Стратегический анализ ООО "Фортуна" ситимаркет "Курьер" в городе Североморск

Объект исследования - ООО «Фортуна» (ТЦ «Курьер»), находится по адресу: пгт. Сафоново, ул. Преображенского д.6. Местонахождение: ЗАТО г. Североморск, ул. Верхнее Варламово, д.7, ТЦ «Курьер».

Предприятие имеет круглую печать с указанием своего полного наименования, а так же штампы, бланки и расчётный счёт.

Предприятие является самостоятельным хозяйствующим субъектом, созданным для реализации товаров народного потребления выполнения работ и оказания услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли.

Предприятие осуществляет свою деятельность в соответствии с Уставом и законодательством РФ.

Основным видом деятельности предприятия является торгово-закупочная деятельность, розничная торговля промышленными товарами. Торговый центре предлагает ассортимент следующих товаров:

мужская и женская одежда

галантерея

нижнее бельё

сувениры

алкогольные и другие напитки;

пищевые продукты, и табачные изделия;

детские игрушки, одноразовая посуда;

косметика, бытовая химия и многое другое.

У предприятия в собственности находятся три микроавтобуса, которые осуществляют доставку товара в магазины с оптовых баз.

По сравнению с аналогичными товарами, уже имеющимися на рынке, наш товар превосходит их по качеству, одновременно имея практически такие же цены.

Стратегией дальнейшего роста компании является стратегия диверсификационного роста, т.е. стратегия расширения деятельности за счет выхода на новые рынки с новым видом услуг.

Таким образом, планы предприятия многообразны, но все они подчинены одной цели расширение комплекса услуг и максимальное удовлетворение запросов покупателей.

Управление Торговый Центр осуществляет директор, который является единоличным руководителем предприятия и его владельцем. В состав основных функциональных обязанностей директора входят:

организация работ и взаимодействие производственных структур предприятия

обеспечение выполнения перспективных и текущих планов

обеспечение прибыльной работы предприятия согласно разработанным им программам развития предприятия

обеспечение соблюдения трудового законодательства, норм и правил по условиям труда и охране труда работников.

Юридическое оформление предприятия предусматривает регистрацию его устава в Государственных органах, получение лицензии в случае необходимости, на те виды деятельности, которыми занимается предприятие, соблюдение действующего законодательства о найме на работу, если применяется труд других лиц, а также инструкций и соответствующих требований к качеству товара.

В Торговом центре процесс контроля и координации действий сотрудников не вызывает особых затруднений. Владелец, он же менеджер, просто назначает задачи каждому работнику и следит за тем, чтобы они выполнялись надлежащим образом. Сотрудников немного, поэтому специализация практически отсутствует. Каждый должен уметь выполнять широкий спектр обязанностей, а владелец отвечает за управление всеми задачами сразу.

Рис. 2.1 - Организационная структура Торгового центра

Ниже приводится перечень должностей Торгового центра со схемой начисления заработной платы и вознаграждений:

Таблица 2.2

Удельный вес продавцов в общей численности работников предприятия составляет 50%.

Особенностью системы вознаграждения является наличие у каждого работника фиксированной и переменной части заработной платы. Переменная часть представляет собой периодически, не реже чем 3 раза в год пересматриваемую, процентную ставку от фактически полученной выручки (товарооборота) соответствующей секции или товарной группы и (или) фактически полученной прибыли павильона. Такой подход позволяет каждому сотруднику получать вознаграждение в зависимости от эффективности выполнения возложенных на него обязанностей. Такой подход полностью отражает степень ответственности и участия каждого работника в финансовых результатах работы павильона.

Рабочий день сотрудников ТЦ начинается с 10.00 часов утра и до 19.00 часов вечера с перерывом на обед (плавающий), два “плавающих” выходных по графику, иногда выходные подряд (но не всегда!).

Производственная функция. В ТЦ координация закупок и продаж не представляет затруднений. Продавцы товара, поддерживают тесные контакты с покупателями и прекрасно разбираются в их потребностях, доводят полученную информацию до директора, который сам приобретает товар, и объясняет продавцам, как его следует представлять.

Розничный товарооборот - основной экономический показатель работы торгового предприятия. Он характеризует объём деятельности предприятия, от него зависит объём валового дохода и прибыли. Также он существенно влияет на денежное обращение в стране и на устойчивость валюты, потому что денежное обращение, в основном, связано с обслуживанием розничного товарооборота. Состав розничного товарооборота определяется как выручка от продажи непродовольственных товаров за наличный и безналичный расчёт. [13]

Прогнозирование и планирование розничного товарооборота осуществляется по каждой товарной группе и по предприятию в целом. Товарооборот планируется на квартал, на год, по следующим группам товаров:

непродовольственные товары.

товары длительного пользования, спрос на которые зависит от обеспеченности населения этими товарами.

Факторы, влияющие на розничный товарооборот ТЦ:

сложившийся уровень потребления и реализации товаров, его зависимость от покупных фондов населения.

уровень производства отдельных товаров, изменения структуры товарных ресурсов.

соотношение товарного и не товарного потребления.

эффективность использования материально-технической базы предприятия

Большое влияние на динамику розничного товарооборота оказывает эффективность использования материально-технической базы предприятия, прирост торговой площади за счет оптимизации используемой площади в 2007 г. составил 20 м2.

Динамика доли предприятия на рынке за 2005-2007 гг составила:

т.об. пр.год

2005 = 15971435 * 100 = 28,39%

2006 = = 17907179 * 100 = 26, 77%

2007 = = 18723923 * 100 = 25,56%

Как показывают данные, доля предприятия на рынке в 2007 г. сократилась по сравнению с 2006 г. на 2,83%, по сравнению с 2005 г. на 1,21%.

Данное изменение обусловлено открытием новых магазинов в г. Североморске, новых торговых павильонов в данном торговом центре, которые предлагают потребителям аналогичный товар.

Маркетинговая функция. ТЦ можно охарактеризовать следующим образом, 70% всего ассортимента магазина составляет верхняя одежда соответственно по сезону (утепленные куртки, пальто, пуховик - зима, спортивные костюмы, футболки - лето). Закупка производится в Москве самостоятельно, у представителей и официальных дистрибьютеров, т.к. напрямую работать с производителем - неэффективно (разница в цене есть, но незначительная), а объём закупаемой партии должен быть значительно больше нежели у посредников. [15]

Маркетинговая политика предприятия состоит в следующем:

реализация мероприятий по расширению и поддержанию ассортимента.

стабилизация уровня продаж.

Выполнение первой цели подразумевает, что ТЦ предлагает потребителям максимально широкий ассортимент непродовольственных товаров.[9]

Вторая цель представляет собой отдельную программу, которая осуществляется в несколько этапов:

1) Формирование общественного мнения. Размещение интервью с руководством ТЦ в местных газетах информационных материалов в печатных и электронных СМИ, цель которых заключалась в рассказе о ТЦ, о его главной особенности - возможности предоставления услуг самого высокого качества населению с практически любым уровнем доходов. Кроме того, как показали исследования, население значительное внимание уделяет именно качеству обслуживания в промышленных магазинах. Для более чем 55% населения именно квалифицированные и доброжелательные продавцы являются фактором, определяющим решение о повторном посещении магазина. Таким образом, главными тезисами, на которые акцентировалось, и будет акцентироваться внимание населения в процессе формирования общественного мнения это:

Широкий ассортимент - высокое качество обслуживания.

2) Распространение рекламной информации об обновлении ассортимента. Задача этапа - привлечение в ТП максимального количества потребителей.

В ТЦ используются такие способы продвижения продаж как:

реклама;

предоставление льгот покупателю (разные формы кредита, скидки, дисконтные карты, и пр.);

использование принципа личной продажи в работе продавца (представление товара в ходе личной беседы продавца и покупателя);

использование купонов, конкурсов, премий в продаже продукта.

Финансовый план. Основным источником валового дохода являются торговые надбавки. Расчёт торговых надбавок проводится методом технико-экономических расчётов в следующем порядке: определяется % торговой надбавки на розничную цену товара; устанавливается сумма валового дохода.

Для того, чтобы определить среднюю торговую надбавку, нужно знать основные группы товаров и их удельный вес в общем товарообороте, а так же торговую надбавку, установленную на этот товар нашим поставщиком.

Таблица 2.3

Процент торговой надбавки определяется:

Н.о.ц *100%

Н.р.ц. = Н.о.ц.+100% где,

Н.р.ц - надбавка на розничную цену.

Н.о.ц - процент надбавки на отпускную цену, установленную поставщиком.

Средняя торговая надбавка на цену реализации составляет:

30*25 + 25*24 + 25*26 + 20*23

Н.о.ц. = 100 = 24,85%

24,85*100 2485

Н.р.ц. = 24,85+100 = 124,85 = 19,90%

Т.о. валовый доход составляет 19,90% от планового товарооборота.

Сумма валового дохода в текущем году составит:

Вд = % * Т.об.

Вд2006 = 19,90 * 4794145 = 5748179 руб.

Вд2007 = 19,90 * 4783461 = 5735369 руб. (без НДС)

Политика предприятия в отношении организационной культуры выражается не только в формулировании официальных ценностей, но и в конкретных мероприятиях, проводимых фирмой. Главная идея, связываемая с миссией, - сформировать у сотрудников идентичность с предприятием. Однако реальные действия руководства в некоторых случаях противоречат декларируемым ценностям, препятствуя тем самым их воплощению в жизнь. Пример тому - программа сокращения (материальных) издержек. [7] Помимо фактического снижения издержек, программа имеет своей целью воспитать у сотрудников сознание экономного расходования средств фирмы. За несколько месяцев до проведения опроса владельцем ТЦ была предпринята попытка дать определение политике организационной культуры. Это выразилось в определении актуальных “областей внедрения” желаемой культуры (ценностей) и составлении протокола. Однако этот опыт не получил развития, и попытки управления культурой не возобновлялись. Сегодня во внутреннем дискурсе тема организационной культуры не возникает, и, по мнению одного респондента, “проактивная” политика в отношении управления ценностями на предприятии отсутствует. Поэтому картину официальной культуры предприятия достаточно противоречива. Что касается таких “инструментов развития” организационной культуры, как совместные праздники, они воспринимаются сотрудниками в целом позитивно. Однако этим традициям приписывается значение обязательных для исполнения правил, введённых руководством ТЦ.

Потребители. В качестве основных потребителей услуг ТЦ руководство рассматривает жителей ЗАТО города Североморска в возрасте от 18 до 65 лет. Именно эта возрастная группа наиболее активно осуществляет покупки в магазине. Безусловно, основу потребительской группы составляют жители города, проживающие, однако, в различных районах города, поскольку ТЦ расположен в микрорайоне новостройке и весьма удобен для потребителей из этого микрорайона, и других перемещающихся по городу жителей. Посетителями ТЦ являются покупатели с различным уровнем дохода, которые осуществляют покупки различной стоимости и с различной частотой. Определённую долю постоянных потребителей составляют норвежцы, следующие из Норвегии в Мурманск и обратно. Они являются многочисленными покупателями сувениров, т.к. цены на них в ТЦ установлены заведомо ниже по отношению к мурманским конкурентам. Это позволяет значительно привлечь этот сегмент рынка. На основе анализа социально-демографической ситуации района были определены несколько целевых групп потенциальных потребителей, доминирующих в районе ТЦ:

1 группа - члены бедных и малообеспеченных домохозяйств, включая пенсионеров с доходом до 4000 тыс.рублей в месяц;

2 группа - обеспеченные - «средний класс», прежде всего молодые пары, в том числе с детьми дошкольного и младшего школьного возраста, которая была в свою очередь разделена на три подгруппы, в зависимости от уровня месячного дохода на семью (от 8000 до 12000 тыс.руб., от 13000 до 18000 тыс.руб., от 19000 тыс.руб. и выше).

Средний возраст респондентов - 45 лет. Доминирующий тип семьи «2 взрослых» и «2 взрослых и 1 ребенок дошкольного возраста».

Учитывая результаты анализа проведенного опроса в ближнем, среднем и дальнем районах города, а также результаты замера удовлетворённости ассортиментом и качеством, для формирования указанной выше покупательской аудитории, была выбрана концепция оптимального ассортимента по принципу «два в одном»: широкий выбор качественных товаров для более обеспеченных посетителей и постоянное наличие в продаже более дешевых товаров для малообеспеченных домохозяйств. Кроме того, при формировании ассортиментного ряда продукции учитываются особенности возрастной категории, а именно ориентация «на моду», т.е. отслеживание и спрос на новинки в товарном ассортименте и влияние «детского» выбора на потребительскую корзину доминирующих типов домохозяйств.

Анализ транспортных предпочтений позволил сделать обобщения по группам домохозяйств: 1 группа домохозяйств и одна из подгрупп 2 группы не используют при передвижении общественный транспорт, т.к. город по площади не очень большой, остальные подгруппы 2 типа домохозяйств используют при передвижении собственный автомобиль (более 45% респондентов). Факт преобладания использования собственного автомобиля у доминирующего типа домохозяйств, месторасположение вблизи деловой части города на пересечении многих транспортных потоков и некоторые другие факторы доказали, что отсутствие достаточного количества парковочных мест является серьезным препятствием при выборе места покупки.

По данным исследования, пик утренней активности создает категория бедных и малообеспеченных домохозяйств - более 50% потребителей этой категории осуществляет покупки с 10 до 12 часов дня. Проведение акций скидок в это время позволит переориентировать оставшуюся часть этой категории потребителей, осуществляющую покупки в другое время суток, исключительно на утренние часы. В результате покупательский поток в дневные и вечерние часы будет формироваться за счет покупателей среднего класса и разведет во времени покупательские потоки разного уровня обеспеченности. Большая часть респондентов во второй группе домохозяйств делает основные покупки раз в неделю (обычно это происходит либо в субботу, либо в воскресенье) докупая некоторую мелочь в течение недели. Около 18% из этой группы респондентов покупают товары несколько раз в неделю. Эти и некоторые другие данные легли в основу планирования товарно-складских запасов, организации работы торгового персонала, определения дней недели и времени, когда целесообразно проводить промо-акции.

При совершении покупки чаще всего респондентов не удовлетворяют: недостаточный ассортимент и плохое качество товаров, плохое обслуживание. Таким образом, была выбрана концепция оптимального ассортимента по принципу “два в одном”: широкий выбор качественных товаров для более обеспеченных посетителей и постоянное наличие в продаже более дешевых товаров для малообеспеченных домохозяйств.

Конкуренты и поставщики. Так как ситимеркет находится в отдалении от жилых районов практически на выезде из города рядом с единственной трассой, ведущей в г. Мурманск, то основная группа потребителей - это владельцы автомобилей. Основные конкуренты ситимаркета находятся в центре ЗАТО г. Североморск, это супермаркеты «Евророс», «Миллениум», «Центральный».

Необходимо также отметить, что многие из жителей района уезжают за более дорогими товарами в областной центр в надежде увидеть более широкий ассортимент товара, поэтому приходиться конкурировать не только с местными коллегами по бизнесу, но с конкурентами из Мурманска.

Так как непродовольственные товары в частности верхняя одежда это сезонный товар, то закупка производится директором ТЦ в Москве самостоятельно, т.к. напрямую работать с производителем - неэффективно, как уже отмечалось ранее. В принципе закупка товара производится конкурентами на одной оптовой базе в г. Москве, поэтому конкурентными преимуществами данного ТЦ могут заключаться в местоположении торгового павильона в торговом центре, а также уважительном отношении продавцов к потребителям.

Как уже отмечалось закупка товара, как владельцем торгового павильона, так и конкурентами происходит на одной оптовой базе в г. Москве, поэтому ассортимент предлагаемых товаров в принципе немного одинаков во всех магазинах по продаже верхней одежды. Закупка у представителей интересующего товара, а некоторого товара и непосредственно у самих производителей, предоставляет некоторое преимущество перед конкурентами.

Торговый центр сотрудничает со следующими поставщиками:

1). Торговый дом “Капитал +” (г. Москва) предоставляет: куртки, ветровки, пуховики, головные уборы, полуверы, джемпера, кофты, комбинезоны и другое, производства России, Южной Кореи, Польши. С этой компанией работа ведётся постоянно и давно, при расчётах используется накопительная система скидок.

2). ООО “Арбис” (г. Москва) предоставляет галантерейные товары, сувениры в ассортименте и другое, производства России, Китай, Турция. Здесь товар приобретается за наличный расчёт.

3). АО “Полёт” (г. Иваново) изготавливает детскую верхнюю одежду из смешанной полимерной ткани под известной маркой “Жан Стин”. Здесь в Москве у официальных представителей товар можно взять в рассрочку до трёх месяцев.

Помимо основных поставщиков, есть оптовая база, где предоставлены различные производители и различные группы товаров множеством частных посредников, и официальными дистрибьюторами. Это вызвано необходимостью увеличить ассортимент другим товаром, не представленным основными поставщиками. Доставка товара из Москвы осуществляется посредством автотранспортной компании “Авто-карго”, осуществляющей различные грузоперевозки по России, в том числе и в Мурманск. При оплате доставки заключается разовый договор, и через четыре дня, товар можно забирать. И последний этап доставки, на личном автотранспорте непосредственно до места его последующей реализации. Анализ показателей деятельности, целей и стратегий конкурентов - важнейший этап проведения исследования конкуренции на рынке. Без углубленного анализа особенностей и характера стратегий наиболее крупных конкурирующих фирм невозможно оценить их действия на рынке сбыта. Прогноз поведения конкурентов строится на основе учета следующих факторов: размеров, темпов роста и прибыльности предприятий конкурентов; мотивов и целей производственно-сбытовой политики и др. На базе анализа факторов формируются выводы о сильных и слабых сторонах стратегии конкурентов.

Итак, основные конкуренты ситимаркет «Курьер» представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Основные конкуренты ситимаркет «Курьер»

ТЦ «Курьер» занимает 25%-ную долю рынка продажи товаров среди торговых центров в ЗАТО г. Североморск (рисунок 1).

Рис. 2.2 - Распределение долей рынка продажи запчастей для иномарок

Самыми сильными конкурентами ТЦ «Курьер» в ЗАТО г. Североморск являются ТЦ «Евророс» и ТЦ «Миллениум», они занимают самую высокую долю на рынке торговли. Эти конкуренты имеют большие оборотные средства, что позволяет им либо работать напрямую со складами в Московских компаниях, либо иметь в продаже большой ассортимент товаров.

Далее необходимо выделить основные факторы, которые определяют преимущества конкурентов. Это товарный ассортимент, цены, реклама.

Таблица 2.5 - Анализ конкурентов и конкуренции

Итак, по данным таблицы 2.4 можно сделать вывод, что все таких самым сильным конкурентом является ТЦ «Миллениум».

Анализ показателей деятельности конкурентов осуществлен на основе «характеристики фирмы» или «конкурентного досье» для каждого конкурента. Конечно, не все факторы на рынке могут быть всесторонне проанализированы. Особые в связи с коммерческой тайной трудности представляет структура затрат и издержек конкурента. В этой области могут быть получены следующие приблизительные данные:

численность персонала;

структура прямых и накладных расходов;

сравнительная стоимость сырья, материалов, комплектующих изделий;

капиталовложения в основной капитал и запасы;

объем услуг.

Степень подробности анализа зависит от наличия соответствующей информации и степени опасности рассматриваемого конкурента.

Так как предприятию необходимо расширить сферу деятельности путем открытия новых торговых отделов в торговом центре «Курьер», в частности отдел по продажам и заказам автозапчастей.

Стоимость автозапчастей и предоставление услуг авторемонта значительно высока, но, несмотря на это, постоянно пользуется спросом у населения. Это объясняется повышением уровня дохода населения ЗАТО города Североморска, а следствие этого, и увеличение числа автотранспортных средств в среднем в год на 200 - 400 машин.

Так как численность населения города с каждым годом уменьшается, но среднегодовая численность работников последние 3 года постоянно растет и среднемесячная номинальная заработная плата с каждым годом возрастает в среднем на 20 % в год. Также с каждым годом увеличивается общий объем автотранспортных средств, что может свидетельствовать о постоянном спросе на автоматериалы, а также можно прогнозировать и увеличение спроса.

Конкурентов в ЗАТО городе Северомрска, предоставляющих автозапчасти для автомобилей, немного.

Основными конкурентами, предоставляющими автозапчасти в наличии и на заказ, являются:

«Автостоп»,

«Метеор»,

«Микронис Универсал»,

Предоставляемые услуги: продажа автозапчастей; автотюнинг; автоаккустика; автосигнализации; автомагнитолы.

Все конкуренты расположены в разных районах города, у них почти одинаковый уровень цен (в фирменных магазинах уровень цен выше, чем в обычных «автостопах»).

Основные конкурентные преимущества создаваемой фирмы:

- значительно низкие цены по отношению к конкурентам;

- месторасположение фирмы;

- доставка автозапчастей на указанный адрес.

- гарантия качества продаваемой продукции;

- наличие сертификатов качества на продаваемые детали и аксессуары;

- использование материалов ведущих фирм мира;

- доступность качественной продукции практически для всех видов автомобилей.

В таблице 2.6 представим оценку конкурентоспособности автомагазинов.

Таблица 2.6 - Лист оценки конкурентоспособности автомагазинов

Примечание: 5 - самая высокая оценка.

Таким образом, из полученных данных можно сделать вывод, что у вновь открывающимся отделом по продажам запчастей имеются два главных конкурента: «Метеор» и «Автостоп».

Основным преимуществом нового отдела ООО «Фортуна» будет местоположение фирмы, так как в ближайших окрестностях нет конкурентов, а также находится много гаражей. Из этого можно сделать вывод, что фирма будет иметь определенную клиентскую базу, в основном жителей близлежащих домов, имеющих автотранспортные средства.

2.3 Оценка стратегических возможностей организации. SWOT-анализ. Матрица возможностей и угроз, таблица профиля среды

SWOT-анализ предусматривает анализ ситуации внутри предприятия и внешний анализ.

Сильные стороны торгового центра представляют собой достоинства и преимущества, выделяющие ее среди конкурентов. Слабые стороны - это недочеты предприятия, которые необходимо исправить, иначе конкуренты смогут использовать их как свои преимущества.

SWOT - анализ производится с целью изучения среды бизнеса, правовых условий, сильных и слабых сторон своего предприятия и предприятий-конкурентов, а также комплексного взаимовлияния рассматриваемых факторов.

Таблица 2.7 - SWOT -анализ Торгового Центра «Курьер»

По результатам SWOT анализа ТЦ можно сделать вывод о нестабильном текущем положении торгового павильона на рынке.

Доля предприятия на рынке в 2007 г. сократилась по сравнению с 2006 г. на 1,21%, по сравнению с 2005 г. на 2,83%. Данное изменение обусловлено высокими ценами на большинство импортируемого товара, а также открытием новых магазинов в ЗАТО г. Североморск, новых торговых павильонов в данном торговом центре, которые предлагают потребителям аналогичный товар.

В 2007 году даже с введением рекламы, улучшением качества обслуживания, понижем цен, предоставления скидок и т.д. руководство торгового павильона получает прибыль с незначительным приростом.

Поэтому по результатам проведенного анализа можно сделать вывод, что дальнейший рост в традиционном направлении будет затруднен. В связи с этим руководству ООО «Фортуна» целесообразно рассмотреть стратегию диверсификации для развития попутного бизнеса в сфере услуг, в частности открытие нового отдела в торговом центре по продаже автомобильных запчастей.

2.4 Разработка конкурентной стратегии