Разработка предложений по созданию системы мотивации эффективной работы на предприятии (на примере оптово-розничной компании ООО "АмурВижн")

Средний стаж работы по специальности руководителей и специалистов составляет более 5 лет.

В 2008 г. численность рабочих в общей численности ООО “АмурВижн” составила 12 человек. В 2009 г. этот показатель не изменился.

Квалификационный и общеобразовательный уровень работающих на предприятии оказывает существенное влияние на качество оказываемых услуг и выполняемых работ. Поэтому одним из направлений совершенствования организации труда на ООО “АмурВижн” является подготовка и повышение квалификации кадров. Руководство ООО “АмурВижн” выделяет средства на обучение своих работников, повышение их квалификации, участие в различных семинарах. Ведь с повышением квалификации и общеобразовательного уровня работников растет производительность их труда и качество работ, уменьшается уровень затрат труда.

Квалифицированный работник быстрее овладевает передовыми методами труда, затрачивает меньше времени на выполнение отдельных операций, успевает выполнить большее количество работ, чем работник, обладающий более низкой квалификацией.

Традиционным показателем статистики человеческих ресурсов является средний возраст персонала, рассчитываемый как сумма возрастов всех сотрудников, разделенная на число занятых на предприятии. Средний возраст персонала ООО “АмурВижн” равен 27 годам, однако более продуктивным является представление возрастной структуры путем группировки по годам, приведенный в рисунке 4.

Рисунок 4. Возрастная структура ООО “АмурВижн”(%)

Динамика образовательной структуры ООО “АмурВижн” за 2 года представлена в рисунке 5.

На основании приведенных данных в рисунке 5 можно сделать вывод, что уровень образования постоянно растет. Это происходит из-за того, что в организации заняты в основном молодые сотрудники, которые совмещают работу с учебой.

Рисунок 5. Образовательная структура ООО “АмурВижн”(%)

Наиболее ответственный этап в анализе обеспеченности предприятия рабочей силой - изучение ее движения. Данные по движению рабочей силы ООО “АмурВижн” за 2008-2009 гг. приведены в таблице 6.

Таблица 2.4 - Движение трудовых ресурсов ООО “АмурВижн”.

Показатель	2008 год	2009 год
Принято всего	5	3
Выбыло, в том числе:	5	3
на учебу	-	-
на пенсию	-	-
по собственному желанию	4	3
за нарушение трудовой дисциплины	1	-
Среднесписочная численнось работающих:	19	19
по приему=количество принятых/среднесписочная численность	0,26	0,26
по выбытию=количество выбывших/среднесписочная численность	0,26	0,26
Коэффициент текучести кадров (увольнение по собственному желанию + за нар.труд.) среднесписочная численность	0,26	0,26

Следует отметить, что коэффициент текучести кадров в ООО “АмурВижн” не высокий, коллектив достаточно стабилен.

Показатели обеспеченности предприятия работниками еще не характеризуют степень их использования и не могут являться факторами, непосредственно влияющими на объём товарооборота, который зависит не столько от численности работающих, сколько от количества затраченного труда, определяемого количеством рабочего времени, от эффективности труда, его производительности.

Хорошее управление непременно требует от руководителей стратегического мышления и умения разрабатывать стратегию. Менеджерам, работающим в ООО “АмурВижн”, приходится думать стратегически о положении, в котором находится компания, и о влиянии, которое на нее оказывают меняющиеся условия. Они вынуждены анализировать внешнюю среду достаточно тщательно, чтобы знать, когда вносить изменения в стратегию. Они должны быть достаточно хорошо знакомы с деятельностью салона и оптового отдела, чтобы знать, какие изменения вносить в стратегию. Другими словами стратегическое управление является фундаментом общего подхода к управлению ООО “АмурВижн”.

Для этого руководство установило, сколько человек занимается выполнением операций, способствующих достижению целей предприятия в производственных, коммерческих и обслуживающих подразделениях, их квалификацию и производительность. Затем был составлен прогноз численности персонала, необходимого для выполнения этих операций в краткосрочной и более отдаленной перспективе.

В управлении персоналом ООО “АмурВижн” применяются следующие группы методов:

1) Административно-организационные методы управления:

? Регулирование взаимоотношения сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций,

? использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текучей деятельностью предприятия.

2) Экономические методы управления:

Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной оплаты труда.

3) Социально-психологические методы управления:

? Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведение корпоративной рекламы, широкого использования логотипа компании и т.п.

? Стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплата пособий и т.п.), организации корпоративных праздников для сотрудников.

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с ТК РФ организация самостоятельно устанавливает вид, систему оплаты труда, размеры должностных окладов, а также формы материального поощрения.

ООО “АмурВижн” ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменений установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца.

Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности и максимальным размером не ограничиваются.

В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

Заработная плата работников складывается из:

-должностного оклада,

-доплат,

-премий.

Заработная плата выплачивается в сроки: 10 числа каждого месяца.

Тарифная часть заработной платы формируется следующим образом: должностные оклады руководителям, специалистам и служащим устанавливаются генеральным директором компании на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника.

При оплате труда рабочих применяется:

- повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы и тарифных разрядов,

- сдельная оплата труда за фактически выполненную работу.

К должностным окладам работников установлены следующие доплаты:

? доплата за вредные и тяжелые условия труда - в размерах и порядках, предусмотренных законодательством о труде;

? доплата за совмещение профессий (должностей), увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и работником;

? доплата за руководство рабочих;

? доплата за сверхурочную работу.

Конкретные размеры доплат устанавливаются администрацией компании в зависимости от конкретных условий (степени тяжести работ и воздействия неблагоприятных факторов, объема работы, ее важности для компании, уровня профессионализма работника и др.).

Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Показателем премирования является выполнение установленных месячных планов по предоставлению работ и услуг.

Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами.

Работники могут быть частично лишены премии в следующих случаях:

? неисполнение или ненадлежащего использования трудовых обязанностей, предусмотренных должностными или техническими инструкциями;

? совершение дисциплинарного проступка;

? причинение материального ущерба компании или нанесение вреда его деловой репутации;

? нарушение технологической дисциплины;

? некорректное общение с клиентами;

? нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности.

Конкретный размер снижения премии определяется коммерческим директором и зависит от степени тяжести проступка или характера производственного упущения, а также их последствий.

Работники полностью или частично лишаются премий в следующих случаях:

? Совершение прогула,

? Появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения,

? Совершение хищения имущества компании.

Полное или частичное лишение премии производится за тот период, в котором было совершено упущение по работе.

Премирование рабочих осуществляется согласно отработанному в текущем месяце времени по табелю и распоряжению вышестоящих начальников.

Премирование руководителей, специалистов и служащих производится авансом в текущем месяце, месяцем позже на основании приказа коммерческого директора филиала, в случае имеющихся замечаний и нарушений производятся удержания.

Работникам, не отработавшим полный календарный месяц при увольнении по собственному желанию, кроме случаев увольнения на пенсию, а также при увольнении за прогул и другие нарушения - премия за период не начисляется.

Проверенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников компании поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности.

За каждое нарушение трудовой дисциплины и технологии производства к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части.

Анализ расходов на оплату труда рассмотрим в таблице 2.5.

Величина годового фонда заработной платы увеличилась на 11 тыс. руб. за счет увеличения объемов производства. При этом численность работников осталась неизменной. Средняя заработная плата увеличилась на 193 рубля. Это является положительным фактором деятельности компании.

Таблица 2.5 - Анализ расходов на оплату труда ООО “АмурВижн”

Показатели	2008 г.	2009 г.	Отклонение2008 к 2009 г.
1.Годовой фонд заработной платы, тыс.руб.	1261,6	1305,6	44
2.Общая численность работников, чел.	19	19	-
3.Средняя заработная плата, руб./мес.	5533,3	5726,3	193

Таким образом, управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социальных методов управления.

Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов.

В части использования экономических методов стимулирования у предприятия имеются резервы усовершенствования процесса управления за счет усовершенствования системы материального стимулирования персонала за счет использования новых форм оплаты труда, в частности таких методов управления, как участие работников в прибыли организации, участие работников в управлении.

Проведем анализ мотивационной деятельности на основе тестирования.

Тестирование - метод исследования, позволяющий охватить большое число людей, не затрачивая при этом много времени и поэтому, не отвлекая их от рабочего процесса. Однако важно правильно составить перечень вопросов - понятных всем и небольшое их количество. Так как тестирование предполагает выбор ответа из предложенных, то ответ может неточно совпадать с действительностью, ведь невозможно предугадать все возможные ответы.

25 октября 2009 года среди сотрудников было проведено тестирование с целью определения уровня удовлетворенности трудом. Было опрошено 19 человек. Результаты тестирования приведены в таблице 2.6.

Таблица 2.6 - Результаты тестирования сотрудников ООО “АмурВижн”

Показатели	Устраивает, %	Скорее устраивает, чем нет, %	Не устраивает, %	Затрудняюсь ответить, %
1	2	3	4	5
Устраивает ли вас: 1.Размер заработной платы	22	47	5	26
2.Сам процесс выполняемой работы	42	37	-	21
3.Перспективы профессионального и служебного роста	64	-	5	31
4.Взаимоотношения с непосредственным руководителем	32	53	-	15
5.Важность и ответственность выполняемой работы	32	53	-	15
6.Условия труда	63	27	-	10
7.Надежность места работы, дающей уверенность в завтрашнем дне	16	21	5	58
8.Возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей	16	21	5	58
9.То насколько эффективна работа в целом	10	85	-	5
10.Взаимоотношения сложившиеся с товарищами по работе	48	37	-	15
11.Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе	5	27	5	63
12.Режим работы	47	37	-	16
13.Соответствие работы с вашими способностями	37	26	11	26
14.Работа, как средство достижения успеха в жизни	21	11	36	32

Так же помощью тестирования были получены следующие данные:

· Средний возраст сотрудников на предприятии 27 лет;

· Средний стаж работы на данном предприятии 3 года. Для организации в сфере торговли и если учесть, филиал открыт не так давно, то это хороший показатель. И это говорит о том, что люди, прошедшие тест, очень хорошо знают порядки и правила , принципы организации работы. И отвечали на вопросы осознанно, основываясь на реальных фактах;

Кроме того, были указаны пожелания и предложения по перечисленным вопросам:

? Начать интенсивное внедрение новых технологий в процесс производства;

? Рост производства;

? Наладить бесперебойное поступление товара;

? Выделить еще один кабинет для заведующей;

? Повысить заработную плату;

? Обновить оборудование;

? Изменить отношение всех работников к работе на добросовестное, стремиться к самосовершенствованию;

? Сбалансировать соотношение загруженности людей и их заработной платы;

? Пересмотреть размер окладной части;

? Обеспечить рабочих спецодеждой;

? Оплачивать проезд от дома до работы.

Как видно из опроса, пожелания касаются усиления материального стимулирования, улучшения условий труда. Также сотрудники заинтересованы в развитии и процветании предприятия, понимая его значение для жизни общества.

Демографическая политика предприятия направлена на «омоложение» коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов.

На предприятии проводится планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на курсах и стажировка на соответствующих должностях.

Существует на предприятии и план оздоровления коллектива (предоставлено 10 работникам санаторно-курортные путевки на сумму 80 тысяч рублей), оказывается материальная помощь, выдаются ссуды на строительство и приобретение жилья.

Для поддержания уровня квалификации работников, диктуемого производственной необходимостью, проводится ежегодно аттестация кадров.

В ООО “АмурВижн” ежегодно заключается коллективный договор, в котором отражаются повышение эффективности производства, и направление использования прибыли, принципы трудового коллектива и обеспечение занятости, организация труда и заработной платы, жилищно-бытовое обслуживание, социально-экономические гарантии, условия работы, охрана и безопасность труда, организация социально-медицинского, санитарно-курортного лечения и отдыха работников.

Так же сотрудникам компании выплачиваются единовременные пособия (таблица 2.7).

Таблица 2.7 - Выплата единовременных пособий

Причина выплаты пособия	Сумма
В связи с уходом на пенсию	10000-00
Работникам, достигшим юбилейного возраста 30, 40, 50 лет	10000-00
Оплата ритуальных услуг	По предоставлению чеков на расходы, сумма полностью возмещается
При рождении ребенку	10000-00
При вступлении в брак	10000-00

Исходя из принципа «кадры решают все», руководство постоянно демонстрирует работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала предприятия показывая перспективу продвижения по службе наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем стартовые возможности. Активно поощряется участие работников предприятия в принятии управленческих решений методом проведения общих и дифференцированных собраний, созданием специальных рабочих групп, ориентированных на решение четко поставленных задач и достижений определенных целей. При этом большое внимание уделяется подготовке и образованию персонала, выделяются беспроцентные ссуды на несколько лет.

Удовлетворенность персонала повышается также за счет создания здоровой рабочей атмосферы в коллективе, организации технически оснащенных рабочих мест.

Примером высокой удовлетворенности условиями работы может служить минимальный уровень травматизма и заболеваний в ООО “АмурВижн” практическое отсутствие производственных жалоб, очень низкая текучесть кадров, наличие широкого спектра удобств и услуг, предоставляемых организацией.

Так же на предприятии 2 раза в год утраиваются корпоративные мероприятия для сотрудников и членов их семей (на день медицинского работника и новый год). Как правило, это выезд на природу, базу отдыха, развлекательные комплексы и т.п. После чего каждый может посмотреть свои фотографии, которые вывешивают в служебных помещениях.

Как доказывает опыт в российских организациях разного типа, сложившаяся практика работы и система управления порождает ряд препятствий, мешающих руководителям добиться высокой заинтересованности персонала в конечных результатах.

Среди этих препятствий наиболее типичными являются следующие:

· Низкая зарплата;

· Плохая связь системы материального стимулирования и рабочих результатов;

· Низкий уровень доверия к руководству;

· Недостатки в организации труда;

· Сложившаяся практика управления, ориентированная больше на контроль и поддержание дисциплины, чем на формирование заинтересованного отношения к делу;

· Равнодушие к потребностям, проблемам, устремлениям персонала.

Все выше перечисленные недостатки в полной мере присущи и ООО “АмурВижн”. Преодоление некоторых из них на пути формирования высокой мотивации персонала (например, таких, как уровень зарплаты и сложившаяся практика управления) довольно трудно и возможно изменить лишь в масштабах всей организации, в то время как преодоление других препятствий (недоверие у руководству, недостатки в организации труда и равнодушие к интересам работников) по силам отдельным руководителям и может быть осуществлено в рамках единичного подразделения.

3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ И РАЗВИТИЮ ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО “АМУРВИЖН”

3.1 Рекомендации по совершенствованию морального стимулирования

Моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда и основывается на специфических духовных ценностях человека. Разработанное в организации моральное стимулирование работников должно отвечать следующим требованиям: предусматривать поощрения за конкретные показатели, на которые работники оказывают непосредственное воздействие, и которое наиболее полно характеризует участие каждого работника в решении задач, стоящих перед ним; устанавливать меры поощрения за успехи в труде так, чтобы за более высокие достижения применять более значимые меры поощрения; обеспечивать уверенность в том, что при условии выполнения принятых повышенных обязательств участники будут поощрены в соответствии с достигнутыми результатами; усилить заинтересованность каждого работника в постоянном улучшении его производственных показателей; быть простым, доходчивым и понятным для работников; учитывать возрастающее общественно-политическую активность и профессионально-техническое мастерство, устойчивость высоких результатов в труде; недопущение обесценивания моральных стимулов.

Одним из основных условий высокой эффективности морального стимулирования является обеспечение социальной справедливости, то есть точного учета и объективной оценки трудового вклада каждого работника.

Особое значение имеет принцип гласности морального поощрения, то есть широкой информированности всего коллектива. Всесторонняя информация о результатах, достигнутых работниками и торжественная обстановка при вручении наград. Для этого необходимо каждого работника информировать не только устно, но и выдать брошюру с моральными стимулами за качественную работу. И на видном месте, в учреждении, вывесить плакат - таблицу с занесением фамилии и баллов каждого работника, и доску почета с отличившимися. При организации морального стимулирования важно обеспечить сочетание мер поощрения с усилением ответственности за результаты труда. Что повлечет за собой рост ответственности в коллективе.

Мотивы трудовой деятельности, влияния моральных стимулов на работников во многом зависит от возраста, пола, квалификации, образования, стажа работы на предприятии, уровня сознательности. Необходимо учитывать это, осуществляя разработку условий поощрения.

При внедрении системы нематериального стимулирования и выборе определенных методов влияния на эффективность работы сотрудников, необходимо на самых ранних этапах определить, как каждый сотрудник позиционирует себя по отношению к учреждению. По результатам диагностики могут быть определены следующие категории сотрудников:

Сотрудник-индивидуалист - не отождествляет свои интересы с интересами учреждения, ориентирован на максимальную материальную мотивацию. Сотрудник-коллективист - считает себя членом команды, отождествляет свои интересы с интересами учреждения. От того, к какой категории относится конкретный сотрудник, будет зависеть и какой метод нематериального стимулирования для него наиболее действенный. Невозможно создать единую универсальную мотивационную систему для всех без исключений сотрудников, система должна быть грамотно проранжирована и учитывать как “ценность специалиста”, с точки зрения общих успехов учреждения, так и его индивидуальные достижения на своём посту.

Исходя из всего выше сказанного, предлагается ввести следующие мероприятия.

мотивация труд работник текучесть

Таблица 3.1 - Мероприятия по нематериальной стимуляции работников ООО “АмурВижн”.

Мероприятия	Ожидаемый результат
1	2
Поздравления с днем рожденья (список именинников на информационном стенде, "теплые" слова, поздравления, подарок от всех сотрудников ("в складчину")). Важно, чтобы именинника от лица компании поздравлял один из административных работников (заведующая, коммерческий директор). Можно также вывешивать вырезки из газет, где положительно отмечается работа сотрудников компании. Особенно хорошо, если достижения связываются с целями и планом компании на текущий год.	Сотрудник чувствует свою значимость в организации. Так же это ведет к сплочению коллектива.
"Листок позора" с именами тех, кто допустил сбои в работе, грубо или злостно нарушал стандарты, принятые в компании. Имена и фамилии в "листке позора" лучше шифровать, чтобы не нанести слишком сильный удар по самолюбию сотрудника.	Таким образом, "листок позора" дает формализованную обратную связь и позволяет другим учиться на чужих ошибках.
Вымпелы и кубки лучшему продавцу, лучшему подразделению продаж, лучшей связке "менеджер-торговый представитель", лучший наставник и т. п. Эффективно, когда критерии присуждения вымпела или кубка объективны, достижимы и известны всем.	Сотрудник стремится улучшить качество, результативность своего труда.
Назначение опытного сотрудника наставником новичку. Наставник помогает новичку освоиться на новом месте. Во время испытательного срока (3 месяца) новичок получает сведения о структуре подразделения, сотрудниках, с которыми будет взаимодействовать, о своих функциональных обязанностях и особенностях профессиональной деятельности.	Это в свою очередь также может рассматриваться как вариант карьерного роста. Все это повышает чувство защищенности у нового работника и помогает формировать лояльность сотрудников, начиная с первых дней работы в компании.
Включение сотрудников в процесс принятия решений. Опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование об их сути, рассмотрение их предложений.	Такой подход приучает сотрудников к самостоятельности и формирования чувства ответственности за результат своих действий.
Разработать и предоставить сотрудникам униформу.	Это не только даст чувство удовлетворенности сотрудникам, но и поднимет статус компании в глазах клиентов.

3.2 Разработка мероприятия оценки качества труда работников

Существующая на предприятии система премирования не ставит размер оплаты труда в зависимость от непосредственной результативности работы персонала, ориентируясь на производственные планы подразделений. Она призвана только предотвращать нарушения трудовой дисциплины.

Для более эффективного воздействия материальных стимулов на персонал необходимо ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду заработной оплаты труда для всех работников. Те компоненты, которые оказывают существенное влияние на повышение производительности труда в существующей системе, продолжают использовать во вновь создаваемой системе мотивации.

Одним из последних новшеств является разработка под руководством директора предприятия стандарта предприятия «Оценка качества труда работников ООО “АмурВижн”». Стандарт распространяется на деятельность руководителей, специалистов и рабочих всех подразделений и направлен на своевременное и качественное выполнение основных задач и функций подразделениями, должностных обязанностей - исполнителями. Формы и размеры материального стимулирования устанавливаются для персонала предприятия с учетом коэффициента качества труда каждого работника (ККТ).

Оценка качества - это систематическая проверка того, насколько объект способен выполнять установленные требования. Стратегия качества на ООО “АмурВижн” предусматривает постоянное, непрерывное участие каждого работника в вопросах, связанных с качеством. Стимулирование работников начинается с их осознания задач, которые им предстоит выполнить, и того, как эти задачи способствуют улучшению деятельности организации в целом. При этом наиболее важным стимулом для качественного труда является наличие атмосферы (социально-психологического климата) взаимного доверия между руководством ООО “АмурВижн”, подразделений, специалистами, рабочими и служащими и заинтересованности каждого в улучшении общих результатов работы и реализации политики в области качества.

Оценка качества труда работников предприятия производится на основе контроля выполнения установленных требований, действующих на ООО “АмурВижн”. Целью оценки качества труда является достижение высокой ответственности исполнителей за качество выполняемых ими работ, выпускаемой продукции, повышения качества производственных процессов.

Основные организационные принципы оценки системы качества включают в себя:

· систематический контроль и анализ деятельности подразделений по разработанным показателям;

· обязательную ответственность всех работников за выявление не соответствия в результате контроля выполнения требований нормативной документации, документов системы качества, а также за несвоевременное некачественное выполнение работ;

· аттестацию исполнителей для определения их соответствия занимаемым должностям;

· четкую взаимосвязь между оценкой качества труда, моральным и материальным стимулированием исполнителей;

· воспитание чувства повышенной ответственности у исполнителей работ за результаты, гласность этих результатов.

Руководители подразделений ежемесячно проводят анализ качества труда вверенных ему работников, рассчитывают коэффициент качества труда (ККТ) каждого исполнителя работ, на ежемесячных совещаниях делают анализ качества труда каждого работника, имеющего низкий ККТ, анализируют причины, намечают мероприятия по устранению и предупреждению выявленных несоответствий и нарушений технологической и трудовой дисциплины. Кроме того, руководители подразделений на видных местах оформляют стенды, на которых выставляется ККТ каждого работника подразделения по итогам работы за прошедший месяц. Стенды оформляют до 10 числа каждого месяца. Все поступающие на предприятие работники обязательно проходят ознакомление с документами системы качества труда.

В стандарте предприятия «Оценка качества труда работников» отмечено, что показатели качества труда должны максимально учитывать особенности производства и степень воздействия каждой категории работников на те или иные показатели качества продукции и технико-экономические показатели предприятия. Оценка качества труда является основным критерием при решении вопросов материального и морального стимулирования всех работников предприятия.

Коэффициент качества труда (ККТ) - это количественное выражение качества труда исполнителя. Оценка качества труда каждого работника определяется при помощи комплексных показателей, учитывающих качество и важность отдельных нарушений трудовой и технологической дисциплины.

ККТ является универсальным показателем, позволяющим определить степень приближения фактического уровня выполнения основных функций к заданному уровню. Числовое значение ККТ позволяет сравнить качество работы различных подразделений. ККТ, отражающий полный объем качества труда работника подразделения за текущий месяц, равен единице (1,0). ККТ каждого работника является показателем для распределения начисленной премии и сдельного приработка. Средний ККТ в отделе является показателем для начисления премии отделе.

Каждый показатель качества имеет коэффициент снижения (К), учитывающий несоответствия и отступления от установленных требований, и коэффициент поощрения (Кп), учитывающий перевыполнение заданных показателей, инициативу и творчество работников.

ККТ рассчитывается по следующей формуле:

ККТ=1,00+К + Кп (3.1),

где 1,00 - номинальное значение ККТ;

К - сумма коэффициентов снижения за месяц;

Кп - сумма коэффициентов поощрения за месяц.

Величина ККТ сравнивается с общепринятыми оценками (таблица 3.2).

Таблица 3.2 - Общепринятые оценки ККТ ООО “АмурВижн”.

Коэффициент качества труда	Оценка	Размер снижения или повышения
Выше 1,0	5	В соответствии с ККТ, но не выше +30%
Ниже 0,92 - 0, 75	4	-15%
Ниже 0,75 -0,50	3	-25%
Ниже 0,50	2	-60%
При совершении прогулов, распитии спиртных напитков, пребывании в наркотическом или токсическом опьянении на рабочем месте, снижение ККТ на -1 ,0	2	-100%
При распитии спиртных напитков, Пребывании в наркотическом или токсическом опьянении на территории организации, снижение ККТ на -1,0	2	-60%
При грубейших случаях нарушения должностных обязанностей, приведших к материальному ущербу, хищению собственности, снижение ККТ на -1 ,0	2	-100%

Оценка качества труда работников предприятия предполагает наличие показателей, характеризующих качество его работы, и при наличии замечаний к качеству работы (или поощрений); коэффициент качества труда снижается (повышается) соответственно тому или иному показателю. Общие для всех работников ООО “АмурВижн” показатели приведены в таблице 3.3.

Таблица 3.3 - Показатели, характеризующие качество труда работников

Показатели снижения (повышения) ККТ	Величина снижения (повышения) ККТ
1	2
Перевыполнение показателей, предусмотренных нормативными документами	+30
Выполнение дополнительного задания без оплаты за каждый случай.	+0,05
Поощрение за выполнение особо важных заданий.	+10
Благодарность (приказ по ООО “АмурВижн”).	+10
Победители конкурсов.	+10
Награды: - грамоты; ордена, медали.	+15+30
Рационализаторские предложения.	+10
Невыполнение или выполнение процедур с отступлением от документов системы качества, значительное несоответствие, малозначительное несоответствие.	-0,05 -0,10
Неудовлетворительное хранение документов за каждый случай.	-10
Искажение или несвоевременное представление информации в указанные в документах сроки, несоблюдение объемов предоставленной информации за каждый случай.	-0,11
Невыполнение распоряжений руководителя за каждый случай.	-0,19
Скрытие фактов, круговая порука, ложная информация за каждый случай.	-0,50
Невыполнение установленного задания (за месяц, отчетный период, за каждое индивидуальное задание).	-0,15
Некачественное выполнение установленного задания.	-0,15
Несвоевременный, некачественный прием-сдача смен.	-0,16
Не оперативность и не предприимчивость в сложившейся ситуации за каждый случай	-0,30
Отсутствие анализа причин предъявленных к подразделению претензий за каждый случай.	-0,15
Нарушение правил внутреннего распорядка	-0,10 -0,30
Опоздание или не посещение производственных совещаний.	-0,20
За оскорбление, клевету, умышленное легкое телесное повреждение или нанесение побоев на рабочих местах	-1,0
Замечание	-0,10
Выговор	-0,15
Строгий выговор	-0,30
Снижение премии на 20-30%	-0,30
Снижение премии на 50-60%	-0,50
Снижение премии на100%	-1,0

Величина ККТ приравнивается к заработной плате по следующей формуле:

(3.2)

где ККтср - средний коэффициент (балл) качества труда в день.

Оценка качества труда работников предприятия ООО “АмурВижн” предполагает наличие показателей, характеризующих качество его работы, и при наличии замечаний к качеству работы (или поощрений); коэффициент качества труда снижается (повышается) соответственно тому или иному показателю.

Рассмотрим некоторые основные требования, которым должна удовлетворять система оплаты труда работников предприятия. Система оплаты труда должна:

1) Стимулировать работников на увеличение эффективности их труда.

2) Обеспечить возможность руководителю предприятия управлять и поддерживать необходимую эффективность труда при неконтролируемых изменениях доходов предприятия, вызванных как изменениями во внешней среде, так и при недобросовестном отношении к труду его работников.

Вышеуказанные требования можно обеспечить при оплате труда в соответствии с фактической эффективностью труда работника.

Из вышеизложенного следует, что оплата труда в соответствии с фактической эффективностью, обеспечивает условие для стимулирования труда работников.

Предлагаемая система оплаты труда работников предприятия, основана на применении критерия эффективности труда Форда.

Основная суть предлагаемой системы заключается в том, что в ней, по аналогии с гибкой системой оплаты труда, заработная плата работников состоит из двух частей: постоянной и переменной.

Постоянная часть зарплаты представляет собой фиксированный оклад, а переменная часть - надбавку, размер которой зависит не только от результатов труда отдельного работника, но и от результатов труда коллектива, в котором он работает и доли его участия в общих результатах коллектива.

Отличительная особенность предлагаемой системы оплаты заключается в том, что она не только стимулирует руд самих работников, но и обеспечивает для руководства предприятия возможность оперативного управления и стабилизации необходимой эффективности труда работников при неконтролируемых изменениях доходов предприятия.

3.3 Разработка мероприятий по повышению квалификации работников

Успех работы предприятия определяют работающие на нем сотрудники. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большего числа сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия. В связи с возросшей ролью человеческого фактора в современном производстве изменяются задачи управления, функции и структура кадровых служб. Одной из важнейших функций становится развитие персонала, а не просто приведение его численного состава в соответствии с наличием рабочих мест.

Развитие персонала представляет собой систему мероприятий, включающих в себя: подготовку и переподготовку кадров; повышение гибкости в использовании рабочих на производстве: обеспечение профессионального и квалификационного роста сотрудников путем планирования рабочей (трудовой) карьеры; оценка персонала.

Таким образом, особое внимание следует уделять повышению профессиональной квалификации работников, так как правильное управление трудовыми ресурсами способствует успешному развитию и функционированию любого подразделения.

Проведем мероприятия по совершенствованию системы подготовки персонала на примере ООО “АмурВижн”.

Предлагается усовершенствование профессионально-технического обучения руководящего состава.

Наличие на предприятии и в организациях подготовленных в соответствии с современными требованиями внештатных преподавателей теоретического обучения является одним из обязательных условий эффективной работы по подготовке и повышению квалификации работников. Осознание этого требует плановой и целенаправленной работы по улучшению качественного состава этой категории специалистов.

Таким образом, качество подготовки квалифицированных работников во многом зависит от уровня методической работы, организуемой отделом подготовки кадров. Повышение эффективности подготовки профессиональных навыков будет мотивировать работников к лучшей работе, то есть полной отдаче своему делу. Кроме того, лица, которые выполняют работу, отвечающую их интересам и способностям, как правило, не намерены её менять, даже не смотря на те трудности, с которыми они сталкиваются в условиях перехода к рынку.

Проведем анализ кадровых агентств по городу Владивостоку, которые могли бы предоставить комплекс услуг в усовершенствовании профессионально-технического уровня руководящего состава.

Данные ценовой политики кадровых агентств по проведению различных семинаров и тренингов рассмотрены в таблице 3.4.

Таблица 3.4 - Ценовая политика кадровых агентств

Название агентства	Предлагаемые мероприятия	Время обучения	Стоимость
Школа бизнеса “Лидер”	Лидер управления	120 часов	35000
	Индивидуальная мотивация сотрудников	24 часа	10000
	Мотивация и стимулирование деятельности руководителя	24 часа	10000
	Инструменты управления отделом продаж	24 часа	10000
Школа бизнеса “Старт”	Менеджер по персоналу	10 недель	25000
	Мотивация сотрудников	2 недели	12000
	Менеджер по кадрам	10 недель	25000
“Полезный компьютер”	Менеджер по кадрам	11 недель	28000
	Менеджер по персоналу	11 недель	28000
Школа бизнеса “Успех”	Мотивационный менеджмент	10 недель	30000
	Менеджер по персоналу	10 недель	30000
	Менеджер по кадрам	10 недель	30000

По результатам проведенного исследования и переговорам совместно с агентством “Полезный компьютер”, было предложено ООО “АмурВижн” провести тематический семинар по курсу “Менеджер по персоналу”, так как он в большей степени подходит к проблеме мотивации .

Несмотря на то, что на семинар затраты довольно высоки, считаем, что эти затраты в дальнейшем повлияют положительно на мотивационную деятельность в ООО “АмурВижн” и принесет дополнительную прибыль в экономической деятельности предприятия.

Количество обучаемых 4 человека: директор филиала, заведующая, заместитель заведующей, начальник ОРРП.

Таблица 3.5 - Бюджет затрат на проведение семинара “Менеджер по персоналу”.

Показатели	Значение показателей
Количество обучаемых, чел.	5
Плата обучения за одного слушателя.	28000
Время обучения, нед.	11
Всего затрат:28000*5=112000 руб.

Таким образом, для руководителей предлагается повышение квалификации уже на основе полученных знаний для устранения пробелов в знаниях и навыков, с целью получения дополнительных профессиональных знаний в форме семинарских занятий.

Система семинарских занятий для руководителей ООО “АмурВижн” позволит значительно улучшить результаты работы за счет управления персоналом, управления качеством и управления продажами.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.

Объектом исследования являлось ООО “АмурВижн”. Текущая политика компании должна привести, прежде всего, к повышению качества продукции и увеличению рентабельности производства, что положительно отразится на финансовом состоянии ООО “АмурВижн”.

Имеющаяся в настоящее время в ООО “АмурВижн” численность персонала удовлетворяет потребность производства в трудовых ресурсах.

Анализ движения работников показал, что среднесписочная численность работников в 2009 году не изменилась, по сравнению с 2008 годом. Количество уволенных по собственному желанию в 2009 году по сравнению с 2008 годом уменьшилось. Коэффициент текучести кадров не высокий, это указывает, что коллектив достаточно стабилен.

Для оценки платежеспособности ООО «АмурВижн» был проведен анализ динамики чистых активов, показывающий увеличение активов предприятия в целом по состоянию за исследуемый период. На конец рассматриваемого временного интервала 2006 - 2008 гг., величина чистых активов увеличилась на 7 331 тыс.руб. (6,35 %).

Отношение привлеченных средств к собственным средствам за анализируемый период имеет тенденцию к росту, вследствие, увеличения краткосрочных обязательств на 57 060 тыс. руб. (165,36 %) и достаточно большого прироста суммы нераспределенной прибыли на 38 984 тыс. руб. (97,2 %). Это же и послужило причиной увеличения отношения краткосрочных обязательств к собственным источникам средств на 19,879 %.

Результаты экономического анализа структурной динамики актива и пассива баланса позволяют определить, что в целом финансово-хозяйственную деятельность предприятия ООО «АмурВижн» можно охарактеризовать как стабильную.

На период 2006-2008гг. наблюдается рост выручки от реализации услуг.

Анализ системы мотивации труда на предприятии показал, что управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Используемые ООО “АмурВижн” социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации.

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников предприятия являются следующие аспекты:

· Низкая зарплата;

· Плохая связь системы материального стимулирования и рабочих результатов;

· Низкий уровень доверия к руководству;

· Недостатки в организации труда;

· Сложившаяся практика управления, ориентированная больше на контроль и поддержание дисциплины, чем на формирование заинтересованного отношения к делу;

· Равнодушие к потребностям, проблемам, устремлениям персонала.

· В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.

· В некоторых случаях используется повременная оплата труда, при том, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда.

· Оперативным управлением производственного подразделения занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.

· Низкое использование способностей работников, отсутствие проработанной системы продвижения по службе и развития карьеры.

· В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.

· В некоторых случаях используется повременная оплата труда, при том, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда.

· Оперативным управлением производственного подразделения занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.

· Низкое использование способностей работников, отсутствие проработанной системы продвижения по службе и развития карьеры.

Основными направлениями развития системы стимулирования персонала на ООО “АмурВижн” в сложившихся условиях могут стать:

· Развитие образовательной системы.

· Развитие системы оценки качества труда работников.

Таким образом, от внедрения данных программ и методов позволят повысить эффективность управления кадровым ресурсом ООО “АмурВижн”, что приведет к улучшению его экономических показателей, росту прибыли, конкурентоспособности и повышению стабильности предприятия на рынке.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Адамчук В. В. и др. Экономика труда: Учебник/ В. В. Адамчук, Ю. П. Кокин, Р. А. Яковлев; Под ред. В. В. Адамчука. - М.: ЗАО "Финстатинформ", 2004. - 431 с.

Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. - 2005. - № 1. - С. 50-52.

Волков О.И. Экономика предприятия: курс лекций. - М.: ИНФРА - М, 2004. - 280 с.

Грузинов В.П. Экономика предприятия: Учебник для вузов. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006. - 535 с.

Егоршин А. П. Управление персоналом. -- 2-е изд. -- Н. Новгород: НИМБ, 2006.-624с.

Кафидов В.В. Управление персоналом: учебное пособие. - М.: Академический Проект, 2006. - 144 с.

Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. - 2004.- № 1. - С. 38-41.

Магомедов А.М. Экономика предприятия: Учебник. - М.: Изд-во «Экзамен», 2004. - 352 с.

Модели и методы управления персоналом. / Под ред. Е.Б.Моргунова. - М.: ЗАО «Бизнес-школа, Интел-Синтез», 2005. - 464 с.

Сергеев И.В. Экономика предприятия: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 304 с.

Управление персоналом. / Под ред. А.И.Турчинова. - м.: изд-во РАГС, 2003. - 488 с.

Экономика труда. / Под ред. Колосницына М.Г. - М.: ИКЦ «Академкнига», 2003. - 240 с.

Виханский О.С., А.И. Наумов. Менеджмент. - М.: Высшая школа, 2000

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: "Дело ЛТД", 1994.

Травин В. В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия. 2-е изд. - М.: Финпресс, 2005. - 203 с.

Размещено на Allbest.ru

...