1

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

на тему: «Внутрифирменное обучение персонала»

Содержание

Введение

Глава 1.Теоретические аспекты внутрифирменного обучения

1.1 Управление персоналом и эффективность производства. Обучение персонала как часть кадрового менеджмента

1.2 Обучение

1.2.1 Организация работы по подготовке обучения персонала

1.2.2 Определение потребности в обучении

1.2.3 Аттестация персонала

1.2.4 Консультирование

1.2.5 Методы бучения персонала

1.2.6 Обучение на рабочем месте

1.2.7 Обучение вне рабочего места

1.3 Оценка эффективности обучения

Глава 2. Развитие «профессионального обучения» в директивной экономике СССР и переходной экономике РФ

Заключение

Литература

Приложения

Введение

Основные ценности компании - клиенты и отличный персонал. В первую очередь фирма стремится предвосхищать и удовлетворять потребности клиентов. Все в компании знают, что благополучие и успех бизнеса напрямую зависят от клиента. В итоге у персонала формируется особое отношение к потребителю, основанное на взаимном доверии и понимании. Очень важно быть честным, не в том смысле, чтобы все время улыбаться и кивать головой, а так, чтобы уметь, когда это необходимо, выразить несогласие с потребителем и четко объяснить причины. Другой важной ценностью является стремление к постоянному развитию и поддержанию на высоком уровне собственной инфраструктуры, что также является необходимым условием получения конкурентного преимущества на рынке. В связи с этим важно правильное финансирование, своевременные поставки и корректное обслуживание потребителей, которое невозможно без дополнительных инвестиций в профессиональное развитие своих сотрудников.

Задача организации - создать условия, стимулирующие развитие тех людей, которые уже работают в организации, и привлекать новых людей с высокой заинтересованностью (мотивацией) в саморазвитии. Фактически речь идет о формировании в организации ценностей, норм и правил, подтверждающих значимость для организации развития всех ее работников и определенной системы действий (процессов, процедур, ритуалов и обрядов), которые будут поддерживать эти ценности в практической плоскости.

Каждый руководитель должен заботиться о повышении компетентности тех, кем он руководит. Почти каждый человек обладает значительным потенциалом для личного и профессионального роста, и по мере удорожания человеческих ресурсов становится все более важно задействовать этот потенциал.

Стимулируя рост производительности и качества, организация будет вынуждена изобретать все новые и новые стимулы. Усложняя существующую систему стимулирования и обеспечивая лишь кратковременный эффект. Ориентируясь на создание стимулов для всестороннего развития работников, организация включает естественный мощнейший механизм мотивации человека, следствием чего будет и высокая производительность, и качество выполнения порученной человеку работы, и ответственность за результаты своего труда. Надо сказать, что создать систему, которая будет способна стимулировать развитие работников, легко, значить, не сказать ничего. Поскольку в основе этой системы лежит не просто конкретный механизм, который можно подробно описать и успешно воспроизвести. В основе этой системы лежит другая (отличающаяся от традиционной) философия и парадигма работы с персоналом, парадигма "Развития организации через развитие персонала".

Можно выделить как минимум 3 парадигмы работы с персоналом:

- персонал - издержки организации

- персонал - достижение организации

- развитие организации через развитие персонала

Целью данной работы является изучение разных аспектов обучения персонала, применение процесса и методов обучения на практике. В ходе написания работы я ставила перед собой следующие задачи:

- рассмотрение теоретических аспектов внутрифирменного обучения;

- сравнение плановой и рыночной экономики;

- рассмотрение практической ситуации на предприятии - анализ степени применимости теоретических аспектов обучения на практике.

В соответствии с задачами я рассмотрела: в первой главе теорию внутрифирменного обучения, во второй главе развитие профессионального обучения в директивной экономике СССР и переходной экономике РФ, в третьей главе практическую ситуацию на предприятии.

Глава 1. Теоретические аспекты внутрифирменного обучения

1.1 Управление персоналом и эффективность производства. Обучение персонала как часть кадрового менеджмента

Становление рынка уже сегодня поставило ряд новых задач, решение которых невозможно на базе старых представлений, подходов и методов. Особую остроту в этом плане приобрели сегодня вопросы перестройки кадровой работы. В промышленности, как и в других сферах экономики, проблемы интесификации производства, повышения его эффективности, лучшего использования дорогостоящих и дефицитных кадровых ресурсов вышли на первый план, начали приобретать ключевое значение для выживания и приспособления предприятий к новой для них экономической ситуации.

Использование возможностей НТП и повышение эффективности производства в настоящее время более,чем когда-либо ранее, оказались в зависимости от степени участия в этих процессах всех работников производства: от рабочего до директора.

В последние годы многие предприятия используют в своей повседневной практике системы конкурсного замещения руководящих должностей и выборность руководителей, увеличивают затраты на обучение персонала. Однако для улучшения подготовки предприятий к работе в условиях рынка этих мер недостаточно. В короткие сроки следует перестроить всю систему работы с кадрами - оценку и аттестацию кадров, подбор, подготовку и повышение квалификации, работу с резервом кадров на руководящие должности. Одновременно с этим предстоит повысить профессиональный уровень самих работников кадровых служб, усилить реальную ответственность руководителей всех рангов за выявление, развитие и эффективное использование потенциала своих подчиненных.

Современный менеджмент в основном не столько наука и практика управления, сколько искусство управления людьми. Он создает предпосылки для решения важнейших проблем. Среди его возможностей: улучшение профессиональной подготовки сотрудников, налаживание взаимодействия между подразделениями фирмы, усиление роли коллективов всех звеньев компании в решении каждодневных задач, расширение стратегических компонентов в работе менеджеров фирмы.

Важнейшая цель управления персоналом - использование личностного потенциала каждого работника, который представляет собой комплексную характеристику способности работника выступать в роли активного субъекта производственной деятельности.

Основные направления, по которым осуществляется воздействие управления персоналом на повышение эффективности производства, разнообразны: тщательный отбор, подбор и оценка персонала в соответствии с требованиями должности или рабочего места; специальное обучение, профессиональная подготовка и тренинг; непрерывное обучение в соответствии с потребностями обновления знаний; усиление реальной зависимости оплаты труда и других вознаграждений от результатов труда.

О влиянии управления персоналом на эффективность производства говорит и тот факт, что производство, социальное развитие и воспитание людей представляют собой единый процесс. Поэтому учет социальных особенностей объекта управления и влияние на них повышения результатов функционирования конкретного предприятия - одна из ведущих задач управления, и, в частности, такой его функции, как управление персоналом.

Управление активами и персоналом предприятия - две неразделимые стороны управления бизнесом. Кадровая политика предпринимателя должна быть тесно связана с технической и инвестиционнной. Иначе неизбежны либо неэффективное использование капиталовложений (нет кадров освоить новую технику), либо утрата кадрового потенциала (способные и квалифицированные люди не находят на предприятии работу, соответствующую их запросам).

«Управление персоналом начинается с выработки кадровой политики, учитывая стратегические цели фирмы и условия формирования рынка труда. К числу этих условий относятся: свободный выбор сферы приложения своих способностей (труд по найму, самостоятельный бизнес, учеба, домашний труд); конкуренция между работниками (за рабочие места с более высокой оплатой и лучшими условиями труда) и работодателями (за наиболее квалифицированных работников с наивысшей предельной производительностью); мобильность рабочей силы - профессия (определяется общим уровнем образования и подготовки) и территориальная (зависит от рынка жилья и ограничений в прописке)…»

При переходе к рынку оплата возрастает с учетом финансовых возможностей фирмы. Однако при этом уменьшается доля социальных выплат и льгот за счет государства, которое гарантирует лишь минимальную заработную плату, обязательное социальное страхование за счет предпринимателя, условия труда.

Активная кадровая политика характерна для стабильно развивающихся фирм в наукоемких отраслях; так кадровый потенциал корпорации ИБМ, известной на мировом рынке вычислительной техники - 400 тыс. специалистов высшего класса, каждый из которых приравнивается к капиталовложению в 2-3 млн. долларов. На каждое место в ИБМ поступает не менее сотни заявлений, и даже к первому собеседованию допускаются лишь лица, успешно завершившие образование с безупречным послужным списком, обладающие личным обаянием. На их дальнейшее обучение и переподготовку тратится не менее 5% рабочего времени и свыше 30 тыс. долларов в год. При этом корпорация стремится гарантировать (как и ведущие фирмы Японии) пожизненную занятость (при готовности к многократной смене рабочего места).

Многие успешно развивающиеся компании в России также предъявляют к новым работникам такие необычные ранее требования, как аккуратность и дружелюбие в общении с клиентами, возраст до 30-35 лет, знание иностранных языков, не говоря уже об образовании, опыте работы, в том числе во внешнеторговых фирмах. Особое внимание обращается на корпоративную культуру.

Компенсаторная кадровая политика неизбежна при становлении или финансовых трудностях фирмы. Она ориентируется на максимальное использование уже сложившейся квалификации кадров и их переобучение лишь при освоении новой продукции и технологии.

Для повышения своих шансов на рынке труда работник должен вести свой послужной список, осваивать новые профессии, иностранные языки, быть готовым к смене рабочего места. Прежде чем открыть свое дело, следует накопить опыт в качестве ученика, стажера, рядового работника, управленца и т. д.

Обучение кадров включает: подготовку - первичное обучение и воспитание работников определенных профессий; переподготовку - обучение новым и смежным профессиям в связи с изменением условий производства и (или) трудового потенциала работника (например, в предпенсионный период); повышение квалификации - совершенствование знаний и профессиональных навыков в связи с освоением новой техники, технологии, организации производства, труда и управления.

Расстановка кадров - их рациональное распределение по подразделениям и рабочим местам с учетом интересов предприятия и самого работника. Она основана на периодической оценке (аттестации) каждого работника, контроля за адаптацией новичков, выявлением мотивов и причин текучести кадров, анализе удовлетворенности трудом по категориям персонала и подразделениям. Типовые схемы ротации (перемещений) персонала предусматривают не только вертикальное (на более высокую должность), но и горизонтальное движение. При этом новички обычно принимаются на менее квалифицированную и престижную работу, при успешном выполнении которой получают право пройти обучение и занять иное, требующее больших знаний и ответственности, рабочее место. В ходе аттестации сообщается не только итоговая оценка, но и цели работы на следующий год, рекомендации по повышению квалификации.

аттестация консультирование эффективность обучение персонал

1.2 Обучение

1.2.1 Организация работы по подготовке обучения персонала

На подготовительном этапе, предшествующему собственно обучению персонала, для более полного учета организационных условий, влияющих на процесс обучения и требований руководства необходимо получить ответы на целый ряд вопросов:

- готова ли организация инвестировать средства в обучение персонала, либо руководство предпочитает нанимать на работу специалистов, уже обладающих необходимым уровнем квалификации?

- как организация будет мотивировать своих сотрудников к обучению и повышению квалификации? Будет ли обучение связано с перспективой служебного роста и повышения заработной платы для лиц, прошедших обучение?

- Будет ли организован конкурс среди желающих принять участие в обучении, или участие в обучении будет определятся сверху, в приказном порядке?

- На каких условиях организация будет обучать сотрудников (за счет организации, предоставление ссуды, за счет сотрудника с последующей компенсацией, выплата стипендии и т. д.) и какие финансовые средства организация готова выделить на эти цели?

- Имеются ли в распоряжении организации готовые апробированные программы обучения, или их следует разрабатывать своими силами, или искать на стороне?

- Есть ли в организации собственные преподаватели, или преподавателей (тренеров, инструкторов) надо готовить или приглашать со стороны? На каких условиях будут привлекаться преподаватели со стороны?

- В какое время и в какой форме будет осуществлятся обучение (с отрывом или без отрыва от производства, в дневное или вечернее время, в рабочее время или в выходные)?

- Имеются ли в организации помещения, технические средства обучения и другие ресурсы, необходимые для проведения обучения?

Серьезной проблемой, как для слушателей, так и для большинства организаций является востребованность результатов обучения. Для более полного использования результатов обучения на рабочем месте можно использовать следующие подходы:

- структурная реорганизация работы;

- повышение содержательности работы;

- сбор информации об опыте конкурентов.

1.2.2 Определение потребности в обучении

К сожалению, сегодня типичной является ситуация, когда в оганизации не уделяется достаточного внимания выявлению потребности в обучении различных категорий работников. Это происходит не потому, что это считается ненужным, а просто из-за того, что в организации отсутствуют документы и положения, регламентирующие порядок или технологию выявления этих потребностей. Многие организации не увязывают повышение в должности с необходимостью прохождения работником обучения, призванного подготовить его к работе в новой должности, к решению нового круга задач.

Потребность в обучении различных категорий персонала организации определяется как требованиями работы или интересами организации, так и индивидуальными характеристиками работников. На потребность в обучении, в приобретении новых знаний и развитие тех или иных профессиональных навыков, оказывает влияние возраст, рабочий опыт, уровень способностей, особенности трудовой мотивации и другие факторы. Более полный учет различий в уровне подготовки участников обучения позволяет добиться снижения расходов организации и более рационального использования времени работников, проходящих обучение. Обучающиеся могут начинать обучение с разных ступеней (этапов) программы, в зависимости от уровня их знаний и степени подготовленности к усвоению материала.

Качественная и колличественная потребность в обучении может быть выявлена следующими методами:

1. Оценка информации о работниках, имеющейся в кадровой службе.

2. Регулярная оценка рабочих результатов (аттестация).

3. Анализ долгосрочных и краткосрочных планов организации и планов отдельных подразделений и определение того, какой уровень квалификации и профессиональной подготовки персонала необходимо для их успешной реализации.

4. Наблюдение за работой персонала.

5. Анализ источников проблем, мешающих эффективной работе.

6. Изучение проблем, причина которых лежит в отсутствии у работников необходимых знаний и навыков.

7. Сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей подразделений.

8. Предложения работников (опросы, анкетирование).

9. Организация работы с кадровым резервом и работа по планированию карьеры.

10. Выявление факторов, оказывающих влияние на работу персонала (изменение стандартов, внедрение новых процедур,…).

1.2.3 Аттестация персонала

Цели системы оценки

Система оценки каждого сотрудника повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации через:

- Положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности;

- Планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить пробелы в компетенциях каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению;

- Планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет тщательно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру;

- Принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы, повышение в должности или увольнение.

Дополнительные условия:

1. Система оценки и, самое главное, фактическая оценка работы сотрудников должны быть максимально объективны, и восприниматься сотрудниками как таковые.

2. Результаты оценки должны быть конфедициальными, то есть известными только сотруднику, его руководителю, отделу человеческих ресурсов.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности, очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует множество систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки. Однако наиболее распространенной является система периодической аттестации персонала.

Традиционная аттестация - процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемый непосредственно его руководителем.

Рис. 1. Аттестационный процесс

В центре аттестационного процесса находится встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которого происходит обсуждение результатов его работы за истекший период. Аттестационное собеседование играет очень важную роль в аттестационном процессе, поэтому оно требует тщательной подготовки, как от сотрудника, так и от руководителя.

Руководитель должен заблаговременно определить дату собеседования и сообщить ее сотруднику, предоставив ему возможность тщательно подготовиться к аттестации. Также важно выделить достаточное для проведения собеседования время (не менее часа), выбрать подходящее помещение, которое бы исключало присутствие третих лиц, телефонные звонки, шум и другие отвлекающие факторы.

Собственно аттестацию рекомендуется начать с обсуждения достижений сотрудника, сосредоточиться на положительных результатах. При обсуждении недостатков руководитель должен быть предельно конкретным, использовать реальные факты, избегать характеристики личных качеств сотрудника, сконцентрироваться на должностных обязанностях. Вынося общую оценку, руководитель должен тщательно обосновать ее, предоставить сотруднику возможность высказать собственное мнение, однако не допустить превращения аттестации в словесную перепалку. Закончить аттестацию следует на положительной ноте, еще раз подчеркнув свое уважение к сотруднику и искреннюю заинтересованность в его развитии.

В течение всего собеседования руководитель должен внимательно следить за состоянием аттестуемого и при необходимости вносить коррективы в собственные действия. Особое внимание следует обратить на молодых сотрудников, поскольку негативный опыт первого аттестационного собеседования сохраняется в памяти на многие годы.

Подчеркивая положительные моменты в работе подчиненного и обсуждая перспективы его развития, руководитель мотивирует сотрудника на более производительную работу. Предлагая помощь и разрабатывая вместе с сотрудником план действий, руководитель предоставляет в его распоряжение средства, необходимые для самосовершенствования.

Ключевым фактором успешной аттестации является умение руководителя сохранять контроль за собеседованием в течение всего времени - от его начала до конца.

Для того чтобы успешно провести аттестационное собеседование, руководитель должен тщательно подготовиться к нему. Главными элементами подготовки являются:

- Проведение взвешенной основанной на фактах оценки работы сотрудника с учетом должностной инструкции и индивидуального плана за истекший период.

- Осмысление плана развития сотрудника на следующий период.

- Продумывание детального плана проведения собеседования.

Подготовка к собеседованию аттестуемого сотрудника состоит в оценке собственной работы за истекший период, составлении плана работы на следующий период, а также списка вопросов, которые он хотел бы задать своему руководителю.

Одним из результатов аттестационного собеседования является утверждение личного плана сотрудника на следующий аттестационный период. Основное назначение плана - выработка «рецепта» для повышения эффективности работы сотрудника. Существует несколько форм таких планов, хотя наиболее распространенными (и взаимодополняющими) в настоящее время являются индивидуальный план развития и личные цели.

Индивидуальный план развития - самооценка сотрудника (применительно к занимаемой им должности), его видение того, как он мог бы улучшить результаты своей профессиональной деятельности и мероприятия, которые могли бы помочь ему в самосовершенствовании. Часто индивидуальный план содержит пункт о профессиональном долгосрочном развитии сотрудника (см. табл.1).

Индивидуальный план развития

Ф. И. О.

Должность: Подразделение:

1. Самооценка применительно к занимаемой должности.

A. Каковы Ваши сильные стороны?

К числу своих сильных сторон я могу отнести следующие качества:

1.

2.

3.

B. В чем Вам нужно совершенствоваться?

Мне нужно совершенствоваться в области…

2. План совершенствования.

А. Каким образом Вы могли бы улучшить свои результаты в данных областях?

В. Какое обучение могло бы Вам в этом помочь?

Табл.1. Индивидуальный план развития.

Личные цели - ограниченный набор ключевых для сотрудника задач на аттестационный период.

Для проведения аттестации многие организации используют сегодня и индивидуальный план развития, и личные цели. Первое дает возможность спланировать и оценить профессиональное развитие и рост работника, второе устанавливает конкретные профессиональные задачи и предоставляет инструмент оценки их выполнения.

В течение всего аттестационного периода руководитель осуществляет контроль за работой сотрудника, в том числе за выполнением индивидуального плана. Для этих целей руководитель может использовать специальную форму регистрации достижений (см. табл.2).

Табл. 2. Форма регистрации достижений

Дата	Цель	Событие
14.08.2003	Сократить производственный цикл с 12 до 11 недель за 2003	Внедрение новой системы заказа комплектующих с центрального склада.
17.09.2003	Снизить издержки на производство ламп на 10% за год.	Сокращение 10 сборщиков основного конвейера
15.12.2003	Снизить прямые издержки на производство ламп на 10% за год.	Заключение контракта на поставку металлических компонентов с увеличением цены на 15%.

Кульминацией аттестационного процесса является оценка выполнения работником своих должностных обязанностей в течение аттестационного периода.

Какие системы оценки применяются прежде всего?

Наиболее старым и самым распространенным методом аттестации является метод стандартных оценок. Предусматривает оценочный листок, где требуется лишь подчеркнуть формулировки, которые кажутся достойными внимания. Например, по вопросу о производительности труда могли бы стоять следующие формулировки: работает быстро, средняя производительность, оправдывает ожидания, работает слишком медленно, работает неравномерно и т. д. Уровень сообразительности сотрудника можно охарактеризовать следующими определениями: всегда четко мыслит, быстро входит в курс вопроса, понимает задачу неправильно, непонятлив (см. табл.3).

Аттестационные показатели

Знания и опыт	Способности	Личные качества и желания
- уровень общей подготовки - специальная подготовка - знание круга вопросов - стаж - должностное продвижение - соответствие должности	- организаторские - творческие - управленческие - технические - гибкость ума - психологическая устойчивость - культура речи	- здоровье - честность - внешний вид - личные желания - усердие - устремление в будущее

Оценка менеджера

Навыки в управлении	Работа с персоналом	Личная ориентация	Качество работы
- политика - стратегия - планирование - координация - администрирование - распределение ресурсов - нестандартные решения	- партнерство - самообучение - обучение подчиненных - учет мотиваций - сплочение и координация - делегирование прав	- настойчивость - рисковость - приверженность целям - отношение к новому - последовательность - повышение квалификации	- дисциплина - эффективность результатов - инициативность - необходимость контроля

Характеристика на персону

Знания и умения	Личные качества	Отношение к подчиненным	Итоговая оценка
- экономика - организация управления - информационные системы - регламентирование координации - четкая постановка задачи - применение методов - прогнозирование событий - знание резервов - творчество - обновление знаний - оперативность	- чуство нового - плановость и ритмичность в работе - объективность - четкость мышления и грамотность - умение схватить суть - изобретательность и находчивость - вежливость и коррекность - чуткость и обаяние	- непримиримость к недостаткам - стремление к повышению квалификации подчиненных - требовательность - уважительность - резкость - настойчивость и упорство - конфликтность - взаимодействие - отношение к критике - взаимопонимание - гибкость - способность к аналитическому мышлению	- авторитет - соответствие должности - наличие потенциала - особые качества - продуктивность - эффективность работы - надежность - компетентность

Недостатками этого метода являются:

- значительная схематизация. Руководитель должен приспособиться к выбору слов и пользоваться такими формулировками, которые не являются обыденными.

- Аттестацию проводит один человек - руководитель, что предполагает высокую степень субъективности и односторонней оценки.

- Стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.

Чтобы избежать субъективности оценки со стороны руководителя и возможных конфликтов, форма заполняется не руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами; заполненная форма дается на утверждение руководителю. При использовании этого метода аттестации повышается степень объективности за счет использования профессионального консультанта в данной области.

Впрочем, есть и преимущество подобных оценок, состоящее прежде всего в том, что эта наипростейшая форма, которую можно использовать на практике без больших усилий на ее изучение.

При использовании сравнительных методов, руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с результатами других. При ранжировании руководитель «выстраивает» своих сотрудников в условную цепочку - от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период (например, 10% лучших работников, 20% хороших работников, 40% средних работников, 20% отстающих работников, 10% худших).

Преимущество данных методов оценки - простота, а недостатками являются:

- Слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т. д.

- Жесткая форма оценки, может повлечь за собой трения, обиды.

Поэтому применение данных методов ограничено.

Управление посредством установки целей - один из наиболее популярных сегодня методов. Начинается с совместного (сотрудник и его руководитель) определения ключевых целей сотрудника на определенный период (год или 6 месяцев). Таких целей должно быть немного, они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий период. По истечении аттестационного периода, сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели (как правило, в %). Руководитель обладает решающим голосом при принятии окончательного решения.

Преимущества данного метода:

1. Простота, четкость, экономичность.

2. Участие сотрудника в определении ключевых целей значительно повышает в его глазах объективность процесса оценки.

3. Диалог с сотрудником повышает объективность оценки руководителя.

Недостаток: оцениваются не все аспекты работы сотрудника, а только степень выполнения им ключевых задач.

Существуют также нетрадиционные методы оценки персонала.

Несколько направлений в развитии данных методов:

- Новые методы аттестации рассматривают рабочую группу в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе.

- Оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации.

- Во внимание принимается не только успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

Виды нетрадиционных методов:

1. «360? аттестация» - сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. В итоге - получение всесоронней оценки сотрудника. Применение затруднено, так как могут быть конфликты.

2. Психологические методы оценки. Профессиональные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника. Оценивается потенциал сотрудника, а не результаты работы.

Дают высокую степень точности и детализации оценки, но несут значительные издержки с привлечением психологов. Используются для определения сотрудников с лидерским потенциалом - будущих руководителей.

Нет форм и методов аттестации, пригодных для всех предприятий. В зависимости от отрасли, размеров предприятия и состава сотрудников можно применять различные методы оценки. Сотрудник имеет право на то, чтобы его ознакомили с аттестационным листом. При этом следует довести до его сведения общий результат аттестации, указать сильные и слабые стороны работника.

Пользу периодической аттестации социальные партнеры подтверждают многочисленными тарифными соглашениями об оценке достижений и самой практикой многочисленных предприятий. К тому же сотрудник в большинстве случаев чувствует, что к нему постоянно проявляет интерес и внимание руководитель. Он усваивает, что система оценки облегчает его развитие в соответствии с его способностями и интересами. Удается устранить недоразумения и в значительной мере исключить неожиданные разочарования сотрудников.

Решения, принимаемые по результатам аттестации.

Аттестация является итогом работы комиссии и основой для принятия решения о дальнейшем прибывании сотрудника.

1. Окончательное решение по аттестации принимает руководитель комиссии при участии руководителя соответствующего подразделения. Заполненный указанными должностными лицами и аттестуемым руководителем (специалистом) бланк Доклада-оценки деятельности работника подписывается аттестуемым. Ему выдается копия подписанного им бланка.

2. Руководитель компании (руководитель соответствующего подразделения) с учетом оценки и рекомендаций аттестации и в соответствии с законодательством РФ принимает решение о дальнейшем профессиональном развитии руководителей и специалистов, материальном и моральном поощрении работников за достигнутые ими успехи, об изменении размеров должностных окладов по соответствующим должностям, установлении, изменении или отмене надбавок к должностным окладам, о повышении в должности.

3. Результаты аттестации могут служить основанием для признания аттестуемого работника не соответствующим занимаемой должности и для принятия решения о направлении его на повышение квалификации (переподготовку) либо с его согласия о переводе на другую работу. При несогласии аттестуемого с направлением на повышение квалификации (переподготовку) и невозможности перевода данного работника на другую должность руководитель вправе принять решение о его увольнении. Указанные решения принимаются в срок не более двух месяцев со дня аттестации. По истечении указанного срока снижение размера должностного оклада, уменьшение или отмена надбавок к нему, увольнение работника по результатам данной аттестации не допускаются. Время болезни и отпуска аттестованного руководителя (специалиста) не засчитывается в двухмесячный срок.

4. При наличии письменного несогласия аттестуемого с выводами аттестации материалы рассматриваются специальной экспертной комиссией.

5. Материалы аттестации заносятся кадровой службой в личное дело аттестованного работника только после того, как будут рассмотрены письменные объяснения и приняты окончательные решения по ним.

С помощью системы оценки на предприятии улучшается также управление людьми. Неподходящие для этого руководители становятся вскоре всем известны, так как на всем предприятии принимаются одинаковые критерии. Система оценки способствует выяснению всех вопросов, касающихся образования и дальнейшего повышения квалификации сотрудников, а также выявлению и поощрению наиболее перспективных из них, то есть способных к дальнейшему росту. Существенного улучшения можно также достигнуть и при введении в должность персонала. Именно посредством периодической аттестации сотрудников можно гораздо ближе подойти к состоянию, когда подходящий человек находится на нужном месте.

Во время аттестации персонала основное значение уделяется профессиональному росту работника за последний год. Методом оценки является контроль достижения поставленных показателей путем собеседования с непосредственным начальником на рабочем месте. Оценка ставится в соответствии со степенью достижения этих конкретных показателей, касающихся повышения и проявления профессиональных качеств. Так как от подобной оценки зависит уровень заработной платы, существует риск, что одна ошибка может повлечь снижение морального настроя работника. Поэтому необходимо как можно более подробно объяснить персоналу сущность системы, внимательно и тактично разъяснить на собеседовании результаты аттестации, стремиться к единоообразию критериев оценки путем обучения лиц, проводящих аттестацию.

В компании «Мацушито бэтэри» был Господин Мацушито - великий менеджер. С образованием 4 класса он создал свою философию, придумал миссию. Создавалась фирма как семейная, пережила кризисы, дважды возрождалась из пепла. В результате - компания с мировым именем. Мацушито создал систему обучения, которая формирует сознание человека. Обучение начинается с отбора человека, желающего работать и обучаться, с блеском в глазах, и из него формируется тот работник, который нужен. Обучение строится очень грамотно. Японцы предпочитают активные формы, чтобы человек обучался сам.

1.2.4 Консультирование

Консультирование можно определить так: помогать другим людям разрешать проблемы и яснее видеть все возможности. Этот процесс происходит неформально изо дня в день. Если подойти с должным умением, то советы могут оказать большое влияние на то, как человек думает и реагирует. Умение давать советы жизненно необходимо для помощи в развитии другим людям и расширяет функции руководителя от простой опеки до участия в развитии. Менеджеры обычно считают, что давать советы - это тяжелая работа, требующая полного внимания.

Возможности для консультирования

Консультирование предполагает желание уделить время, внимание, предоставить свой опыт в помощь другому человеку. Полезны не только те советы, которые руководитель дает подчиненным, но и отношения " консультант - консультируемый" или, наоборот, с коллегами, руководителями других подразделений, и с вашим собственным начальником. В самом деле, советы применимы всегда, когда люди сталкиваются с трудными ситуациями. Ниже приведен список возможностей для консультирования, показывающий области его применения:

- Формальное аттестационное собеседование с подчиненными.

- Неформальные встречи с подчиненными.

- Обсуждение конкретных проблем с другими руководителями.

- Обсуждение и планирование карьеры.

- Наставничество в области личного развития сотрудников.

- Предоставление обратной связи группе.

- Анализ сложных взаимоотношений.

- Обращение за помощью для себя, когда оно необходимо.

Хотя умение давать советы можно совершенствовать, все же важно понять, что это зависит от отношения. В сущности, другой человек может помочь вам лишь в том случае, если понимает стоящие перед вами проблемы, а вы цените его помощь. Г. Иган писал, что опытные консультанты обычно исповедуют открытый подход к жизни и работе и упорно стремятся следовать четырем принципам:

I.Быть естественным и говорить то, что думаешь. Не пользоваться своими советами для манипулирования человеком или личной выгоды.

II.Выражаться ясно и конкретно

III.Уметь понять, что чувствует другой человек, и точно оценить то состояние, в котором он находится.

IV.Быть готовым вскрыть неудобные факты и чувства, не теряя при этом изначального уважения к другому человеку.

Давать советы - это больше, чем набор навыков; это двустороннее взаимоотношение, целиком захватывающее его участников. Консультируя, преследуют такие цели:

- Помочь другому человеку более умело решать проблемы.

- Помочь другому человеку лучше уяснить себе, что от него требуется.

- Помочь другому человеку выразить напряженность и разочарование, за которыми скрываются важные вопросы или факты.

- Помочь другому человеку более ответственно относиться к собственной жизни и быть активным в достижении поощряемых результатов.

Навыки консультирования можно коротко описать путем ранжирования их по шкале, показанной на рис.2.

Рис.2. Шкала умений консультировать

В верхней части рисунка находятся умения, которые консультант использует, чтобы поощрить человека сформулировать свои мысли и решить проблему самостоятельно. В нижней части шкалы расположены умения, с помощью которых консультант последовательно решает проблему за другого человека.

Каждый из этих восьми приемов применяется в определенный момент. Распространенная ошибка, - когда консультант использует приемы из нижней части шкалы и преждевременно дает рекомендации. Большинство консультантов считают, что им надо много работать над собой, чтобы овладеть навыками, перечисленными в верхней части шкалы, то есть помогать другим людям решать их собственные проблемы.

Два человека должны начинать консультацию, пусть даже неформальную, с соглашения о том, каких результатов они ждут от этой консультации. Это помогает сразу приступить к делу и подсказывает консультанту его наиболее полезную роль в данном случае. Как бы то ни было, договоритесь о том, будете ли вы концентрировать внимание на самой проблеме или на решениях, как это показано на рис.2.

Говоря о самых важных вехах в своем личном развитии, все обычно упоминают конкретных людей, давших им прямую информацию о них самих. Это была обратная связь, и она глубоко повлияла на поведение людей. Как и многие другие мощные средства воздействия, обратная связь может быть использована во вред. Чужое мнение о самом себе может травмировать или обескуражить человека, поэтому руководители должны найти способ так предоставлять обратную связь, чтобы делать других людей сильнее и эффективнее.

Многим приходится какое-то время работать над собой, чтобы научиться высказывать свое мнение о других в действенной форме. Приобретая это умение, менеджер становится обладателем важного ресурса, который может улучшить многие аспекты личной жизни. Далее будет показано, как эффективно предоставлять обратную связь в процессе консультирования:

1.2.5 Методы обучения персонала

Возрастающее значение профессионального обучения для организации и значительное расширение потребностей в нем в последнее время привели к тому, что фирмы взяли на себя повышение квалификации своих сотрудников. Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом.

Профессиональное развитие - процесс подготовки сотрудника к выполнению новых для него производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач, то есть развитие новых компетенций. О важности профессионального развития для фирмы свидетельствует и то, что цели в этой области включаются в личные планы (от выполнения которых зависит размер вознаграждения).

Затраты являются капаталовложениями организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности.

Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты, капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении.

Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее (расширяет эрудицию, круг общения, укрепляет уверенность в себе). Не случайно возможность получения профессионального обучения в собственной компании высоко ценится работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о поступлении на работу в ту или иную организацию. Выигрывает от внутриорганизационного профессионального развития и общество в целом, получая более квалифицированных членов и более высокую производительность общественого труда без дополнительных затрат.

Ключевым моментом в управлении профессионального развития является определение потребностей организации в этой области (речь идет о выявлении несоответствия между профессиональными знаниями и навыками, которыми должен обладать персонал организации для реализации ее целей и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности).

Рис.3. Потребности профессионального развития сотрудника в организации

Для адекватного определения потребностей профессионального развития, каждая из участвующих сторон должна понимать под воздействием каких факторов складываются потребности организации в развитии своего персонала:

- динамика внешней среды;

- развитие техники и технологии, влекущее за собой появление новой продукции и услуг;

- изменение стратегии развития организации;

- создание новой организационной структуры;

- освоение новых видов деятельности.

Профессиональное обучение

Профессиональное обучение - процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации. Целью является подготовка персонала организации к успешному выполнению стоящих перед ним задач.

Рис.4. Процесс профессионального обучения

Рассмотрим поэтапно процесс профессионального обучения.

1. Определение потребностей формируется на основе потребностей развития персонала организации, выполнение сотрудниками организации своих текущих обязанностей (что требует знания рабочих процедур и методов выпускаемой продукции и оказываемых услуг).

Потребности, связанные с выполнением производственных обязанностей, определяются на основе заявок руководителей подразделений и самих работников (см. приложение 1).

2. Профессиональное обучение связано со значительными материальными издержками, поэтому формирование бюджета обучения и контроль за выполнением бюджета являются важнейшими элементами управления профессионального обучения. Два фактора влияют на величину бюджета - потребности компании в обучении и ее финансовое состояние. Руководство определяет, сколько может быть потрачено на профессиональное обучение в течение следующего года, и, сопоставляя размер бюджета с выявленными потребностями, устанавливает приоритеты в профессиональном обучении.

Информативные показатели:

Прежде чем сформировать бюджет, компания определяет следующие показатели, а затем, используя их ,составляет бюджет профессионального обучения.

а) доля сотрудников организации, прошедших профессиональное обучение в течение периода.

Число сотрудников, прошедших профессиональное обучение в течение периода

Численность организации

Показывает, какая часть сотрудников повысила квалификацию в течение года.

b) доля часов, затраченных на профессиональное обучение, в общем балансе времени организации.

Показывает относительные масштабы программы профессионального обучения организации.

В современных условиях глобальной конкуренции компания обязана следить за этим показателем, соотнося его с аналогичным показателем в других организациях, в противном случае она рискует потерять свою конкурентоспособность.

c) среднее число часов профессионального обучения на одного обученного

Все часы, затраченные на профессиональное обучение

Число прошедших обучение сотрудников

d) Общая величина издержек на профессиональное обучение.

Издержки на профессиональное обучение подразделяются на три основные статьи:

- Прямые издержки на обучение (подготовка учебных материалов, проведение занятий, компенсация инструкторам, оплата посещения сотрудниками курсов);

- Косвенные издержки (транспортные, проживание, питание);

- Потеря производительности, связанная с отсутствием сотрудников на рабочем месте во время профессионального обучения. Может рассчитываться как:

1. Произведение часов, затраченных на профессиональное обучение, и показателя добавленной стоимости за один час.

2. Произведение часов и средних издержек на рабочую силу за один час.

e) доля издержек в объеме реализации.

Показывает, какая часть валового дохода расходуется на профессиональное обучение, или сколько копеек от одного рубля реализации тратится на обучение персонала.

f) Величина издержек по обучению на одного работника организации.

Общая сумма издержек

Численность сотрудников

g) Издержки на один час профессионального обучения.

Общие издержки на обучение

Колличество часов, потраченных на обучение в течение периода

Показатель важен для оценки эффективности затрат на профессиональное обучение и планирование обучения.

h) Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников, исчисленных как произведение затрат на обучение, доли текучести в общем числе выбывших, деленное на коэффициент изменения численности работников в отчетном году по сравнению с базовым.

3. Определение целей производственного обучения и критериев оценки его эффективности.

При определении целей необходимо помнить о принципиальном различии между профессиональным обучением и образованием: первое - формирует конкретные навыки и умения, необходимые данной организации, второе - направлено на общее развитие обучающегося в определенной сфере знаний.

4, 5. Разработка программ предполагает определение ее содержания и выбор методов профессионального обучения. Содержание программы определяется в первую очередь стоящими перед ней целями, отражающими потребности в профессиональном обучении конкретной организации. При выборе методов обучения организация должна, прежде всего, руководствоваться эффектом их воздействия на конкретную группу обучающихся. При этом необходимо учитывать принципы обучения взрослых людей:

- актуальность (взрослые плохо воспринимают отвлеченные и абстрактные темы);

- участие (активное участие в учебном процессе);

- повторение;

- обратная связь (информация обучающимся, насколько они продвинулись вперед).

Следующие факторы могут мотивировать сотрудников на активное участие в программе профессионального обучения:

- стремление сохранить работу, остаться в занимаемой должности;

- желание получить повышение или занять другую должность;

- заинтересованность в увеличении заработной платы;

- интерес к самому процессу овладевания новыми знаниями и навыками;

- желание устанавливать контакты с другими участниками программы.

Как правило, руководитель лучше других понимает его мотивацию и обладает возможностью увязать интересы сотрудника с предстоящим курсом.

1.2.6 Обучение на рабочем месте

Существует огромное количество методов развития профессиональных знаний и навыков. Эти методы подразделяются на две большие группы: обучение на рабочем месте и обучение вне рабочего места. Рассмотрим наиболее известные виды обучения на рабочем месте.

1. Тренировка. Многие ситуации из повседневной жизни предоставляют возможности для индивидуального развития. Рабочие поручения можно использовать для того, чтобы помочь людям познакомиться с подходом под названием “тренировка”. Тренировка - это способ обучения с использованием жизненных ситуаций; самым ценным источником роста часто становится столкновение с настоящими проблемами. Целями тренировки являются:

- Развить потенциал подчиненных.

- Усилить воодушевленность и заинтересованность сотрудников в реальных жизненных удачах.

- Облегчить бремя забот, лежащих на руководстве, и развить свое умение делегировать полномочия.

Такие поручения должны носить характер реальных заданий, имеющих практическую цель, например:

- Посещение заседаний сотрудников более высокого ранга.

- Осуществление проектов.

- Обслуживание клиентов.

- Консультации с другими отделами.

- Принятие решений в новых областях дела.

- Анализ информации.

Этапы овладения новой работой



Рис.5. Четыре этапа овладения новой работой

Этап первый: вызов. Новая должность предъявляет много тебований. Нужно завоевать доверие, усвоить новые факты и принять соответствующие решения. Выполнение поручений может затянуться, если новый сотрудник не найдет наилучшего способа выполнить их. Этот этап несет в себе напряжение и вызов для человека, пытающегося “овладеть” работой.

Этап второй: компетентность. По мере того как сотрудники учатся и развиваются, они начинают устанавливать свои стандарты работы и следовать им. Продолжается построение личных взаимоотношений, а поддержка со стороны коллег растет. Новое требование или поступающая информация уже не вызывает растерянности. Обычно резко возрастают скорость и четкость реакции.

Этап третий: мастерство. По истечении значительного времени в данной должности “вызовов” становится все меньше, и сотрудник чувствует, что большинство поручений можно быстро выполнить на основе накопленного опыта. И формальные, и неформальные системы связаны с большим объемом рутинной работы, но есть и более широкая перспектива. Сотрудник может взяться за особые проекты и освоить более широко возможности, предоставляемые данной должностью, но, в сущности, пока еще сохраняются интерес и пространство для роста в рамках данной работы.

...