его внутренней среды.

Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Сильные стороны предприятия - то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.

Слабые стороны предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать.

Рыночные угрозы - события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

Один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к увеличению числа покупателей. В то же время, для магазина-дискаунтера тот же фактор может стать угрозой, так как его покупатели с ростом зарплат могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса.

Шаг 1. Определение сильных и слабых сторон предприятия.

Для того чтобы определить сильные и слабые стороны предприятия необходимо:

- Составить перечень параметров, по которому будет оцениваться предприятие;

- По каждому параметру определить, что является сильной стороной предприятия, а что - слабой;

- Из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны предприятия и занести их в матрицу SWOT-анализа

Второй шаг SWOT-анализа - это оценка рынка. Этот этап позволяет оценить ситуацию вне предприятия - увидеть возможности и угрозы. Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон предприятия:

- Составление перечня параметров для оценки рыночной ситуации;

- Определение возможностей и угроз предприятия по каждому параметру;

- Выбор из всего перечня наиболее важных возможностей и угроз и построение матрицы SWOT-анализа

Заполнив такую матрицу можно увидеть результат:

- определены основные направления развития предприятия

- сформулированы основные проблемы предприятия, подлежащие скорейшему решению для успешного развития бизнеса [3, c.53-55].

Поведение внешней среды удобно анализировать и соответственно проектировать будущую стратегию организации, если адекватно оценить воздействие на организацию комплекса, состоящего как минимум из четырех типов факторов макросреды: социальные (С), технологические (Т), экономические (Э), политические (П). Начальные буквы названий этих факторов и составили аббревиатуру данного метода анализа внешнего окружения организации - STEP- (СТЭП-анализ), или PEST-анализ.

Т.о. PEST-анализ - это инструмент, предназначенный для выявления аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST-анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов [4, c.41].

Таблица. Матрица PEST-анализа

Политика	Экономика
1	1
2	2
Социум	Технология
1	1
2	2

Таким образом, существует большое количество различных методов стратегического анализа. Выбор того или иного метода зависит от того, что собирается анализировать предприятие. Желательно применять различные методы анализа в комплексе.

1.3 Преимущества и недостатки стратегического планирования

В отечественной практике управления предприятиями стратегическое планирование применяется редко. Однако в промышленности развитых стран оно становится скорее правилом, чем исключением.

Особенности стратегического планирования:

- стратегический план должен быть текущим;

- стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства предприятия ежегодно;

- годовая детализация стратегического плана осуществляется одновременно с разработкой годового финансового плана (бюджета);

- механизмы стратегического планирования должны быть усовершенствованы.

Наряду с явными преимуществами стратегическое планирование имеет ряд недостатков, которые ограничивают сферу его применения, лишают его универсальности в решении любых хозяйственных задач.

Недостатки и ограниченные возможности стратегического планирования:

1. Стратегическое планирование не дает и не может дать в силу своей сущности детального описания картины будущего. То, что оно может дать - качественное описание состояния, к которому должно стремиться предприятие в будущем, какую позицию может и должна занимать на рынке и в бизнесе, чтобы ответить на главный вопрос - выживет или нет предприятие в конкурентной борьбе.

2. Стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана. Его описательная теория сводится к определенной философии или идеологии ведения бизнеса. Поэтому конкретный инструментарий во многом зависит от личных качеств конкретного менеджера, а в целом стратегическое планирование - симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента, способность менеджера вести предприятие к стратегическим целям. Цели стратегического планирования обеспечиваются за счет следующих факторов: высокого профессионализма и творчества служащих; тесной связи организации с внешней средой; обновления продукции; совершенствования организации производства, труда и управления; реализации текущих планов; включения всех работников предприятия в реализацию целей и задач предприятия.

3. Процесс стратегического планирования для своего осуществления требует значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным планированием. Это объясняется более жесткими требованиями к стратегическому плану. Он должен быть гибким, реагировать на любые изменения как внутри организации, так и во внешней среде. Численность работников, занятых стратегическим планированием, выше, чем в перспективном.

4. Негативные последствия ошибок стратегического планирования, как правило, гораздо серьезнее, чем в традиционном, перспективном. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для предприятий, осуществляющих безальтернативную хозяйственную деятельность. Высокая степень риска в перспективном планировании может быть объяснена теми областями производственно-хозяйственной деятельности, в которых принимаются решения о выпускаемой продукции; направления вложений средств; новые возможности осуществления бизнеса и т.п.

5. Стратегическое планирование должно быть дополнено механизмами реализации стратегического плана, т.е. эффект может дать не планирование, а стратегическое управление, ядром которого является стратегическое планирование. А это предполагает, в первую очередь, создание на предприятии организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, системы мотивации труда, гибкой организации управления и т.п.

Поэтому создание подсистемы стратегического планирования на конкретном предприятии следует начинать с наведения порядка в системе управления, с повышения общей культуры управления, укрепления исполнительской дисциплины, совершенствования обработки данных и т.п. В этом отношении стратегическое планирование - не панацея от всех управленческих болезней, а всего лишь одно из средств.

Таким образом, стратегическое планирование - это процесс моделирования эффективной деятельности предприятия на определенный период функционирования, с установлением его целей и их изменений в условиях неопределенности рыночной среды, а также определение способа реализации этих целей и задач в соответствии с его возможностями.

2. Анализ организации стратегического планирования на примере ОАО «МЗБН»

2.1 Краткая характеристика предприятия

Закрытое акционерное общество "Минский завод безалкогольных напитков" создано в качестве государственного предприятия в 1966 году с целью выпуска минеральной воды, безалкогольных напитков и кваса, являясь одним из крупных в Беларуси предприятием данного профиля. Завод изначально был размещен по месту пробуренных скважин к огромному подземному водохранилищу артезианских и минеральных вод. Первая продукция на этой промплощадке была выпущена 23 января 1966 года.

Приказом Минскгорагропрома № 75 от 06.03.1991 завод был выделен из ПО «Крыница» и стал самостоятельным предприятием.

Уставный фонд в размере 13 294 620 руб. разделен на 664 731 простую именную акцию номинальной стоимостью 20 руб. Все акционеры - физические лица, общее количество - 200 человек, форма собственности - частная.

Главная цель предприятия в области качества и безопасности -повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции, освоение новых рынков сбыта, улучшение экономического состояния предприятия и материального благосостояния каждого работника.

Основной вид деятельности ОАО «Минский завод безалкогольных напитков» производство вод питьевых и минеральных, безалкогольных напитков. Ассортимент предприятия насчитывает более 90 наименований продукции (разлитой в бутылки различной емкости), который постоянно и динамично изменяется в соответствии с требованиями рынка, развитием технологического, научного, производственного потенциала предприятия. Вся продукция сертифицирована, соответствует международным и отечественным стандартам качества.

В 2006 году предприятие получило Европейский сертификат на минеральную воду «Минская 4», а в 2007 году на 11 наименований напитков (серии «Ледяной чай» и «Мультитель»). Данный сертификат дает возможность поставки вышеназванной продукции во все страны Евросоюза. Так же с октября 2007 года на предприятии действуют системы управления качеством и безопасностью производимой продукции на основе принципов НАССР 05-2007.

Разработаны и строго соблюдаются все требования технических условий, технологических инструкций и рецептур выпуска по каждому виду продукции. Завод имеет лицензию № 04100/0040707 на производство:

- ликероводочной продукции;

- коньяка;

- вин виноградных (вторичное виноделие).

Многие товары за неизменно высокое качество продукта неоднократно занимали призовые места, отмечались высокими наградами.

На одиннадцатом международном профессиональном конкурсе пива, безалкогольных напитков и минеральных вод «Лучший безалкогольный напиток и минеральная вода года», проводимом в ноябре 2007 года гран-при и золотую медаль получила минеральная вода «Минская 4». Так же золотые медали получили безалкогольные негазированные напитки «Мультитель Ананас-Тыква-Овощи», «Холодный зеленый чай с ароматом мелисы», и слабоалкогольный напиток «Алоха тропик».

Основные финансово-экономические показатели деятельности предприятия представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Основные финансово-экономические показатели деятельности ОАО «МЗБН» в 2010-2011 гг.

Показатель	2010 г.	2011 г.	Абсолютное отклонение, (+, -)	Темп роста, %
1. Выручка от реализации продукции, млн.руб.	74391	93119	18728	125,2
2.Себестоимость реализованной продукции, млн.руб.	52105	65720	13615	126,1
3. Расходы на реализацию, млн.руб.	8074	9788	1714	121,2
4.Прибыль от реализации продукции, млн.руб.	14212	17611	3399	123,9
5.Сальдо от операционных доходов (расходов), млн.руб.	-755	-1377	-622	182,4
6.Сальдо по внереализационным операциям, млн.руб.	-2088	-2370	-282	113,5
7.Прибыль за отчётный период, млн.руб.	11369	13864	2495	121,9
8.Налоги, производимые из прибыли, млн.руб.	2850	2758	-92	96,8
9.Чистая прибыль, млн.руб.	8519	11106	2587	130,4
10. Средняя стоимость основных фондов, млн.руб.	18454	26800	8346	145,2
11. Средняя стоимость оборотных фондов, млн.руб.	29458	33260	3802	112,9
12. Рентабельность основных фондов (стр.9:стр.10*100), %	46,2	41,4	-4,8	89,6
13. Рентабельность оборотных фондов (стр.9:стр.11*100), %	28,9	33,4	4,5	115,6
14. Рентабельность продукции (стр.9:стр.2*100), %	16,3	16,9	0,6	103,7
15. Рентабельность продаж (стр.4:стр.1*100), %	19,1	18,9	-0,2	98,9
16. Среднесписочная численность персонала, чел.	680	687	7	101,0
17. Выработка на одного работника, млн.руб.	109,4	135,5	26,1	123,9
18. Фонд заработной платы, млн.руб.	6084	6734	650	110,7
19. Среднемесячная заработная плата, тыс.руб.	745,6	816,8	71,2	109,5

Из таблицы видно, что выручка от реализации продукции увеличилась в 2011 году на 18728 млн.руб. или на 25,2 %, на рост выручки от реализации продукции повлияло выведение на рынок новых видов безалкогольных напитков. Себестоимость реализованной продукции увеличилась в 2011 году на 26,1 %, т.о. себестоимость растет более быстрыми темпами, чем выручка от реализации продукции. Прибыль от реализации продукции выросла с 14212 млн. руб. в 2010 году до 17611 млн. руб. в 2011 году, темп роста составил 23,9 %.

В 2011 г. отрицательное сальдо от операционных доходов и расходов составило -1377 млн. руб., сальдо по внереализационным операциям увеличилось с -2088 млн. руб. до -2370 млн. руб. Прибыль за отчетный период увеличилась с 11369 млн. руб. до 13864 млн. руб., т.е. на 21,9 %.

Рост чистой прибыли организации за 2011 г. оказал влияние на рост рентабельности некоторых показателей. Так рентабельность оборотных средств увеличилась на 4,5 % и составила 33,4 %, рентабельность продукции увеличилась на 0,6 % и составила 16,9 %. В то же время следует отметить, что произошло снижение рентабельности продаж на 0,2 %, это произошло главным образом из-за того, что темп роста выручки от реализации превышает темп роста прибыли от реализации продукции. Анализ прибыли, представленный в таблице показывает, что основными источниками резервов повышения уровня рентабельности является увеличение суммы прибыли от реализации продукции и снижение себестоимости продукции.

Среднесписочная численность работников ЗАО «МЗБН» увеличилась в 2011 году на 7 человек, и составила 687 человек. Выработка на одного работника в 2011 году увеличилась на 26,1 млн.руб. и составила 135,5 млн.руб./чел. Фонд заработной платы увеличился в 2008 году на 650 млн.руб. или на 10,7 %, это произошло из-за увеличения среднесписочной численности работников и увеличения среднемесячной заработной платы. Так в 2010 году среднемесячная заработная плата составляла 745,6 тыс.руб., а в 2011 году увеличилась на 9,5 % и составила 816,8 тыс.руб.

Таким образом, можно сделать вывод, что деятельность ЗАО «МЗБН» в 2011 году улучшилась, т.к. увеличилось большинство экономических показателей, таких как выручка от реализации, прибыль и рентабельность.

Структура управления ЗАО «МЗБН» выстроена иерархичным образом (рисунок 2.1).

Рисунок 2.1 - Организационная структура управления ОАО «МЗБН»

Согласно уставу предприятия высшим органом управления ОАО «МЗБН» является Собрание акционеров.

Исполнительные же органы представлены в лице генерального директора и шести его заместителей.

В ведении зам. генерального директора по производству находятся вопросы оперативного управления производством, производственного планирования.

Зам. генерального директора по обеспечению отвечает за вопросы снабжения производства материалами и комплектующими, за работу складского хозяйства, транспортного цеха.

Зам. генерального директора по качеству отвечает за работу по входному контролю, рекламациям, за стандартизацию (разработка стандартов предприятия, сертификация процедур на предприятии согласно нормам ISO).

Зам. генерального директора по маркетингу и сбыту отвечает за обеспечение производства сырьем, сбыт готовой продукции, маркетинговые исследования, рекламу и сервисное обслуживание.

Зам. генерального директора по экономике ведает вопросами финансирования затрат предприятия, кредитной политики, финансовой отчетностью, расчетом себестоимости единицы продукции, экономическим планированием.

Зам. генерального директора по кадрам и социально-бытовому развитию отвечает за вопросы перемещения, найма и увольнения кадров, проведение культурных мероприятий.

Зам. ген. директора по капитальному строительству отвечает за строительство зданий и сооружений производственного назначения, а также жилья для работников.

Также генеральному директору подчиняются главный бухгалтер и главный инженер.

В ведении главного бухгалтера находится управление бухгалтерского учета и анализа, которое выполняет все учетные функции предприятия.

Технологическая служба, службы главного механика и главного энергетика находятся в ведении главного инженера предприятия.

2.2 Анализ организации стратегического планирования на предприятии

Стратегической целью ОАО «МЗБН» является перспективное развитие предприятия, заключающееся в создании условий для привлечения инвестиций, направленных на техническое перевооружение производства, расширение ассортимента выпускаемой продукции, снижение себестоимости, обеспечение прибыли, закрепление позиций на белорусском рынке, дальнейшее завоевание российского рынка, выход на рынки стран-соседей.

Для достижения поставленных стратегических целей на предприятии разработан тактический план, включающий в себя:

- формирование оптимальной ассортиментной структуры при производстве;

- формирование мощной сбытовой системы, включающей товаропроводящую и товаросопровождающую сети;

- проведение активных мероприятий по продвижению своей торговой марки с рекламно-информационной поддержкой продукции на рынках Республики Беларусь и Российской Федерации;

- наращивание производственных мощностей посредством обновления производственного оборудования с использованием ресурсосберегающих, безотходных и малоотходных технологий;

- внедрение автоматизации управления технологическими процессами;

- постоянный контроль качества выпускаемой продукции;

- выпуск новых товарных позиций;

- оптимизация затрат, направленная на сокращение издержек при производстве и реализации продукции;

- повышение квалификации производственного и управленческого персонала посредством проведения тренингов, семинаров, посещения передовых отечественных и зарубежных предприятий.

Основной целью деятельности предприятия являются: хозяйственная деятельность, направленная на извлечение прибыли, выполнение доведенных прогнозных показателей по росту объемов производства и повышение качества выпускаемой продукции.

В рамках программы по финансовому укреплению ЗАО «МЗБН» наиболее значимыми мероприятиями являются:

- увеличение оборачиваемости финансовых средств;

- сокращение непроизводительных расходов;

- увязка планов доходов и расходов и установление ежедневного контроля за их исполнением;

- пересмотр графиков и маршрутов доставки молока от хозяйств сырьевой зоны и населения с целью исключения неэффективных транспортных затрат;

- реализация программ по энергосбережению и техническому перевооружению.

Планирование экономического, социального и финансового развития предприятия осуществляется главным экономистом совместно с главным бухгалтером, с разработкой и организацией всех мероприятий практически со всеми административными работниками в части вопросов, относящихся к их должности и их функциональным обязанностям.

Главный экономист ОАО «МЗБН» осуществляет организацию работы по экономическому планированию, подготовку проектов текущих и перспективных планов финансово-хозяйственной деятельности, обоснований и расчетов к ним.

Обеспечивает организацию экономического анализа деятельности предприятия и участвует в разработке мероприятий по эффективному использованию материальных и трудовых ресурсов, разрабатывает финансовый план. Также в задачи экономиста входит доведение плановых показателей по видам деятельности да участников, организует и осуществляет систематический оперативный контроль за ходом выполнения доведенных показателей, анализирует эффективность применения действующих форм материального стимулирования.

Система планирования на предприятии имеет типичную дня отечественных предприятий, форму и практически сводится к оперативному планированию. То есть руководством решаются, прежде всего, насущные задачи, не заглядывая в ближайшее будущее и не ставя целей на перспективу. Такой подход к управлению обусловлен, прежде всего, тем, что в условиях постоянно меняющейся нормативной базы руководитель не может быть уверен в перспективности своего бизнеса, поэтому он делает то, что выгодно сейчас и что не требует больших капитальных вложений в неликвидные активы.

Для успешного выбора стратегии предприятия проводится глубокий анализ существующих направлений в организации, ее позиции в борьбе, перспектив на будущее, а также тенденций ее развития. На основе анализа разрабатываются приоритеты в распределении ресурсов. Объектом анализа является база стратегических данных, которая представляет собой наиболее существенные характеристики внутренних и внешних условий деятельности организации и ее основных партнеров. На основе анализа формируются выводы относительно 10-15 наиболее существенных факторов, влияющих на деятельность организации, выявляющие сильные и слабые стороны, а также воздействие на нее и каковы тенденции этого воздействия, тем самым рисуется достоверный портрет будущего организации.

...