Разработка предложений по созданию системы мотивации эффективной работы на предприятии (на примере оптово-розничной компании ООО "АмурВижн")

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Проблемы мотивации работников предприятий любых форм собственности, всегда были и остаются по сей день наиболее актуальными независимо от общественно-политического строя, который функционирует в отдельно взятой стране и всего мирового сообщества в целом, так как от четко разработанных систем мотивации зависит не только социальная и творческая активность работников, но и конечные результаты предприятий в их многогранной социально-экономической деятельности и, особенно, в области внедрения в производство инновационных процессов, мероприятий научно-технического прогресса.

Актуальность проблем мотивации не оспаривается ни наукой, ни практикой, так как от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника (менеджера. Рабочего), но конечные результаты деятельности предприятий различных организационно-правовых форм собственности, производственной и непроизводственной сфер деятельности.

Каждая в отдельности модель мотивации существенно отличается от других не только по форме, но и по содержанию. И это можно считать вполне закономерным явлением, так как, в сущности, не может быть какой-либо единой мотивационной модели, которая могла бы успешно применяться без учета специфики развития каждого предприятия, а тем более отдельного государства в целом.

Вместе с тем как в период до перехода России к рыночным отношениям, так и в настоящее время, проблема мотивации остается самой актуальной и, к сожалению, самой неразрешенной в практическом плане проблемой. Решение этой проблемы зависит как от объективных, так и от субъективных факторов, к числу которых можно по праву отнести:

? во-первых, за последние 10 лет резко обострилась проблема кадрового потенциала менеджеров-профессионалов, способных успешно управлять людьми и экономикой не только в экстремальных, но и нормальных рыночных условиях, так как менеджеры были и остаются основными носителями новых идей, разработок и их внедрения в управление социально-экономическими процессами;

? во-вторых, под воздействием исключительно субъективных условий значительно снизилась эффективность деятельности работников управленческого труда, их социальная и творческая активность под воздействием неэффективной системы мотивации и других факторов (политических, экономико-правовых, организационно-технических и др.);

? в-третьих, снижение эффективности работников управленческого труда и управления в целом происходило и происходит в настоящее время под воздействием недооценки их роли со стороны государственных органов управления (правительство, региональные органы управления) и особенно управленцев государственного и оборонного сектора экономики;

? в-четвертых, наличие нерешенных проблем перечисленных выше, которые были порождены ошибками в кадровой политике, идеологизацией при подготовке и переподготовке кадров, засильем в структурах управления работников партноменклатуры, не имеющих соответствующей профессиональной подготовки в области организации производства, управления, экономики и науки, способствовало рациональному использованию резервов работников управленческого труда.

Разработка и практическое применение новых мотивационных систем непосредственно на самих предприятиях, а не в масштабе страны в большей степени позволяют привлечь новых высококвалифицированных специалистов, способных на деле управлять как малыми, так и большими коллективами, ориентируясь преимущественно при этом на индивидуальное мотивирование в соответствии с количеством и качеством труда, затраченного индивидом.

Актуальность данной темы заключается в том, что, поняв механизм мотивационной сферы человека, мы сможем целенаправленно влиять при помощи воспитательных воздействий на становление мотивации трудового коллектива.

Объектом данного исследования является персонал компании ООО “АмурВижн”, а предметом - формы, содержание, методы и технологические работы менеджера в мотивационной сфере предприятия.

Цель работы - разработать эффективную систему мотивации на примере ООО “АмурВижн”.

Исходя из целей дипломного проекта следует решить такие задачи:

1. Рассмотреть мотивацию как процесс управления персоналом в условиях рынка, включающее в себя: основные понятия мотивации; мотивационный процесс и методы мотивации; мотивация персонала занятого в оптово-розничной торговле;

2. Проанализировать мотивационную деятельность на предприятии ООО “АмурВижн”.

3. Разработать рекомендации по совершенствованию и развитию мотивационной деятельности на предприятии ООО “АмурВижн”.

1. МОТИВАЦИЯ, ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

1.1 Определение и суть мотивации

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к достижению личных целей и целей организации.

Мотивированную деятельность можно определить как свободные, обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение своих целей, реализацию своих интересов, а мотивацию труда как стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определённые блага) посредством трудовой деятельности. Мотивация труда является важнейшим фактором результативности работы.

Различают мотивацию двух видов: положительную и отрицательную.

Положительная мотивация - это стремление добиться успеха в своей деятельности. Она обычно предполагает проявление сознательной активности и связана определенным образом с проявлением положительных эмоций и чувств, например, одобрение тех, с кем трудится данный человек.

К отрицательной мотивации относится все то, что связано с применением осуждения, неодобрения, что влечет за собой, как правило, наказание не только в материальном, но и в психологическом смысле слова. При отрицательной мотивации человек стремится уйти от неуспеха. Боязнь наказания приводит обычно к возникновению отрицательных эмоций и чувств. А следствием этого является нежелание трудиться в данной области деятельности.

Известно, что многократное применение наказания существенно снижает его действие. Такова психологическая закономерность. В результате люди привыкают к отрицательному воздействию наказания и, в конце концов, перестают реагировать на него.

Парадоксально, но факт, что подобное действие оказывает и вознаграждение. Если человек все время получает, например, материальную награду, то со временем оно теряет свою мотивационную нагрузку, т.е. перестает действовать. Ученые-психологи доказали, что длительно действующая отрицательная мотивация вредным образом отражается не только на результатах труда, но и на самой личности работника.

Мотив - причина деятельности, связанная с удовлетворением объективных потребностей.

Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию.

Первичные потребности заложены генетически (потребность в еде, сне и др.), а вторичные - психологические потребности, вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта.

Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности служат мотивом к действию.

Человек не будет трудиться, если у него нет потребности (мотива) в получении предоставляемого блага. Например, если вы хотите заставить работать представителей какого-нибудь отсталого племени, живущего в условиях каменного века, давая им взамен целый чемодан долларов (что для современного человека, безусловно, является ценным), то они будут работать скорее из-за самого чемодана, а не из-за бесполезных с их точки зрения бумажных купюр.

Потребности можно удовлетворить вознаграждениями.

Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным.

Руководители используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы.

Многообразие взглядов подтверждает, что мотивация - это сложный процесс, протекание которого зависит от многих причин. Упрощенно схему мотивационного процесса можно разбить на шесть стадий (рисунок 1):

Рисунок 1. Упрощенная модель мотивационного процесса

1Стадия. Возникновение потребности: физиологической, психологической или социальной.

2 Стадия. Поиск путей устранения таковой.

3 Стадия. Определение целей ( направлений) действия. Человек фиксирует что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить, чтобы устранить потребность.

4 Стадия. Осуществление действия.

5 Стадия. Получение вознаграждения за осуществленные действия (либо то, что нужно, либо то, на что он может обменять).

6 Стадия. Полное или частичное устранение потребности либо не устранение

Но, бесспорно, на мотивацию работника можно воздействовать, создавая лишь условия для возникновения (а не саму) мотивации.

Д. Риль указывает пять основных источников мотивации:

1) Общие социальные мотиваторы. Многие люди работают из чувства долга. Связанное с этими мотиваторами вознаграждение - личное удовлетворение, возникающее из чувства выполненного долга.

2) Цели организации. Считается, что люди, чьи цели совпадают с целями организации, чувствуются себя мотивированными, потому что могут помочь организации достигнуть этих целей. Однако не всегда цели организации являются сильными мотиваторами, потому, что они не ясны, трудно определяемы, или потому, что люди больше времени уделяют своим конкретным профессиональным целям, чем абстрактным целям организации.

3) Содержание работы является главным мотиватором для большинства людей. Однако организации довольно сложно его контролировать. Кроме того, встречаются трудности: существуют работы выполнение, которых мало кому понравится (например, вывоз мусора); люди, любящие свою работу хотят ее выполнять своим способом, что может быть неприемлемым для организации.

4) Условия работы. Здесь выделяются три категории:

· Физическое и психологическое окружение

· Различные льготы и поддержка работников

· Автономная степень работников

5)Деньги. Материальная заинтересованность основной стимул трудовой активности, но срабатывает не всегда (иногда важнее иметь больше свободного времени, более комфортные условия труда, менее напряженный труд). Удовлетворенность работников заработной платой зависит не столько от ее размера, а столько справедливостью в оплате труда.

С другой точки зрения западных специалистов (М. Вудкока и Д. Фрэнсиса), мотивами эффективного трудового поведения являются:

§ Рабочая среда. Рабочая среда оказывает мощное влияние на работника, поэтому организациям не стоит жалеть средства и усилий на создание благоприятной обстановки для работающих.

§ Вознаграждения. Вознаграждение сейчас обычно включает не только зарплату, но и много других выплат, а также выходные дни и особенно дополнительные выгоды: жилье, личное медицинское страхование, персональные автомобили и др.

§ Безопасность. Чувство безопасности. Это чувство связано с наличием работы, с отсутствием неуверенности в завтрашнем дне, с признанием и уважением окружающих, принадлежностью группе и др.

§ Личное развитие и профессиональный рост. Сейчас происходит эволюция взглядов руководителей на отношение к личности. Ранее главное внимание уделялось повышению квалификации работников, теперь - развитию человеческих ресурсов, а в фирмах и на предприятиях создаются соответствующие службы. Признается, что вклад в личностное развитие работников имеет и экономическое и гуманитарное значение.

§ Чувство причастности. Это чувство присуще каждому работнику, он хочет ощущать свою необходимость организации. Сюда можно отнести: владение информацией, консультации, совместное принятие решений и коммуникация.

§ Интерес и вызов. Часть людей ищут работу, в которой содержался бы “вызов”, которая требовала бы мастерства и не была слишком простой. Даже чисто исполнительские работы надо стремиться превратить в интересные, приносящие удовлетворение. Интересные проекты, развивающий опыт, возрастающая ответственность, обратная связь с продвижением к цели.

Однако все вышеуказанные мотивы имеют различные значения для различных людей, поэтому организация, желая эффективно мотивировать своих работников, должна составить отдельный мотивационный пакет для каждого работника индивидуально.

Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. К ним относятся теории Абрахама Маслоу, Дэвида Мак-Клелланда, Фредерика Герцберга и некоторых других исследователей.

Более современные процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории, которые мы будем рассматривать, - это теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера.

Содержательные теории мотивации

Теория иерархических потребностей А. Маслоу, согласно которой человеческое поведение определяется потребностями двух видов: базисные и производные. Производные равны друг другу, а базисные расположены в порядке от “низших” к “высшим”. Причем потребности более высокого уровня актуализируются для индивида после удовлетворения предыдущих уровней. Иерархия потребностей может быть представлена следующей схемой.

1) Физические потребности - в пище, одежде, жилище, отдыхе и др. Важнейший стимул к их удовлетворению - деньги, т.е. перспектива экономической состоятельности, жизни без материальных лишений.

2) Экзистенциальные потребности - потребность в безопасности своего существования, уверенность в завтрашнем дне, стабильность условий жизнедеятельности, и т.д. Этим потребностям отвечают такие стимулы как гарантированная работа, социальное страхование, пенсионное обеспечение.

3) Социальные потребности - в привязанности, общении, заботе о других, внимании к себе, участии в совместной трудовой деятельности.

4) Потребности в уважении - в уважении со «стороны значимых» других, служебном росте, статусе, престиже и признании.

5) Духовные потребности - потребности в самовыражении через творчество.

Предполагается, что каждый человек стремиться реализовать свой потенциал, постоянно самосовершенствоваться, найти свое место в жизни.

“Теория Х” и “теория У” Д. МакГрегора

Согласно этой теории нужно отказаться от теории Х (метод “кнута и пряника) считающей, что ведущий мотив труда - угроза лишить индивида возможности удовлетворить материальные потребности. Будущее за теорией У, предполагающей, что человек при соответствующих условиях стремиться к творчеству и ответственности в сфере труда.

Дуглас МакГрегор создал свою теорию, применительно к американским компаниями, а японец Уильям Оучи, основываясь на его теории, развил свой подход в управлении персоналом и назвал его теорией Z (таблица 1.1). В 1981 г. Был предложен еще один подход - "теория Z", вобравшая в себя особенности японского стиля управления.

Таблица 1.1 - ТеорияZ

Традиционный подход	Современный подход
Теория X	Теория Y	Теория Z
1.Большинство сотрудников не любит работу и старается по возможности её избегать.	1.Работа является желанной для большинства сотрудников.	1. Необходима забота о каждом сотруднике в целом ( забота о качестве жизни)
2.Большинство сотрудников необходимо заставлять выполнять работу, оказывая административное, экономическое и психологическое давление.	2. Сотрудники способны к целеустремлённости и самоконтролю, способны самостоятельно определять стратегии достижения целей.	2.Привлечение сотрудников к групповому процессу принятия управленческих решений.
3. Большинство сотрудников заинтересованы только в безопасности.	3. Заинтересованность работников зависит от системы вознаграждений по окончательному результату.	3. Периодическая ротация кадров и пожизненная гарантированность занятости.
4.Большинство сотрудников предпочитает быть исполнителями и избегает ответственности.	4. Сотрудник стремится к ответственности и самостоятельно принимает управленческие функции.
5. Почти все сотрудники не имеют творческих способностей и инициативы.	5. Многие сотрудники имеют развитое воображение, творческие способности, изобретательность.

Теория потребности в достижении результатов Д. Мак Клелланда

Объясняет желание человека работать в соответствии со степенью развитости у него потребности добиваться успеха. Он считал, что людям присущи 3 потребности: власти, успеха и причастности. У разных людей может доминировать та или другая из них.

Известный австрийский ученый В. Франкл дал основательный анализ еще одной человеческой потребности - потребности в смысле жизни. Он рассматривал потребность в смысле жизни как наиболее важную в структуре личности, имеющую отношение к различным видам деятельности людей, включая и трудовую.

Двойная теория мотивации Ф. Герцберга

У индивида имеются две системы (иерархии) потребностей:

1) гигиенические факторы, связанные с условиями труда; это психологические, создающие настрой на труд. К таковым относил: условия работы; заработок; межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными; политика фирмы и администрация; степень непосредственного контроля за работой; социальное положение работника; гарантия сохранения работы; стиль личной жизни.

2) мотиваторные, связанные с внутренними потребностями: трудовые успехи работника, признание его заслуг, предоставление самостоятельности, служебный рост, профессиональное совершенство, обогащение труда элементами творчества.

Процессуальные теории мотивации

Теория ожидания (оценки)

Чаще всего ассоциируемое с работами Виктора Врума, исходит из того, что мотивационные усилия достижения успеха индивида формируются на основе высокой ценности результатов деятельности в будущем. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей:

1) Ожидание в отношении затрат труда - результатов (З-Р) - это соотношение между затрачиваемыми усилиями и полученными результатами. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то мотивация будет ослабевать.

2) Ожидание в отношении результатов - вознаграждений (Р-В) есть ожидание определенного вознаграждения или поощрение в ответ на достигнутый уровень результатов. Аналогично, если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь или достигнутые результаты не повлекут за собой ожидаемые вознаграждения, то мотивация в этих двух случаях будет слаба.

3) Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания - это валентность или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности (приведенный выше пример с чемоданом долларов).

Если значение любого из этих трех критически важных для определения силы мотивации факторов будет мало, то мотивация и результаты труда будут слабыми. Соотношение этих факторов можно выразить следующей формулой:

Мотивация = (З-Р) х (Р-В) х Валентность

Теория справедливости

Постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждениями других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения.

Синтезом теории ожидания и теории справедливости явилось модель Портера-Лоулера. В их модели, показанной на рисунке 1, фигурирует 5 переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

Рисунок 2. Модель Портера-Лоулера

Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения за достигнутые результаты.

Один из наиболее важных выводов - результативный труд ведет к удовлетворению.

Но данная модель обладает некоторыми существенными недостатками:

1) В неё не включен такой объективный фактор, как условия труда.

2) В модели отсутствует основополагающий фактор - потребности. Ведь без существования действующих потребностей человек не будет вступать в трудовые отношения. В связи с этим можно отметить, что в модели отсутствуют условия входа и выхода из трудовых отношений и предполагается, что работник уже вступил в них.

1.2 Методы мотивации и факторы, определяющие их выбор

Руководитель организации выбирает такой метод мотивации, который соответствует целям организации. Суть работы руководителя - коррекция и организация условий труда. Однако при выборе методов мотивации следует обратить внимание на факторы, которые определяют выбор того или иного метода. Данные факторы различны для каждого человека.

Выделим некоторые из них:

1) Личность лидера. Выбор метода мотивации часто зависит от личности руководителя. Например: диктатор методы мотивации выбирает в соответствии со своим характером, либерал, наоборот, - выбирает методы в соответствии с индивидуальностью подчиненных.

2) Доверие к работникам. Данный фактор опирается на теорию “теорию Х” и “теорию У” Д. Макгрегора, о которых говорилось выше. Работники, причисляемые к “теории Х”, не интересуются работой. Работники, относящиеся к “теории Y”, деятельны, интересуются результатами и победой в работе.

3) Характер работы. Разнообразные работы имеют различный характер, поэтому руководитель должен обратить на это внимание и выбрать такой характер работы, который соответствовал бы мотивации.

4) Организационная ситуация. Иногда в организации существуют обязательные нормы или устав (армия), налоги слишком высоки (акционерное общество) или проходят выборы (правительство), руководитель должен выбирать методы мотивации в соответствии с ситуацией.

Существует множество различных альтернативных методов мотивации людей. Руководитель может выбирать их в зависимости от индивидуальных потребностей человека, а также может использовать их комбинации или их менять в зависимости от ситуации.

Директивность - постоянное приказание и указание, что следует делать работникам, означает, что работники удовлетворяют свои потребности через работу. Однако через некоторое время работники к этому привыкаю и делают лишь то, что им приказано. Работники, которым актуально удовлетворение работой, мало свободы, не удовлетворяют своих потребностей. Этому методу соответствует “Теория Х” Д. Макгрегора.

Патернализм - означает удовлетворение потребностей через «дополнительные условия». Основной принцип - будь хорошим для работников и они будут счастливыми и лояльными, а следовательно будут хорошо работать. Это метод мотивации использует различные формы поощрения: повышение заработной платы, улучшение условий труда. (Например: отпуск, премии, кредит, страхование и т.д.). Однако существуют и проблемы: многие люди не хотят быть зависимыми от других; работники могут перестать ценить им предоставленные блага.

Компромисс - «руководитель и работник равны». Поэтому условия труда устанавливаются совместно и не диктуются руководителем. Однако в сущности условий труда не могут изменить ни руководители, ни работники. Обе стороны должны придерживаться установленных правил.

Соперничество. Когда работа сама по себе неинтересна, высокой продуктивности можно достигнуть, возбуждая потребность достижения и признания и потребность в деньгах. В таком случае работники соперничают за увеличение заработной платы или другие привелегии. Данных работников контролировать можно намного меньше.

Сотрудничество. Сотрудники часто консультируются о условиях труда и получают ответственность, им нравиться самостоятельно выполнять работу, их не надо контролировать. Основа сотрудничества “теория У”. Данный метод является самым эффективным из выше описанных, так как позволяет удовлетворить высшие потребности из теории А. Маслоу. Однако во многих ситуациях данный метод не подходит, в таблице 1.2 рассмотрим ситуации, которые воздействуют на выбор данного метода мотивации.

Таблица 1.2 - Применение сотрудничества

Сотрудничество проявляется	Сотрудничество не проявляется
Работникам важна удовлетворенность работой	Работники удовлетворяют через работу свои потребности
Работа требует творчества	Работа скучна
Руководитель верит “теории Y”	Руководитель верит “теории X”
Цели организации ясны и понятны работникам	Работники не полностью принимают цели организации

Пять факторов, влияющих на удовлетворенность работой и мотивацию:

1) Многообразие предъявляемых работой требований к мастерству (самовыражение). На практике речь идет о том, насколько люди могут использовать на работе свои сильные качества, о соответствии требований, предъявляемых работой, и уровня своего мастерства.

2) Ясность содержания задачи и передаваемое ею чувство отождествления с работой (работа как она есть).

3) Представление о значении задачи для организации (ценность, статус). Собственное ощущение важности работы и предположение о том, как другие представляют себе твою работу, образуют в совокупности центральный фактор мотивации.

4) Обратная связь. Положительное или отрицательное подкрепление, полученное от начальника, коллег по работе или подчиненных и связанное с успешностью работы, увеличивает удовлетворенность работой.

5) Самодеятельность. Возможность работать самостоятельно, сбалансированность власти и ответственности. То же самое можно выразить и другими словами: самодисциплина - это цена свободы. Обычно люди готовы заплатить эту цену.

Данные факторы мотивируют по-разному на разных стадиях пребывания в одной и той же должности. Решающим моментом является длительность выполнения человеком одной и той же, не меняющейся по содержанию работы.

Во время первого года работы в определенной должности (будь то первое или шестое место работы) представление о значении задачи и наличие обратной связи являются мотиваторами. Самостоятельность не интересует. В интервале между вторым и пятым годом самостоятельность является важнейшим фактором мотивации. Наличие обратной связи представляет интерес в течение первых лет. Работник находится “ в расцвете сил” после двух-трех лет работы на одном месте. После пяти лет работы на одном и том же месте ни один фактор не обеспечивает удовлетворенности работой и, как следствие этого, достижения в работе существенно снижаются. Вместо факторов мотивации, связанных с работой, мотивация рождается из эгоистических мотиваторов, как-то: путешествия, представительские мероприятия, хобби в рабочее время.

Важнейшими факторами для поддержания мотивации являются следующие:

1) Систематическая проверка срока работы персонала на одной должности и управляемое горизонтальное перемещение по службе с интервалом примерно в пять лет. Горизонтальные подвижки нужно сделать престижными. Также необходимо одобрить и сделать престижным перемещение вниз в служебной иерархии на каких-то этапах служебной карьеры.

2) Обогащение содержания работы и расширение ее рамок (оказывают влияние до 5-летнего срока).

3) Активное структурное планирование организации и применение гибких организационных форм (проектная, матричная организация).

4) Систематическое развитие организационной деятельности, ценность обучения и творческого подхода.

5) Реализация новых форм взаимодействия, например, беседы начальника и подчиненного как составная часть эффективного управления, производственная демократия.

Таким образом, охарактеризовав процесс мотивации, выяснив основные источники, рассмотрев различные методы мотивации и факторы, влияющие на них, можем сказать, что огромная роль процессе мотивации принадлежит руководителю организации.

Мотивация персонала занятого в сфере торговли.

Участие человека в торговой деятельности обуславливается его потребностями и возможностями их удовлетворения, которые базируются на характеристиках человеческого потенциала (здоровье, нравственность), творческие способности, образование и профессионализм.

Главной задачей управления человеческими ресурсами является наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества. При этом важно сохранение здоровья каждого человека и установление отношений конструктивного сотрудничества между членами коллектива, различными социальными группами. В любом бизнесе, каждом его элементе присутствует факторов взаимодействия менеджера с коллективом фирмы, которое так или иначе, прямо или косвенно связано с мотивацией.

Безусловно, что одним из эффективных типов современного управления является мотивационный менеджмент. Это не только объясняется значительным повышением роли человеческого фактора в управлении, но и тем, что отражает одну из главных тенденций развития производства и общества. Мотивационный менеджмент представляет управление, в котором ключевые приоритеты отдаются мотивированию творческой, производительной, инициативной и профессиональной деятельности человека.

Существует множество моделей мотивирования. Каждый менеджер призван построить свою собственную концепцию мотивационного менеджмента, которая должна опираться на отличное знание мотивов поведения и деятельности человека. Мотивирование зависит от предмета (качество, производительность и пр.), целей, учета особенностей и знания персонала.

Мотивирование наиболее ярко проявляется в механизме управления, но возможности эффективного мотивирования должны быть заложены и в методологии, и в организации управления. Все модели мотивации в практике российского менеджмента призваны учитывать межличностную культуру, семейное положение, социальную обстановку, склонность к патриотизму и энтузиазму, терпеливость.

Следует иметь в виду, что существует мотивация на уровне топ менеджмента и мотивация на уровне непосредственного управления. Они различаются масштабами деятельности менеджера и управления в целом.

Мотивационный менеджмент представляет управление, построение на приоритетах мотивации делового поведения, т.е. на создании условий заинтересованности в результате и стремление к его достижению.

Менеджеру приходится разрабатывать мотивацию отдельных коллективов, групп, но для мотивации непосредственного управления главным является человек в отдельности. В топ-менеджменте так же существует индивидуальное мотивирование, которое осуществляется относительно непосредственно подчиненных менеджеру служащих, его заместителей.

Оттолкнемся от общих подходов. Управление человеческими ресурсами предприятия, как известно, включает в себя целый комплекс взаимосвязанных видов деятельности:

? Определение потребностей в рабочих, инженерах, других сотрудниках, менеджерах различной квалификации, исходя из стратегии деятельности фирмы.

? Анализе рынка труда и управление занятостью.

? Отбор и адаптация персонала.

? Планирование карьеры сотрудников фирмы, их профессионального и карьерного роста.

? Обеспечение оптимальных условий труда, в том числе благоприятной для каждого человека социально-психологической атмосферы.

? Организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление необходимых соотношений между количеством оборудования и численностью персонала различных групп.

? Управление производительностью труда.

? Разработка систем мотивации эффективной деятельности.

? Обоснование структуры доходов, степени их дифференциации, проектирование систем оплаты труда.

? Организация изобретательской и рационализаторской деятельности.

? Участие в проведение переговоров об оплате труда между представителями работодателей и работополучателей.

? Разработка и практическая реализация социальной политики предприятия.

? Профилактика и ликвидация конфликтов. Объем работ по каждому из этих направлений зависит от размеров предприятия, характеристик производимой продукции, ситуации на рынке труда, квалификации персонала, степени автоматизации производства, социально-психологической обстановки на предприятии и за его пределами, и целым рядом других факторов. В целях обеспечения эффективной работы персонала необходимо создание атмосферы конструктивного сотрудничества, при которой каждый член коллектива заинтересован в наиболее полной реализации своих способностей. Создание подобной социально-психологической атмосферы является наиболее сложной задачей управления персоналом. Она решается на основе разработки систем мотивации, объективной оценки результатов труда, выбора стиля управления, соответствующего конкретной ситуации.

Управление персоналом и обеспечение нормальных условий труда базируется:

? на социально-психологической диагностике;

? анализе и регулировании групповых и личных взаимоотношений руководства;

? управлении производственными и социальными конфликтами и стрессами;

? информационном обеспечении системы кадрового управления;

? управлении занятостью;

? оценке и подборе кандидатов на вакантные должности;

? анализе кадрового потенциала и потребности в персонале;

? маркетинге кадров;

? планировании и контроле деловой карьеры;

? профессиональной и социально-психологической адаптации работников;

? управление трудовой мотивацией;

? правовых основах трудовых отношений;

психофизиологии, эргономике и эстетике труда.

Можно привести еще множество различий, которое существует между людьми, ориентированными в своей деятельности на достижение успехов и людьми, мотивированными на избегание неудач. Но уже из вышеприведенных фактов можно сделать вывод о том, что наиболее приспособленными к жизни, наиболее адаптивными являются индивиды, ориентированные на достижении успехов.

Таким образом, можно сказать, что существует множество моделей мотивирования. Каждый менеджер призван построить свою собственную концепцию мотивационного менеджмента, которая должна опираться на отличное знание мотивов поведения и деятельности человека. Мотивирование зависит от предмета (качество, производительность и пр.), целей, учета особенностей и знания персонала.

Мотивирование наиболее ярко проявляется в механизме управления, но возможности эффективного мотивирования должны быть заложены и в методологии, и в организации управления. Все модели мотивации в практике российского менеджмента призваны учитывать межличностную культуру, семейное положение, социальную обстановку, политические факторы, российский менталитет, склонность к патриотизму и энтузиазму, терпеливость.

2. АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВЕННО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ И МОТИВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО “АМУРВИЖН”

2.1 Характеристика предприятия ООО “АмурВижн”

Компания «АмурВижн» является Владивостокским филиалом предприятия ООО «АмурОптик»

Компания «АмурОптик» была основана в 1995 году. История компании началась в 1994 году с открытия кабинета контактной коррекции зрения при МНТК «Микрохирургия глаза» г. Хабаровск, позже ее сферой деятельности стала мелкооптовая продажа контактных линз. Впоследствии был открыт первый салон Оптика «ОкО». Компания зарегистрировалась как ООО «АмурВижн» и продвигала этот бренд до мая 2005, открыв два салона оптики с одноименным названием. Сегодня ООО «АмурОптик» это крупная, динамично развивающаяся и известная компания на Дальнем Востоке и в Сибири.

В настоящий момент компания переживает второе рождение. Переработан и обновлен фирменный стиль, и теперь компания имеет два направления, активно развивая и продвигая два бренда «Solaris» и «Солнце». Торговая марка «Solaris» выглядит более современно и является стратегией продвижения на российском и мировом оптических рынках. Салоны оптики «Solaris» -- это салоны премиум класса. Разработанные стандарты оптик сети «Solaris» призваны обеспечить достойный уровень сервиса. «Солнце» -- это сеть оптических салонов, рассчитанная на более широкий, но средний спектр потребителей. Оба бренда визуально соответствуют двум основным направлениям - красоте и здоровью.

Салоны оптики «Solaris» и «Солнце» не только растут количественно, компания постоянно заботится об уровне обслуживания, о качестве и разнообразии ассортимента в магазинах.

Компания «АмурОптик» располагает стильными и современно оборудованными салонами оптики в Иркутске, Хабаровске, Владивостоке и Биробиджане. На сегодняшний день салоны «АмурОптик» предлагают широкий ассортимент солнцезащитных очков, оправ, очковых и контактных линз, а также средств по уходу и аксессуаров.

Квалифицированные врачи офтальмологи осуществляют полную компьютерную диагностику зрения с использованием современной офтальмологической диагностической аппаратуры (проверка остроты зрения, автокераторефрактометрия, офтальмометрия, офтальмоскопия, биомикроскопия, скиаскопия, скрининговая тонометрия), подбирают средства коррекции зрения (включая сложные астигматические очки и торические линзы), дают индивидуальную рекомендацию по уходу за ними.

Компания имеет оптовые подразделения в Москве, Иркутске, Хабаровске, Владивостоке. «АмурОптик» предлагает большой ассортимент товара по выгодным ценам, а также весь спектр производственного оборудования для оптических мастерских, диагностического и лечебного медицинского оборудования, расходные материалы и изделия медицинского назначения в офтальмологии. Компания уже долгое время является прямым дистрибьютором заводов, производящих расходные материалы, медицинское оборудование, а также осуществляет прямые импортные закупки в странах Азии и Европы.

Филиал создан 18 июля 2005г и действует в соответствии с законодательными актами Российской Федерации, уставом Общества, локальными и нормативными положениями Общества. Предприятие расположено по адресу г.Владивосток, ул. Светланская 11.

В состав филиала входит 2 подразделения:

- «Экспресс оптика», осуществляющая оптовую продажу оптической продукции;

- салон элитной оптики «Solaris», специализирующийся на розничной торговле.

Имущество филиала образуется из средств, закрепленных за ним Обществом или переданных первому по иным основаниям, а так же денежных и материальных средств, приобретенных в ходе хозяйственной деятельности. «АмурВижн» не имеет самостоятельного баланса, все имущество филиала принадлежит ООО «АмурОптик» на праве собственности.

Предметом деятельности компании «АмурВижн» является:

а) оказание различного рода медицинских, диагностических и лечебных услуг;

б) офтальмология, в том числе контактная коррекция зрения;

в) оптовая и розничная реализация мягких контактных линз (МКЛ) и средств ухода;

г) производство и реализация очковой оптики: очки корригирующие и солнцезащитные;

д) фармацевтическая деятельность;

е) реализация изделий медицинского назначения и медицинской техники;

ж) информационные, консультационные, рекламные, агентские и маркетинговые услуги.

Компания «АмурВижн» работает как с отечественными поставщиками, так и с поставщиками стран Азии и Европы.

Товар, предлагаемый в салоне оптики «Sоlaris» является товаром премиум класса. Это брендовые корригирующие оправы, солнцезащитные очки и марочные рецептурные и солнцезащитные линзы. Главными поставщиками марочных линз являются, устоявшиеся и крепко зарекомендовавшие себя на мировом оптическом рынке, фирмы, такие как: Carl Zeisse, Rodenstok, Essilor, Seiko, Ivux и др.

Поставщиками эксклюзивного товара являются прямые представители фирм, основная часть которых сосредоточена в Москве и Санкт-Петербурге: Мира-Люкс, ЛидаОптик и др.

«Экспресс-Оптика» - оптовое подразделение ООО «АмурВижн» - занимается реализацией товаров эконом класса. Сюда входят:

1) недорогие МКЛ и средства ухода за ними компаний производителей Avizor, Baush and Lomb, gohnson and gohnson;

2) очковые линзы SeeLens (пр-во Китай), линзы производства ООО «Невская оптика»;

3) корригирующие оправы Amur, Persona, Solaris;

4) солнцезащитные очки, выпускаемые под брендом Solaris.

Подтверждением эффективной деятельности компании «АмурВижн» могут служить экономические показатели, представленные ниже.

Для общей характеристики финансово-экономической деятельности ООО «АмурВижн» в таблице 2.1 приводится расчет ряда основных показателей.

Таблица 2.1 - Финансово - экономические показатели ООО «АмурВижн» за 2006-2008гг.

№ п/п	Наименование показателя	Рекомендуемая методика расчета	2006г.	2007г.	2008г.
1	2	3	4	5	6
1	Стоимость чистых активов, т.р.	В соответствии с порядком, установленным Министерством финансов Российской Федерации и Федеральной комиссией	86 594	115 509	122 840
2	Отношение суммы привлеченных средств к капиталу и резервам, %	(Долгосрочные обязательства на конец отчетного периода + Краткосрочные обязательства на конец отчетного периода)/Капитал и резервы на конец отчетного периода * 100	37,41	78,13	57,09
3	Отношение суммы краткосрочных обязательств к капиталу и резервам, %	Краткосрочные обязательства на конец отчетного периода/Капитал и резервы на конец отчетного периода * 100	36,08	76,97	55,95
4	Уровень просроченной задолженности, %	Просроченная задолженность на конец отчетного периода/(Долгосрочные обязательства на конец отчетного периода + Краткосрочные обязательства на конец отчетного периода) *100	-	-	-
5	Оборачиваемость чистых активов, раз	Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг за вычетом налога на добавленную стоимость, акцизов и т.п. налогов и обязательных платежей/стоимость чистых активов	3,51	3,57	3,39
6	Оборачиваемость кредиторской задолженности, раз	Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг без учета коммерческих и управленческих расходов/кредиторская задолженность на конец отчетного периода	4,96	3,81	2,59
7	Оборачиваемость дебиторской задолженности, раз	Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг за вычетом налога на добавленную стоимость, акцизов и т.п. налогов и обязательных платежей/(дебиторская задолженность на конец отчетного периода - задолженность участников (учредителей) по вкладам в уставный капитал на конец отчетного периода)	12,57	6,18	5,2

Для оценки платежеспособности ООО «АмурВижн» приводится анализ динамики чистых активов, показывающих увеличение активов предприятия в целом по состоянию за исследуемый период. На конец рассматриваемого временного интервала 2006 - 2008 гг., величина чистых активов увеличилась на 7 331 тыс.руб. (6,35 %).

Отношение привлеченных средств к собственным средствам за анализируемый период имеет тенденцию к росту, вследствие, увеличения краткосрочных обязательств на 57 060 тыс. руб. (165,36 %) и достаточно большого прироста суммы нераспределенной прибыли на 38 984 тыс. руб. (97,2 %). Это же и послужило причиной увеличения отношения краткосрочных обязательств к собственным источникам средств на 19,879 %.

Резкое снижение значений коэффициентов оборачиваемости произошло за счет увеличения краткосрочной дебиторской и кредиторской задолженностей. Отсутствие просроченной и долгосрочной дебиторской задолженности свидетельствует о высокой степени ликвидности дебиторской задолженности. За рассматриваемый период показатель оборачиваемости чистых активов незначительно сократился на 0,18 раза. Наблюдается замедление оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности. Это объясняется резким увеличением размера данных статей баланса по сравнению с выручкой.

Результаты экономического анализа структурной динамики актива и пассива баланса позволяют определить, что в целом финансово-хозяйственную деятельность предприятия ООО «АмурВижн» можно охарактеризовать как стабильную, поскольку размер чистых активов увеличивается. Прирост выручки позволяет сохранять оборачиваемость чистых активов на постоянном уровне. Замедление оборачиваемости кредиторской задолженности может говорить о недостаточности имеющихся источниках финансирования.

Анализируя данные таблицы 2.2 можно сделать вывод, что по состоянию на конец рассматриваемого периода наблюдается рост выручки от реализации услуг на 43 069 тыс.руб. (11,51 %). Величина чистой прибыли имеет положительную тенденцию, что связано со значительным увеличением прибыли от хозяйственной деятельности. Рентабельность собственного капитала и активов в результате увеличения чистой прибыли и обесценивания собственного капитала сократилась соответственно на 0,5 % и 0,79%. Это свидетельствует о снижении оборачиваемости активов.

Таблица 2.2 - Прибыль и убытки ООО «АмурВижн» за 2006-2008гг.

№	Наименование показателя	Рекомендуемая методика расчета	2006г.	2007г.	2008г.
1	Выручка, т. р.	Общая сумма выручки от продажи товаров, продукции, работ, услуг	304 609	374 060	417 129
2	Чистая прибыль, т.р.	Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	6 020	22 868	8 142
3	Рентабельность активов, %	Чистая прибыльч(Балансовая стоимость активов) * 100	5,13	11,15	4,34
4	Общая рентабельность, %	Чистая прибыль ч выручка * 100	1,98	6,11	1,95
5	Оборачиваемость капитала, раз	Выручка ч (Балансовая стоимость активов - краткосрочные обязательства)	3,52	3,24	3,31
6	Сумма непокрытого убытка на отчетную дату, т.р.	Непокрытый убыток прошлых лет + непокрытый убыток отчетного года	-	-	-
7	Соотношение непокрытого убытка на отчетную дату и валюты баланса	Сумма непокрытого убытка на отчетную дату ч Балансовая стоимость активов	-	-	-

Показатель оборачиваемости капитала показывает количество оборотов капитала предприятия за изучаемый период. В данном случае оборачиваемость капитала незначительно сократилась. Очевидно, что причиной этому послужило увеличение балансовой стоимости активов на 7 331 тыс.руб. (6,35 %). Положительная динамика выручки в отчетном периоде, рост чистой прибыли, отсутствие непокрытого убытка позволяют охарактеризовать ООО «АмурВижн» как прибыльную компанию, способную наращивать объемы продаж.

Торговая политика предприятия построена на концепции, когда прямое партнерство с ведущими поставщиками и производителями оптики, большие объемы закупок и продаж обеспечивают доступность, богатый ассортимент и только лицензионное качество товаров.

На рисунке 3 указана структурная схема Владивостокского подразделения ООО «АмурОптик» - «АмурВижн».

Рисунок 3. Организационная структура ООО “АмурВижн”

Руководство филиалом осуществляет директор, назначенный генеральным директором ООО «АмурОптик». Руководитель филиала действует на основании доверенности выдаваемой и подписываемой директором общества.

В ООО “АмурВижн” имеет место линейная структура управления. Данная структура характеризуется тем, что её основой являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные подразделения.

Организационная структура ООО “АмурВижн” является отражением полномочий и обязанностей, которые возложены на каждого работника.

В ООО “АмурВижн” директор филиала является посредником между генеральным директором и управленческим составом.

Принципиально эта функция может быть охарактеризована как функция перевода общих поставленных задач, определяемых директором филиала, в конкретные управленческие решения.

Кроме того, на коммерческом директоре лежит огромное число задач, например принятие ориентированных на выбранный сегмент рынка решений, направленных на удовлетворение потребностей потребителей, определение общих направлений политики предприятия в рамках поставленных целей, в том числе проведение финансовой политики, к которой могут быть отнесены такие вопросы, как определение лимитов расходов на содержание персонала, предельных ассигнований на административные и хозяйственные расходы и ряд других принципиальных вопросов.

Из рисунка 3 видно, что в ООО “АмурВижн” имеет место линейная структура управления, при которой во главе любого производственного звена любого уровня стоит руководитель, наделённый всеми полномочиями и осуществляющий руководство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке «сверху-вниз» обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. На этой основе создаётся иерархия руководителей данной системы управления. Данная структура предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя.

Вышестоящий орган не имеет права отдавать распоряжения исполнителям, минуя непосредственного начальника.

Администратор торгового зала занимается вопросами мерчендайзинга, несёт ответственность за поддержание дисциплины и порядка между обслуживающим персоналом, осуществляет контроль качества обслуживания и готовой продукции

Можно сказать, что существующая на сегодняшний день организационная структура управления в ООО “АмурВижн” существует в виде иерархической лестницы взаимоподчиненных органов аппарата одному руководителю вышестоящего звена управления.

В организации придерживаются принципа единоначалия, все формальные коммуникации направляются по цепи команд.

Таким образом, руководство вышестоящего звена состоит из одного руководителя - коммерческого директора, который оставляет за собой практически все полномочия, необходимые для принятия важнейших решений для организации в целом.

2.2 Анализ трудовых ресурсов и мотивационной деятельности на предприятии ООО “АмурВижн”

Для достижения целей ООО “АмурВижн” кроме денег, оборудования и материалов необходимы людские ресурсы.

Анализируя внутреннюю среду исследуемого предприятия можно ответить на следующие вопросы:

- обеспеченность предприятия рабочей силой,

- степень использования рабочего времени,

- уровень квалификации персонала,

- текучесть кадров,

- рост производительности труда, а так же оценить некоторые другие показатели, влияющие на объем и качество выпускаемой продукции.

Целесообразно оценить численность занятого на предприятии персонала по структурному, квалификационному составу, стажу работы. Одним из важнейших являются среднесписочные показатели. Данный анализ представляет в динамике за 2 года в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Состав кадров ООО “АмурВижн”.

	Кол-во чел., 2008г.	Кол-во чел., 2009г.	Изменение
			Абсолютное	Относительное
Административно-управленческий	4	4	-	100
Специалисты	3	3	-	100
Рабочие	12	12	-	100
ИТОГО	19	19	-	100

Рассматривая состав кадров ООО “АмурВижн” необходимо отметить, что в 2008-2009 гг. численность административно-управленческого персонала не увеличилась. К этой категории работников относятся директор филиала, заведующие салоном, начальник ОРРП. Фактически уровень образования всех работников административно-управленческого персонала соответствует занимаемой должности.

...