Анализ и совершенствование системы управления предприятием

Оценка эффективности системы управления может производиться по критериям, носящим качественный и количественный характер.

К качественным показателям относятся:

- научно-технический уровень управления (применение научных методов, организационной и вычислительной техники);

- уровень квалификации работников управленческого аппарата (образование, опыт работы и др.);

- обоснованность принимаемых решений работниками аппарата управления;

- достоверность и полнота информации, которой располагает управляющая система;

- уровень культуры управления (характеризуется практикуемым стилем руководства, количеством конфликтных ситуаций и т.д.);

- уровень культуры аппарата управления (использование рабочего времени, режим дня, условия труда).

Количественными показателями оценки эффективности системы управления являются:

- трудовые - соотношение численности руководителей, служащих и рабочих; фактическая трудоемкость выполняемых управленческих работ по сравнению с нормативной; величина затрат управленческого труда на один рубль объема производства и др.;

- финансовые - величина затрат на содержание управленческого аппарата в общем фонде заработной платы персонала.

Эффективность управления, в конечном счете, выражается в росте эффективности производства, поэтому характеристики последней являются одновременно показателями эффективности управления. Главные из таких показателей это темп роста валовой и товарной продукции, валового и чистого дохода, рентабельности, повышения эффективности использования труда.

Некоторые из показателей эффективности управленческого труда в ОАО «Техсервис» представлены в таблице 2.7.

Табл.2.7. Экономическая эффективность управления ОАО «Техсервис»

Показатели	Годы	2007 г. в % к 2005 г
	2005	2006	2007
Среднесписочное количество работников предприятия, чел	136	139	141	104
Количество кадров управления, чел	14	14	14	100
Валовая продукция, тыс. руб.	12067	19535	26018	216
Чистая прибыль (убыток), тыс. руб.	677	783	1675	274
Прибыль (убыток) от реализации продукции, тыс. руб.	1305	1275	2435	186
Сумма производственных затрат, тыс. руб.	16803	15338	14414	86
Выход валовой продукции на 1 среднесписочного работника, тыс. руб.	89	140	184	207
Чистая прибыль (убыток) на 1 среднесписочного работника, тыс. руб.	5	6	12	240
Прибыль (убыток) от реализации продукции на 1 среднесписочного работника, тыс. руб.	9	9	17	189
Произведено валовой продукции на 1 работника управления, тыс. руб.	862	1395	1858	215
Чистая прибыль (убыток) на 1 работника управления, тыс. руб.	48	56	120	250
Прибыль (убыток) от реализации продукции на 1 работника управления, тыс. руб.	93	91	174	187
Приходится работников ОАО «Ремтехсервис» на 1 работника управления	9,7	9,9	10,1	104
Удельный вес работников управления в общей численности работников, %	10,3	10,1	9,9	96

Как видно из таблицы 2.7. в ОАО «Техсервис» количество работников увеличилось на 4%, тогда как количество работников управления не изменилось.

Вместе с тем производство валовой продукции на 1 среднесписочного работника в 2007 году возросло более чем на 107 % по сравнению с 2005 годом.

Производство валовой продукции на 1 работника управления - на 115 % по сравнению с 2005 годом.

Чистая прибыль на 1 работника управления возросла почти в 3 раза.

Сумма производственных затрат снизилась на 14 % по сравнению с 2005 годом.

Таким образом прослеживается тенденция роста по всем показателям кроме показателя суммы производственных затрат, что свидетельствует о стабильном положении предприятия на рынке.

Из данных таблицы видно, что размер валовой продукции увеличился на 116%. Это произошло в результате увеличения показателей по важнейшей номенклатуре предприятия (то есть увеличился объем работ по основным видам деятельности).

В соответствии с этими показателями эффективность управления ОАО «Техсервис» можно охарактеризовать с положительной стороны.

Глава 3. Пути совершенствования системы управления ОАО «Техсервис»

3.1 Управление в ОАО «Техсервис» в новых условиях. Основные направления развития новой структуры управления

В современных условиях необходим новый подход к организации управления производством, который предусматривает динамично реагировать на изменения в экономике. Требуется не только совершенствование организации и управления производством, а целенаправленное, непрерывное, необратимое и закономерное развитие процесса качественных преобразований их состояния.

Особенно это относится к организациям, не отвечающим современным требованиям изменившихся условий экономического социального и научно-технического развития. Там, где указанный переход осуществлен безболезненно для развития организации, эффективным является путь реализации переходных процессов, т.е. пассивный путь развития, связанный с совершенствованием сложившейся системы управления по отдельным сферам производственной и управленческой деятельности. Этот процесс относительно регулярно протекает в каждой организации.

Совершенствование управления производством - важный резерв роста его эффективности. Опыт многих предприятий АПК показывает, что там, где руководители и специалисты постоянно совершенствуют систему и методы управления производством, трудовые коллективы обеспечивают постоянный рост производства продукции и услуг, производительности труда, лучше используют ресурсы, добиваются высокой рентабельности, другой аспект проблемы связан с качественными изменениями в производственной и финансовой деятельности предприятий АПК.

Экономический кризис и форсированный переход к рыночным отношениям поставил их в весьма трудное положение. Однако и в 90-е годы многие руководители предприятий сумели сохранить достигнутый уровень производства (или, по крайней мере, не допустить его резкого сокращения), найти новые возможности для успешного продвижения на рынок.

Процесс рационализации управления включает разработку комплекса организационно-технических и социально-экономических мероприятий, обеспечивающих более эффективное использование земли, рабочей силы, техники и других ресурсов, создание благоприятных условий труда и быта работников, внедрение новых технологий и качественное совершенствование производства.

Пути совершенствования системы управления агропромышленным производством весьма разнообразны, что определяет разнообразие мероприятий, разрабатываемых в организациях, в отдельных отраслях и подразделениях. При этом, несмотря на резко возросшую самостоятельность хозяйств, необходимо учитывать все внешние факторы, воздействующие на их деятельность.

Решать текущие и перспективные задачи сейчас невозможно без активной работы на рынке, внедрения достижений науки и передового опыта. Реальностью стала жесткая конкурентная борьба, в том числе с иностранными поставщиками. Поэтому особую значимость приобретают мероприятия в области управления качеством продукции на всех ее стадиях производства и реализации.

В соответствии с этим, все более очевидным становится то, что главной характерной чертой новых систем внутрифирменного управления должна стать ориентация на долгосрочную перспективу, проведение фундаментальных исследований, диверсификацию операций, инновационную деятельность, максимальное использование творческой активности персонала. Децентрализация, сокращение уровней в аппарате управления, продвижение работников и их оплата в зависимости от реальных результатов станут основными направлениями изменений в аппарате управления.

По сути дела, процесс перестройки по направлению к новой, более перспективной системе внутрифирменного управления в ОАО «Техсервис» уже начался.

Важнейшими факторами достижения оптимальной производственной структуры и совершенствования системы управления для ОАО «Техсервис» являются расширение ассортимента оказываемых работ и услуг, быстрое освоение новых методов работ и оборудования, одновременное наращивание производительности труда, повышение гибкости и эффективности производства, снижение всех видов издержек и затрат.

Особое место занимает обеспечение стабильного роста качества и надежности оказываемых услуг при одновременном снижении цен на эти услуги. Для решения этой задачи предполагается осуществить целый комплекс технических, и организационно-управленческих мероприятий. Их реализация и должна определять весь курс действий в обозримом периоде.

Для того чтобы в наиболее короткие сроки с минимальными вложениями начать реализацию поставленных задач, ОАО «Техсервис» необходимо сосредоточить усилия на трех главных направлениях:

1. комплексной автоматизации производственных процессов;

2. совершенствование форм и методов управления, включая организацию производства и развитие технологической базы;

3. развитие кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, активности и лояльности каждого работника.

Именно такая конкуренция ресурсов считается наиболее перспективной для того, чтобы создать в организации адаптивную производственную систему нового поколения.

Процесс модификации организационных структур управления, конкретных форм и методов руководства производственно-сбытовыми операциями по сути дела уже начался и развивается по ряду конкретных направлений. В качестве основных из них можно назвать следующие.

1. Ориентированность на клиента. Привычные для нас принципы деятельности организации кардинально меняются, поскольку только клиенты начинают определять специфику организации, актуальность его продукции или услуг. В случае если они не будут соответствовать пожеланиям и запросам клиентов, их сбыт даст негативные результаты в более короткий срок.

2. Новые организационные структуры. Процесс перестройки управления чаще всего сопровождается заменой (или дополнением) иерархических структур на органические. На основании анализа направлений, в которых происходят в настоящее время изменения в развитии организационных структур управления, можно выделить следующие главные тенденции:

- признание динамичности неотъемлемой чертой современных структур управления;

- планирование изменений и проектирование структур управления в соответствии со стратегией развития организации и изменением внешней среды;

- оценка организационных структур не с позиций их оптимального построения, а сточки зрения влияния на потенциал организации;

- отказ от поиска и применения какой-то одной оптимальной структуры управления организацией и стремление получить максимальные выгоды от сочетания разнообразных структур;

- рассмотрение таких факторов, как развитие персонала, самоорганизация и инициатива работников в качестве главных источников роста эффективности организации (в недавнем прошлом это была рационально спроектированная структура);

- усиление роли руководителей в создании и воспитании целеустремленных команд (бригад), которые в ходе реализации заданий могут активно и плодотворно взаимодействовать, менять свой состав, объединяться и распадаться в соответствии с производственными потребностями.

На практике эти новые подходы приводят к изменениям ряда параметров организационных структур управления, вызывая:

- сокращение иерархичности и переход к плоским структурам управления с минимальным числом уровней менеджмента между высшим и низовым уровнями руководства;

- переход от моноцентрического типа руководства к полицентрическому с множеством центров принятия решений и периодической сменой лидеров;

- снижение уровня формализации отношений между менеджерами и исполнителями при введении менее жестких и более гибких норм и стандартов;

- отказ от жесткого разделения функций как основы организации труда, временное закрепление работ за группами (командами, бригадами).

Процесс реструктуризации управления осуществляется созданными для этих целей рабочими группами, специализированными звеньями структуры управления или консультантами.

3. Выбор нового стиля управления руководителя. В современных условиях успех дела предопределяется не только личной ориентацией руководителя, но и рядом других обстоятельств: ситуацией, степенью зрелости подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству, характером проблемы и прочим.

Модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчел и Р. Хаус. По их мнению, исполнители будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду, поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы; устранить помехи на пути ее осуществления; оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути.

В зависимости от ситуации, предпочтений и личных качеств исполнителей, степени их уверенности в своих силах и возможностей воздействовать на ситуацию предлагаются четыре стиля управления.

Стиль поддержки - стиль, когда руководитель создает благоприятный морально-психологический климат, организует совместную работу, делает упор на взаимопомощь, позволяет исполнителям максимально участвовать в принятии решений, помогает решать проблемы, поощряет профессиональный рост и т.п.

Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь, применяется стиль, ориентированный на «достижение», когда руководитель ставит перед ними посильные задачи и ожидает , что они без принуждения будут стремиться по мере возможности к их самостоятельному решению, а ему останется лишь обеспечить необходимые для этого условия.

Стиль руководства, ориентированный на участие исполнителей в принятии решения, больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управлении. Руководитель при этом должен делится с ними информацией, широко использовать их идеи.

В неоднозначных ситуациях используется инструментальный стиль - стиль, при котором руководитель ориентируется на решение поставленной перед ним задачи (распределяет задания среди подчиненных, планирует, составляет графики работ, разрабатывает подходы к их выполнению, обеспечивает всем необходимым и т.д.), - поскольку руководитель лучше видит ситуацию в целом и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако пи этом с указаниями нельзя «перебарщивать», т.к. исполнители могут принять это за чрезмерный контроль.

При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:

- наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;

- уровень требований, предъявляемых к решению;

- четкость и структурированность проблемы;

- степень причастности подчиненных к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения;

- вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей;

- заинтересованность исполнителей в достижении целей;

- степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений.

В соответствии с этим наиболее оптимальным для ОАО «Техсервис» является сочетание двух стилей управления: стиля поддержки и инструментального стиля. Это означает стремление руководства к созданию максимально благоприятных условий для каждого работника. Для будущей деятельности это означает максимальные результаты работы с клиентами. В то же время руководитель будет держать ситуацию под контролем и обладать всей полнотой информации.

4. Рост значения маркетинга. В современных условиях особое место в деятельности любой организации независимо от организационно-правовой формы, специализации и размеров отводится маркетингу как одному из важнейших элементов рыночного механизма хозяйствования.

Маркетинг - в широком смысле: концепция управления, интегрированная целевая философия бизнеса, сущность которой выражена формулой: производите то, что вам удалось произвести;

- в узком смысле: это целостная, гибкая система организации и управления всеми сторонами деловой активности организации на основе комплексного анализа рынка, запросов покупателей с целью успешной реализации продукции (услуг) и получения на этой основе максимального дохода (прибыли) Короле Ю.Б. и др. Менеджмент в АПК. - М.: Колос, 2000.- С.202.

Научную основу маркетинговой деятельности составляет познание объективных законов рыночной экономики, которые выражаются в целостности и диалектике системы маркетинга, непрерывности маркетинговой деятельности.

Принципы маркетинга следующие.

1. Маркетинговая деятельность требует целенаправленности, поскольку взаимоотношения «потребитель - производитель (продавец)» есть результат взаимодействия многообразных, порой разнонаправленных, неуправляемых факторов.

2. Планирование маркетинга и принятие управленческих решений относительно любого элемента маркетинга должны базироваться на анализе внутренней и внешней среды. Ориентация организации не на сиюминутный, а на долговременный результат маркетинговой деятельности придает особую значимость исследованиям спроса и предложения товара, прогнозам конъюнктуры рынка.

Максимальное приспособление производства к требованиям рынка, структуре спроса обеспечивается единством стратегии и тактики маркетинга.

Эти принципы составляют первооснову маркетинговой деятельности и воплощаются в функциях маркетинга.

1. Аналитическая функция состоит в изучении потребителей, конкурентной структуры рынка, анализе конкурентоспособности услуг.

2. Производственная функция включает организацию материально-технического снабжения и производства, управление конкурентоспособностью и позиционирование товара.

3. Под сбытовой функцией понимают организацию эффективной системы товародвижения и сервисного обслуживания покупателей, формирования спроса и стимулирование сбыта, осуществление товарной и ценовой политики.

4. Функция управления и контроля выражается в организации стратегического и оперативного планирования в организации, информационном обеспечении управления маркетингом, организации контроля маркетинга.

Соотношение, взаимосвязь и координацию функций отражает программа маркетинговой деятельности.

Маркетинг обеспечивает руководителя информацией о том, какие товары и почему хотят покупать потребители, о ценах, которые они готовы платить, какова динамика спроса на локальных рынках, а также позволяет определить, в какие виды производства наиболее выгодно инвестировать средства, и рассчитать различные варианты эффективности затрат на производство и реализацию продукции.

В настоящее время в ОАО «Техсервис» маркетинговая служба отсутствует, и функции маркетолога частично выполняются руководителем и главным бухгалтером организации. Поэтому как один из путей совершенствования системы управления можно предложить переложить эти функции на заместителя директора по коммерции, в соответствии, с чем повысить ему заработную плату до 0,93 - директора с 0,84 - директора.

5. Управление, ориентированное на весь процесс в целом. Реформы, проводимые в России, вынудили менеджеров разных уровней в условиях жесточайшего кризиса искать пути наиболее благоприятной, выгодной управленческой деятельности. По статистическим данным в настоящее время из каждых шести организаций пять являются неплатежеспособными. Значительное количество предприятий государственного сектора находятся на грани банкротства или таковыми являются. необходима целостная система развития организаций, разработка стратегий менеджмента и маркетинга, составление соответствующих бизнес-планов.

Решение этих проблем вносит новизну в управленческие отношения руководителей. В их основу неизбежно вписывается организационная психология управления, предусматривающая максимальное использование человеческих возможностей и ресурсов.

Управление всем процессом работ можно осуществлять по-разному: управлять отдельными группами работ или управлять всем процессом в целом. Традиционная схема управления предполагает, что каждый ответственный работник отвечает за свою часть работ, осуществляя руководство вертикально. В таком случае взаимодействие на горизонтальном уровне определяется добровольной заинтересованностью в этом всех руководителей среднего управленческого звена.

Управление, ориентированное на весь процесс в целом, способствует гармоничной деятельности. Помимо прочих достоинств этот метод позволяет проанализировать содержание и успешность каждого этапа процесса. Управление процессом в целом позволяет гибко реагировать на запросы времени и клиентов, например, сократить процесс или разбить его на отдельные этапы. Управление, направленное на весь процесс в целом, позволит в будущем избежать бюрократии, негибкости и медленной реакции на требования окружающей среды.

3.2 Совершенствование системы управления и операционного управления в ОАО «Техсервис»

Анализируя состояние управления в ОАО «Техсервис», можно сделать вывод, что в этом направлении предстоит работа по решению проблем управленческого характера. Эти проблемы тормозят развитие производства, приводят к недополучению ожидаемой прибыли.

Совершенствование управления предполагает проведения комплекса взаимосвязанных мероприятий, направленных на повышения эффективности - производства в организации, улучшение качественного состава трудовых ресурсов, внедрение нового технологического оборудования и более рациональной системы управления на предприятии.

В п. 3.2. уже был раскрыт процесс модификации организационной структуры управления, конкретных форм и методов руководства по отношению к ОАО «Техсервис», но возникает острая потребность в разработке конкретных мероприятий, направленных на совершенствование системы управления данной организации. Процесс совершенствования системы управления ОАО тем более необходим в свете существующих проблем.

Одна из основных проблем, это большое количество основных фондов, не вовлеченных или частично не вовлеченных в производство. Отсюда возникают затраты на их содержание, которые затем входят в себестоимость продукции. Первое решение, которое приходит в голову - это их продажа. Но их продажа невозможна, т.к. простаивающие фонды находятся на территории организации. Если же использовать данные фонды под новое расширенное производство, то возникают следующие вопросы: что именно производить и во что обойдется переоборудование этих фондов под новое производство.

В ситуации, когда экономическое положение в стране более-менее стабилизируется, наиболее благоразумным представляется частичная консервация основных фондов с целью их эффективного использования в ближайшем будущем по-прежнему назначению (ремонт сельскохозяйственной техники, изготовление запасных деталей к сельскохозяйственным агрегатам и т.п.) или под новое рентабельное производство. Т.о., организация нуждается в грамотно разработанной системе планирования - как в долгосрочной, так и в краткосрочной перспективе.

Вторая проблема - это полное отсутствие инновационной деятельности в организации.

Возрастание роли факторов интенсивного развития, конкурентное взаимодействие между организациями обуславливают необходимость внедрения научно-технических нововведений (инноваций) с целью производства новой продукции (услуг), позволяющей расширить рынки сбыта.

Термин «инновация» введен в научный оборот австрийским ученным Й.А. Шумпетером в первом десятилетии XX века.

Инновация - разработка, внедрение в производство, вывоз на рынок нового или улучшенного продукта (услуги), либо более эффективного способа их получения.

В настоящее время описание технологических инноваций базируется на международных стандартах, рекомендации по которым приняты в городе Осло в 1992 году (так называемое «Руководство Осло»). Эти стандарты охватывают новые продукты и новые процессы, а также их технологические изменения. Исходя из этого, выделяются два типа технологических инноваций: продуктовая инновация и процессная инновация. Первая охватывает внедрение новых или усовершенствованных продуктов. Поэтому продуктовые инновации подразделяются на - базисную и улучшающую.

Процессная инновация связана с освоением новых форм и методов организации производства при выпуске новой продукции. Понятно, что выпуск можно организовать и на базе уже имеющихся технологий, оборудования, энергетических ресурсов и методов организации производства и управления.

Важно иметь в виду, что существует тесная прямая и обратная связь между процессной и продуктовой инновациями. Очевидно, что создание принципиально нового и улучшенного продукта требует реализации инновационных процессов в технологии, организации труда и в управлении.

Наряду с факторами производства (природные ресурсы, капитал, трудовые ресурсы) инновационная деятельность является одним из источников экономического развития общества. Как показывает практика, в промышленно развитых странах приоритет отдается инновационной деятельности, а в развивающихся - факторам производства. Экономическое развитие на основе активизации инновационной деятельности связанно, в первую очередь, с наукоемкими отраслями народного хозяйства, обеспечивающими качество технологий и товаров с высокой долей добавленной стоимости.

На характер и направленность инновационного процесса влияют четыре основные группы факторов.

1. Информированность о нововведениях.

Вероятность «проникновения» новшества в организацию и его внедрение зависит от числа новшеств, о которых известно организации, а также от оценки их эффективности. Информированность частично зависит от качеств работников организации, отчасти от наличия процедуры поиска новшеств.

2. Внешняя подконтрольность - это степень, в которой организация зависит от внешней среды или несет ответственность перед внешними системами. Известной формой такой зависимости является потребность в заемных средствах, кадрах, клиентуре, которые организация получает из внешней среды.

3. Резервные ресурсы - те, которые еще не задействованы на другие цели. Наличие у организации резервов играет важную роль в увязке нововведения и проблемы. Все новшества требуют затрат на внедрение некоторых ресурсов. Резерв может быть в наличии либо специально создаваться.

4. Организационная структура. Такие переменные, как централизация, формализация, сложность, интегрированность, открытость, оказывают влияние на восприятие и осознание организацией проблем, поиск средств их решения и само принятие решений.

Инновационная политика выступает, во-первых, как средство реализации общей хозяйственной политики организации и, во-вторых, как средство решения оперативно-хозяйственных задач.

Инновационная политика ОАО должна быть направлена, в первую очередь, на техническое обновление оказываемых услуг (работ).

Ориентация производства на техническое обновление оказываемых услуг (работ) предполагает решение таких вопросов, как целесообразность внесения изменений и усовершенствований с целью модернизации услуг (работ) и достижения технико-экономических показателей услуг- аналогов, оказываемых конкурирующими организациями.

Для реализации такой политики необходимы относительно небольшие расходы на НИОКР, хорошо отработанная технология, опирающаяся на относительно невысокие издержки производства благодаря использованию стандартизированных частей и деталей при выпуске модификации изделий.

Инновационная политика должна быть направлена на постоянное улучшение качественных характеристик уже освоенных работ (услуг) и реализовываться на основе составления программ освоения новых изделий и технологических процессов. Она может предусматривать оказание усовершенствованных работ (услуг), на основе собственных разработок.

Разработку и реализацию функций по внедрению инноваций в ОАО «Техсервис» следует возложить на заместителя директора по производству и главного инженера организации.

Проблема несовершенного взаимодействия между подразделениями организации заключается в нарушении принципа оперативности, вследствие чего удлиняется процесс оперативного планирования.

Высокая интенсивность производства приводит к большим затратам времени на сбор, упорядочивание, обработку и передачу информации. В результате руководители не успевают ее перерабатывать, ухудшается качество и эффективность управленческих решений. Руководители и специалисты вместо того, чтобы работать над совершенствованием технологии, рационализацией хозяйственной деятельности, занимаются подготовкой справок, отчетов и т.д.

Вариантом преобразования данной ситуации является строгое соблюдение научно обоснованного процесса оперативного планирования. Это позволило бы сократить затраты времени на оперативное планирование, снизить нагрузку на экономическую службу организации и тем самым дать и ей возможность заниматься непосредственно ее кругом работ, а так же это заставило бы технические службы более эффективно работать, выполняя их непосредственные функции.

Т.к. в организации оперативного управления важную роль играют технические средства, возникает необходимость широкого применения современных технологических средств, связи, графических средств отображения информации, средств составления, обработки, размножения, поиска и хранения документации, что, в свою очередь, позволяет сегодня современным руководителям и специалистам более эффективно и оперативно выполнять свои обязанности.

В то время как в ОАО «Техсервис» почти все записи, документирование, обработка первичной, промежуточной и формирование конечной информации ведется вручную, подсчеты ведутся с использованием калькуляторов.

Для более эффективного использования оперативного управления необходимо вменить инженеру-дефектологу функции регулирования хода производства (диспетчера).

Регулирование - завершающий этап управления производством, на котором осуществляется процесс разработки и реализации решений по предупреждению отклонений и сбоев в ходе производства, а в случае их возникновения - по их незамедлительному устранению. Этим достигается безусловное выполнение производственных программ и оперативных плановых заданий.

Предупреждение или устранение отклонений и сбоев возможны благодаря использованию резервов - материальных, временных и организационных.

К материальным резервам относятся: наличие взаимозаменяемого оборудования, материалов, заготовок, деталей и инструментов.

Временные резервы используются благодаря организации сверхурочных работ, дополнительных смен.

Организационные резервы заключаются в возможности перераспределять ресурсы между цехами и участками.

Процесс оперативного регулирования включает:

- информационную подготовку для принятия решения;

- разработку и принятие решения;

- реализацию решения и контроль его исполнения.

Информационная подготовка заключается в обработке информации, которая может быть представлена в виде документов: рукописных и машинограмм; устных распоряжений, указаний; видео-, аудио- и других сигналов.

Этап разработки и принятия решений включает: формирование альтернативных вариантов решений; установление сроков их выполнения; выбор исполнителей; обработку дополнительной информации; согласование и утверждение сроков и исполнителей; утверждение варианта решения; выделение ресурсов для реализации решения.

Необходимыми условиями для реализации решения по регулированию являются: ресурсное обеспечение решения, которое означает наличие ресурсов в распоряжении лиц, ответственных за реализацию; организационное обеспечение, которое подразумевает наличие инструктивных материалов с четкими указаниями, как действовать в той или иной ситуации; информационное обеспечение, необходимость которого заключается в возможности проводить согласованные действия всех исполнителей.

Регулирование хода производства должно отвечать следующим требованиям:

- опираться на четкую организацию планирования производства, непосредственным продолжением которого она является;

- предполагать непрерывность контроля и наблюдения за ходом производства;

- осуществлять обязательное и четкое выполнение распоряжений руководства;

- базироваться на четкой ответственности и преемственности оперативного руководства производством.

Для этого логичным является введение в организации автоматизированных систем управления. Это позволит организовать более полное ведение ежедневного оперативного первичного учета в подразделениях, перераспределять функциональные обязанности по ведению учета между счетными работниками, четко и профессионально управлять производственными процессами, экономической политикой и финансовыми потоками организации.

Очевидно, что большинство проблем связано с отсутствием внедрения новых технологий производства и управления как описывалось в пункте 4.3.

3.3 Повышение качественного состояния персонала управления

Одной из проблем управления в ОАО «Техсервис» является централизация управленческих полномочий в одних руках - руках директора.

Частично данную ситуацию разрешает передача части функций по маркетингу отделу коммерции и возложение обязанностей инновационной службы на заместителя по производству, о чем говорилось выше, но также представляется необходимым привлечение опытных специалистов в области экономики и финансов. Но в сельскую местность одной большой зарплатой их не заманишь.

Решение проблемы в долгосрочной перспективе - это привлечение перспективных студенческих кадров с самого начала их обучения в Университете на основе договоров. А также представляется важным при передаче части управленческих полномочий другим службам организации пройти необходимый в этом случае курс повышения квалификации с целью восполнения недостающих знаний.

Заключение

Изучение литературы показало, что проблемы управления в связи со сменой форм собственности и освоения рыночных отношений приобретает все большее значение. В связи с этим изучение и применение современных научных разработок и опыта организации управления на предприятиях является залогом решения существующих экономических проблем и выхода из кризиса.

ОАО «Техсервис» в последние годы остается одной из самых рентабельных организаций района, и имеет хорошие возможности оставаться конкурентоспособной и рентабельной организацией.

В результате проведенной работы можно сделать следующие выводы.

1. В ОАО «Техсервис» увеличился объем оказываемых работ в натуральном выражении. Возросла чистая прибыль почти в 3 раза (приложение 2), в то же время увеличилась среднесписочная численность работников, следовательно, прибыль возросла из-за снижения издержек на производство, а также в связи с ростом цен и инфляционным процессом.

2. В ОАО «Техсервис» сохранились кадры управленческих работников, имеющих высшее и специальное образование и большой опыт работы в данной организации, что позволяет им осуществлять грамотное руководство.

3. Структура управления ОАО в данный момент полностью соответствует миссии и целям организации и неплохо приспособлена к условиям рыночной экономики. Трудовой коллектив данной организации характеризуется высокой степенью сплоченности, что положительно сказывается на деятельности акционерного общества.

4. В ОАО наблюдается низкий уровень применения экономических методов управления: отсутствует четкая система планирования; экономический анализ усложнен вследствие этого несовершенство системы планирования, а так же из-за низкой технической оснащенности.

5. Система оперативного управления ОАО обладает низким уровнем оперативности в связи с нарушением последовательности процесса планирования.

6. В ОАО «Техсервис» практически не осуществляется управление инновационными процессами, а сама и инновационная деятельность не входит в приоритетные направления развития организации.

7. Эффективность управления за анализируемый период возросла по всем показателям почти в 2 раза.

Для устранения выявленных недостатков, решения существующих проблем и повышения управляемости, предлагается:

- необходимо привлечение опытных специалистов в области финансов и маркетинга. Решение проблемы в долгосрочной перспективе - это привлечение перспективных студенческих кадров с самого начала их обучения в Университете. На данный момент времени необходимо передать функции маркетинговой службы отделу коммерции организации, подчинив ее заместителю директора по коммерции;

- для улучшения информационного обеспечения предприятия вменить в обязанность руководителей и специалистов - систематический мониторинг специальной литературы, научных публикаций и т.д.;

- с целью раскрытия творческого потенциала, как персонала управления, так и работников организации предлагается применение сочетания двух стилей управления: поддержки и инструментального, который подразумевает активное привлечение сотрудников участвовать в принятии решений, их разработке и реализации;

- основными направлениями изменений в аппарате управления с целью повышения качества его работы в будущем должны стать: продвижение работников и их оплата в зависимости от реальных результатов, а также сокращение уровней в аппарате управления;

- для преодоления централизации управленческих полномочий необходимо делегировать часть их другим службам организации, отсюда представляется важным для сотрудников данных служб пройти необходимый в этом случае курс повышения квалификации с целью восполнения недостающих знаний;

- в целях оживления инновационной деятельности в организации сформировать информационную службу на общественных началах под руководством руководителя организации.

И, наконец, чтобы в ближайшем будущем организации не оказаться в плену неэффективности собственной системы управления, ему необходимо уже сейчас следовать по пути пассивной модификации организационных структур управления, конкретных форм и методов руководства производственно-сбытовыми операциями и развивать структуру управления по ряду следующих направлений: ориентированность на клиента; новые организационные структуры; рост значения маркетинга; управление, ориентированное на весь процесс в целом.

Список литературы и источников

1. Конституция Российской Федерации : принята всенар. голосованием 12 дек. 1993 г. - М. : Юрид. лит., 1993. - 61 с.

2. Трудовой кодекс Российской Федерации: часть 3 // Собрание законодательства РФ 2001. N 197-ФЗ

3. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части первая, вторая, третья : офиц. текст : [принят Гос. Думой 21 окт. 1994 г. : с последними изм. и доп. по состоянию на 1 апр. 2005 г.]. - М. : Эксмо, 2005. - 510 с.

4. Об акционерных обществах: федер. закон [от 26 декабря 1995 г. № 208-ФЗ с изменениями и дополнениями на 15 января 2009 г.]

5. Абрамова Г.П. Маркетинг в АПК. / Г.П. Абрамов - М.: Колос, 1997.- 332с.

6. Аграрная экономика: Учебник./ Под ред. М.Н. Малыша. - СП(б): Лань, 2002. - 232с.

7. Алексеев В.В. Агропромышленный менеджмент: Учебник для вузов. / В.В. Алексеев - М.: Дека, 2003. - 198с.

8. Бабинцева Е. Организация системы маркетинга в области. / Е. Бабинцева // АПК: Экономика, управление, 2000, - №2.- С.7

9. Балабанов А.И., Балабанов И.Т. Финансы / А.И. Балабанов., И.Т. Балабанов - СП(б): Питер, 1999.- 234с.

10. Баликоев Р.З. Общая экономическая теория. Учебник. / Р.З. Баликоев - М.: ОМЕГА -Л, 2006. - 732с.

11. Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие. / Л.Е. Басовский - М.: Инфра-М, 2002. - 335с.

12. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента. / Д. Бодди., Р. Пейтон - СП(б): Питер, 1999.- 298с.

13. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. /В.Р.Веснин - М.: Проспект, 2009. - 320с.

14. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе / В.Р. Веснин - М.: Юристъ, 1998. - 332с.

15. Веснин В.Р. Технология работы с персоналом и деловыми партнерами / В.Р. Веснин - М.: Элит-2000, 2002.- 396с.

16. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник / О.С. Виханский., А.И. Наумов - М.: Гардарика, 2001.- 221с.

17. Воробьев А.Н. Условия организации сельскохозяйственного предприятия с маркетинговой ориентацией. / А.Н. Воробьев // Сельскохозяйственные вести, 2004,- №1. - С.9

18. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник / И.Н. Герчикова - М.: ЮНИТИ, 1997.- 220с.

19. Герчикова И.Н. Регулирование предпринимательской деятельности: государственное и межфирменное: Учебное пособие для вузов / И.Н. Герчикова - М.: Консалтбанкир, 2002. - 210с.

20. Гешель Н. Информационное обеспечение персонала управления сельскохозяйственного предприятия / Н. Гешель // АПК: экономика, управление. 2005, - №1. - С. 12

21. Гражданская оборона на объектах агропромышленного комплекса./ Под ред. Н.С. Николаева, И.М. Дмитриева. - М.: Агропромиздат, 1990.- 230с.

22. Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин - Н. Новгород: НИМБ,1997. - 167с.

23. Ибрагимов Л.А. Маркетинг. Учебное пособие / Л.А. Ибрагимов - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 367с.

24. Кафидов В.В. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие для дистанционного образования / В.В. Кафидов - М.: Tacis, 2000. - 321с.

25. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент: Анализ, планирование, внедрение, контроль / Ф. Котлер - СП(б): Питер, 2004. - 770с.

26. Круглова Н.Ю. Основы бизнеса: учебник для вузов / Н.Ю. Круглова - М.: РДЛ, 2002.- 332с.

27. Крутик А.Б., Муравьев А.И. Антикризисный менеджмент. Превентивные методы управления / А.Б. Крутик., А.И. Муравьев - СП(б): Питер, 2001. - 365с.

28. Кулькова И.В. Изменения в компании: эволюция, революция или экспериментирование? / И.В. Кулькова // Менеджмент в России и за рубежом. 2005, - №1. - С.5

29. Ларичева Е.А. Двойная роль инноваций / Е.А. Ларичева // Менеджмент в России и за рубежом. 2004. - № 3. - С. 8

30. Маркетинг: Учебник./ Под ред. проф. Н.П. Ващекина. - М.: ИДФКБ-ПРЕСС, 2004. - 332с.

31. Менеджмент в АПК./ Под ред. Ю.Б. Королева. - М.: Колос, 2000. - 360с.

32. Персональный менеджмент: Учебник для вузов. / Под общ. ред. С.Д. Резника. - М.: Инфра-М, 2002. - 241с.

33. Полянина М. Нужны новые подходы к управлению сельхозорганизациями / М. Полянина // АПК: Экономика, управление, 2003, - №3. - С.11

34. Попов Н.А. Организация сельскохозяйственного производства: Учебник. / Н.А. Попов - М.: Финансы и статистика, 2005. - 321с.

35. Попов Н.А., Федоренко В.Ф. Основы менеджмента в аграрном производстве: Учебник. / Н.А. Попов - М.: ЭКСМОС, 2004. - 298с.

36. Прогнозирование и планирование экономики: Учебное пособие./ Под общ. ред. В.И. Борисевича, Г.А. Кандауровой. - Минск: ИП «Экоперспектива», 2000. - 276с.

37. Салимова Т.А. Основы менеджмента. Учебник / Т.А. Салимова -СПб.: ПИТЕР, 2007. - 528с.

38. Современный менеджмент: теория и практика./ Под ред. А.Г. Комарова, Г.Г. Муфтиева. - СП(б): Питер, 2006. - 216с.

39. Управление АПК: Учебное пособие./ Под ред. В.В. Кузнецова. - М.: МарТ, 2003. - 213с.

40. Управление организацией: Учебник для вузов./ Под ред. П.И. Поршнева, З.П. Румянцева, Н.А. Соломатина. - М.: Инфра-М, 2005. - 324с.

41. Управление персоналом организации: Учебник. /Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Инфра-М, 2005. - 320с.

42. Хайрулина М.В. Управление предприятием: новые аспекты теории и практики / М.В. Хайрулина // Эко, 2005. - № 2. - С.9

43. Шакиров Ф.К. Организация производства / Ф.К. Шакиров - М.: Колос, 2004. - 246с.

44. Экономика предприятия./ Под ред. акад. В.М. Семенова. - СП(б): Питер, 2005. - 312с.

Размещено на Allbest.ru

...