Внутрифирменное обучение персонала

Этап четвертый: ухудшение. Этот этап не является неизбежным, но часто наступает по мере того, как мотивация к работе ослабевает и сотруднику уже не удается найти новые задачи и стимулы. Одни погружаются в обычную рутину и настолько становятся рабами привычки, что их способность к адаптации чахнет. Другие начинают искать выход своей инициативе и творческим способностям вне организации.

Тренировка приносит пользу не только тем, кто лишь приступает к работе; в ней могут нуждаться и давно работающие.

Навыками тренировки должен владеть каждый хороший руководитель, для чего необходимо:

- Уметь внимательно слушать.

- Уметь поддержать того, кто учится.

- Помочь обучающемуся проанализировать свои сильные и слабые стороны.

- Ставить четкие и достижимые цели или задачи.

- Быть в курсе чувств и потребностей других людей.

Метод тренировки дает несколько основных преимуществ:

- Происходит подлинное развитие.

- Наряду с развитием выполняется полезная работа.

- Улучшаются взаимоотношения между начальником и подчиненным.

- Издержки невелики.

- Тренировку можно тесно увязать с конкретными потребностями каждого человека.

Вместе с тем у данного подхода есть и некоторые недостатки, снижающие его эффективность. Успех тренировки зависит от компетентности того, кто тренирует. На поиск подходящих поручений, на консультирование и контроль приходится тратить время.

2. Инструктаж - разъяснение и демонстрация приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж ограничен по времени, ориентированным на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг постоянных обязанностей обучающегося. Является недорогим и эффективным средством развития простых технических навыков, поэтому он широко используется на всех уровнях современных организаций.

3. Ротация - метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Помимо чисто обучающего эффекта, ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями, расширяет социальные контакты на рабочем месте. Но ротация несет высокие издержки, связанные с потерей производительности при перемещении работника с одной должности на другую.

4. Ученичество и наставничество (коачинг) - традиционный метод профессионального обучения. Заключается в наличии более опытного человека, постоянно следящего за их развитием; оказывает помощь советами, подсказками. Данный метод требует особой подготовки и склада характера от наставника, которым практически невозможно стать по распоряжению сверху. Учитывая издержки на подготовку обучения на рабочем месте, издержки на реализацию обучения и область применения конкретного метода, ранжируя, можно составить следующую таблицу.

Табл.4. Применение методов обучения на рабочем месте.

Метод	Издержки (подготовка)	Издержки (реализация)	Область применения
1	Высокие	Низкие	Простые операции, ручной труд, высококвалифицированные сотрудники
2	Средние	Средние	Смежные профессии, подготовка руководителей
3	Низкие	высокие	Сложные профессии, высокое мастерство, ручной труд, высокая степень риска

Обучение на рабочем месте - оптимальный для выработки навыков, требуемых для выполнения текущих производственых задач.

В то же время такое обучение часто бывает слишком специальным для развития потенциала сотрудника, формирования принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций, поскольку не дает ему возможности абстрагироваться от сегодняшней ситуации на рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения. Для достижения таких целей более эффективны методы обучения вне рабочего места.

1.2.7 Обучение вне рабочего места

Рассмотрим методы профессионального обучения вне рабочего места.

1. Лекция - традиционный и древний метод профессионального обучения. Представляет собой монолог инструктора с аудиторией, причем аудитория воспринимает учебный материал на слух. Непревзойденное средство изложения большого объема материала в короткий срок. Позволяет развить множество новых идей в течение одного занятия, сделать необходимые акценты. Эффективны с экономической точки зрения. Поскольку один инструктор работает с несколькими десятками, сотнями и даже тысячами учеников (например, видео). Недостатком данного метода является то, что слушатели пассивные участники происходящего (нет практических действий). В результате - отсутствие обратной связи, инструктор не контролирует степень усвояемости материала и не может внести коррективы в ход обучения.

Видеотренинг

Слаженность работы всех механизмов бизнеса зависит от персонала. В последнее время внутрифирменное обучение проводится на базе собственных учебных центров компаний. А предприятия малого и среднего бизнеса? Профессиональный инструмент, который сегодня уже поступил в широкое пользование и адресован как большим, так и малым фирмам - это своевременные учебные пособия на основе киноматериалов. Более опытные сотрудники, обладающие такими учебными пособиями, способны организовать обучение новичков. Например, в изданиях «Кордис & Медиа» даже содержится примерный план занятия по каждой теме. Дополнительным эффектом от организации внутрифирменного обучения собственными силами является то, что каждый обучающийся, в конце концов, становится инструктором.

Для специалистов служебного персонала наличие таких изданий расширяет их возможности. Во-первых, появляется выбор относительно форм повышения квалификации категорий сотрудников в зависимости от стажа их работы, возраста, подразделения и др. Во-вторых, сотрудники этих служб повышают и свою квалификацию, если кто-то еще не пробовал себя в качестве преподавателя. В дополнение к прямому назначению отдельные видеофрагменты можно использовать как тестовые задания при отборе кандидатов на вакансии, в ходе аттестации и ротации персонала, при диагностике потребности в обучении и формированию учебной группы.

В учебных видеоматериалах, как в зеркале, отражаются реальные трудности, с которыми ежедневно сталкиваются сотрудники. Вместе с тем, ошибки киноперсонажей обходятся не так дорого, как обучение в реальной практике. По данным специалистов, в памяти сохраняется как минимум 50% того, что видят и слышат. В частности, за счет применения в обучении одновременно фильма и текста учебный эффект возрастает почти в 1,5 раза.

Убедительные преимущества видеотренингов по сравнению с затратами на очное обучение персонала демонстрирует схема.

Видеотренинг - то, что нужно для внутрифирменного обучения персонала

2. Практические ситуации (кейсы) - анализ и групповое обсуждение гипотетических и реальных ситуаций. Обучающиеся играют активную роль, а инструктор контролирует их работу. Для успешного использования метода практических ситуаций от обучающихся требуется определенный уровень профессионализма и теоретических знаний, которые должны быть развиты на рабочем месте или с помощью других методов обучения.

3. Деловые игры - метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Являясь моделью реальной организации, они дают возможность значительно сократить операционный цикл и продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения и действия. Достаточно полезны с точки зрения выработки практических, управленческих и поведенческих навыков. Дорогостоящи, поскольку для их подготовки требуются специальные навыки и довольно много времени.

4. Самостоятельное обучение - простой вид обучения. Для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время. Организации можно извлечь значительную пользу из самообучения при условии разработки и предоставления сотрудникам эффективных вспомогательных средств. Недостаток данного метода обучения - нет обратной связи.

Табл. 5. Применение методов обучения вне рабочего места

	Издержки (подготовка)	Издержки (реализация)	Область применения
1	Низкие	Низкие	Большой объем материала, множество концепций, большое количество слушателей, ограниченные ресурсы
2	Средние	Средние	Иллюстрация концепций, принятие решений, рассмотрение альтернатив
3	Высокие	Высокие	Практические навыки, иллюстрация концепций, виденье организации, подготовка руководителей
4	Низкие-высокие	Низкие-средние	Теоретические и практические навыки, концепции

Определить, что лучше или что хуже для фирмы, это индивидуальное решение любой компании. Анализируя издержки, учитывая потребности в обучении сотрудников своей фирмы, учитывая финансовые возможности обучения сотрудников, принимается решение о выборе того или иного метода обучения.

Типичные ошибки, которые допускаются организациями в области обучения:

- развитие ради развития. Увлекшись самим процессом развития своих сотрудников, организации упускают из вида то, ради чего осуществляется это развитие - цели организации (возникают, когда стратегические цели организации либо не сформулированы, либо держаться в секрете от руководителей, занятых управлением профессионального развития).

- Развитие как развлечение. К профессиональному обучению относятся как к оплачиваемому отпуску, не имеющего никакого отношения к тому, что происходит на рабочих местах.

Причинами являются: позиция руководства; отсутствие системы оценки эффективности развития.

- Суперразвитие одних за счет других. Львиная доля ресурсов, выделенных на профессиональное развитие, расходуется на работу с ограниченным числом сотрудников. Часто - это сотрудники с лидерским потенциалом. Опасность: группа людей превращается в «профессиональных студентов», чей успех зависит исключительно от удачи в освоении очередного курса. Оторвавшись от ежедневных реальностей организации, они могут растеряться при столкновении с проблемами.

- Сокращение расходов на профессиональное развитие. Бюджет профессионального развития - доступный источник экономии издержек. В итоге - ущерб компании в среднесрочной и долгосрочной перспективе.

1.3 Оценка эффективности обучения

Смысл оценки эффективности обучения, в котором принимают участие работники организации, состоит в том, чтобы определить, является ли данная форма обучения эффективной, и какую пользу от обучения работников получает организация. Основная причина, по которой организация стремится оценивать эффективность обучения - это необходимость выяснения того, в какой степени в итоге будут достигнуты цели обучения. Учебная программа (методика обучения), которая не позволяет достичь требуемого уровня знаний, рабочих показателей, добиться изменения навыков или установок обучающихся в нужном направлении, должна быть изменена или заменена другой программой.

Вторая причина, по которой оценивается обучение - необходимость убедиться в том, что изменение рабочих показателей обучающихся произошли именно в результате обучения. Для этого можно сравнить профессиональную эффективность работников до и после обучения или сопоставить эти показатели с эффективностью (производственными показателями) работников, не участвующих в обучении.

Средний работодатель в промышленно развитых странах направляет на цели оценки эффективности учебных программ приблизительно 4% бюджета, выделяемого на обучение и развитие персонала.

Не всегда организация после обучения своих работников добивается желаемого результата. В этом случае возникает необходимость выявления причин неуспеха. Хорошие программы могут быть недостаточно эффективны по многим причинам: возможно были поставлены нереалистичные или слишком общие цели обучения, сам процесс обучения мог быть плохо организован, были какие-то срывы по причинам, находящимся вне контроля тех специалистов, которые занимаются организацией обучения (например, болезнь преподавателя, поломки оборудования или ошибки персонала). Анализ причин, по которым данная программа обучения потерпела неудачу, позволяет предпринять в будущем необходимые корректирующие шаги.

Обучение следует также оценивать с точки зрения эффективности затрат. Поскольку затраты на обучение могут рассматриваться как инвестиции в персонал, обучение должно быть выгодным для организации, то есть следует стремиться к тому, чтобы выгоды, которые были получены по завершении обучения, превосходили затраты на проведение обучения. Обучение призвано содействовать росту эффективности и производительности труда работников или формированию такого рабочего поведения, которое необходимо организации для достижения стоящих перед ней целей.

Оценка эффективности обучения может проводиться с использованием тестов, опросников, экзаменов и т. п. Оценку эффективности обучения могут осуществлять как обучающиеся, так и преподаватели, эксперты и специально созданные комиссии. Смысл оценки эффективности обучения состоит в том, чтобы полученная информация была в дальнейшем проанализирована и использована при подготовке и проведении аналогичных учебных программ в будущем. Такая практика позволяет постоянно работать над повышением эффективности обучения и избавляться от таких учебных программ и форм обучения, которые зарекомендовали себя как неэффективные.

Можно выделить 4 критерия, обычно используемые при оценке эффективности обучения:

1. Реакция обучающихся (впечатление).

2. Усвоение учебного материала (объем усвоенного материала).

3. Изменение поведения (в какой степени используются знания и навыки).

4. Рабочие результаты (реальная выгода, которую организация получила в результате проведения обучения).

Оценить эффективность обучения можно также через какой-то срок после окончания обучения. Оценка эффективности учебы требует больших затрат времени и высокой компетенции специалистов, проводящих эту оценку, и многие организации отказываются от такой оценки, просто полагаясь на то, что любое обучение работников приносит организации пользу и в конечном счете оправдывает себя. Конечно, такой подход имеет право на существование, но при этом надо отдавать себе отчет, что обучение персонала является слишком дорогим «удовольствием», чтобы полагаться здесь на случай или везение. Эффективность обучения - это не вопрос веры или убеждений, а вполне конкретные результаты, которые можно оценить колличественно или качественно.

Некоторые программы обучения создаются не для выработки конкретных профессиональных навыков, а для формирования отдельного типа мышления и поведения. Эффективность такого обучения довольно сложно измерить напрямую, поскольку ее результаты расчитаны на долговременный период и связаны с поведением и сознанием людей, которые не поддаются точной оценке.

При оценке эффективности и стоимости обучения, переподготовки и повышения квалификации следует учесть следующие дополнения к общим подходам.

1. Возможными целями расчетов по определению экономической эффективности процесса обучения являются:

- Определение оптимального размера затрат на обучение в составе общих затрат на производство;

- Принятие решений по развитию форм и методов обучения;

- Сравнение экономической эффективности обучения с экономической эффективностью других возможных вложений средств предприятия, обеспечивающих сопоставимое повышение эффективности функционирования основного производства.

2. Как это вытекает из общего подхода, в общем случае экономическая эффективность любого мероприятия, проводимого на любом объекте, определяется соотношениями между показателями, описывающими полный результат деятельности изучаемого объекта после начала мероприятия, и показателями, характеризующими полные затраты, связанные с деятельностью объекта (также после начала мероприятия).

3. Экономическая эффективность обучения и тренинга определяется соотношением между суммарными затратами на организацию и проведение учебно-тренировочного процесса и финансовыми результатами обучения, выраженными в виде дополнительного прироста полезных результатов деятельности предприятия, увеличения его потенциала, снижения затрат на обеспечение функционирования предприятия, уровня риска его функционирования.

4. Затраты в связи с обучением складываются из:

- Дополнительных затрат на обучение (содержание центра обучения, плата за обучение конкретных работников, замещающих обучаемых на период обучения с отрывом от работы);

- Затрат на повышение оплаты труда работников, повысивших свою квалификацию в результате обучения;

- Экономии затрат на компенсацию ущерба от развития негативных событий из-за ошибок в действиях работников, связанных с недостатком квалификации до обучения.

5. Связь между процессом обучения и изменением показателей деятельности предприятия выражается в ряде факторов, отражающих изменение мотиваций, функционального поведения и специальных взаимодействий работников, прошедших обучение.

К результатам обучения можно отнести:

- Увеличение скорости работы (реакции на аномальные ситуации и т. д.);

- Расширение кругозора, увеличение числа рассматриваемых вариантов при принятии решений руководящими работниками и специалистами, что влияет на оптимальность принимаемых решений;

- Снижение потерь от неправильной оценки ситуации и неправильных действий работников;

- Предотвращение ущерба от непредвиденного наступления нежелательных событий и ситуаций, ограничение распространения так называемых «цепочек нежелательного развития событий»;

- Снижение вероятности аварий и поломок оборудования, угроз жизни и здоровью людей;

- Укрепление корпоративного сознания работников, сближение личных интересов работников с интересами компании;

- Рост способности к координированному осознанию совместной деятельности при принятии решений;

- Обмен информацией между работниками различных предприятий, проходящими обучение вместе, распространение «по горизонтали» передового опыта, других инноваций.

6. Система показателей, количественно выражающих изменения функциональных характеристик, мотиваций и социального поведения прошедших обучение работников, включает показатели, характеризующие влияние обучения на результат (доход), и показатели, характеризующие затраты, связанные с поддержанием систем обучения. Для расчета значений выделенных показателей следует использовать данные бухгалтерской и статистической отчетности, а также оценки экспертов.

Общий эффект от обучения и повышения квалификации проявляется в виде прироста результата деятельности системы (дохода), а также в виде экономии затрат на компенсацию последствий ошибочных действий или решений. Расширение числа анализируемых вариантов связано с необходимостью уделять большее внимание вопросам координации действий работников. Поиск нестандартных решений приносит не только выгоды, но и потери от несогласованности участников общей работы. Поэтому в самом учебном плане следует предусмотреть обучение и тренинг взаимного согласования действий.

Для оценки эффективности обучения могут быть разработаны упрощенные подходы расчета. Один из них состоит в более широком использовании экспертных данных, поиске общей оценки. Например, используемые показатели могут рассматриваться как экспертные и определяются непосредственно, без их дальнейшей структуризации. В связи с этим снижается объективность оценки при значительном упрощении ее расчета.

Подводя итог рассмотренной такой важной для российских организаций проблемы, как обучение персонала, особое внимание хочется обратить на те важнейшие условия, учет которых будет способствовать повышению отдачи на каждый рубль, вложенный в обучение:

1. Эффективное обучение всех категорий персонала невозможно без деятельной поддержки высшего руководства.

2. Подготовка и проведение обучения персонала требует как можно более полного учета организационных условий, способных повлиять на его результаты, и определения путем повышения отдачи от обучения.

3. Чем более тщательно будут определены потребности в обучении персонала, тем лучше содержание и формы обучения будут отнесены с целями и задачами организации.

4. Высокая отдача от обучения возможна лишь в том случае, если организация будет держать под постоянным контролем вопрос, связанный с эффективностью обучения своих сотрудников.

Глава 2. Развитие «профессионального обучения» в директивной экономике СССР и переходной экономике РФ

«По мере того, как потребители все в большей степени основывают свой выбор на том, насколько хорошо работают люди, а не изготавливаемые ими изделия, управление человеческими ресурсами становится главным средством достижения преимуществ в конкурентной борьбе».

В.Риф.

В дореволюционной России управление персоналом построено было так, что руководители предприятий решали проблемы, связанные с управлением людьми, по мере их возникновения на основе жизненного опыта и традиций, а специальные чиновники занимались вопросом рабочего быта, здравоохранения и образования.

В советский период отделы кадров появились практически во всех организациях, однако их функции заметно отличались от того, чем занимались подразделения с тем же названием в странах с рыночной экономикой. Три фактора общественной жизни того периода определили эту специфику: централизованное руководство народным хозяйством, политизация экономики и тоталитарная идеология. Идея основателя Советского государства Ленина заключалась в том, чтобы национализировать всю экономику страны и управлять ею из центра как единой фабрикой. При таком сценарии экономические организации теряли самостоятельность, а вместе с ней и необходимость выполнять многие свойственные им в рыночной экономике функции. Предприятиям не нужно было вести переговоры с профсоюзами о заработной плате, продолжительности рабочей недели и т. п. - все это определялось в масштабах государства и являлось обязательным. То же самое происходило в отношении приема на работу и повышения квалификации (по разнарядке). Важнейшая для всякой организации и общества в целом функция подготовки резерва выполнялась политической организацией - КПСС, представители которой присутствовали на любом предприятии и контролировали процесс подбора, подготовки и продвижения руководителей и специалистов. Главным критерием отбора и продвижения являлась лояльность к существующему режиму и его стержню - КПСС, и только потом в расчет принимались профессиональные и индивидуальные качества человека. Это вело к порождению гигантской системы контроля за каждым членов общества, включающей сотни анкет, справок-объективок, требовавшую разрешительных резолюций, заявлений, ежемесячных, ежеквартальных и годовых отчетов. Сбором, обработкой и хранением этой информации и занимались в первую очередь отделы кадров советских организаций. Архивы отдела кадров служили важным источником информации о любом члене общества. Безусловно, кадровики выполняли и другие более респектабельные функции - прием на работу, организацию повышения квалификации, распределение льгот. Однако они также носили чисто технический характер (решения, связанные с перемещением, увольнением, обучением персонала не только не принимались, но и готовились первыми руководителями и представителями КПСС).

Современные взгляды на вопросы отношений руководителей с сотрудниками можно выявить в результате одного опроса, произведенного на курсах повышения квалификации руководителей среднего звена управления. На вопрос «На какие недостатки внутри предприятия его сотрудники реагируют особенно критически?» были получены ответы, расположенные ниже в порядке их значимости:

1. Недостаточные возможности продвижения по службе.

2. Недостаточная информация.

3. Несправедливая система оплаты труда.

4. Плохой производственный климат.

5. Неудовлетворительная работа учреждений социального характера.

Развитие предприятий привело к некоторым изменениям в управлении персоналом. Осуществление в настоящее время преобразований в формах и методах управления, организационных структурах, направленных на стимулирование предприимчивости и развитие рыночных отношений с разными формами собственности, часто недостаточно эффективно и не достигает поставленных целей. Одной из основных причин этого является слабая обеспеченность проводимых реформ необходимыми кадрами, способными нетрадиционно, на высоком профессиональном уровне решать сложные задачи перехода к рыночной экономике. Разрешению данной проблемы должна способствовать продуманная система работы с персоналом, в частности обучение и развитие персонала. Недостаточно глубоко разбираются в основах кадровой политики руководители различных уровней и специалисты кадровых служб, среди которых большинство лиц с техническим образованием, что определяет технократическую ориентацию системы управления производством в целом. Отсюда часто негативное отношение руководителей к интересам социального и культурного характера, планированию и организации действенной работы с персоналом фирм.

Положение усугубляется еще и тем, что отсутствует серьезная подготовка специалистов в области управления персоналоим, что существенным образом тормозит как развитие теоретических основ работы с персоналом, так и практическое применение уже имеющихся разработок на практике.

Между тем в мировой практике управления персоналом произошли кардинальные изменения за последние 20-30 лет. Раньше специалист в этой области занимался в основном личными делами, инструкциями, правилами, а также вопросами сложности работы и вознаграждения. В настоящее время на характер и роль функции управления персоналом влияют, прежде всего, следующие изменения:

1. Кардинальным образом преобразованы система управления и взаимоотношения предприятий между собой.

2. Исчезли многие координирующие методические центры, помогавшие предприятиям проводить работу с персоналом; отсутствие общей методической и методологической базы поставило в тупик большинство предприятий, работающих по старинке.

3. Большинство проблем в сфере работы с персоналом не просто изменились, а получили порой противоположную направленность (проблема недостатка персонала сменилась проблемой его высвобождения, излишняя текучесть - чрезмерной стабильностью и т. д.); накопленный ранее практический опыт оказался неприемлемым.

4. Новые условия хозяйствования и управления вошли в противоречие с инертностью менталитета, психологией иждивенца и пассивного работника.

Во многих российских фирмах наблюдаются в последнее время положительные тенденции в менеджменте - деятельность их трансформируется применительно к изменениям внешней среды: все более характерной становится адекватная реакция на изменения конъюктуры рынка, осваиваются новые направления и инструменты бизнеса. На большинстве предприятий неуклонно улучшаются стиль и приемы управления, внедряются более совершенные методы работы с персоналом, повышается уровень кадровой работы. Вместе с тем практика выдвигает ряд серьезных проблем в данной области. В большинстве наших компоний у работников отсутствует фундаментальная мотивация для эффективной деятельности, они не принимают на себя всю полноту ответственности за принятие и реализацию управленческих решений, не отождествляют себя с компанией, не понимают объективную необходимость достижения единства личных интересов и интересов фирмы. Многим сотрудникам не хватает профессиональных знаний и желания постоянно их расширять. Они не способны всесторонне оценивать последствия принимаемых решений, не в состоянии адекватно реагировать на меняющиеся обстоятельства.

Немало специалистов ориентируются больше на практику других фирм, нежели на самостоятельный анализ ситуации на рынке. Это способно принести огромный ущерб из-за характерных для РФ быстрых изменений макроэкономической среды. В организации работы компаний также имеется много недостатков, например, нет налаженного взаимодействия между подразделениями, связи между отделами осуществляются, как правило, через руководство фирмы. Работники, не имеющие постоянной интеллектуальной и информационной помощи коллег из других подразделений, сознают себя только представителями отдельного звена, а не частицей корпорации в целом.

Компания успешна и двигается вперед в том случае, если ее сотрудники постоянно обучаются и имеют возможность раскрыть свой творческий человеческий потенциал.

Сегодня возрос спрос на профессионалов высокого уровня. Это «люди знаний», для которых главными ценностями являются знания, опыт, умения. Собственное развитие для них превыше всего прочего - карьеры, заработной платы. Они переходят с одного предприятия на другое, чтобы приобрести новый опыт. Принесенные ими ценности и приоритеты находят отражение в организационной культуре. Если раньше ценилась выслуга лет и пожизненный найм, то сейчас запись в трудовой книжке о двадцати годах работы на одном месте говорит скорей о нежелании развиваться. Чтобы заполучить высококлассного специалиста, теперь предприятие старается показаться ему в лучшем свете, а не наоборот. Одним словом, наступает время развивающихся людей. Формируется понимание того, что «как человек мыслит - таков он и есть, настолько эффективен и потенциал для предприятия».

Раньше проблемой был поиск работы, сейчас - поиск хорошего работника (раньше было место и принимали любого человека, нуждавшегося в работе, сейчас стоит проблема специалистов в той или иной области - фирмы имеют спрос на высококвалифицированных работников, в итоге распространение замещение вакансий на конкурсной основе). Работодатель перестал быть восточным сатрапом, который хотел - брал на работу, хотел, не брал. Все чаще звучат жалобы работодателей на отсутствие квалифицированных специалистов среднего звена, торговых представителей, специалистов по продажам и даже рабочих. Достойных работников разбирают быстро, а перекупать специалиста из другой компании становится экономически невыгодно. Приняв на работу специалиста с более низкой позиции на более высокую, они во-первых, экономят материальные ресурсы, так как ради карьерного роста кандидаты согласны на менее выгодные условия, во-вторых, закрепляют его на этой позиции на длительный срок - ему нужно наработать стаж для следующей ступеньки карьеры, и в-третьих, получают активного сотрудника, стремящегося зарекомендовать себя.

Обучение персонала для большинства российских организаций в настоящее время приобретает особое значение. Это связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам работников: знания, навыки, установки, которые помогали персоналу успешно работать вчера, сегодня теряют свою действенность.

Возрастание роли обучения в процессах организационных изменений и организационного развития обусловлено следующими факторами:

1. Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации. Обучение всех категорий работников призвано способствовать успешному достижению долгосрочных и краткосрочных организационных целей.

2. Обучение является важнейшим средством повышения ценности человеческих ресурсов организации. Если не вкладывать деньги в повышение уровня знаний и навыков своих работников, то отдача от человеческих ресурсов организации с каждым годом будет все меньше. Обучение является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получает возможность формирования такой оргкультуры, которая будет способствовать успешному достижению организационных целей.

Опыт наиболее успешных отечественных и зарубежных компаний показывает, что инвестиции в персонал, создание условий для профессионального роста работников и повышения их готовности решать возникающие проблемы дают быструю и высокую отдачу на вложенные средства.

В 90-е годы в России число предприятий, имеющих достаточные финансовые возможности для обучения и повышения квалификации своих работников, резко сократилось. Но долго работать на том ресурсе, который был заложен еще в 80-е годы и раньше, невозможно. Переход на работу в рыночных условиях и возрастание конкурентной борьбы на внешнем и внутреннем рынке, появление новых технологий, реорганизация производств и смена поколений требуют решения всего комплекса вопросов, связанных с повышением квалификационного уровня работников, а также готовности использовать не только старые, испытанные, хорошо зарекомендовавшие себя в пршлом подходы и методы, но и принципиально новые методы обучения.

3. Проведение организационных изменений невозможно без работы по обучению персонала. Обучение работников, кроме всего прочего, играет важную роль в донесении до персонала основного смысла и необходимости проводимых изменений, в разъяснении их сути и в том, чтобы добиться поддержки нововведений не только сверху, со стороны руководства, но и снизу, со стороны рядовых работников.

4. Обучение персонала требует поддержки и заинтересованности участия первых лиц организации. Чем яснее руководство организации будет видеть цели обучения персонала, чем лучше будет понимать возможные выгоды, связанные с их достижением, тем выше бедут его заинтересованность в активном решении всего комплекса вопросов в сфере обучения.

Выводы:

В отличие от директивной экономики, в рыночной произошло следующее:

- Изменилось отношение к обучению в целом. Экономический смысл обучения: чем больше знают и умеют сотрудники компании, тем больше прибыль организации. Изменение отношения к идее обучения привело к закономерному изменению внутри компании. Сегодня крупные российские компании планируют обучение и закладывают в бюджет расходы на проведение семинарских и консультационных занятий. Приятным является тот факт, что обучение перестает быть хаотичным и авральным, а становится все более обдуманным, системным и ориентированным на долгосрочные цели.

- Повысилась избирательность к тем методам обучения, которые использует преподаватель или тренер в процессе обучения. Приобрели заслуженную популярность интеррактивные формы обучения, к которым относится и тренинг. Сегодня очень часто руководители выбирают именно тренинговые формы обучения, позволяющие слушателям получить не только теоретические знания, но и навыки практической повседневной работы.

- Повысился уровень профессионализма в своей области бизнеса. Всеобщая волна обучения захватывает не только самых активных, но даже вялых, пассивных и равнодушных. Одним из ресурсов любой организации является создание атмосферы, стимулирующей людей повышать свой профессиональный уровень.

- За последнее десятилетие изменилось отношение к бизнесу. Сегодня успех зависит не только от активности, напорности и стрессоустойчивости бизнесмена, но и от умения системно воспринимать и анализировать ситуацию, умения эффективно принимать решения, умения формировать сплоченную команду и воздействовать на людей, работающих в этой команде.

- Изменилось отношение к собственной работе и карьере. Сегодня сформировалась прослойка менеджеров, умеющих развивать свой бизнес в рамках определенной компании. Менеджер, обладающий зрелым отношением к жизни, способен быть активным, творческим, ответственным и главное, получающим удовольствие от процесса работы.

Заключение

В ходе проделанной работы я рассмотрела теоретические аспекты обучения, степень применимости их на практике и пришла к следующим выводам.

Обучение - один из инструментов конкурентной борьбы: качества обслуживания можно добиться только с помощью компетентного персонала. Обучение позволяет фирме увидеть собственные перспективы в будущем. Чтобы обучение было успешным, необходимо четко поставить его цели.

Основной проблемой является подбор преподавателей, которые бы имели за плечами определенную практику, а с другой стороны, владели новыми методиками, подходами и информацией.

Если цели и задачи организации согласованы с тематикой обучения, выбраны те сотрудники, которым эти знания необходимы, остается выбрать оптимальный для сотрудников график обучения.

Эффективное обучение оказывает сильное влияние на мотивацию персонала. Именно повышение активности может являться наиболее ценным результатом обучения.

Высокая отдача от обучения возможна лишь в том случае, если организация будет контролировать вопрос, связанный с оценкой эффективности обучения персонала.

За последнее десятилетие изменилось отношение к бизнесу, к собственной карьере и работе, к обучению в целом. Всеобщая волна обучения захватывает не только самых активных, но даже вялых, пассивных и равнодушных. Сегодня крупные российские компании планируют обучение и закладывают в бюджет расходы на проведение семинарских и консультационных занятий. Приятным является тот факт, что обучение перестает быть хаотичным и авральным, а становится все более обдуманным, системным и ориентированным на долгосрочные цели.

Изучая теоретические аспекты обучения, можно проанализировать и степень их применения на практике. Рассматривая практическую ситуацию ГУ «Центр предоставления мер социальной поддержки Коверниского района» я пришла к следующему выводу. Наиболее эффективным методом является инструктаж - обучение на рабочем месте, так как издержки на его реализацию минимальны, а знания и навыки, полученные при этом, оказываются базовыми и основательными, что помогает дальнейшему росту и развитию.

Литература

1. Алехина О. Е. Стимулирование развития работников организации.//Управление персоналом, №1, 2002г., с.50-52.

2. Архипов В. Е. Ринципы эффективного менеджмента и маркетинга. М., 1998.

3. Барышева А. Тренинг как зеркало российского бизнеса.//Управление персоналом, №11, 2000г., с.54-56.

4. Барышева А. Чтобы у фирмы было «завтра».//Управление персоналом, №5,2000г.

5. Бляхман Л. С. Экономика фирмы. СПб., 1999.

6. Вертикальная интеграция.//Управление персоналом, №3, 2000г, с. 10-14.

7. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. М., 1998.

8. Вудкок М, Френсис Д. Раскрепощенный менеджер/Пер. с англ. - М., 1994.

9. Дугина О.Диагностика потребности в обучении как элемент управленческого консультирования.//Управление персоналом, №2, 2001г., с.59-63.

10. Зигерт, Ланг. Руководить без конфликтов/Пер. с нем. - М.,1990.

11. Кадры для АСУ: Планирование, потребность, подготовка, повышение квалификации. М, 1979.

12. Кириллов Л. Как заставить сотрудников «гореть» на работе.//Управление персоналом, №6, 2000г., с.26-31.

13. Кнорринг В. И. Искусство управления/Пер. с англ. - М., 1997.

14. Кэмп Г. Ключ к эффективному менеджменту - управлять ожиданиями персонала.// Управление персоналом, №1, 2002г., с. 14.

15. Лэнд, Питер. Менеджмент - искусство управлять. М., 1995.

16. Магура М. Как повысить отдачу от обучения персонала.//Управление персоналом, №11, 2000г., с. 76-82.

17. Модель психологической безопасности фирмы; мотивационный климат организации.// Управление персоналом, №9, 1998, с.48.

18. Можно ли управлять предприятием вместе? М.,1990.

19. Общий курс менеджмента в таблицах и графиках. М., 1998.

20. Отдел кадров: эффективность психотехнологии.//Управление персоналом, №7, 1998, с. 99.

21. Психология личности в системе разработки управленческих решений.//Управление персоналом, №6, 1998, с. 105.

22. Ратникова М. «Кубик рубик» руководителя.//Управление персоналом, №9, 2001г, с. 51-52.

23. Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом? М., 1995.

24. Тимохов А. В. Российские деловые игры - для подготовки национальных кадров.//Управление персоналом, №11-12,2001г., с. 67-68.

25. Травин В. В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия. М., 1998.

26. Управление персоналом и трудовыми отношениями в Японии.//Управление персоналом, №1, 2002г., с. 69-72.

27. Управление персоналом: новейшие тезнологии и достижения.//Управление персоналом, №1, 2002г., с. 62-63.

28. Цандер Э. Практика управления. Обнинск, 1992.

29. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. М., 1997.

Приложение 1

Рис. Форма заявки на профессиональное обучение

Приложение 2

Рис. Форма аттестационного листа

...