Формирование кадровой политики организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Теоретические и методические основы формирования кадровой политики современного предприятия

1.1 Понятие кадровой политики и стратегии управления персоналом

Рыночная экономика ставит ряд принципиальных задач, важнейшей из которых является максимально эффективное использование кадрового потенциала. Для того чтобы этого достигнуть, нужна четко разработанная кадровая политика государства.

Под кадровой политикой государства правомерно понимать формирование стратегии кадровой работы, установление целей и задач, определение научных принципов подбора, расстановки и развития персонала, совершенствование форм и методов работы с персоналом в конкретных исторических условиях того или иного периода развития страны.

В условиях развития нашей страны в настоящее время нужна кадровая политика, опирающаяся на стратегию и принципы рыночных отношений, демократизацию общества. Она должна осуществляться на федеральном, региональном, местном уровнях с учетом форм развития организаций основного звена управления народным хозяйством.

Кадровая политика организации - генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации и стратегии управления ее персоналом.

Стратегия является основным элементом, инструментом стратегического управления организаций. Термин «стратегическое управление» был введен в 60-70-х гг. ХХ в. с тем, чтобы отличить текущее управление, осуществляемое на уровне хозяйственных подразделений, от управления на высшем уровне руководства. В процессе своего развития управление как практическая деятельность в 1980-х гг. вступило в новый этап, отличительной особенностью которого является смещение внимания высшего руководства в сторону внешнего окружения, что позволяет своевременно и адекватно реагировать на происходящие в нем изменения и обеспечивать организации преимущества перед конкурентами.

Необходимость стратегического управления в российских условиях объясняется следующими причинами. Во-первых, за последние десять лет радикально изменилась среда, в которой действуют отечественные предприятия. Неустойчивое экономическое положение многих организаций связано с отсутствием у большинства руководителей глубоких экономических знаний, управленческих навыков и опыта работы в условиях конкуренции, необходимостью приспособления организаций к постоянно изменяющимся условиям внешней среды.

Во-вторых, уход от централизованного планирования деятельности организаций в России требуют от руководителей умения предвидеть, формулировать свою стратегию, определять свои достоинства и конкурентные преимущества, предотвращать стратегические угрозы и опасности, т.е. использовать все инструменты стратегического управления.

В-третьих, применение идей и принципов стратегического менеджмента, проведение изменений в системе управления актуальны не только для крупных компаний, с которыми было связано появление стратегического управления, но и для средних и даже малых по размеру предприятий. Это объясняется тем, что знание стратегии своего развития, умение реагировать на изменение ситуации, активно приводить в жизнь разработанную политику, создать команду единомышленников важны как для ателье, кафе, прачечной, так и для вагоностроительного завода.

Кадровая политика предусматривает в первую очередь формирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию развития организации.

Известно, что в становлении системы стратегического менеджмента можно выделить четыре основные фазы:

- хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;

- стратегическое планирование в узком смысле - предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и нивелировании слабых сторон организации);

- управление стратегическими возможностями - выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем);

- управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени - разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.

Стратегия управления персоналом - это планы, направления действий, последовательность принимаемых решений и методы, позволяющие дать оценку, провести анализ и разработать эффективную систему воздействия на персонал для реализации стратегии развития организации.

Стратегия управления персоналом вырабатывается с учетом как интересов руководства организации, так и интересов ее персонала. Ее суть заключается в следующем:

- определение целей управления персоналом, т.е. при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и др.);

- формирование идеологии и принципов кадровой работы, т.е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализоваться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений организации начиная с руководителя организации. Этот документ должен представлять собой набор этических, не подлежащих нарушению норм в работе с кадрами организации. По мере развития организации и изменения внешних условий кадровой работы организации он может уточняться;

- определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает оптимальное использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности организации (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих организации трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников организации.

Стратегия управления персоналом находится в зависимости от стратегии кадровой политики.

В настоящее время выделяют три концепции стратегии кадровой политики.

1. Стратегия управления персоналом определяется стратегией организации. Управление персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для организации персонала.

2. Стратегия управления персоналом является центральной самостоятельной функцией. Занятые в организации работники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых, в зависимости от их качества и способностей, можно решать различные задачи, возникающие в условиях рыночной экономики. В данном случае стратегия кадровой политики зависит от имеющихся или потенциальных кадровых ресурсов.

3. Третья концепция является синтезом двух предыдущих. Стратегия организации сопоставляется с имеющимися и потенциальными кадровыми ресурсами, определяется соответствие направлениям стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия всей организации либо - кадровая политика.

Основными направлениями кадровой политики организации являются: проведение маркетинговой деятельности в области персонала; планирование потребности организации в персонале; прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий; организация привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров, профориентация и трудовая адаптация персонала; подбор и расстановка персонала; разработка систем стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплаты труда; рационализация затрат на персонал организации; разработка программ развития персонала с целью решения не только сегодняшних, но и будущих задач организации на основе совершенствования систем обучения, служебного продвижения работников и подготовки резерва для выдвижения на руководящие должности; организация труда и рабочего места; разработка программ занятости и социальных программ; эффективное распределение и использование занятых в организации работников, рационализация их численности; управление нововведениями в кадровой работе; обеспечение безопасности и охраны здоровья персонала; анализ причин высвобождения персонала и выбор наиболее рациональных его вариантов; обеспечение высокого уровня качества труда, трудовой жизни и результатов труда; разработка проектов совершенствования управления персоналом организации и оценки социальной и экономической эффективности.

Главной целью службы управления персоналом является обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие, причем кадрами, способными эффективно решать задачи организации в рыночных условиях. Новая кадровая политика предполагает перестройку работы службы управления персоналом организации.

Служба управления персоналом организации должна разработать и реализовать следующие мероприятия:

- разработать кадровую политику, концепцию управления персоналом и план реформирования кадровой службы;

- обновить положение о подразделениях кадровой службы;

- провести необходимые перестановки в руководящем составе организации, опираясь на данные внеочередной аттестации (это должно коснуться главных специалистов, руководителей функциональных и производственных подразделений, бригадиров);

- перейти на контрактную систему найма;

- ввести новые методы подбора, отбора и оценки персонала;

- внедрить систему планирования деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения персонала, ротацию кадров;

- разработать программы профориентации и адаптации персонала;

- разработать новую систему стимулирования и трудовой мотивации;

- разработать меры по управлению трудовой дисциплиной;

- создать информационную систему по законодательству;

- компьютеризировать работу службы управления персоналом;

- создать службу безопасности организации, если ее нет;

- разработать систему разрешения конфликтов в коллективе и др.

Для реализации этих мероприятий и поддержания эффективной работы в дальнейшем необходимо усовершенствовать организационную структуру самой службы управления персоналом организации. Она должна иметь в своем составе подразделения, имеющие целью осуществление всех возложенных на нее функций.

1.2 Место кадровой политики в общей политике организации

Любая социальная система управления (или организация) имеет функциональную подсистему управления кадрами. Важнейшими задачами этой подсистемы должны быть: подбор и расстановка кадров на основе диагностики их профессиональной пригодности; обеспечение трудовой дисциплины; стимулирование и мотивация трудовой деятельности; управление формальными и неформальными группами; подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала.

Подразделение, осуществляющее управление кадрами, имеет определенную организационную структуру. Она базируется на горизонтальном и вертикальном разделении управленческого труда. Если вертикальное разделение труда ориентировано на выявление уровней управления, то горизонтальное базируется на четком определении функций, выполняемых каждым подразделением.

Для управления персоналом на промышленных предприятиях создаются специальные службы управления кадрами в виде специальных отделов (или управлений). Однако в традиционной организационной структуре управления отделы кадров не являются ни методическими, ни координирующими центрами кадровой работы. Они, как правило, структурно разобщены с другими подразделениями, выполняющими те или иные функции управления персоналом. В традиционно сложившихся организационных структурах управления наряду с отделом кадров существуют отделы подготовки кадров и военизированной охраны, которые находятся в ведении заместителя директора по кадрам, а также отделы труда и техники безопасности, охраны окружающей среды, которые находятся в подчинении у главного инженера.

Между тем современный уровень управления производством требует формирования комплексной службы управления персоналом, которая могла бы выполнять разнообразные функции:

- прогнозирование потребности в кадрах;

- планирование количества и качественной структуры кадров в подразделениях предприятия;

- поиск квалифицированных кадров;

- подбор сотрудников в учебных заведениях;

- проведение конкурсов на замещение вакантных мест,

- организация процесса адаптации новых сотрудников;

- организация обучения персонала, стажировок и учебной практики;

- выработка рекомендаций для повышения квалификации;

- проведение аттестации персонала;

- организация переподготовки персонала;

- организация подготовки руководящих кадров;

- тарификация рабочих мест;

- оценка уровня безопасности и комфортности труда;

- выработка правил оценки результатов труда;

- согласование правил оплаты труда;

- согласование условий социального обеспечения;

- содействие улучшению психологического климата в коллективе;

- ведение личных дел работающих;

- подготовка отчетов о состоянии и изменении кадров.

Для осуществления перечисленных выше функций на современных предприятиях (в организациях) формируются структуры управления персоналом, объединяющие под руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами. На крупных предприятиях в системе управления персоналом могут быть выделены следующие подсистемы: условий труда; трудовых отношений, оформления и учета кадров; планирования, прогнозирования и маркетинга персонала; развития кадров; мотивация и стимулирования труда; юридических услуг; развития социальной инфраструктуры; разработки организационных структур управления.

Штат службы управления персоналом зависит от масштабов предприятия, отрасли и численности персонала.

Служба управления персоналом может быть по-разному встроена в аппарат управления предприятия. Она может существовать как часть администрации, как штабное подразделение при руководителе или как автономное подразделение. Однако в любом случае эта служба является частью аппарата управления предприятия и организация труда в службе управления персоналом и строится на тех же началах, что и в аппарате управления в целом.

Назначение кадровой политики государства - своевременно формулировать цели в соответствии со стратегией развития организации, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей. Для достижения поставленных целей особенно важно обеспечить требуемое организации производственное поведение каждого из ее сотрудников. Цель кадровой политики организации - обеспечение своевременного обновления и сохранения количественного и качественного состава кадров и его развития в соответствии с потребностями организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда, которое достигается посредством обоснованного формирования кадровой политики.

Формирование кадровой политики организации должно происходить в следующей последовательности:

1. Разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетных целей.

2. Планирование потребности в персонале, формирование структуры и штата, создание резерва кадров.

3. Организация и поддержка системы кадровой информации, проведение кадрового контроллинга.

4. Формирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы мотивации и стимулирования труда.

5. Обеспечение программы развития персонала, профориентация и адаптация сотрудников, планирование служебно-профессионального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка, повышение квалификации и переподготовка кадров.

6. Анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации управлению ее персоналом, выявление узких мест в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

Как и стратегия развития организации в целом, кадровая политика разрабатывается с учетом внутренних ресурсов и традиций организации и возможностей, предоставляемых внешней средой. Кадровая политика является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития. Место кадровой политики в политике организации показано на рис. 2. Кадровая политика организации взаимосвязана с организационно-производственной, экономической, социальной, научно-технической и технической, и информационной политиками организации. Сама кадровая политика осуществляет планирование; отбор и найм; подбор и расстановки; высвобождения кадров. Также занимается обучением, аттестацией и профессиональным продвижением. Организационно-производственная политика осуществляет применение современных технологических процессов, формирование производственной структуры и управления и разрабатывает план и программу организации. Экономическая политика занимается маркетинговыми исследованиями, ассортиментом, ищет инвестиции, инновации. Социальная политика рассчитана на работников, т.е. это система обеспечения включает в себя: пенсии; пособия работающим (по временной нетрудоспособности, по беременности и родам и т.д.); профессиональное обучение; льготы инвалидам и многодетным матерям. Научно-техническая и техническая политика ориентируется на финансирование научно-исследовательских и опытно-конструкторские работы, безопасность продукции. Информационная политика обеспечивает нас экономической информацией.

1.3 Этапы формирования современной кадровой политики

Кадровая политика организации - генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации.

Кадровая политика тесно связана со всеми областями хозяйственной политики организации. С одной стороны, принятие решений в области кадровой политики происходит во всех комплексных функциональных подсистемах: управления научно-технической деятельности, управления производством, управления экономической деятельностью, управления внешнехозяйственной деятельностью, управления персоналом организации. С другой стороны, решения в области кадровой политики влияют на решения в этих комплексных функциональных подсистемах. Поскольку главной целью кадровой политики является обеспечение этих функциональных подсистем системы управления и производственной системы организации необходимыми работниками, очевидно, что решения по вопросам найма, оценки, трудовой адаптации, стимулирования и мотивации, обучения, аттестации, организации труда и рабочего места, использование персонала, планирования продвижения по службе, управления кадровым резервом, управления нововведениями в кадровой работе, безопасности и здоровья, высвобождения персонала, определения стиля руководства сильно влияют на принятие решений в области хозяйственной политики организации.

Следует учитывать, что не только организация имеет цели. Свои собственные, индивидуальные цели имеет и каждый работник организации. Если исходить из необходимости соответствия индивидуальных и организационных целей, то можно сформулировать основной принцип кадровой политики.

Основной принцип кадровой политики заключается в том, что одинаково необходимо достижение индивидуальных и организационных целей. Это означает, что при возникновении конфликтов нужно искать справедливые компромиссы, а не отдавать предпочтение целям организации. Правильное понимание сущности кадровой политики возможно лишь в том случае, если в полной мере учитывается это обстоятельство. Практика последних лет показывает, что этот принцип соблюдается в организациях все в большей степени.

Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов:

- разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

- организационно-штатная политика - планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание и поддержка системы движения кадровой информации;

- информационная политика - создание и поддержка системы движения кадровой информации;

- финансовая политика - формирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

- политика развития персонала - обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

- оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации. Так, у части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами, и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находиться в стадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики.

Этап 1. Нормирование. Цель - согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

Этап 2. Программирование. Цель - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, - представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры, с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух «единой семьи», нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.

Этап 3. Мониторинг персонала. Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов - внешние по отношению к организации и внутренние.

Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:

1. Нормативные ограничения.

2. Ситуация на рынке труда.

Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.

Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы. Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы необходимо учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.

Факторы внутренней среды. Наиболее значимыми представляются следующие факторы.

1. Цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов.

2. Стиль управления, закрепленный, в том числе, и в структуре организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, в отличие от предпочитающей принцип децентрализации показывает, что этим предприятиям требуется различный состав профессионалов.

3. Условия труда. Приведем некоторые наиболее важные характеристики работ, привлекающие или отталкивающие людей:

- степень требуемых физических и психических усилий,

- степень вредности работы для здоровья,

- месторасположение рабочих мест,

- продолжительность и структурированность работы,

- взаимодействие с другими людьми во время работы,

- степень свободы при решении задач,

- понимание и принятие цели организации.

Как правило, наличие даже небольшого числа непривлекательных для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации.

4. Качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом.

5. Стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели:

- максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;

- обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;

- получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.

Итак, рассмотрим основные этапы формирования государственной кадровой политики показано на рис. 3.

На первом этапе осуществляется формирование целей и задач кадровой политики.

Цели и задачи кадровой политики определяются исходя из основных положений Конституции Российской Федерации, из совокупности целей и задач по обеспечению эффективного функционирования предприятия и входящих в нее органов управления.

Основной целью кадровой политики является полное использование квалификационного потенциала управленческого персонала. Эта цель достижима посредством предоставления каждому служащему работы в соответствии с его способностями и квалификацией.

Второй этап состоит из трех блоков:

- качественные требования к служащим, которые определяются исходя из описания рабочего места служащего и требований к претенденту на должность;

- количественные требования, которые связаны с определением потребности в персонале служащих по должностям, квалификационным характеристикам и т.п.;

- основные принципы кадровой политики по наиболее важным направлениям: подбору и расстановке служащих, формированию и подготовке резерва на административные должности, оценке степени их развития, оплате труда, использование кадрового потенциала и т.п.

На третьем этапе определяется выбор основных форм и методов управления персоналом, разрабатывается научно-методический инструментарий кадрового планирования.

На четвертом этапе разрабатывается план кадровых мероприятий, определяются сроки и ответственные исполнители этих мероприятий.

Кадровые мероприятия - действия, направленные на достижение соответствия персонала задачам работы организации, проводящиеся с учетом конкретных задач этапа развития организации.

Рассмотрим основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии организации и уровня планирования. Для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны разного типа мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей.

2. Состояние работы с кадрами на предприятии (на примере ОАО «Комбинат автомобильных фургонов»)

2.1 Экономическая характеристика предприятия

кадровый политика управление обучение

Открытое акционерное общество «Комбинат автомобильных фургонов» (далее ОАО «КАФ») зарегистрировано соответствующим постановлением главы Шумерлинской администрации в 1992 году. ОАО «КАФ» является коммерческой организацией, основной целью деятельности которой является получение прибыли для развития производства и технического оснащения организации.

Открытое акционерное общество «Комбинат автомобильных фургонов» - одно из старейших промышленных предприятий Чувашской Республики с многолетней историей развития. В период 1933-1940 годов на комбинате был освоен выпуск гнутой «венской» и столярной мебели высокого качества, совершенствовался процесс ее производства. В 1938 году вводились в эксплуатацию объекты социально-культурного назначения, открыт рабочий клуб со зрительным залом на 640 мест.

В 1939 году освоено производство кузовов-фургонов специального назначения - радиокузовов.

В годы Великой Отечественной войны коллектив комбината перестроил свое производство на выпуск военной продукции. В послевоенные годы завод приступил к выпуску товаров народного потребления, в том числе мебели и деревянных кузовов-фургонов, выполнен ряд важных заказов для Московского государственного университета им. М. В. Ломоносова, Дворца культуры и науки в Варшаве, Сибирского и Казахского отделений АН СССР, Кремлевского дворца съездов.

В шестидесятые годы для оборонного комплекса страны был освоен выпуск автомобильных фургонов из армированного пенопласта на шасси ЗИЛ - 131, КАМАЗ, УРАЛАЗ. За достигнутые успехи в мебельном производстве на ВДНХ СССР в 1964 году Шумерлинский мебельный комбинат награжден Дипломом второй степени. В 1954-1967 годах была проведена первая крупная реконструкция комбината. Построены новые корпуса производственных и вспомогательных цехов: мебельного, строганной фанеры и шпона, изготовление автофургонов, механического ТЭЦ, отделения мягкой мебели, АТС.

В 1967-1980 годах проведен второй этап реконструкции комбината. Введены в строй действующие новые производственные корпуса с бытовыми зданиями, подстанции, водоочистная станция, пожарное депо, автомобильный гараж, склады готовой мебели. В 1994 году проведена третья в истории комбината реконструкция котельной с переводом ее на работу от природного газа. С 1992 года комбинат наряду с другими оборонными предприятиями страны подвергся обвальной конверсии. Объем выпуска оборонной продукции снизился с 85% общего объема товарной продукции до 11-15%. Собственной прибыли фактически недостаточно для поддержания инфраструктуры. Конверсионные процессы привели к ускоренной диверсификации производства, результатом чего стал выпуск продукции для народного хозяйства.

В настоящее время открытое акционерное общество «Комбинат автомобильных фургонов» производит продукцию разнопрофильную. Это специализированные фургоны для министерства обороны, автомобильные кузова-фургоны для народного хозяйства, а также выработкой тепловой энергии для нужд организации и жилого массива.

Целью ОАО «КАФ» является объединение экономических интересов, материальных, трудовых, интеллектуальных и финансовых ресурсов его акционеров для осуществления хозяйственной, то есть направленной на получение прибыли, деятельности, за исключением той, которая запрещена законодательством Российской Федерации.

Основными видами деятельности общества являются:

- разработка, производство и реализация специализированной техники (в том числе и автомобилей);

- разработка, производство и гарантийное обслуживание составных частей пусковых установок, командных пунктов,

- технических и ракетных комплексов, боевых колесных машин и автотракторных средств, подвижных ремонтных средств по Государственному оборонному заказу;

- проведение работ с использованием сведений, составляющих государственную тайну;

- разработка, производство и реализация специальных комплектующих запчастей для автомобильной техники; производство товаров народного потребления; разработка, производство и реализация продукции научно-технического назначения;

- приобретение, реализация, эксплуатация и ремонт автомобилей отечественного и зарубежного производства, а также торговля запасными частями к ним;

- оказание и организация всех видов транспортных услуг гражданам, предприятиям и организациям на территории России и за рубежом в соответствии с действующим законодательством;

- оказание складских услуг; оказание посреднических, в том числе брокерских услуг; осуществление других видов деятельности, не запрещенных действующим законодательством.

В своем составе ОАО «КАФ» имеет следующие производства:

- сборочное производство, которое объединяет следующие участки: монтажный, электромонтажный и комплектовочный, а также участок сборки кузовов;

- вспомогательное производство: механообрабатывающий цех с литейно-гальваническим, фрезерным, слесарно-сварочным, токарным, инструментальным участками; штамповочно-сварочный цех с заготовительно-штамповочным участком, участком лазерной резки и участком сварки и сборки каркасов; слесарно-сварочный цех со слесарно-сварочным участком и участком покраски пластмасс и РТИ; деревообрабатывающий цех;

- опытное производство;

- кузовное производство.

ОАО «КАФ» разрабатывает и производит специализированные автомобили и мобильные комплексы:

- подвижные средства ремонта техники (подвижные мастерские);

- машины технической помощи автомобильной техники и ее эвакуации;

- кузова-фургоны и контейнеры специального назначения, обитаемые модули постоянного и переменного объема;

- внедрение новых видов технологического оснащения, организационной оснастки нестандартного оборудования;

- техническое перевооружение производства и внедрение современных технологий и оборудования;

- быстровозводимые производственные помещения (палатки) и оборудование для ремонта техники в стационарных и полевых парках.

Изделия оснащаются технологическим оборудованием и системами жизнеобеспечения: освещением, отоплением, вентиляцией и кондиционированием.

Образцы могут быть изготовлены по индивидуальному проекту с учетом требований заказчика. Комбинат оборудован железнодорожной веткой, всеми необходимыми инженерными коммуникациями.

В острой конкурентной борьбе завод добился, что главными потребителями его продукции сегодня являются силовые министерства (МО, МВД, МЧС) России.

Признание завода со стороны выше указанных министерств, произошло за счет развития следующих отличительных качеств:

1. Рыночная ориентация и максимальное использование экономических методов управления.

2. Постоянный поиск путей совершенствования структуры предприятия, её инвестиционной привлекательности, менеджмента.

3. Новый подход к работе с персоналом с направлением в область развития человеческих ресурсов под задачи бизнеса.

На сегодня на предприятии разработана и введена система качества в соответствии с требованиями.

Источниками формирования имущества и финансовых ресурсов организации являются:

- прибыль, полученная от реализации продукции, работ, услуг, а также от других видов хозяйственной и внешнеэкономической деятельности;

- амортизационные отчисления;

- кредиты банков и других кредиторов, средства из бюджета и иное имущество, переданное ему целевым назначением собственником или уполномоченным им органом.

ОАО «КАФ» строит свои отношения с другими организациями и гражданами во всех сферах хозяйственной деятельности на договорной основе. ОАО «КАФ» свободно в выборе форм и предмета договора, определении обязательств, любых других условий хозяйственных взаимоотношений, не противоречащих действующему законодательству.

ОАО «КАФ» самостоятельно осуществляет материально-техническое обеспечение через систему прямых договоров или через товарные биржи и иные посреднические организации. Источниками сырья, материалов и комплектующих изделий являются организации следующих городов: Н. Новгород ЗАО «Нижегородская металлургическая компания», С. Посад ЗАО «ТД ЗЛКЗ», Дзержинск ООО «Пластимекс», Казань ООО «Кварт», Владимир ООО «НПП Владипур», Миасс ООО «ТД УРАЛавто», Набережные Челны ОАО «ТФК «КАМАЗ» и др.

Основные рынки, на которых ОАО «КАФ» осуществляет свою деятельность: внутренние рынки РФ и страны СНГ.

Основными потребителями продукции уже в течении нескольких лет являются, МЧС РФ, Министерство обороны РФ, Центр ресурсного обеспечения МВД РФ г. Москва, Стройнефтемаш» г. Ростов на Дону и частные фирмы.

Цель: удовлетворение общественных потребностей в товарах и услугах и получение прибыли. Основные виды деятельности общества: модернизация, производство и сбыт специализированных автомобильных фургонов, кузовов другой продукции.

При отрицательных изменениях политической ситуации в России, ОАО «КАФ», в целом, не прогнозирует значительных изменений в своей работе. Возможно некоторое снижение объемов выпускаемой продукции и дополнительные трудности с выходом на соседние (по отношению к России) рынки. В этом случае ОАО «КАФ» будет стремиться к закреплению на занятых рынках и укреплению своих позиций. Чувашия имеет крайне благоприятное географическое положение (Волго-Вятская зона России), имеет разветвленную сеть автодорог, железнодорожное, водное и авиасообщение. Вследствие этого маловероятно полное или частичное прекращение транспортного сообщения с Чувашской Республикой. Правовые риски, связанные с деятельностью ОАО «КАФ» (отдельно для внутреннего и внешнего рынков): ОАО «КАФ» работает в основном на внутреннем (российском) рынке. При неблагоприятном изменении налогового законодательства компания будет вынуждена оптимизировать налогооблагаемую базу. Рискам, связанным с изменением валютного регулирования подвержен слабо.

2.2 Анализ кадровой работы на предприятии

Современный трудовой коллектив представляет собой сложную социальную систему, в которой отдельные личности и группы людей взаимодействуют на принципах, весьма далеких от формально предписанных. При этом они обычно отзывчивы на благоприятный психологический климат и заботу администрации и трудятся производительно даже при неизменной заработной плате. В то же время повышение заработной платы не всегда ведет к росту производительности труда. В последнее время стали появляться поведенческие концепции менеджмента, направленные на то, чтобы открыть и развить возможности и способности каждого работника и поставить их на службу в предприятии.

Улучшение использования кадрового потенциала связано с управлением формальными и неформальными группами, решением проблем власти и лидерства, внедрением инноваций, созданием здорового психологического климата. В этой связи особую актуальность приобретают методы анализа кадрового потенциала предприятия. Работники, профессионально занятые менеджментом и составляющие аппарат управления, именуются в нашей стране кадрами управления и рабочие, основная деятельность которых - изготовление продукции. Они подразделяются на четыре основные группы: руководители, специалисты, служащие и рабочие. Деление работников на группы зависит от их роли и места в производственном процессе. Выделение групп в отделе управления персоналом связано с необходимостью изучать и анализировать потребность численности работников, следить за их профессиональной подготовкой и переподготовкой, а также продвижения по службе. Руководители - это менеджеры, возглавляющие предприятия и организации. Они имеют, как правило, высшее специальное образование и значительный практический опыт работы. Руководители направляют работу предприятия, принимают управленческие решения и несут полную ответственность за выполнение принятых решений и результаты работы предприятия. Специалисты - это сотрудники аппарата управления, обладающие специальными знаниями, имеющие, как правило, образование не ниже среднего. Они участвуют обычно в разработке вариантов управленческих решений и ответственны за качество выполняемой работы. К специалистам относятся инженеры, экономисты, бухгалтеры, юристы, маркетологи, технологи и т.д. Служащие - это работники, обслуживающие процесс управления (секретари, машинистки, курьеры, лаборанты, учетчики, чертежники и др.). Как правило, они не имеют высшего специального образования, но имеют специальную профессионально-техническую подготовку. Хотя служащие выполняют вспомогательные функции, без их труда процесс управления вряд ли был бы возможен. Рабочие - это работники, без которых не может существовать не одно предприятие. Они занимаются изготовлением продукции. Образование у них среднее, но может быть и техническим. Все эти категории работников, тесно взаимодействуют между собой, а их действия согласовываются и координируются для обеспечения оптимального достижения целей организации.

Труд в сфере управления имеет ряд общих социально-экономических особенностей. Во-первых, результаты труда менеджеров невозможно измерить непосредственно натуральными показателями у рабочего, например, объемом произведенной продукции. Эти результаты могут проявиться только косвенно, т.е. в труде работников предприятия. Во-вторых, в сфере управленческого труда существует специфические предметы, орудия и продукты труда. Предметом труда в сфере управления является информация, сбор, передача и обработка которой имеет большой вес в бюджете рабочего времени служащих. Орудиями труда работников управления является организационная и вычислительная техника, используемая для обработки информации. Продуктом труда в сфере управления является также информация в форме документов, решений и распоряжений, необходимых для нормального функционирования производства. В-третьих, в работе менеджера велико значение показателя качества, т.е. обоснованности управленческих решений, так как необоснованность управленческих решений влечет за собой крупные экономические потери, а часто и крах предприятия. В-четвертых, труд в сфере управления и прежде всего труд руководителя или специалиста предъявляет к работнику повышенные квалификационные требования. Таким образом, труд в сфере управления представляет собой специфический вид деятельности. Для него характерны определенные задачи и принципы организации труда.

Проведем анализ и дадим оценку рабочих на ОАО «КАФ».

Целью предприятия является объединение экономических интересов, материальных, трудовых, интеллектуальных и финансовых ресурсов его акционеров для осуществления хозяйственной, то есть направленной на получение прибыли, деятельности, за исключением той, которая запрещена законодательством Российской Федерации.

Программой реструктуризации предприятия, реализованной в 2005-2006 гг. проведена реорганизация многих производств, служб, всего корпоративного управления. В результате реструктуризации было высвобождено 540 чел. По состоянию на 01.01.2006 г. списочная численность составила 733 чел. при 1273 чел. по состоянию на 01.01.2005 г. В общей численности промышленно-производственного персонала 80,0% составляют рабочие, 20% - руководители, специалисты и служащие.

Списочная численность к аналогичному периоду прошлого года возросла на 167 чел. и составляет на 01.01.2007 г. - 900 чел. Рост объемов производства потребовал дополнительной рабочей силы. Принято вновь 167 чел., в том числе рабочих - 130 чел., специалистов 37 чел. Повышение квалификации проводилось непосредственно на рабочих местах, в передовых бригадах, а также с отрывом от производства. Инвестиции в персонал составили за отчетный период 194,7 тыс. руб. В высших и средне-специальных учебных заведениях обучаются без отрыва от производства 18 чел.

Формирование кадровой политики основывается на нормах трудового законодательства Российской федерации с учетом социальных, экономических, технологических и других особенностей в сфере трудовой деятельности человека. В 2005 г. проводилась работа по снижению потерь рабочего времени, в том числе за счет укрепления трудовой дисциплины. На предприятии существенное внимание уделялось профессиональному обучению. За 2005-2007 гг. прошли переподготовку и освоили вторые (смежные) профессии 551 чел., 266 чел. обучились на производственно-экономических курсах, 474 чел. на курсах целевого назначения. Всего обучено 688 чел., из них 491 рабочие. Также возросло число работников, имеющих высшее образование. Увеличилась доля руководителей, имеющих высшее образование с 54,4% в 2005 г. до 66,7% в 2007 г. Снизилось количество работающих пенсионеров на 2,5%.

Данные о численности и обобщенные данные об образовании и о составе (работников) ОАО «КАФ» за 2005-2007 гг.

Наименование показателя	Годы
	2005	2006	2007
Среднесписочная численность, чел.	1273	733	900
Доля сотрудников, имеющих высшее
профессиональное образование, %	14	8	11
Объем денежных средств, направленных на оплату труда, тыс. руб.	40205,7	39951	47412,4
Объем денежных средств, направленных на социальное обеспечение, тыс. руб.	258,3	344,3	393,5
Общий объем израсходованных денежных
средств, тыс. руб.	40464,0	40295,3	47805,9

Данные об изменении численности сотрудников (работников) ОАО «КАФ» за 2005-2007 гг.

Наименование показателя	Годы
	2005	2006	2007
Сотрудники (работники), возраст которых составляет менее 25 лет, %	3,32	6,19	12,36
Сотрудники (работники), возраст которых составляет от 25 до 35 лет, %	12,48	11,71	15,78
Сотрудники (работники), возраст которых составляет от 35 до 55 лет, %	69,72	67,16	60,08
Сотрудники (работники), возраст которых составляет более 55 лет, %	14,48	14,94	11,78
Итого: из них: имеющие среднее и / или полное общее образование, % имеющие начальное и / или среднее профессиональное образование, % имеющие высшее профессиональное образование, %	34,66 53,65 11,69	35,26 54,11 10,63	35,95 52,96 11,09

Произведено товарной продукции за 2007 г. в сопоставимых ценах на 3 332,7 млн. руб., темп роста 106,3% к выпуску 2006 г. Рентабельность товарного выпуска в 2007 г. составила 8,97%. Выработка на 1 работающего в отчетном периоде возросла на 107,1% и составила 339 755 руб. Среднесуточный выпуск в 2007 г. превысил выпуск 2006 г. на 745 тыс. руб. или на 105,9%.

Основные результаты производственно-хозяйственной деятельности, (тыс. руб.)

Показатели	Годы	Темп роста 2007 г. к 2006 г., %
	2006	2007
ТП в сопоставимых ценах на 01. 12.2006 г.	3 133850	3 332 660	106,3
ТП в действующих ценах	2914286	4069 106	139,6
Себестоимость ТП	2 896 924	3 734 069	128,9
Рентабельность ТП, %	0,6	8,97	-
Затраты на 1 руб. ТП, коп.	99,41	91,77	92,3
Среднесписочная численность ППП, чел.	9880	9809	99,3
Выработка на 1 работающего	317,2	339,8	107,1
Количество рабочих дней	249	250	100,4
Среднесуточный выпуск	12586	13331	105,9

План по товарной продукции в сопоставимых ценах выполнен на 101,1%, в действующих - на 102,2%. Доля сертифицированной продукции в общем объеме товарной продукции в 2007 г. составила 17,8%.

Продукция завода имеет достаточно высокую материалоемкость. В 2007 г. увеличился удельный вес материальных затрат на 3,87 процентных пункта (с 53,42% до 57,29%) из-за более быстрых темпов прироста этих затрат, по сравнению с ростом всей себестоимости. При увеличении себестоимости продукции на 28,9% материальные затраты увеличились на 138,2%. Темп роста остальных статей был ниже: топлива 127,5%, заработной платы 118,3%, амортизации 111,2%, прочих денежных расходов 105,9%, внепроизводственных расходов 104,2%.

Себестоимость товарной продукции по элементам затрат, (тыс. руб.)

Наименование элементов	2006	2007	Темп роста 2007 г. к 2006 г., %
	сумма	уд. вес, %	сумма	уд, вес, %
Материальные затраты	1 547462	53,42	2 139071	57,29	138,2
Топливо	342 568	11,83	436926	11,71	127,5
Зарплата с начислениями	725 147	25,03	857 762	22,97	118,3
Амортизация	48 136	1,66	53 545	1,43	111,2
Прочие денежные расходы	198203	6,84	209 869	5,62	105,9
Производственная себестоимость	2861 516	98,78	3 697 173	99,01	129,2
Внепроизводственные расходы	35408	1,22	36896	0,99	104,0
Полная себестоимость	2 896 924	100,00	3 734 069	100,00	128,9

Снизился удельный вес заработной платы с начислениями на 2,06 процентных пункта (с 25,03% до 22,97%), амортизационных отчислений на 0,23 процентных пункта (с 1,66% до 1,43%), прочих денежных расходов на 1,22 пункта (с 6,84% до 5,62%), внепроизводственных расходов на 0,23 пункта (с 1,22% до 0,99%), топлива на 0,12 пункта (с 11,83% до 11,71%). Увеличение расходов за счет роста по этим элементам составило 56,0 млн. руб. Значительный рост цен отмечался на закупаемое сырье и материалы, в том числе: на металлопрокат - 131,9%, ферросплавы - 179,8%, чугуны в 2,1 раза. В 2007 г. темп роста товарной продукции в действующих ценах составил 139,6%, темп роста себестоимости при этом составил 128,9%. Опережение темпов роста товарной продукции над темпами роста затрат сказалось на повышении рентабельности и снижении затрат на 1 рубль товарной продукции. За 2007 г. рентабельность возросла с 0,6% до 8,97%, затраты на 1 рубль товарной продукции снизились на 7,7%.

...