Персонал: управление подбором и наймом специалистов на предприятии

3. Программа удовлетворения потребностей в персонале.

Этапы:

Во-первых, руководству нужно знать, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели, и знать насколько качественно каждый из них ее выполняет.

Второй этап - прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации целей организации. Так, например, руководство ОАО «ШЗСА» решило организовать и провести широкомасштабную акцию, ему необходимо определить, сколько для этого потребуется дополнительно персонала.

Естественно, что при крупных организационных изменениях, например, при создании нового филиала оценка будущей потребности в рабочей силе представляет собой сложную и весьма важную задачу. В этих случаях необходимо оценить внешний рынок труда и определить имеющуюся на нем рабочую силу.

Программа удовлетворения потребности в персонале. Программа должна уже включать в себя конкретные, подробно разработанные мероприятия по привлечению, отбору, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.

Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

Цель такого планирования - правильно организовать долгосрочную работу с кадрами. Отделы персонала планируют следующие изменения:

1) потребность в замещении персонала по годам в связи с уходом на пенсию, увольнением, переходом на инвалидность и т. д.;

2) потребность в снижении численности персонала вследствие рационализации или сокращения объемов производства, простоев, неплатежей и т. д.;

3) потребность в расширении численности персонала в связи с расширением производства, с развитием предпринимательской деятельности и т. д.

При расчете потребности в кадрах используют различные коэффициенты, например коэффициент текучести кадров (Г):

Глава 3. Проектирование набора персонала на ОАО «ШЗСА»

3.1 Проблема интеграции кадрового планирования в планы организации

Кадровое планирование включает применение базисного процесса планирования к решению потребностей человеческого ресурса в организации. Чтобы быть эффективным, любой план человеческого ресурса должен быть основан на долговременных планах организации.

В сущности, успех кадрового планирования зависит в значительной степени от того, насколько тесно отдел кадров в состоянии интегрировать эффективное планирование персонала с плановым процессом организации.

При опросе более чем 9000 менеджеров в 60 компаниях выяснилось, что кадровое планирование требует значительного усовершенствования. Реципиенты идентифицировали несколько главных препятствий успешному стратегическому планированию:

1) отказ синхронизировать планирование персонала с циклом стратегического планирования;

2) тенденция планировать в ответ на краткосрочные, текущие проблемы;

3) неадекватная база данных для планирования;

Многие из описанных проблем являются следствием недостаточной координации между проведением плановых операций в отделе кадров и общим планированием.

Стратегическое планирование должно отыскивать факторы, которые являются ключевыми для успеха организации.

Процесс планирования должен обеспечивать:

- определение цели организации;

- определение предположений, допущений;

- план действия в свете имеющихся ресурсов, включая обученный персонал.

Кадровое планирование способно оказать значительную поддержку стратегическому процессу планирования при обеспечении средствами для достижения желаемых результатов.

Распространенная ошибка при кадровом планировании - сосредоточиться на краткосрочных потребностях и не скоординировать их с долговременными планами организации. Сосредоточенность на краткосрочных потребностях - естественное следствие неинтегрирования кадрового планирования со стратегическим планированием. Этот подход почти всегда ведет к неожиданностям, которые вынуждают отдел кадров сконцентрироваться на краткосрочных кризисах (замкнутый круг).

Хотя кадровое планирование методически имеет много общего с другими областями планирования, тем не менее по ряду важных аспектов оно от них отличается. Проблемы кадрового планирования обусловлены:

трудностью процесса планирования кадров, обусловленной сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и так далее. Возможности использования кадров в будущем и будущее отношение их к работе прогнозируется, если это вообще возможно, с высокой степенью неопределенности.

В связи с этим в процессе планирования они представляют собой ненадежные элементы. К тому же участники организации сопротивляются тому, чтобы быть «объектами» планирования, не соглашаются с результатами планирования и реагируют на это так, что не исключается возможность возникновения конфликта.

двойственностью системы экономических целей в кадровой политике. Если при планировании в области маркетинга, инвестиций и так далее цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании кадров сюда добавляются компоненты социальной эффективности. Если в других областях можно оперировать количественными величинами (суммы денег), то данные при кадровом планировании носят преимущественно качественный характер (данные о способностях, оценки проделанной работы).

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников (источники) и как известить заявителей об имеющихся рабочих местах (методы). Имеются два возможных источника набора: внутренний (из работников предприятия) и внешний (люди, до того никак не связанные с предприятием).

Внутренние источники. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить предприятию обойтись без нового набора.

Извещение о вакантных должностях. Если недостаток ощущается в работниках достаточно высокого уровня и администрация организации не против, следует поискать кандидатов на вакансии путем продвижения старых работников по служебной лестнице. При этом можно использовать следующие принципы:

обнародуйте все вакансии, открытые для повышения или перевода, примерно за неделю до начала набора со стороны опубликуйте основные подходы и критерии, по которым будет проводиться отбор на должность распространите достаточное количество бланков заявлений.

Внешние источники. Существует множество внешних источников набора персонала, но работодатели обычно используют лишь небольшое их количество при наборе работников определенного профиля. Итак, полностью эффективным кадровое планирование является лишь в том случае, если оно интегрировано в общий процесс планирования. В качестве интегрированной составной части планирование кадровое планирование имеет своей задачей предоставление работающим рабочих мест в нужный момент и в необходимом количестве в соответствии с их способностями и склонностями.

3.2 Задачи, основные направления и информационное обеспечение анализа структуры персонала

Интенсификация общественного производства, повышение его экономической эффективности и качества продукции предполагают максимальное развитие хозяйственной инициативы трудовых коллективов предприятий.

На современном этапе развития экономики необходимо, прежде всего, выяснить, какие изменения в использовании труда произошли в процессе производства по сравнению с заданием и с прошлым периодом.

Основная задача анализа использования труда на предприятии состоит в том, чтобы выявить все факторы, препятствующие росту производительности труда, приводящие к потерям рабочего времени и снижающие заработную плату персонала.

Помимо этой существует еще ряд задач - это такие как:

-определение структуры по классификации, т.е. средне разрядности;

-анализ движения рабочей силы;

-выполнение плана по численности;

-измерение и использование рабочего места;

-определение относительного отклонения численности от плановой;

-оценка и анализ использования рабочего времени;

-анализ коэффициента сменности.

В процессе анализа трудовых ресурсов изучается:

-обеспеченность рабочих мест производственных подразделений персоналом в требуемом для производства профессиональном и квалификационном составе (обеспеченность производства трудовыми ресурсами);

-использование трудовых ресурсов (рабочего времени) в процессе производства;

-эффективность использования трудовых ресурсов (изменение выработки продукции на одного работающего и на этой основе изменение производительности труда);

-эффективность использования средств на оплату труда.

Источники информации для анализа:

-план по труду,

-ф. № 1-т (производственные отрасли) «Отчет по труду»;

-ф. № 5-з «Отчет о затратах на производство и реализацию продукции (работ, услуг) предприятия (организации)»;

-статистическая отчетность отдела кадров по движению рабочих;

-оперативная отчетность цехов, отделов, служб предприятия;

-другая отчетность, связанная с трудовыми ресурсами предприятия и производственных подразделений и служб в зависимости от поставленной исследователем цели и задач.

Основными показателями, характеризующими использование труда на предприятии, являются: использование рабочей силы, рабочего времени, производительность труда, относительные показатели расходов на заработную плату.

Анализ проводится по следующим направлениям:

-оценка обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и движения рабочей силы;

-оценка эффективности использования рабочего времени;

-изучение производительности руда;

-изучение трудоемкости продукции;

-изучение расходов на заработную плату.

3.3 Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами

От того, в какой степени предприятие обеспеченно трудовыми ресурсами и насколько они эффективно используются, зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат - объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Рациональное использование промышленно-производственного персонала - непременное условие, обеспечивающее бесперебойность производственного процесса и успешное выполнение производственных планов.

К промышленно-производственному персоналу (ППП) - персоналу основной деятельности - относят лиц, занятых трудовыми операциями, связанными с основной деятельностью предприятия (изготовление промышленной продукции и выполнение работ промышленного характера, организация производства и управления предприятием и т. п.). Работники ППП подразделяются на рабочих и служащих.

К рабочим относятся лица, занятые непосредственным воздействием на предметы труда, их перемещением и перемещением продукции, уходом за средствами труда и контролем за их работой, выполнением операций по контролю качества продукции и другим видам обслуживания производственного процесса. Этим объясняется то, что к ним относят младший обслуживающий персонал - МОП (работников, не имеющих прямого отношения к производственному процессу) - уборщиков непроизводственных помещений, курьеров, гардеробщиков, шоферов легковых машин и работников охраны.

В составе служащих выделяют руководителей, специалистов и других служащих (конторский, учетный и т. п. персонал).

Для анализа обеспеченности и эффективного использования рабочей силы применяется статистическая форма № 1-Т «Отчет по труду».

Из-за того, что произошло увеличение руководителей на предприятии, возможно, улучшится внутренний контроль на нем, а так же это может привести, наоборот, к спорам между руководителями и стычкам, что отрицательно повлияет на хозяйственную деятельность. Ведь возможно как раз свое рабочее время, о чем я буду говорить в дальнейшем, они будут терять на споры, возможно, совсем не нужные и не относящиеся к деятельности предприятия и естественно без хорошего управления на предприятии может снизиться производительность труда. Все это, конечно же, может привести к ухудшению положения на предприятии.

Снижение численности рабочих происходит при одновременном увеличении численности и удельного веса руководителей в составе персонала. Это может быть обусловлено изменениями в структуре управления предприятием. Оценка изменений в схеме управления может быть дана по результатам анализа качественных показателей использования труда. Снижение численности специалистов может являться результатом отсутствия специалистов необходимой квалификации. По характеру участия в производственном процессе рабочие подразделяются на основных, занятых непосредственно изготовлением основной продукции, и вспомогательных, занятых во вспомогательных производствах и всеми видами обслуживания. В процессе анализа изучается соотношение между основными и вспомогательными рабочими, устанавливается тенденция изменения этого соотношения. Если удельный вес основных рабочих снижается, это ведет к снижению выработки рабочих. Влияние изменения удельного веса основных рабочих в общей их численности на выработку продукции одним работающим определяется по формуле:

где D1oc-D0oc- удельный вес основных рабочих в общей их численности по плану (базисный) и отчету; BР0 - среднегодовая выработка одного работающего по плану.

Сокращение численности вспомогательных рабочих достигается за счет концентрации и специализации вспомогательных работ: по наладке и ремонту оборудования, повышению уровня механизации и совершенствованию труда этих рабочих и т. д.

Наряду с количественным обеспечением изучается качественный состав рабочих, который характеризуется общеобразовательным, профессионально - квалификационным уровнями, половозрастной и внутрипроизводственной структурами.

Различают рабочих, занятых на нормируемых работах (сдельщики) и ненормируемых работах (повременщики).

Численность рабочих определяют исходя из нормы трудоемкости работ планируемого периода, эффективного (действительного) годового фонда времени рабочего и планируемого коэффициента выполнения норм по формуле:

где Т объем работ в нормах трудоемкости за планируемый период, нормо-ч.; Кп - планируемый коэффициент выполнения норм выработки; Тэф - эффективный (действительный) фонд времени за планируемый период, принимается, как правило, равным 1 году.

Численность рабочих, занятых на аппаратурных и агрегатных работах, где действия рабочих заключаются в основном в управлении механизированными или автоматизированными процессами, определяют по рабочим местам и нормам обслуживания оборудования.

где i - наименование операций; ni - количество агрегатов на i операции; i- плотность рабочего места (количество рабочих, необходимое для обслуживания i-го рабочего места); kзi - коэффициент загрузки рабочих на i-и операции при совмещении профессий.

Численность служащих определяют исходя из организационной структуры предприятия и рациональной численности, необходимой для обеспечения функций управления.

Численность для штатного расписания можно определить по нормативам численности, которые разработаны по 17 функциям управления.

Общее (линейное) руководство основным процессом:

Ремонтное и энергетическое обслуживание:

Численность МОП определяют по существующим нормам обслуживания или по рабочим местам; работников охраны - по количеству постов и режиму работы; учеников - в соответствии с планом подготовки новых кадров, а также с учетом срока обучения; численность непромышленной группы - по типовым отраслевым нормативам, по нормам обслуживания (с разбивкой на группы: ЖКХ, детские учреждения, ремонт зданий, культурные и спортивные учреждения).

Анализ профессионального и квалификационного уровня рабочих проводится путем сопоставления наличной численности по специальностям и разрядам с необходимой для выполнения каждого вида работ по участкам, бригадам и предприятию в целом. При этом выявляется излишек или недостаток рабочих по каждой профессии. Требуемая численность рабочих определяется отношением объема каждого вида работ к плановому фонду рабочего времени одного рабочего с учетом выполнения норм выработки.

Анализ соответствия выполняемой работы квалификации рабочих проводится на основе сравнения среднего разряда работ со средним разрядом рабочих, выполняющих эти работы.

Средний разряд работ по изделию определяется по формуле:

где РМ - меньший разряд из двух смежных, между которыми находится значение среднего тарифного коэффициента;

КМ - тарифный коэффициент меньшего из двух смежных разрядов; КБ - тарифный коэффициент большего из двух смежных разрядов;

КСР - средний тарифный коэффициент работ по изделию, который определяется как средневзвешенная по трудоемкости работ соответствующего разряда, т. е.:

где J - индекс соответствующего разряда (J - 1-6 при 6-разрядной тарифной сетке);

KJ - тарифный коэффициент работ J-го разряда; TJ- трудоемкость работ J разряда по изделию.

Средний разряд рабочих определяется по формуле:

где Кср.ч - средний тарифный коэффициент рабочих, который определяется как средневзвешенная по численности рабочих величина, т. с.:

где ЧJ - число рабочих соответствующих разрядов.

Сравнение среднего разряда работ со средним разрядом рабочих, выполняющих эти работы, дает возможность судить о том, насколько правильно подобраны и расставлены рабочие по участкам, а также правильно ли планируется их заработная плата.

Таблица 19 Квалификационные требования к работам и имеющийся состав рабочих (условные данные)

Разряд работ и рабочих	Тарифные коэффициенты	Трудоемкость работ, план	Число рабочих, факт
I	1,00	-	-
II	1,30	284800	181
III	1,69	184000	118
IV	1,96	499200	303
V	2,27	113600	61
VI	2.63	70400	41
Итого:	1152000	704

Для оценки соответствия квалификационного уровня рабочих и работ рассчитаем следующие показатели:

средний тарифный коэффициент работ:

средний тарифный коэффициент рабочих:

Средний разряд работ и рабочих соответственно составит:

,

Итак, как видно из расчетов, фактический средний разряд рабочих ниже среднего разряда планируемых работ. Это говорит о том, что фактический квалификационный уровень ниже требуемого по плану. Поэтому в плане подготовки и переподготовки рабочих кадров необходимо предусмотреть повышение квалификации рабочих нужных специальностей, которая определяется сравнением фактической численности рабочих соответствующих разрядов по специальности с плановой. Загруженность рабочих, а также дефицит рабочей силы устанавливаются на основании расчетов плановой численности и сравнением с фактической.

На анализируемом предприятии дефицит рабочей силы подтверждается большим количеством часов сверхурочной работы.

3.4 Анализ показателей движения персонала

Наиболее ответственный этап в анализе обеспеченности предприятия рабочей силой - изучение ее движения. Данные для изучения движения рабочей силы приведены в таблице 20.

По данным табл. 20 видно, что на анализируемом предприятии коэффициент текучести рабочей силы в 2007 г. несколько выше, чем в2006 г., но ниже, чем 2005 г. В процессе анализа необходимо тщательно изучить причины, вызвавшие увеличение коэффициента текучести в 2007 г. по отношению к 2006 г., разработать мероприятия по его снижению в перспективе и довести до оптимальной величины, так как чрезмерно высокая текучесть рабочей силы отрицательно сказывается на эффективности работы предприятия. Тщательному изучению должно подвергнуться выбытие работников за нарушение трудовой дисциплины, так как это часто связано с нерешенными социальными проблемами. Итак, показатели обеспеченности предприятия работниками еще не характеризуют степень их использования и, естественно, не могут являться факторами, непосредственно влияющими на объем выпускаемой продукции. Выпуск продукции зависит не столько от численности работающих, сколько от количества затраченного на производство труда, определяемого количеством рабочего времени, от эффективности общественного труда, его производительности. Поэтому необходимо изучить эффективность использования рабочего времени трудового коллектива предприятия.

Таблица 20 Движение рабочей силы

Показатель	2005	2006	2007
Принято на предприятие	78	81	83
Выбыло с предприятия,	97	93	96
в том числе: на учебу	3	3	3
в Вооруженные Силы	13	12	15
на пенсию и по другим причинам, предусмотренным законом	6	8	7
по собственному желанию	65	62	67
за нарушение трудовой дисциплины	10	8	4
Среднесписочная численность работающих	891	880	858
Коэффициенты оборота:
Количество принятых по приему = ------------------------------------------ Среднесписочная численность	0,088	0,092	0,097
Количество выбывших по выбытию = ---------------------------------------- Среднесписочная численность	0,109	0,106	0,112
По собственному желанию + Нарушения трудовой дисциплины Коэфф. текучести = -------------------------------------------- Среднесписочная численность	0,084	0,08	0,082

В процессе анализа использования рабочего времени на предприятии следует проверить обоснованность производственных заданий, изучить уровень их выполнения, установить целесообразность выполнения отдельных видов работ, выявить потери рабочего времени, установить их причины, наметить пути дальнейшего улучшения использования рабочего времени, разработать необходимые мероприятия.

Глава 4. Совершенствование отбора, набора и найма персонала на ОАО «ШЗСА»

4.1 Мероприятия по совершенствованию технологии отбора персонала на ОАО «ШЗСА»

Проанализировав можно сделать вывод, что численность работников с 2005 по 2007 год не изменилась, а средства, направленные на оплату труда за год увеличились, также увеличился фонд оплаты труда, и оплата одного чел. дня почти в два раза. Эти изменения связаны с инфляционными процессами в стране.

В связи с процессом инфляции минимальный уровень оплаты труда в хозяйстве постоянно пересматривается. На нашем предприятии он пересматривается примерно 3 раза в год. В первую очередь учитывается закон о минимальном уровне оплаты труда, утвержденном государственной Думой и правительством.

На нашем предприятии из-за отсутствия средств в расчетах заработная плата выплачивается в натуральной форме. Если на предприятии отсутствуют средства для выплаты заработной платы наличными деньгами, то, в какой то степени, решением вопроса оплаты труда будет являться своевременность и расширение форм оплаты труда.

Так же на предприятиях должен проводиться такой анализ, как соотношение между темпами роста производительности труда и средней заработной платой.

С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки для повышения уровня его оплаты.

При этом средства на оплату труда нужно использовать таким образом, чтобы темпы роста производительности труда обгоняли темпы роста его оплаты.

Только при таких условиях создаются возможности для наращивания темпов расширенного воспроизводства.

В связи с этим анализ использования средств на оплату труда на каждом предприятии имеет большое значение.

В процессе его следует осуществлять систематический контроль за использованием фонда заработной платы (оплаты труда), выявлять возможности экономии средств за счет роста производительности труда и снижения трудоемкости продукции.

Фонд заработной платы по действующей инструкции органов статистики включает в себя не только фонд оплаты труда, относимый к текущим издержкам предприятия, но и выплаты за счет средств социальной защиты и чистой прибыли, остающейся в распоряжении предприятия.

Соотношение между темпами роста производительности труда и средней заработной платой в масштабах народного хозяйства выдерживалось в строгой пропорции 2:1. что обусловливалось рядом факторов, прежде всего долей рабочих-сдельщиков в общей численности работающих.

В последние годы соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы, как и практически все другие показатели, предприятиям директивно не планируются, однако, с точки зрения экономического анализа, этот показатель представляет определенный интерес.

Опережающие темпы роста производительности труда по сравнению с ростом заработной платы являются одним из факторов снижения себестоимости продукции, не говоря уже о росте объемов выпускаемой предприятием продукции.

При проведении анализа желательно, однако, иметь в виду, что соотношение «производительность труда / заработная плата», зависит в основном от той части заработной платы, которая относится на себестоимость продукции, и не должна учитывать выплаты персоналу из фондов, образующихся из прибыли.

Соотношение между темпами роста производительности труда и заработной платы можно видеть из прироста производительности труда на 1% прироста заработной платы по плановым и фактическим данным и данным предшествующего периода.

Произошел рост производительности труда.

Однако этот рост может быть обусловлен рядом факторов, лишь в малой степени зависящих от работы самого предприятия, например таких, как изменение цен на реализованную продукцию, изменение цен на покупные материалы и комплектацию и ряда других, что легко может быть подсчитано.

Таблица 21 Анализ соотношения темпов роста производительности труда и средней заработной платы

№п/п	Показатель	Ноябрь (фактически)	Декабрь (план)	Декабрь (фактически)	(гр. 4 / гр. 3) • 100	Фактически, %
						К ноябрю (гр. 5 / гр. 3) • 100	К плану (гр. 5 / гр. 4) • 100
1	2	3	4	5	6	7	8
1	Объем валовой продукции, тыс. д.е.	12 124,360	12419,113	12 651,249	102,431	104,346	101,869
2	Фонд зарплаты, тыс. д. е.	2243,120	2 219,400	2 227,295	98,943	99,245	100,356
3	Численность работающих, чел.	550	540	543	98,182	98,727	100,556
4	Средняя выработка на одного работающего, тыс. д.е.	22,044	22,998	23,299	104,328	105,693	101,309
5	Средняя зарплата на одного работающего, тыс. д.е., (стр. 2 / стр. 3)	4 078,4	4,110	4 101,8	100,775	100,574	99,800
6	Удельный вес фонда зарплаты в объеме валовой продукции, %, (стр. 2 / стр. 1) • 100	18,501	17,871	17,605	0,63 (гр.3 - rp.4)	0,896 (гр.3 - rp.5)	0,266 (гр.6 - rp.7)

Показатель производительности труда также может быть изменен из-за структурных сдвигов в выпускаемой продукции. Поэтому необходимо учесть фактор структурных сдвигов в номенклатуре выпускаемой продукции и скорректировать показатель производительности труда.

В данном случае можно заключить, что изменение структуры выпускаемой продукции на соотношение производительности труда и заработной платы практически не повлияло, хотя это бывает далеко не всегда.

Заключение

Качественно новый уровень развития экономики и, в частности, конкретной организации не может быть достигнут без эффективного использования персонала. Это давно поняли на большинстве фирм промышленно развитых стран. Пришло время для осознания этого и в России.

Значение правильного выбора персонала исключительно важно для любой фирмы. Высококлассный персонал повышает эффективность функционирования организации, максимизируя прибыль и минимизируя вероятность неудач.

Из представленного материала можно сделать следующие выводы:

Персонал - один из важнейших факторов выживания организации в условиях рыночных отношений. Порой минимальные вложения в обеспечение фирмы персоналом и максимальное использование “человеческих ресурсов” позволяют предприятию выиграть в конкурентной борьбе.

Эффективному использованию “человеческих ресурсов” предшествуют набор и отбор персонала предприятия. Этому вопросу уделяется обычно наибольшее внимание в работе отделов персонала. Ошибка в подборе персонала влечет за собой цепь непредвиденных осложнений в работе фирмы связанных с возможным перемещением, а иногда и увольнением сотрудника.

Эффективность работы организации и ее подразделений в значительной мере зависит от того, насколько качественно был осуществлен поиск и отбор персонала.

Процедуры поиска и отбора персонала должны рассматриваться в комплексе с общей системой управления организации и ее политики в области персонала. Разработка программы по обеспечению организации новыми работниками должна учитывать цель организации, сложившуюся практику управления и наличные ресурсы.

Поиск и отбор работников требует комплексного подхода, учитывающего требования должности, потребности организации, выбор адекватных методов отбора и т.д.

Формализация (обеспеченность документами, инструкциями, положениями и т.п.) и планирование процессов обеспечения новыми работниками повышают вероятность того, что будет отобран персонал, полностью отвечающий всем необходимым требованиям.

При отборе важно использовать систему методов, направленных на то, чтобы с максимальной степенью точности определить, насколько кандидат отвечает требованиям должности и потребностям организации.

Итак, можно сделать вывод, что важным шагом в процессе обеспечения фирмы или организационной системы соответствующими её профилю человеческими ресурсами является отбор кандидатов, который представляет собой выбор из всей подобранной группы индивидуальных работников для последующего найма.

Сам процесс отбора, как правило, состоит из целой серии ступеней выбора (различных методов), где каждая последующая ступень отсеивает из общей группы до тех пор, пока не останется нужное количество претендентов. На этих стадиях работники проходят специальные тесты и собеседования, призванные выявить, отвечают ли они тем или иным требованиям, предъявляемым нанимающей организацией, подходят ли они для выполнения той работы, для которой их нанимают.

Политика найма различна в разных фирмах и зависит, как правило, от принятой здесь системы ценностей. При приёме на работу совершенно нового работника весьма важную роль играет беседа с претендентом на должность. Тестирование в качестве метода отбора персонала также становится всё более популярным. Этот интерес вполне понятен, если принять во внимание, что постоянно возрастает значение правильного отбора и всё дороже становятся ошибки.

Отбор кадров осуществляется по принципу, какой из кандидатов наилучшим образом выполнит определённую работу. Для достижения этой цели в процессе отбора кадров должны быть предусмотрены соответствующие методы оценки определённых специфических аспектов, характеризующих кандидата.

В большинстве случаев выбирают человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.

Несоблюдение принципов проведения отбора, установленных комиссией по соблюдению равенства возможностей при трудоустройстве, может привести к возбуждению судебного иска со стороны работника, который может обвинить организацию в дискриминационной политике при отборе персонала.

Список использованной литературы

1. Абрамова И.Г. Персонал технология менеджера. - Москва.: ЦИПКК АП, 2005. - 236 с.

2. Басовский Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. Учеб.пособие.-М.:ИНФРА-М,2004.-260с.

3. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 2001. - 356 с.

4. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник.- Москва.: Гардарика, 2006. - 278 с.

5. Волгин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. - Москва.: ЦИПКК АП, 2002. - 202 с.

6. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. - М.: Дело, 2004. - 234 с.

7. Герчикова И. Н. Менеджмент. - М.: Юнити, 2004. - 456 с.

8. Грейсон Дж. Младший, О,Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. - М.: Экономика, 2001. - 296 с.

9. Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятий. - С-Пб.: Изд-во СПбУЭФ,2002. - 198 с.

10. Драккер П.Ф. Управление, нацеленное на результаты. - Москва.: Знание, 2002. - 223 с.

11. Дружинин Е. Отбор персонала организации сквозь призму соционики //Управление персоналом. - 2003.- №10. - 12-21 с.

12. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 2004. - 311 с.

13. Зайцев Г.Г. Управление персоналом на предприятии. - Москва.: Изд-во МГУ, 2002. - 329 с.

14. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. - М.: Экономика, 2000. - 341 с.

15. Как подбирать сотрудников и их учить. // За рубежом , 2003, № 33.

16. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. М.: ИНФРА-М, 2001.

17. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента .-М.: Дело, 1992.

18. Нессонов Г.Г. Управление персоналом коммерческой организации. Учебное пособие. М.: Триада, 1997.

19. Раицкий К.А. Экономика предприятия: Учебник для вузов по экон. спец.- 3-е изд., перераб. и доп.- М.: Издательский дом “Дашков и К”, 2002.- 1011с.

20. Рогожин М.Ю. Организация управления персоналом предприятия: Учебно-практическое пособие. - М.: Издательство РДЛ,2004.-224с.

21. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учеб. Пособие /Г.В. Савицкая. -3- е изд, перераб. и доп. -М.: Новое знание, 2002.-704с.

22. Сотникова С. И. Управление карьерой: Учебное пособие.- М.: Инфра-М, 2001.-408с.

23. Спицнадель В.Н. Теория и практика принятия оптимальных решений: Учебное пособие. - СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса»,2002.-394с.: ил. 31. Табл.28. Прил.4.

24. Управление персоналом организации. Практикум: Учебное пособие/ Под ред. А. Я. Кибанова. - М.: Инфра-М, 2000.-296с.

25. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т. Ю. Базаров, Б.Л. Еремин.- 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.-554с.

26. Управление инновациями: В 3-х кн. Кн.3. Базовые компоненты управления инновационными процессами: Учебное пособие/ А.А. Харин, И.Л. Колоненский, Н.Н. Пущенко и др.: Под ред. Ю.В. Шленова. - М.: Высшая шк.,2003.-240с.: ил.

27. Уткин Э.А. Инновации в управлении человеческими ресурсами предприятия: Учебно-практическое пособие/ Э. А. Уткин, К. Г. Сатабаев, Р. К. Сатабаева. - М.: ТЕИС, 2002. -304с.: ил.

28. А. Железцов Трудовые ресурсы организации в современных условиях. //Маркетинг.-2003.-№2.-С.10

29. Костицын Н.Н. Оптимизация издержек на корпоративное обучение.//Управление персоналом. - 2005. - №5.

30. Лабунский Л. В. О развитии персонала. // Управление персоналом. -2003. -№ 7.-С.43-45.

31. Магура М. И., Курбатова М. Б. Чему и как учить руководителей? //Управление персоналом. -2003. -№ 2.-С. 52-54.

32. Мищеряков С. В. Интернет - технологии в развитии персонала. //Управление персоналом. -2005. -№ 8.-С.18-20.

33. Магура М. И., Курбатова М. Б. Обучение персонала как основа успешной работы организации. // Управление персоналом.-2004. -№12.-С.3-8.

34. Норберт Том. Тенденции и перспективы развития управления персоналом. // Проблемы теории и практики управления.-2000.-№6.-С.95-100

35. Прихач А. Ю. Активная инновационная деятельность персонала как конкурентное преимущество. // Управление персоналом. -2005.- № 1-2.-С.69-71.

36. Подбор кадров Во Франции . // Человек и труд , 1993 , № 4.

37. Поляков В.А. Технология карьеры. М.: Дело ЛТД, 1995.

38. Савченко М.С. Разработка методики конкурсного набора персонала в организацию. http://www.cpt21.ru/old/book1/4razmet.htm

39. Силин А.Н. Управление персоналом. Учебник по кадровому менеджменту. Тюмень: ТГУ, 1994 .

40. Тарасов В.К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров. Л: Машиностроение, 1989.

41. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 1995.

42. Шамхалов Ф.И. Американский менеджмент. Теория и практика. М.: Наука , 1993.

43. Шехшна С. Т. Профессиональное развитие. // Управление персоналом.-2004.-№ 5.- С.41-49.

Размещено на Allbest.ru

...