Кадровое планирование на предприятии

- тест цветовых выборов М.Люшера,

- сокращенный вариант MMPI 72 "Мини-Мульт",

В качестве специально-ориентированных методов отбора персонала рекомендуется использование методики для направленной диагностики выделенных компонентов личности: типологический опросник Дж.Голланда,

Использование комплекта взаимодополняющих методик позволяет избежать диагностических ошибок при проведении тестирования. Автоматическая обработка данных, систематизированный анализ и предоставление результата позволяют использовать комплект MMPI II при групповом отборе персонала и индивидуальной профориентационной работе.

Для снижения эффекта субъективности при проведении тестирования предлагается использование в качестве рекомендательного решения результата, полученного с помощью компьютерной технологии. В процессе формирования математической модели принятия решения о выборе кандидата на вакансию были предприняты шаги (этапы), представленные на рисунке 3.1.



Рис. 3.1 Этапы построения математической модели принятия решения о выборе кандидата на вакансию

Этап 1. Выбран тест комплексной оценки личности -- опросник Кеттела, позволяющий оценить степень обладания личностными качествами (16 качеств).

Этап 2. Методом кластерного анализа проведена классификация профессий по предъявляемым к работникам требованиям.

Этап 3. Методом экспертного оценивания определены оптимальные степени обладания личностными качествами для каждой сферы деятельности, комбинация которых составляет профиль идеального работника в данной профессиональной области. Для каждого блока профессий в ООО "ЧМК" была сформирована группа экспертов из 5-ти человек.

Этап 4. На базе полученных результатов с использованием аппарата нечетких множеств разработана математическая модель оптимизации выбора кандидата на вакансию.

Этап 5. Принятие решения о выборе кандидата на вакансию и применение модели в практике деятельности кадровой службы ООО "ЧМК".

В будущем в ООО "ЧМК" рекомендуется применение программного обеспечения, позволяющего проводить анализ степени соответствия каждого кандидата на должность с учетом полученных экспертных оценок.

5. Разработка и внедрение процедур оценки и адаптации персонала

Механизм стимулирования роста производительности труда ООО «Чебоксарский мясокомбинат» должен функционировать в целях снижения издержек производства, роста конкурентоспособности и прибыльности и быть согласованным с системой управления трудом и персоналом.

Таблица 3.2 Оценка индивидуальных качеств рабочего ООО «Чебоксарский мясокомбинат»

№ п/п	Признак	Оценка признака в % к минимальной тарифной ставке
1.	Образование:
	общее среднее	0,5
	ПТУ, СПТУ	1
	неоконченное среднее специальное	1
	оконченное среднее специальное	2
	высшее
2.	Стаж работы по специальности:
	от 2 до 5 лет	1
	от 5 до 10 лет	2
	от 10 до 15 лет	3
	свыше 15 лет	4
3.	Повышение рабочей квалификации:
	повышение квалификационного уровня (техническая учеба)	2
	получение второй смежной профессии, подтвержденной получением свидетельства
		4
4.	Ответственность в работе, дисциплина, трудолюбие:	1-2
	проявление инициативы в работе, точное выполнение всех указаний в строго установленные сроки с качеством в пределах нормативных требований и стандартов, отсутствие нарушений трудовой и производственной дисциплины
	то же с хорошим и отличным качеством	3-4
5.	Безаварийная работа:
	а) отсутствие отказов и брака в работе по своей вине
	в течение:
	3 месяцев	1
	6 месяцев	2
	9 месяцев	3
	года и более	4
	б) отсутствие аварий по своей вине в течение года и более	4

Разработанная программа адаптации новых сотрудников ООО «ЧМК» заключается в реализации нескольких этапов.

1 день

Подготовка к приему нового сотрудника

1) Непосредственный руководитель по представлению отдела по работе с персоналом принимает решение о начале трудовых отношений с новым сотрудником.

2) Менеджер по персоналу согласовывает с непосредственным Руководителем окончательные условия найма данного сотрудника (должность, продолжительность испытательного срока, размер первоначального оклада, размер оклада после испытательного срока, наличие и размер премиальных, оплата мобильной связи, оплата расходов на дорогу, подчинение, должностные обязанности и др.) После этого менеджер по персоналу связывается с кандидатом и сообщает ему о принятом положительном решении относительно его кандидатуры и согласовывает условия найма и время выхода на работу.

3) Непосредственный Руководитель сообщает Руководителю отдела Внутреннего сервиса о дате выхода нового сотрудника и необходимости подготовить для него рабочее место (стол, компьютер, телефон и т.д). Непосредственный Руководитель контролирует готовность рабочего места нового сотрудника к указанному сроку.

4) Перед выходом нового сотрудника Руководитель подразделения назначает наставника, предупреждает наставника о дате выхода нового сотрудника и инструктирует его по действиям, относительно нового сотрудника (см. приложение 7).

Прием сотрудника

5) Менеджер по персоналу в день выхода нового сотрудника оформляет с ним установленный пакет документов для приёма сотрудника (список документов при приёме на работу - приложение 13), выдает для ознакомления под роспись установленный пакет документов (правила внутреннего трудового распорядка и регламент работы компании)

6) Составляется трудовой договор, приказ и подписывается сторонами.

Адаптация

7) Менеджер по персоналу (Руководитель подразделения) проводит экскурсию по офису и знакомит нового сотрудника с сотрудниками смежных отделов, основными принципами взаимодействия отделов и служб офиса.

а) Менеджер по персоналу согласовывает время инструктажа по технике безопасности с Начальником складского комплекса и представляет ему нового сотрудника (для склада и производства)

б) Новый сотрудник в Отделе внутреннего сервиса (IT) получает доступ к информационным ресурсам Компании, по согласованию с непосредственным руководителем нового сотрудника.

в) Менеджер по персоналу информирует по электронной почте о вступлении в должность нового сотрудника.

9) Наставник осуществляет введение нового сотрудника согласно Памятке наставника (см. приложение 9).

10) Наставник формирует для нового сотрудника задачи на период прохождения испытательного срока (см. табл. 3.3.) .

Таблица 3.3 Планирование обучения сотрудника

№	Тема	Кол-во часов	Дата
1	Организационная структура компании История, сфера деятельности
2	Ассортимент
	Проверка знаний
3	Специфика работы и условия продаж
	Проверка знаний
4	Основы документооборота компании
	Проверка знаний
5	Работа в компьютерных программах
	Проверка знаний
6	Итоговое тестирование

Обучение техническим характеристикам включает самостоятельную работу с учебником, лекции, посвященные структуре учебника и прайс-листа, консультации по вопросам рекламаций и оформления сопроводительной документации, знакомство с работой складского комплекса.

Критерии оценки работы нового сотрудника формулирует руководитель. Задачи и методы оценки результатов работы должны быть сформулированы настолько четко, чтобы по прошествии испытательного срока можно было без труда оценить деятельность нового сотрудника и, в случае неудовлетворительного результата, составить письменный отчет с указанием невыполненных задач (основание для увольнения, требуемое ТК РФ) Менеджер по персоналу контролирует наличие документально оформленных задач новому сотруднику на период испытательного срока.

В течение этапа введения в организацию новые сотрудники срока должны быть ознакомлены с организационной структурой компании, правилами внутреннего трудового распорядка организации, иными локальными нормативными актами, имеющими отношение к трудовым функциям работника, порядком оплаты и стимулирования труда, порядком оплаты отпуска и больничных листов, с краткой историей, основными положениями корпоративной культуры. Для ознакомления вновь принятому сотруднику вручается Информационный буклет. В информационный буклет входят следующие материалы:

· Информация о компании;

· Структура компании;

· Схема расположения офисных помещений;

· Список сотрудников компании с указанием их служебных телефонов;

· Корпоративные правила;

· Правила пользования локальной сетью, Интернет, междугородней и мобильной связью;

· Правила пользования электронной пропускной системой.

Конец 1 недели

14) новый сотрудник заполняет (Приложение 10)

15) беседа с руководителем, наставником и представителем службы персонала

Конец 1 месяца

16) контроль выполнения задач, ставящихся на период выполнения испытательного срока.

Конец 2 месяца

21) отзыв о прохождении испытательного срока составляет наставник, непосредственный руководитель делает выводы, руководитель службы персонала резюмирует (Приложение 12)

22) аттестация по технике продаж, ассортименту, порядку оформления документов, порядку внутрифирменного взаимодействия.

23) выплата премии наставнику в случае успешного прохождения испытательного срока.

24) вручение социального пакета.

Оформление всей необходимой документации для приёма сотрудника (список документов при приёме на работу - приложение 13).

6. Формирование кадрового резерва

При отборе кандидатов в резерв ООО «ЧМК» для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т. д., а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т. д.

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:

· руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;

· главные и ведущие специалисты;

· специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;

· молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Первый уровень резерва кадров -- все специалисты предприятия, следующий уровень -- заместители руководителей различного ранга. Основной резерв составляют руководители различных рангов.

Схема рекомендуемой работы с резервом в ООО «ЧМК» представлена на рис. 3.2.

Рис. 3.2 Взаимосвязь кадрового менеджмента ООО «ЧМК» и направлений работы с резервом

Рекомендуемые этапы работы с резервом в ООО «ЧМК»

Этап 1. Анализ потребности в резерве. Прежде чем начать процедуры формирования резерва, следует:

· спрогнозировать изменение структуры аппарата;

· усовершенствовать продвижение работников по службе;

· определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей;

· определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

Этап 2. Формирование и составление списка резерва включает:

· формирование списка кандидатов в резерв;

· создание резерва на конкретные должности.

Этап 3. Подготовка кандидатов.

Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников -- важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение.

7. Постановка системы внутрифирменного обучения персонала

Для профессиональной подготовки могут быть использованы следующие методы:

· индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;

· стажировка в должности на своем и другом предприятии;

· учеба в институте и на курсах в зависимости от планируемой должности.

Для проведения внутрифирменного обучения рекомендуется разработать и утвердить администрацией три вида программ.

Общая программа включает теоретическую подготовку -- обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления производством; повышение образования кандидатов, зачисленных в резерв, связанных с их прежней (базовой) подготовкой; обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления производством. Форма контроля -- сдача экзамена (зачетов).

Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям. Подготовка, сочетающая теорию и практику, осуществляется по следующим направлениям: деловые игры по общетехническим и специальным проблемам; решение конкретных производственных задач по специальностям. Форма контроля -- разработка конкретных рекомендаций по улучшению производства и их защита.

Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачисленного в резерв, по следующим направлениям: производственная практика на передовых отечественных и зарубежных предприятиях, стажировка на резервной должности. Индивидуальные планы кандидатов разрабатываются непосредственными начальниками подразделений и утверждаются руководителями предприятия. Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляется руководителями подразделений и работниками службы управления персоналом, ответственными за подготовку резерва.

Новички проходят ориентационные программы, помогающие разобраться в структуре, традициях компании, специализированные управленческие тренинги. Весьма эффективны в таких ситуациях и тренинги на командообразование -- они помогают более быстрому взаимному приспособлению нового начальника и имеющегося коллектива. Одновременно решаются и проблемы большего сплочения коллектива подразделения и повышения эффективности его работы.

Таким образом, основой стратегии в области управления персоналом на данном этапе должно стать выявление, мобилизация и полное использование имеющихся кадровых резервов за счет формирования заинтересованности людей в повышении эффективности их труда.

1. Ставка на достижение целей преимущественно за счет высокопрофессионального персонала разумно ограниченной численности, ориентация на повышение отдачи от каждого сотрудника.

2. Концентрация ресурсов на ключевых направлениях, приносящих наиболее значимый и быстрый результат.

3. Всестороннее развитие персонала в целях обеспечения достижения планируемых результатов.

4. Использование критерия профессионализма и результативности работы как главного принципа при отборе и назначении персонала.

5. Соответствие возможностей и квалификации каждого работника потребностям служебного положения (должности).

6. Стимулирование достижения целей и решения ключевых проблем.

7. Нацеленность основных категорий персонала на результат.

Высвобождение низкоэффективных работников, в том числе относящихся к ведущим категориям персонала.

3.2 Разработка рекомендаций по информационному обеспечению кадрового планирования

Решить проблему повышения эффективности системы кадрового планирования в современных условиях невозможно без внедрения новейших информационных технологий и современных методов управления. При внедрении методики проектирования автоматизированных информационных систем планирования кадров предприятия, рекомендуется произвести:

1. Обследование объекта автоматизации (анализ) и формулирование требований пользователей к системе управления кадрами.

2. Постановка целей. Анализ существующих методов и средств автоматизации аналогичных объектов и формулирование на основании требований пользователя достижимых целей функционирования системы управления. Цели должны быть четкими, явными и измеримыми. Цели должны определять: общее назначение системы, определение разных групп пользователей и их роли, подробное перечисление функций системы, виды необходимой документации, параметры эффективности (производительности), совместимость с другими продуктами и стандартами, конфигурации аппаратуры, средства обеспечения безопасности, методы и средства настройки и обслуживания, методы обеспечения надежности системы.

3. Разработка архитектуры системы (декомпозиция функциональной структуры и определение связей между ее элементами). Выделение уровней управления, подсистем, комплексов задач, задач и функций управления кадрами.

4. Разработка инфологической модели системы, описывающей статику и динамику объекта. Формализация моделей состояния объекта, материальных, финансовых и информационных (управляющих) потоков и их взаимодействия между собой.

5. Разработка системы классификации объектов учета и управления и идентификации их параметров. Словари описывают основные понятия предметной области системы, необходимые для разработки стандартных алгоритмов обработки данных. Классификаторы описывают структуру объекта (подразделения, сотрудники, должности), внешней среды (клиенты, районы, пункты погрузки/разгрузки), характеристики материальных потоков (партии, фонды, ед. измерения, показатели качества, типы цен, виды оплаты). Типовые операции описывают алгоритмы управления (обработки информации).

6. Разработка информационной модели системы (проектирование структур баз данных и их связей).

7. Синтез структуры программного обеспечения (агрегирование системы). При объединении отдельных функций управления в программные модули необходимо стремиться к высокой "прочности" и слабому "сцеплению" модулей. Прочность и сцепление модуля являются, соответственно, мерами его внутренних и внешних связей. В зависимости от назначения модулей необходимо стремиться либо к их функциональной прочности (объединение взаимосвязанных функций управления), либо к информационной прочности (объединение функций, выполняемых на ограниченном подмножестве информационного пространства системы).

8. Выбор метода сборки и тестирования системы. Известно несколько методов сборки и тестирования сложных программных систем: восходящий, нисходящий, модифицированный нисходящий, большого скачка, метод сэндвича, модифицированный метод сэндвича. Автором дипломной работы рекомендуется использовать для тестирования системы модифицированный метод сэндвича, при котором модули нижних уровней управления тестируются снизу вверх, а модули верхних уровней управления сначала тестируются автономно, а затем собираются в агрегаты нисходящим методом. Преимуществами предложенного метода являются: высокий параллелизм в программировании модулей, небольшое количество заглушек, минимальное время появления рабочей версии системы. Отметим, что от выбранного метода сборки и тестирования сильно зависит последовательность проектирования и программирования отдельных модулей. Поэтому метод сборки системы необходимо выбрать до начала этапа проектирования модулей.

9. Проектирование модулей. Разработка внешних спецификаций, описывающих сопряжения (связи) между модулями, и проектирование логики (алгоритмов) модулей.

10. Программирование модулей на выбранных программных средствах. При программировании необходимо помнить, что текст программы необходим для общения с людьми, а не с машиной. Важность этого утверждения станет очевидна, когда наступит этап сопровождения системы. Для повышения надежности программного обеспечения необходимо использовать при программировании метод взаимного недоверия модулей, то есть каждый модуль системы должен относиться с определенной долей недоверия, в разумных пределах, к полученным входным данным и проверять их перед обработкой.

11. Интеграция (сборка) системы в соответствии с выбранным методом и ее тестирование. Этапы тестирования: автономное тестирование - контроль отдельного программного модуля изолированно от других модулей, тестирование сопряжений - контроль сопряжений между частями системы, тестирование функций - контроль выполнения системой автоматизируемых функций управления, комплексное тестирование - испытание поведения системы по отношению к исходным целям, тестирование приемлемости - проверка соответствия системы требованиям пользователей. Тестирование - процесс выполнения программы с целью найти в ней ошибки. Существует два подхода к проектированию тестов - тестирование по отношению к спецификациям (не заботясь о тексте программы) и тестирование по отношению к тексту программы (не заботясь о спецификациях). Разумный компромис лежит где-то посередине, смещаясь в ту или другую сторону в зависимости от функций, выполняемых конкретным модулем. Также отметим, что стоимость этапа тестирования составляет до 25% от общей стоимости затрат на разработку системы.

12. Разработка методического обеспечения. Руководства пользователей, инструкции по эксплуатации, технологические инструкции.

13. Внедрение системы на объекте.

14. Сопровождение системы: устранение ошибок и замечаний пользователей, разработка дополнительных режимов и функций управления, функциональное расширение системы. В соответствии со спиральной моделью жизненного цикла программного обеспечения осуществляется переход на 1 - 10 этапы проектирования системы.

Особо отметим, что этап сопровождения является самым дорогим этапом, его стоимость оценивается экспертами в 50 % от общей стоимости разработки системы. Это можно объяснить тем, что на самом деле этот этап не является самостоятельным, а объединяет группу перечисленных выше этапов проектирования на следующих за этапом внедрения системы витках спирали жизненного цикла программного обеспечения.

В целях совершенствования управления кадрами исследуемой организации рекомендуется внедрить программу учета зарплаты, кадров и рабочего времени X-Team (Кадры) вместе с программой управления распоряжениями X-Control (Задачи) представляют собой единую систему управления кадрами в рамках корпоративной системы автоматизации бизнеса Business Control. Кроме того, X-Team - одна из составляющих системы электронного документооборота. Все модули автоматизированной информационной системы управления предприятием Business Control имеют одинаковый интерфейс, что значительно облегчает работу с программой.

Единый интерфейс включает в себя стандартный набор панелей для управления любой информационной базой, будь то картотека кадров, журнал платежей или склад.

· Основная панель каждого журнала и отчета системы Business Control - таблица, каждая строка которой несет информацию. Данные можно сортировать и группировать по любому признаку.

· Фильтр - удобный и оперативный способ получить ответы на все вопросы, связанные с вашим бизнесом. С помощью фильтра легко находить информацию и составлять отчеты, выбирая необходимые для просмотра данные по тем или иным условиям.

· Панель «Быстрый фильтр» используется для мгновенного отображения информации из справочников системы Business Control: выборка записей в таблице изменяется по одному щелчку мыши.

· Дополнительные панели модулей отображают самые разнообразные данные, связанные с записями основной панели (таблицы). Например, при просмотре строки заказа в модуле X-Trade (Торговля) можно видеть все счета, накладные и платежи, соответствующие этому заказу.

· К каждой записи в автоматизированной информационной системе управления предприятием Business Control может быть добавлено неограниченное число комментариев или прикреплено сколько угодно файлов (факсы, счета, документы MS Word и пр.).

· Любые сводные данные о состоянии дел вашей компании можно превратить в текстовые или графические индикаторы и вынести их на панель управления. Индикаторы будут регулярно обновляться, обеспечивая доступ ко всей необходимой информации по щелчку мыши.

Программа учета зарплаты, кадров и рабочего времени X-Team (Кадры) включает в себя:

· Все необходимые сведения о работниках компании.

· Табель учета рабочих и выходных дней.

· Расчет заработной платы, включая начисление премий и взыскание штрафов.Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Без учета зарплаты, кадров и рабочего времени не обходится ни одна система управления кадрами, равно как и ни одна управленческая корпоративная информационная система. X-Team используется для хранения и мгновенного получения всех необходимых сведений о сотрудниках, а также позволяет вести табель учета рабочих, выходных, больничных и отпускных дней, обращаясь к встроенному календарю .

Расчёт зарплаты производится на основании данных об окладе сотрудника и сведений из табеля за расчетный период. В корпоративной системе автоматизации бизнеса Business Control предусмотрена возможность устанавливать различные параметры и коэффициенты пересчёта (использование фиксированных курсов, проценты за переработки и др.). Рассчитать зарплату (в любой валюте), начислить премии или взыскать штрафы (с указанием суммы или процента от оклада) можно как для одного, так и для произвольной группы сотрудников.

Все данные по рассчитанной зарплате переносятся в архив управленческой корпоративной информационной системы Business Control, после чего формируются и печатаются расчётно-кассовые ордера на выдачу денег. С помощью модуля X-Team руководитель может своевременно рассчитывать и, соответственно, выплачивать зарплату сотрудникам.

На основании архивной информации в программе учета зарплаты, кадров и рабочего времени X-Team составляются отчеты, а также производится аналитика по динамике изменения и суммам выплаченной заработной платы за различные периоды, в любом разрезе. Результаты можно распечатать или экспортировать в Microsoft Excel.

Конфиденциальность особой информации (в частности, сведений об окладах или паспортных данных) гарантируется средствами корпоративной системы автоматизации бизнеса Business Control.

Стоит отметить также, что X-Team участвует в общей для Business Control системе электронного документооборота. В частности, модуль позволяет:

· принимать в компанию новых сотрудников и оформлять на них учетные карточки,

· вести всю историю работы с документами по зарплате, кадрам, учету рабочих и выходных дней,

· издавать любые приказы, связанные с кадрами, и знакомить с ними всех сотрудников,

· настраивать автоматическую рассылку любых уведомлений по электронной почте и многое другое.

Как и в остальных модулях корпоративной системы автоматизации бизнеса Business Control, в программе учета зарплаты, кадров и рабочего времени X-Team налажена характерная для системы электронного документооборота интеграция с приложениями Microsoft Office.

3.3 Социально-экономическая эффективность предлагаемых мероприятий

Эффективность - это соотношение между достигаемым эффектом и величиной инвестиций, обусловивших получение эффекта. Эффективность инвестиций на уровне отдельного экономического проекта предприятия определяется в виде отношения:

(3.1)

где Р - суммарные денежные поступления за счет инвестиций (равные разности между доходами и текущими расходами) за период времени, на который распространяется оценка эффективности;

И - суммарные инвестиции за тот же период времени. При Р - И < 0 эффект и эффективность отрицательны, а при П -И >0 -соответственно положительны.

Экономическим эффектом от вложения капитала чаще всего считают доход, прибыль, обусловленные инвестициями, возникающие благодаря использованию вложенного капитала. Экономический эффект определяется по формуле:

(3.2)

Измеряемого разностью между величиной чистого дохода, приносимого инвестициями, и обусловившей этот доход величиной инвестиций.

В практических расчетах величина чистого дохода Р определяется как сумма чистой прибыли ( валовой прибыли за вычетом налогов и отчислений ) и амортизационных отчислений на восстановление основных средств производства.

Величина чистого дохода Р подлежит дисконтированию, то есть приведению к времени, соответствующему началу процесса инвестирования. Так, при определении экономического эффекта или экономической эффективности за период времени, составляющий Т лет, при наличии инфляции It.

It - индекс роста цен за 1 лет, то есть отношение среднего уровня цен в году I к уровню цен в начале периода инвестирования.

В простейшем случае, когда все инвестиции вложены а проект в момент 1 = 0, величина И принимается равной суммарному объему вложенного денежного капитала, инвестиций, исчисленной в их первоначальной стоимости.

Период в течении которого доход от вложений становится равным вложениям, называют сроком окупаемости инвестиций. Этот показатель важен с позиции знания времени возврата первоначальных вложений, т. е. окупятся ли инвестиции в течении срока их жизненного цикла.

Сроком окупаемости называют время (число лет) в течении которого суммарный объем чистого дохода, получаемого за счет инвестиций, становится равным объему самих инвестиций, (равенство величин Р и И в момент времени Т).

Внедрение усовершенствованной системы управления персоналом приведет к дополнительным издержкам: расходам на оплату труда, расходам на автоматизацию деятельности по управлению персоналом, развитию процесса отбора, аттестации и развития персонала.

Рассчитаем затраты на совершенствование действующей системы кадрового планирования.

Таблица 3.4 Затраты на совершенствование системы кадрового планирования ООО «ЧМК»

№	Название	2009 г (руб.)
1.	Мероприятия по внедрению нового программного продукта в области кадрового менеджмента	67 000
1.1.	Проведение организационной подготовки подразделений	9500
1.2.	Проведение обучения персонала и проверка результативности	7500
1.3.	Комплектация информационной системы программным обеспечением	19500
1.4.	Комплектация информационной системы техническими средствами	25200
1.5.	Проведение опытной эксплуатации информационной системы	5000
2.	Мероприятия по повышению эффективности управления персоналом	555 000
2.1	Совершенствование системы мотивации персонала Разработка критериев оценки эффективности работы персонала в соответствии с достигнутыми результатами	308 000
2.2	Разработка и внедрение процедур найма и отбора персонала	35 000
2.3	Разработка требований к персоналу	15 000
2.4	Разработка и внедрение процедур оценки и адаптации персонала	60 000
2.5	Формирование кадрового резерва	35 000
2.6	Постановка системы внутрифирменного обучения персонала	115 000
	Итого	627 000

В результате затраты на совершенствование системы кадрового планирования на 2009 год составят 627 000 рублей.

Рассмотрим возможные финансовые показатели за 2009 год при внедрении усовершенствованной системы управления персоналом.

Таблица 3.4 Показатели оценки финансового состояния и деловой активности ООО «ЧМК» за 2009 г.

№	Финансовые показатели	2009 год тыс. руб.	2009 год (могло быть) тыс. руб.	Темпы роста (в%)
1	2	3	4	5
1	Валовая прибыль	27456	29104	106,1
2	Прибыль от продаж	15567	16775	107,8
3	Прибыль до налогообложения	17234	18544	107,6
4	Чистая прибыль	16577	17267	104,2

Все представленные данные в таблице получены в результате экспертных оценок, а так же на основанные опыта изменения системы управления персоналом предприятий - конкурентов.

В результате увеличения прибыли, часть выручки направляется на приобретение программного обеспечения, часть - на покрытие бюджетных долгов, дополнительное поступление денежных средств позволит снизить величину дебиторской задолженности и увеличить величину собственного капитала. Рост объемов продаж приведет к дополнительному снижению себестоимости.

Инвестиции в объект вносятся единовременно в сумме 627 000 руб.

Рассчитаем величину годового дисконта:

d = a + b + c =10% +2% +8% = 20%

В данной формуле:

dk - пересчитанный дисконт;

d - исходный дисконт, % годовых ( в нашем случае 20%);

k - количество периодов пересчета в году ( в нашем случае k = 4).

dкв. = 4v(1+0,2)*100% - 100% = 4,7%

В качестве основных исходных данных для последующих расчетов служат расчеты денежного потока (ДПi), представляющего собой разность чистых доходов и затрат на реализацию проекта (4):

ДПi = ЧДi - Ki = Pi - Si - Ki

Где ЧДi - чистый доход i-го периода;

Ki - единовременные затраты i-го периода;

Pi - выручка от реализации i-го периода;

Si - текущие затраты i-го периода.



Рис. 3.1 Поток денежных средств

Чистый дисконтированный доход рассчитывается как разность накопленного дисконтированного дохода от реализации проекта и дисконтированных единовременных затрат на внедрение проекта (см. формулу 5):

ЧДД =[ Di / (1 + d)i-1] - [Ki / (1 + d)i-1] - [(Di - Ki) / (1 + d)i-1]

где i изменяется от 1 до n

Di - доходы i-го периода;

Ki - затраты i-го периода;

n - количество периодов реализации проекта;

d - дисконт.

Расчеты чистого дисконтированного дохода и истой текущей стоимости представлены в таблице 3.4.

Таблица 3.4 Расчет ЧДД и ЧТС

	1кв.	2кв.	3кв.	4кв.	5кв.	6кв.	7кв.	8кв.	9кв.	10кв.	11кв.	12кв.
Чистый поток денежных средств (ЧПДС)	3194,55	-3358,21	-1059,04	-4262,39	3332,72	3781,40	2783,19	3014,29	-99,13	-120,49	-185,89	46,69
Норма дисконти-рования	1,00	0,95	0,91	0,86	0,82	0,78	0,75	0,71	0,68	0,64	0,61	0,58
Чистый дисконт-ированный доход	-7663,00	-1148,11	-817,42	-585,67	1861,05	4210,31	6022,51	7886,33	9627,45	11089,50	12458,69	13795,04
Чистая текущая стоимость	-7663,00	-8811,11	-9628,53	-10214,21	-8353,16	-4142,85	1879,66	9765,99	19393,44	30482,94	42941,64	56736,67

Рис. 3.2 Динамика показателей ЧТС и ЧДД

Расчет ЧДД показал, что проект эффективен, поскольку ЧДД и ЧТС положительны (>0).

Важным показателем при рассмотрении эффективности инновационного проекта является показатель срока окупаемости, который представляет собой расчетную дату, начиная с которой чистый дисконтированный доход принимает устойчивое положительное значение. Математически срок окупаемости находится при решении экспоненциального уравнения расчета ЧДД с неизвестным периодом реализации (х), при этом значение ЧДД принимается равным 0 (дисконтированный доход равен дисконтированным затратам).

На практике принимают метод приблизительной оценки срока окупаемости (Ток), как это показано в формуле (6):

Ток ? t- + DD (t+) / (DD(t+) - DD(t-))

где t- - последний период реализации проекта, при котором разность накопленного дисконтированного дохода и дисконтированных затрат принимает отрицательное значение;

DD(t-) - последняя отрицательная разность накопленного дисконтированного дохода и дисконтированных затрат;

DD(t+) - первая положительная разность накопленного дисконтированного дохода и дисконтированных затрат.

Ток = 7 + 1879,66/(1879,66 + 4142,85) = 7,3

Таким образом, срок окупаемости проекта не превышает срока реализации (7,3<12), следовательно, проект экономически эффективен.

В табл. 3.5. представлены данные об экономическом эффекте от внедряемых мероприятий.

Таблица 3.5 Мероприятия направленные на совершенствование системы кадрового планирования ООО «Чебоксарский мясокомбинат» Тыс.руб.

№	Название мероприятия	Экономический эффект
1.	Мероприятия по внедрению нового программного продукта в области кадрового менеджмента	95 000
2.	Мероприятия по повышению эффективности управления персоналом	750 000
2.1	Совершенствование системы мотивации персонала Разработка критериев оценки эффективности работы персонала в соответствии с достигнутыми результатами	350 000
2.2	Разработка и внедрение процедур найма и отбора персонала	55 000
2.3	Разработка требований к персоналу	25 000
2.4	Разработка и внедрение процедур оценки и адаптации персонала	90 000
2.5	Формирование кадрового резерва	60 000
2.6	Постановка системы внутрифирменного обучения персонала	230 000
	Итого	845 000

Проанализировав данные табл. 3.5, можно сделать вывод, что экономический эффект в общем составил 845 тыс.руб.

Следующим показателем эффективности проекта является индекс доходности - отношение суммарного дисконтированного дохода к суммарным дисконтированным затратам, как это показано в формуле (7):

ИД = У DDi / У DKi, где i изменяется от 1 до n.

Рассчитаем ИД рассматриваемого проекта:

ИД = 62690,15 / 5953,48 = 10,53

Так как ИД > 1, можно судить о том, что по данному критерию проект также является эффективным.

Рентабельность проекта является разновидностью индекса доходности, соотнесенного со сроком реализации проекта (см. Формулу 8). Этот показатель показывает, какой доход приносит каждый вложенный в проект рубль инвестиций, его удобно использовать при сравнении альтернатив инвестиций.

Р = (ИД - 1) / n x 100%

Р - рентабельность проекта;

n - количество периодов реализации.

CР = (10,53-1)/12*100% = 79,4% > 0

Таким образом, можно заключить, что каждый вложенный рубль приносит 79,4% дохода.

Рост объёмов продаж в течение первого месяца будет не столь значительным. Каждый месяц будет увеличиваться число потребителей продукции комбината, постепенно увеличение перельётся в закрепление потребителей, рост замедлится.

Улучшение деятельности службы управления персоналом на предприятии способно увеличить объём продаж, улучшить обеспеченность денежными средствами.

К числу позитивных изменений в системе управления персоналом можно отнести следующие изменения:

· создание условий для реализации и развития индивидуальных способностей новых работников;

· достижение степени свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, устанавливать график и интенсивность работы и пр.).

К числу предотвращенных отрицательных изменений благодаря разработанным мероприятиям можно отнести:

· ущерб, наносимый здоровью персонала неблагоприятными условиями труда (профессиональные заболевания, несчастные случаи на работе и пр.) благодаря внедрению курса лекций для новичков;

· ущерб, наносимый личности (интеллектуальные и физические перегрузки и недогрузки, стрессовые ситуации и пр.).

Позитивные социальные последствия разработанного проекта мероприятий кадрового планирования организации.

Таким образом, разработанные мероприятия позволят предприятию получить следующие конкурентные преимущества:

1. Большие возможности для роста, большее удовлетворение от своего труда.

2. Лучшую систему подготовки кадров, возможность профессионально-квалификационного продвижения, роста.

3. Новые возможности морального и материального вознаграждения.

4. Повышение гарантий занятости в результате роста эффективности организации.

5. Обеспечение найма персонала, способного быстро адаптироваться к организации, использование персонала в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями.

6. Всесторонняя адаптация персонала к условиям работы в организации, развитие индивидуальных способностей работников, повышение профессионализма и конкурентоспособности персонала.

7. Повышение качества, оперативности и обоснованности информации по подбору и адаптации персонала.

Таким образом, можно сделать вывод, что в целях совершенствования системы управления персоналом на предприятии ООО «ЧМК» при незначительных издержках при реализации разработанных мероприятий можно добиться больше практических результатов.

Заключение

На основании проведенных исследований в области экономической, хозяйственной, финансовой и кадровой деятельности предприятия можно сделать следующие выводы:

1. Исследуемое общество с ограниченной ответственностью «Чебоксарский мясокомбинат» входит в холдинг ООО «Агрика», которое было зарегистрировано 11 сентября 2003 года. Организационная структура органов управления ООО «Чебоксарский мясокомбинат» - линейного типа, образующаяся в результате построения аппарата управления из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. На основе финансового анализа основных показателей деятельности предприятия за 2005 - 2007 годы выяснили, что объем производства в 2005 году составил 162052 тыс.руб., в 2006 году - 329616 тыс.руб., объем производства 2007 года с 2006 годом возрос на 31304 тыс.руб. или в 1,1 раза. Предприятие в 2005 году и 2006 году за счет повышения цен понесло убытки в сумме 12408 тыс.руб. Чистая прибыль 2007 года составила 14367 тыс.руб. и покрыла все убытки предыдущих годов. По данным проведенного анализа можно сделать вывод о том, что финансовое состояние предприятия неустойчиво. Доля заёмного капитала имеет тенденцию к повышению. Но использование заёмных средств свидетельствует о гибкости предприятия, его способности находить кредиты и возвращать их, т.е. о доверии к нему в деловом мире.

2. Организационное воздействие, оказываемое на персонал, способствует высокому уровню регламентации управления конфликтными ситуациями, применяются эффективные виды распорядительных воздействий, выявилось слабое применение системы контроля за исполнением документов на предприятии, что приводит к неэффективности некоторых распорядительных воздействий.

3. В ООО «ЧМК» недостаточно развита кадровая политика. Необходимо отметить, что в настоящее время на фирме имеет место нервозность и психологический дискомфорт в коллективе, несмотря на привыкание к некоторым конфликтным ситуациям.

4. Среди общих недостатков в организации деятельности в области кадрового планирования можно назвать следующие:

- недостаточная деятельность предприятия в области управления персоналом;

- организация внутрифирменного обучения сотрудников малоэффективна,

- на данный момент существующая на предприятии система мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала требует доработки,

- в ближайшее время предприятие может столкнуться с проблемой утечки молодых кадров.

На основании сделанных выводов предприятию предлагается реализовать ряд мероприятий, которые позволят повысить эффективность кадрового планирования предприятия в 2009-2010 гг.

1. Совершенствование системы мотивации персонала

2. Разработка критериев оценки эффективности работы персонала в соответствии с достигнутыми результатами

3. Разработка и внедрение процедур найма и отбора персонала

4. Разработка требований к персоналу

5. Разработка и внедрение процедур оценки и адаптации персонала

6. Формирование кадрового резерва

7. Постановка системы внутрифирменного обучения персонала

8. Совершенствование применяемых информационных технологий в области управления персоналом.

Внедрив данные мероприятия можно достичь экономический эффект в 845 тыс.руб. Эти предположительные данные являются доказательством эффективности рекомендованных мероприятий по совершенствованию системы кадрового планирования предприятия.

Список использованных источников и литературы

1. Конституция РФ, принята всенародным голосованием 12 декабря 1993 года // Российская газета. 1993. № 237.

2. Гражданский кодекс Российской Федерации (части первая от 30 ноября 1994 г. N 51-ФЗ, вторая от 26 января 1996 г. N 14-ФЗ и третья от 26 ноября 2007 г. N 146-ФЗ) / Информационно-справочная система «Гарант», версия от 19.11.07 г.

3.Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2007 г. N 197-ФЗ / Информационно-справочная система «Гарант», версия от 19.11.07 г.

4. Кодекс Российской Федерации об административных правонарушениях (КоАП РФ) от 30 декабря 2007 г. N 195-ФЗ/ Информационно-справочная система «Гарант», версия от 19.11.04 г.

5. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия [Текст] (Теория и практика менеджмента). / И. Ансофф ; [пер. с англ. С. Жильцова ; под ред. Ю. Н. Каптуревского. М. [и др.] : Питер, 1999. - 414 с.

6. Атаманчук Г.В. Конституционные основы государственной службы и кадровой политики. Лекция. - М.: Изд-во РАГС, 2007. - 247 с.

7. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2007. - 435 с.

8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: - М.: Высш. школа, 2007. - 378

9. Габитов И. Кадровая политика. - Уфа, РИО БАГСУ, 2007. - 276 с.

10. Грачев М.В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. - М.: Дело ЛТД, 2007. - 421 с.

11. Дафт Р.Л. Менеджмент.- СПБ: Питер, 2006. - 189 с.

12. Дуракова И. Б. Управление персоналом. Отбор и найм: - М.: Издательство «Центр», 2006. - 365 с.

13. Ежегодник: 2006: Государственная служба России.- М.: РАГС, 2006. - 654

14. Книга работника кадровой службы. Учебно-справочное пособие./ Под общ.

ред. С.В.Охотского, В.М. Анисимова. - М.: ООО "Изд-во "Экономика", 2007. 345 с.

15. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента - М.: «Дело ЛТД», 2007. - 279 с.

16. Матирко В.И. Проблемы кадровой политики в государственном аппарате.

М.: Дело, 2007. - 340 с.

17. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник для вузов: М.: Финстатинформ, 2007. - 267 с.

18. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: учебник / В.П, Пугачев.-М.:Аспект Пресс, 2006. - 365 с.

19. Стратегическое управление / Авт. И.Ансофф. Москва: Экономика, 1989. - 116 с.

20. Ф. Тейлор. Принципы научного менеджмента. - Библиотека журнала «Контроллинг». Серия «Классики менеджмента»- вып. 1. - М., 2005 . - 104 с.

21. Турчинов А. Профессионализация и кадровая политика: проблемы развития теории и практики. - М.: МПСТ Флинта, 2006. - 195 с.

22. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента.- М.: Дело, 2006. - 276 с.

23. Управление персоналом. /Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. - М.: ЮНИТИ, 2006. - 199 с.

242. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практичесоке пособие. Изд. 4-е, перераб. и доп. (Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом»): - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2005. - 294 с.

25. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Издательская группа Норма-Инфра, М., 2006. - 139 с.

26. Бжилянская Л. Управление персоналом: тенденции развития и меры государственного регулирования. // Экономист. - 2008. - № 3. - С.12-18.

27. Бессонова З. Проблемы планирования кадрового резерва руководителей. Экономика и управление. - 2008. - № 6. - С.34-39.

28. Вахтина Н., Долгова О. Эффективность управления кадрами. // МЭ и МО. 2007. - №6. - С.45-52.

29. Ионов М. Управление персоналом: состояние и перспективы. // Экономист. - 2008 . - № 10. - С.45-49.

30. Кастельс М. Информационная эпоха: экономика, общество и культура. -- М.: Изд-во ГУ--ВШЭ, 2005. -- 607 с.

31. Кудров В.М. Система управления кадрами: заметки о мировом опыте. // Общество и экономика. - 2008. - № 7-8. - С.56-62.

32. Лихтенштейн В. Финансовые рычаги стабилизации деятельности предприятия (регулирование на макроуровне). // Вопросы экономики. - 2008. - № 3. - С.71-75.

33. Магура М.И. Мотивация труда персонала и эффективность управления // Управление персоналом - 2008. - № 3. - С.34-41.

Приложение 1

Приложение 2

Производственно-технологический цикл ООО «Чебоксарский мясокомбинат»

ТЛ - технологическая линия

Приложение 3

Памятка наставнику нового сотрудника

В первый день прихода нового сотрудника

Дата

· Представить нового сотрудника сотрудникам отдела

· Разъяснить организационные моменты

- Учет рабочего времени

- Правила пользования электронной почтой

- Правила работы в Корпоративной сети доступ

- Использование телефона ответы на звонки, переключение звонков

- Дни выплаты заработной платы

· Выдать список внутренних телефонов сотрудников Компании с указанием их фамилии, имени и должности. Объяснить организационную структуру компании, взаимодействие со смежными отделами.

· В течении рабочего дня провести с сотрудником обсуждение его обязанностей и полномочий. В результате обсуждения выясняется, что необходимо новому сотруднику для надлежащего выполнения своей работы (дополнительное обучение, инструкции, оборудование, информация).

· К концу первого рабочего дня сформировать для нового сотрудника задачи на период прохождения испытательного срока (Приложение 3)

В конце первой недели Дата

· Беседа по результатам работы. Руководитель, наставник, менеджер по персоналу, новый сотрудник.

В конце первого месяца Дата

Беседа по результатам работы. Руководитель, наставник, менеджер по персоналу, новый сотрудник.

В конце второго месяца Дата

· Отзыв о прохождении испытательного срока Форма приложение 12

Приложение 4

ОЦЕНКА АДАПТИРОВАННОСТИ НОВЫМ СОТРУДНИКОМ

В конце первой рабочей недели

ФИО нового сотрудника ________________________________________

ФИО наставника_______________________________________________

I ЧАСТЬ

Уважаемый сотрудник! Пожалуйста, оцените следующие утверждения по предложенной шкале, исходя из той информации, которую Вы получили сегодня, в процессе введения в должность.

№	Вопрос	Оценка
1	Я знаю, что от меня ожидает мой руководитель
2	Я понимаю систему оплаты труда
3	Я понимаю свои должностные обязанности
4	Я обеспечен всем необходимым для выполнения работ
5	Я получил первоначальное необходимое обучение в период ориентации для выполнения своей работы
6	Я хорошо представляю себе свою будущую работу в компании

Варианты ответа:

«5» - полностью соответствует/ очень понятно

«4»- в основном соответствует / понятен в большинстве случаев

«3» - соответствует / понятен

«2» - не уверен /нежно больше информации

«1» - нет / недостаточно

1. Пожалуйста, оцените по 5-балльной шкале помошь со стороны Вашего наставника. Всю ли нужную для Вас информацию передал Вам наставник? Что осталось неясным?

2. Пожалуйста, ответьте на вопрос: что еще Вам необходимо для успешного встраивания в работу нашей компании (информация, помощь, обучение)?

Приложение 5

ДОКУМЕНТЫ ПРИ ПРИЁМЕ НА РАБОТУ

1. Трудовая книжка + (копия)

2. Паспорт (копия)

3. ИНН (копия)

4. Карточка пенсионного страхования (копия)

5. Диплом об образовании (копия)

6. Военный билет (для военнообязанных) (копия)

7. Фотография 3х4

Размещено на Allbest.ru

...