Особенности организации стратегического планирования на промышленном предприятии

Анализ базы стратегических данных осуществляется по трем направлениям:

- Объективная оценка положения организации в целом.

- Исследование эффективности ее работы в прошлом и настоящем; жизненность организационной структуры, система управления.

- Модель функционирования технического и технологического потенциала, предпочтение к руководству; специфика деловой моральной атмосферы и другие вопросы жизни фирмы.

Выясняется реальная репутация фирмы, выпускаемая продукция в глазах деловых партнеров и потребителей, исследуются тенденции рынка, реальные потенциальные потребители, определяется круг товаров и услуг, на которые имеет смысл ориентироваться.

Выявляются помехи препятствующие развитию, несоответствие целей и средств к их достижению, возможные производственные конфликты.

На предприятии ежегодно составляется бизнес-план развития предприятия. А также по необходимости бизнес-план для привлечения инвестиций.

Бизнес-план помогает спланировать хозяйственную деятельность фирмы на ближайший и отдалённый периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов. Он также помогает решить следующие задачи:

- определить конкретные направления деятельности предприятия, целевые рынки и место предприятия на этих рынках;

- сформулировать долговременные и краткосрочные цели организации, стратегию и тактику их достижения. Определить лиц, ответственных за реализацию стратегии;

- определить состав маркетинговых мероприятий предприятия по изучению рынка, рекламе, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта и т.п.;

- оценить финансовое положение предприятия и соответствие имеющихся финансовых и материальных ресурсов возможностям достижения поставленных целей;

- предусмотреть трудности, «подводные камни», которые могут помешать практическому выполнению бизнес-плана.

Важность и эффективность бизнес-плана ЗАО «МЗБН» заключается в его комплексности и направленности в будущее. Качественная подготовка этого документа позволяет чётко определить конечную цель, рассчитать необходимые ресурсы, выстроить временной график.

2.3 Результаты анализа, в том числе конкретные проблемы организации стратегического планирования и его развития на предприятии

При осуществлении стратегического планирования на предприятии применяются следующие методы анализа:

- SWOT-анализ;

- SPACE-анализ;

- конкурентный анализ 5 сил М. Портера.

Таблица 2.2 - Сильные и слабы стороны ОАО «МЗБН»

Исследование внешней среды на рынке прохладительных напитков Беларуси позволяет определить сильные и слабые стороны ЗАО «Минский завод безалкогольных напитков», выявить благоприятные возможности, а также внешние угрозы.

Вся продукция ОАО «МЗБН» представляет собой продукты массового потребления, 96,5% продукции реализуется на территории Беларуси. Поэтому на уровень сбыта и доходности продукции предприятия основное воздействие оказывают внутренние факторы развития потребительского рынка Беларуси.

На основе экспертных оценок можно построить матрицу стратегического положения и оценки действий ОАО «МЗБН», которая используется для оценки текущего и стратегического положения организации, а также отдельных областей ее деятельности. Факторы поделены на 4 группы и ранжируются по шкале от -6 до +6. Факторы оценки текущего и стратегического положения организации (в скобках дана экспертная оценка каждого фактора):

- факторы стабильности - ФС (-2);

- факторы производственного потенциала - ФПП (+5);

- факторы финансового потенциала - ФФП (-1);

- факторы конкурентных преимуществ - ФКП (+2).

На рисунке 2.2 представлена матрица SPACE-анализа ЗАО «МЗБН».

Рисунок 2.2 Матрица SPACE-анализа ОАО «МЗБН»

Из рисунка 2.2 видно, что ОАО «МЗБН» балансирует между конкурентным и агрессивным положением на рынке. Конкурентное положение объясняется современной материальной базой предприятия, высококвалифицированными кадрами. Агрессивное положение является следствием большого числа сильных конкурентов на рынке строительных и отделочных материалов.

Конкурентное преимущество можно приобрести за счет сокращения затрат, сроков поставки и высокого качества. Это может обеспечить только эффективная система управления материальными ресурсами.

Состояние и влияние стратегических элементов конкурентной микросреды ОАО «МЗБН» можно оценить с помощью модели 5 сил конкуренции Портера. Анализ пяти сил конкуренции Портера применительно к ОАО «МЗБН» проведенный на основе экспертных оценок, приведен в таблице 2.3. Экспертами выступили руководители отделов предприятия, а также ряд специалистов - главный технолог, специалист по снабжению и специалист по сбыту.

Таблица 2.3 - Конкурентный анализ ОАО «МЗБН»

Анализ в выше приведенной таблице показал, что угрозу вызывают такие стратегические элементы микросреды, как конкуренты среди существующих фирм и новые конкуренты. Опасность со стороны существующих фирм вызвана методами товарной политики, целями и намерениями конкурентов; со стороны новых конкурентов - уровнем себестоимости и степенью дифференциации продукции. Возможностями для ОАО «МЗБН» являются взаимодействия с поставщиками и потребителями. Итоговая оценка влияния конкурентной микросреды на цели фирмы составила 0, что подтверждает проведенный выше SPAСE-анализ, выявивший балансирующие положение организации между агрессивным и конкурентным текущим и стратегическим положением.

Основным недостатком стратегического планирования на предприятии является то, что нет единого документа под названием «Стратегический план ОАО «МЗБН», который бы включал все элементы присущие стратегическому плану с полным, детальным анализом как внешней, так и внутренней среды предприятия, конкурентной среды и разработкой стратегии деятельности предприятия в различных аспектах и сферах деятельности предприятия. Кроме того, недостатком существующей системы планирования является и то, что на предприятии отсутствует подразделение, которое занимается процессом стратегического планирования, это не позволяет предприятию охватить все аспекты планирования и качественно подготовиться к взаимодействию с внешней и внутренней средой.

3. Предложения по внедрению стратегического планирования на предприятии

3.1 Предложения по разрешению сформулированных по результатам анализа проблем

Внедрение стратегического планирования на ОАО «МЗБН» и составление стратегического плана развития как результирующего документа преследует единственную цель - увеличить инвестиционную привлекательность компании и обеспечить прозрачность принимаемых решений. Стратегический план можно назвать «генеральным планом стратегического роста», где уже заложена основная цель документа - стать инструментом, действие которого направлено не на текущее, а на стратегическое развитие.

Цель стратегического планирования - это не только (и не столько) определение финансового результата, сколько формирование целостной концепции развития, осознание всех потенциальных угроз и рисков и выработка механизмов их предотвращения либо оперативного реагирования на негативные изменения внешней конъюнктуры.

Основными направлениями стратегического планирования на предприятии являются:

1. разработка механизма стратегического планирования на предприятии;

2. организация отдела стратегического планирования.

Стратегический план ОАО «МЗБН» должен стать ориентиром развития компании на выбранный период времени, а сам процесс планирования должен протекать непрерывно.

Рассмотрим необходимые условия формирования стратегического плана ОАО «МЗБН», среди которых выделим следующие:

1) определение цели и стратегии развития предприятия;

2) сроки планирования;

3) состав и структура стратегического плана;

4) работа с рисками и неопределенностью;

5) система мотивации и участие исполнителей.

А теперь рассмотрим каждое из условий подробнее.

1. Определение цели и стратегии предприятия

Цель предприятия может быть выражена не только в числовых параметрах, но и представлена на качественном уровне. В этом случае в стратегии должны быть приведены цифровые показатели, непосредственно свидетельствующие о достижении (степени достижения) главной цели.

На этапе формирования стратегии развития разработчикам стратегического плана, а также всем заинтересованным сторонам, включая руководство, необходимо определить те факторы, которые оказывают влияние на деятельность предприятия.

Наилучшим инструментом служит SWOT-анализ.

SWOT-анализу должно предшествовать подробное изучение деятельности предприятия не только со стороны аналитиков, но и со стороны непосредственных исполнителей стратегии, т.к. именно они обладают всей необходимой первичной информацией. Руководству ОАО «МЗБН» не стоит проводить дорогостоящих маркетинговых исследований, достаточно внимательного изучения статистического материала по деятельности предприятия, отрасли, в котором оно функционирует, а также наблюдения за действиями и предпочтениями потребителей.

Подобные мероприятия могут быть осуществлены силами работников предприятия, что способно сэкономить огромную сумму денег.

При разработке стратегии развития следует избегать ошибки, допускаемой большинством руководителей, а именно - ни при каких обстоятельствах нельзя принимать желаемые результаты за действительные.

Отметим, что разработка стратегии не должна занимать много времени. Как правило, она формируется в ходе сессий стратегического планирования, сотрудникам компании, занимающих от двух до трех дней.

Срок стратегического плана во многом зависит от сферы деятельности компании и частоты смены основной технологии, т. к. стратегия должна учитывать не только текущую технологическую цепочку и ее особенности, но и определить момент внедрения новых методов и инструментов работы. В то же время стратегический срок более пяти лет вряд ли представляется разумным, в большинстве случаев он ограничивается тремя годами. А для промышленного предприятия можно ограничиться и годом. При этом следует отличать стратегический срок от срока достижения главной цели, который может быть и более десяти лет.

Что же касается срока самого стратегического плана, то повторимся, годовой интервал представляется наиболее приемлемым, т.к. за его пределами риск недостижения плановых показателей увеличивается многократно.

Чем больше срок планирования, тем крупнее становится временной шаг планирования, следовательно, тем менее надежными представляются данные, изложенные в документе.

В последнее время появилось достаточное количество теорий относительно проектирования оптимальной системы управления, позволяющей отслеживать деятельность компании как в стратегическом, так и в оперативном режимах. Одной из таких систем является система BSC (Balanced Scorecard - сбалансированная система показателей), представленная в 1992 г. Р. Капланом и Д. Нортоном, практическое применение которой детально рассматривается в работе «Оценка эффективности деятельности компании».

Рассмотрение положительных и отрицательных сторон этой системы остается за рамками данной курсовой работы, но представляется возможным рассмотреть четыре компонента BSC, которые могут быть использованы при написании стратегического плана. BSC состоит из четырех основных проекций: финансы; клиенты и маркетинг; обучение и развитие; бизнес-процессы.

Указанные компоненты системы должны составить основу стратегического планирования ОАО «МЗБН», т.е. по данным проекциям должны быть указаны ключевые факторы, цели, сроки их достижения и ответственные лица. Более того, в стратегическом плане необходимо предусмотреть раздел, который рассматривает риски и механизм реагирования на негативные изменения окружающей среды. На предприятии предлагается создать отдел стратегического планирования. На данный отдел должны быть возложены следующие функции:

1. Анализ необходимости развития предприятия, определение ключевых моменты развития.

2. Анализ ресурсов предприятия (производственные, материально-технические, информационные, кадровые, иные); анализ и систематизация технико-экономических и социально-экономических показателей работы предприятия.

3. Анализ среды внешнего (косвенного) воздействия (демографические, экологические, социокультурные, технологические, экономические, политические факторы и показатели) и среды внутреннего (непосредственного) воздействия (тенденции изменения законодательства, характеристику потребителей, поставщиков и конкурентов).

4. Проведение конкурентного анализа, составление «портрета» конкурентов, определение перспектив развития конкурентов; проведение сопоставительного анализа конкурентоспособности предприятия.

5. Выбор стратегии и определение приоритетов развития предприятия; определение методов достижения целей; обоснование выбора целей; определение инструментов достижения целей.

6. Определение основных принципов политики развития предприятия.

7. Организация стратегического планирования на предприятии в целом и, в том числе, в обособленных структурных подразделениях предприятия (представительствах, филиалах, пр.).

8. Определение основной концепции перспективного плана (реконструкция или развитие уже существующего бизнеса, выбор новых компонентов бизнеса, внедрение новых технологий и изменение производственной и организационной структуры предприятия, определение новых видов бизнеса, освоение новых рынков, пр.).

9. Анализ возможностей, видов и степени рисков при выполнении ключевых этапов плана, определение способов снижения каждого вида риска или средства управления риском.

10. Моделирование развития ситуации при реализации основных элементов концепции; определение характера, основ стратегических решений, которые необходимо принять для реализации концепции плана; проектирование основных мероприятий и программ, которые необходимо провести для реализации плана.

11. Составление прогноза развития предприятия в соответствии с перспективным планом, определение главных элементов бизнес-планов предприятия.

12. Составление отчетов, рекомендаций, методик принятия решений и выполнения действий по реализации отдельных этапов плана.

Рисунок 3.1 Проект организационной структуры отдела стратегического планирования

Создание отдела будет способствовать повышению эффективности стратегического планирования предприятия и повышению эффективности предприятия в целом.

3.2 Оценка ожидаемого экономического эффекта внедрения предложений

Проведем расчет затрат и рассчитаем экономический эффект от создание отдела стратегического планирования.

На основании предложений разработанных в третьей главе рассчитаем экономическую эффективность предложенных мероприятий (таблица 3.1).

Таблица 3.1 - Предложения по внедрению методов стратегического планирования на ОАО «МЗБН»

Как видно из таблицы общие затраты по внедрению выше предложенных мероприятий составили 90 млн. руб. Далее необходимо определить эффективность предложенных мероприятий на основании дисконтирования денежных потоков.

Таблица 3.2 - Исходные данные для расчета экономической эффективности проекта на отечественных предприятиях

1. Простая норма прибыльности: . 2. Срок окупаемости инвестиций: (года). 3. Дисконтированная стоимость будущих доходов определяется по формуле:

,

где ДСБД - дисконтированная стоимость будущих доходов, млн. руб.; ЧД - чистый доход в i-ом году, млн. руб.; БП - размер банковского процента в десятичной дроби, n - срок получения прибыли от реализации.

(млн. руб.).

4. Чистая дисконтированная стоимость определяется по формуле:

,

где И - инвестиции в проект, млн. руб.

(млн. руб.).

Инвестиционный проект является прибыльным, так чистая дисконтированная стоимость больше нуля (ЧДС = 2,6 млн. руб.). Предприятию выгоднее вложить деньги в проект, чем в банк.

Заключение