Совершенствование системы мотивации на современных предприятиях

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской федерации

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Российский государственный педагогический университет им. А.И. Герцена»

Волховский филиал

Кафедра менеджмента

Курсовой проект

По дисциплине: Управление персоналом

Тема: Совершенствование системы мотивации на современных предприятиях

Выполнила: cтудентка 3 курса

дневного отделения группы № МО-24

Бойцева Ксения Юрьевна

Научный руководитель: cтарший преподаватель

кафедры менеджмента

Неверова Инга Владимировна

Волхов

2012

Содержание

Введение

Раздел 1. Теоретические основы управления системой мотивации персонала

1.1 Основные методы мотивации персонала

1.2 Передовой опыт управления системой мотивации

Раздел 2. Анализ имеющейся системы мотивации персонала на предприятии ООО ТЗПИ «Галант»

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Основные проблемы, недостатки и особенности системы мотивации персонала на ООО ТЗПИ «Галант»

Раздел 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации персонала

3.1 Мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала

3.2 Обоснования экономической и социальной эффективности предлагаемых мероприятий

Заключение

Список использованных источников и литературы

Приложение А



Введение

Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же мотивация и стимулирование персонала.

Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации персонала, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

Руководители всегда сознавали, что в современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала.

Существенный недостаток российских предприятий - недооценка потенциала и интеллектуальных ресурсов людей, работающих в организациях. А ведь человеческий потенциал для предприятия - это основное конкурентное преимущество. В настоящее время необходимо, чтобы весь персонал организации действовал как сплоченная команда с четким видением будущего, ясным представлением о своем значении и мотивацией на самостоятельные действия для достижения поставленных целей. Хорошо обученный, мотивированный и организованный персонал определяет судьбу предприятия.

Для эффективного использования мотивации персонала в целях усиления управленческого воздействия необходимо хорошо представлять ее сущность, то есть потребности, интересы, способности, желания, ожидания, ценностные ориентации, установки. В основе мотивации лежат потребности. Они выступают внутренними источниками развития личности и ее деятельности. Более заметную роль в мотивации играет интерес - глубоко осознанная и воспринятая человеком потребность, обеспечивающая направленность личности на осознание и достижение определенных целей. На основе этих ценностей работник принимает решение, что делать и как. Также важное место в мотивации занимает цель - осознанно предсказуемый результат деятельности. Если цель выбрана правильно и понятна персоналу, то она мобилизует его на достижение результата. Еще одним сильным мотивирующим элементом является ожидание - это то, в какой мере персонал предвосхищает вознаграждение, а затем чувствует себя вознагражденным в связи с достижением цели. Если ожидания высоки, сила побудительного мотива возрастает. Но по праву первое место в теории мотивации занимает понятие "мотив".

Мотив имеет персональный характер и находится внутри человека, и зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что необходимо сделать и как будет осуществлено это действие. Мотивы существуют в системном взаимодействии с другими психологическими явлениями, образуя сложный механизм мотивации, который включает в себя потребность, притязания, стимулы, установки, оценки. Потребности, интересы, системы ценностей соотносятся с трудовой ситуацией. Мотив является средством объяснения, обоснования индивидом своего поведения, в мотиве находит отражение отношение индивида к среде труда, ситуации и объектам.

Мотивация персонала - это часть процесса управления, с помощью которого человеческая энергия преобразуется в определенное поведение, ожидаемым результатом последнего являются эффективные совместные действия, реализующие планы организации. На действенность процесса мотивации, активизацию поведения людей в процессе труда влияют такие факторы, как уровень развития и согласованности организационных, управленческих и межличностных отношений в организации, совокупность социально-экономических, научно-технических, правовых и других методов воздействия, влияющих на человека.

Проблема мотивации персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Сложность практической организации системы мотивации персонала определяется слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в различных видах производства.

Актуальность темы исследования определяется тем, что эффективная мотивация персонала является одним из наиболее существенных факторов конкурентоспособности современных организаций. В то же время теоретические аспекты построения механизмов мотивации, адекватных российской специфике, нуждаются в дальнейшей разработке. Далеки от совершенства практические шаги организаций по поводу использования механизмов мотивации персонала.

Развитие рыночных отношений в России требует постоянного обновления и совершенствования системы мотивации и стимулирования труда, поскольку существующие механизмы мотивации персонала оказываются недостаточными.

Цель моего реферата - на основе анализа сущности и методов мотивации персонала разработать рекомендации по совершенствованию мотивирования сотрудников предприятия ООО ТЗПИ «Галант».

Задачи моей курсовой работы:

- изучить содержание понятий "мотивация" и "мотивирование";

- рассмотреть сущность мотивации персонала в системе управления;

- охарактеризовать методы мотивации персонала;

- провести общую характеристику предприятия;

- проанализировать систему мотивации персонала предприятия ООО ТЗПИ «Галант»;

- проанализировать уровень мотивации персонала предприятия ООО ТЗПИ «Галант»;

- разработать предложения по совершенствованию мотивации персонала предприятия ООО ТЗПИ «Галант».

Объектом исследования является мотивация персонала предприятия ООО ТЗПИ «Галант».

Предметом исследования явились социально-трудовые, экономические и управленческие отношения, возникающие в процессе развития мотивации персонала.



Раздел 1. Теоретические основы управления системой мотивации персонала

Мотивация персонала - одна из центральных категорий науки управления. В научной литературе существуют различные определения мотивации персонала. В качестве рабочего определения мотивации будем использовать следующее: мотивация есть процесс побуждения человека к деятельности во имя достижения определенных целей. Мотивировать поведение персонала означает уметь понимать и воспринимать внутренние потребности работника, системы и побуждать людей к сознательному самостоятельному выбору действий по удовлетворению потребностей и достижению личных и коллективных целей. Мотивация персонала означает также умение добиваться понимания, восприятия и освоения ими целей организации. В этом случае необходимые для организации действия персонала будут высокомотивированными, а результаты труда - высокими.

В конкретно-содержательном отношении мотивация персонала понимается как психологический феномен, как биопсихическая реакция человека на внешние воздействия и внутренние потребности, опосредованная особенностями среды и личности, и приводящая к определенному результату. При этом принципиально важно подчеркнуть наличие в мотивации естественного единства сознательных и бессознательных, рациональных и эмоциональных побуждений, отражающего человеческую природу, нарушение которого может приводить к ощутимым искажениям и потерям в практике управления.

Таким образом, мотивация есть сознательный (подсознательный) процесс выбора человеком, социумом того или иного типа поведения, обусловленный воздействием потребностей развития и связанных с их удовлетворением ожиданиями. Процесс мотивации основан на функциях и свойствах (элементах) сознания и психики и включает восприятие и оценивание ситуации, целеполагание, выработку решений, ожидание результатов действий и их сознательную корректировку.

Мотивация персонала занимает одно из центральных мест в системе управления любым социально-экономическим объектом. Независимо от природы объекта управления в управлении этим объектом всегда участвует мотивация персонала. Мотивация персонала является одной из функций управления наряду с другими функциями, такими как планирование, организация, контроль, принятие решений и пр.

Мотивация персонала является неотъемлемым элементом управления коммерческой организации, государственного учреждения, общественной организации, церкви, а также любой неформальной организации.

Успешность управления любым социально-экономическим объектом зависит от того, насколько эффективна мотивация людей, работающих в рамках этого объекта. Даже если в рамках объекта управления действуют совершенная система планирования, продуманная система контроля, сбалансированная система координации действий, прогрессивная оргструктура, но при этом система мотивации персонала недостаточно эффективна, общий результат функционирования данного объекта управления будет достаточно низким.

Мотивация персонала - это стимулирование к деятельности, процесс побуждения к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей. Мотивация персонала - это совокупность внешних и внутренних движущих сил, побуждающих персонал осуществлять деятельность, направленную на достижение определенных целей, с затратой определенных усилий, с определенным уровнем старания, добросовестности и настойчивости.

Для управления очень важно знать направленность действий персонала, однако не менее важно уметь, если надо, с помощью мотивирования ориентировать эти действия в направлении достижения определенных целей.

Мотив играет роль причины, объективной необходимости что-либо сделать, побуждение к какому-либо действию. Мотивы к труду формируются до начала профессиональной трудовой деятельности. Человек усваивает ценности и нормы трудовой морали и этики, закладывающие основы его отношения к труду. Мотив находиться “внутри” человека, имеет “персональный” характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Создание, поддержание и формирование условий для побуждения персонала - довольно непростое дело. Так как мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Тем не менее, имеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации, и менеджер призван, по возможности, искать мотивацию персонала и в привлекательности труда, ее творческом характере, в высокой оплате труда, и в служебном росте.

Поведение человека, обычно, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню взаимодействия на человека. Отсюда мотивационная структура индивида является основой претворения им в жизнь определенных действий. Эта структура характеризуется определенной стабильностью, но в то же время способна изменятся, в том числе сознательно, в зависимости от воспитания человека, образования и других факторов. Изучить эту структуру - это задача менеджера.

Рассмотрим виды мотивов к труду:

а) мотив социальности (потребность быть в коллективе). Этот мотив в особенности характерен для восточного (японского) стиля управления персоналом "групповая мораль". Потребность работать в "хорошем коллективе", по мнению многих социологов, входит в лидирующую группу ориентации персонала в России;

б) мотив самоутверждения характерен для значительного числа работников, преимущественно молодого и среднего возраста. По мнению Герцберга, он является собственно мотивирующим фактором для сотрудников высокой квалификации;

в) мотив самостоятельности присущ работникам с "хозяйской" мотивацией, которые готовы жертвовать стабильностью, а иногда и более высокими заработками взамен установки "быть хозяином и самостоятельно вести свой бизнес";

г) мотив надежности (стабильности) присутствует тогда, когда предпочтение отдается стабильности бытия и деятельности. В силу различных причин (исторических, этнических и д. т) доля россиян, ориентирующихся на надежность и стабильность, существенно выше доли тех, кто предпочитает риск и предпринимательство;

д) мотив приобретения нового (знаний, вещей и т.д.) лежит в основе многих элементов воздействия. Особенно он важен в среде высококвалифицированных специалистов;

е) мотив справедливости. В каждом обществе устанавливается свое понимание справедливости. Однако несоблюдение справедливости с точки зрения персонала ведет к демотивации;

ё) мотив состязательности как основа организации соревнования на предприятии один из сильнейших мотивов, действующих во все времена. Определенная степень выражения состязательности генетически присуща каждому человеку. При малых затратах он дает ощутимый экономический эффект.

1.1 Основные методы мотивации персонала

Среди методов мотивирования персонала имеется широкое разнообразие и зависимость от проработанности системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Имеются такие методы мотивирования эффективного трудового поведения как: материальное поощрение; организационные методы; морально-психологические.

Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых работников.

Руководителя должен уметь распознавать потребности работников.

По моему мнению, потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.

Безусловно, что ни одна система материального вознаграждения не может полностью учитывать характер и сложность труда, личный вклад работника и весь объем работы, так как многие трудовые функции вообще не фиксируются в нормативных актах и должностных инструкциях. Существуют не только экономические (материальные) способы мотивации, но имеются и не экономические, к таковым относятся: организационные и морально-психологические.

Организационные способы мотивации (мотивирования) персонала: участие в делах организации (обычно в социальных); перспектива приобрести новые знания и навыки; обогащение содержания труда (обеспечение более интересной работой с будущей возможностью должностного и профессионального роста).

Морально-психологические методы мотивирования персонала: создание условий для формирования профессиональной гордости, личной ответственности за работу (наличие известной доли риска, возможность добиться успеха); присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде; признание (личное и публичное, а так же ценные подарки, почетные грамоты, Доска почета и т.п.). За особые заслуги - награждение орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоение почетных званий и др.; высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд (любое задание должно содержать в себе элемент вызова); атмосфера взаимного уважения, доверия.

Оригинальным комплексным методом мотивации персонала является продвижение в должности. Тем не менее, этот метод внутренне ограничен, ввиду того, что:

1) в организации число должностей высокого ранга ограничено;

2) продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку. В практике управления, обычно, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для более эффективного управления мотивацией персонала необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов.

По моему мнению, в условиях рынка экономические методы управления обязательно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических мотивов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность полнее сочетать личные интересы с рабочими целями. Тем не менее, акцентирование внимания на экономических методах мотивирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально-психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала.

Вышеуказанная классификация методов мотивирования персонала классическая, но в современном менеджменте применяются и другие группировки методов мотивирования. В более крупном ракурсе, все методы мотивирования группируются в следующие четыре вида:

1) экономические мотивы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени;

2) управление по целям. Эта система широко используется в Америке и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения:

3) обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе;

4) система участия - в настоящее время существует в различных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

В пределах этих групп методов в наше время разрабатываются отдельные методики и системы мотивирования персонала.

1.2 Передовой опыт управления системой мотивации

А). Американский опыт мотивации персонала

В условиях глобализации экономики сформирована новая отрасль менеджмента - международный менеджмент, основная цель которого состоит в достижении высокой эффективности производства на основе грамотного использования методов, приемов и средств управления бизнесом, в том числе, персоналом. В настоящий период международный менеджмент располагает самыми прогрессивными методами активизации человеческого потенциала и усиления трудовой мотивации. Ведущее место в разработке программ стимулирования работников принадлежит Соединенным Штатам Америки, опыт управления передовых корпораций которых весьма полезен для изучения и практического использования на отечественных предприятиях.

Основными программами, способствующими повышению трудомотивирующего эффекта в США, являются

1. Программы, ориентированные на вовлечение трудящихся в управление производством (participative management).

2. Программы профессионального развития рабочей силы.

3. Программы, призванные реконструировать сам процесс труда (расширение набора обязанностей, производственная ротация работников и т.п.).

4. Методы морального и материального стимулирования и др.

Еще в 70-х годах XX в. Эдвард Диси из Рочестерского университета США в целой серии экспериментов показал, что длительная приверженность делу воспитывается только созданием условий, которые порождают внутренние мотивы. Он обнаружил, что действительная преданность делу зависит от убежденности в бесспорной важности своего дела [15, с. 132 - 136].

Следуя этим положениям, образцовые компании США целенаправленно создают условия для усиления трудовой активности и повышения заинтересованности персонала в результативности трудовой деятельности, открывают в присущих работе ценностных свойствах источник внутренней мотивации для своих работников.

“Высокая мотивированность, высокая преданность делу дают - при умелом направляющем воздействии - высокие результаты”, - подчеркивает Стив Джобо, один из основателей фирмы “Эппл компьютер” [14, с. 207].

Усиление трудовой мотивации в американских компаниях базируется как на финансовых, так и на нефинансовых методах вознаграждения. Широкое распространение в последние годы в американских корпорациях получила система “Pay for Performance” - “плата за исполнение” (PFP), которая подразумевает использование любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в их деятельности. Это выражается в системах гибкой оплаты труда, системе переменной оплаты и др. [6].

К гибким схемам оплаты труда относят следующие.

· Комиссионные. Суть этой схемы заключается в том, что сотрудник (прежде всего это относится к агентам по продаже) получает определенный процент от сумм, которые ему платят клиенты при покупке у него товаров. Комиссионные могут использоваться как в сочетании с базовым окладом, так и независимо от него.

· Денежные выплаты за достижение поставленных целей (их используют до 61% американских компаний). Эти выплаты адекватны премиям и осуществляются при соответствии работника определенным, заранее установленным критериям (экономические показатели, показатели качества, оценка работника другими сотрудниками).

· Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного работника (специальные премии, выплачиваемые сотрудникам за владение навыками, остро необходимыми компаниям в настоящий период; премии “звездам” компании; премии работникам, уход которых нежелателен для компании).

· Программы распределения прибыли, в соответствии с которыми работники получают либо определенный процент прибыли компании в виде индивидуальных вознаграждений при отличном выполнении работы, либо в виде прибыли, разделенной на всех сотрудников.

· Акции и опционы на их покупку. В этом случае работники не получают “живых” денег. Компания лишь предоставляет им возможность безвозмездного получения в собственность определенного числа акций или права приобретения пакета акций на льготных условиях.

Как отмечают специалисты, достоинства системы PFP очевидны, ибо типичная PFP-программа повышает организационную продуктивность на 5 - 49%, а доходы сотрудников - на 3 - 29%.

К нефинансовым вознаграждениям, широко используемым в передовых американских компаниях, относят:

1. Льготы, связанные с графиком работы (оплата праздничных дней, отпусков, периода временной нетрудоспособности, перерывов на обед и отдых, декретных отпусков). Кроме того, работникам предоставляется возможность использования гибкого графика рабочего времени, а также “банка нерабочих дней”. Банк нерабочих дней складывается из нормы отпуска и разумного количества отгулов, которыми работник может воспользоваться по своему усмотрению.

2. Материальные нефинансовые вознаграждения: подарки сотрудникам по случаю праздников, дней рождения или как символ важности работника для службы; оплата медицинской страховки; ссуды по льготной программе; скидки на приобретение продукции компании; билеты в театр и т.п.

3. Общефирменные мероприятия, посвященные значимым событиям или праздникам, на которые сотрудники могут приглашать членов своих семей; оплачиваемые централизованные обеды или вечеринки “а-ля фуршет” после окончания рабочего дня; загородные и экскурсионные поездки за счет компании.

Одна из наиболее престижных форм поощрения - организация для победителей “капсоревнования” путешествий по различным странам. С 1980 г. в круг таких стран американцы включили и бывший Советский Союз. Группа американских бизнесменов, поощренная такой поездкой в Москву, провела совместно с бывшим Торгово-промышленным советом семинар, посвященный вопросам стимулирования и мотивации труда. Президент Американского Центра производительности и качества (г. Хьюстон) Д. Макс-Адамс, один из организаторов этого семинара, в своей речи отметил, что американцы интенсивно ищут более эффективные формы и методы стимулирования труда и не скрывают, что многое позаимствовали из советского опыта организации соревнования. Президент фирмы Р. Барлет особо подчеркнул, что так они научились составлять годовые и пятилетние планы, вывешивать стенды с фотографиями передовых работников, вручать значки и вымпелы [4, с. 97 - 98].

4. “Вознаграждения - признательности”. К этому типу вознаграждений относят устную похвалу, комплименты сотрудникам. У многих компаний есть свои нагрудные знаки и другие отличия и поощрения. Над одним из предприятий в Нью-Йорке вывешена внушительных размеров доска для объявлений, на которой высвечиваются фамилии сотрудников, показавших хорошие результаты в работе. Доски почета висят в приемных головных контор многих компаний и фирм.

Системы признания заслуг предусматривают и такие формы поощрения, как публикация в бюллетене фирмы статьи о достижениях группы (бригады) с фотографией всех ее членов.

Как отмечают многие исследователи, поражает размах чествования передовиков, принятый во многих образцовых компаниях. Необходимость поощрения за хорошо выполненную работу - самый важный урок из теоретических разработок известного исследователя проблем трудовой мотивации Б. Скиннера, который взят на вооружение руководством многих фирм и компаний.

Некоторые американские организации отмечают работу своих сотрудников нетрадиционными способами. Так, в компании Southwest Airlines выпущен специальный самолет в честь сотрудников компании (внутри самолета увековечены их имена). Как известно, Southwest Airlines отличается самой низкой текучестью кадров среди подобных компаний.

5. Вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника. В этот блок входит повышение в должности, обучение работника за счет фирмы, приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора, предложение участвовать в более интенсивном или материально выгодном проекте, а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов.

6. Вознаграждения, связанные с изменением рабочего места, т.е. все те меры, которые ведут к изменению технической оснащенности рабочего места и его эргономики (выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования и служебного автомобиля и др.).

В последнее время в американских компаниях появилась тенденция к использованию в качестве поощрений “пакета услуг”. В этом случае работник получает возможность выбора из определенного количества вознаграждений более приоритетных для него форм поощрения.

Помимо материальных и нефинансовых вознаграждений, многие компании Соединенных Штатов, в частности такие, как “Юнайтед Эйрлайнз”, “Дана”, “ИБМ”, “Проктер энд Гэмбл”, “Фрить-Лэй” и др., используют разветвленные системы поддержки энтузиастов, что обеспечивает успех нововведений.

В последние десятилетия большинство американских фирм и корпораций в качестве трудомотивирующего фактора широко использует делегирование (“empowerment”), когда часть обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений передаются работникам, заслуживающим доверия.

Особый интерес представляет опыт усиления мотивации персонала американской “Интернешнл бизнес Мэшинз” (ИБМ) - крупнейшей в мире промышленной компании по производству компьютеров и конторского оборудования, яркого представителя семейства транснациональных корпораций. Многие исследователи отмечают неординарную систему управления “ИБМ”, считая, что именно этой системе корпорация обязана своим положением технологического лидера.

Отвечая на вопросы, почему, за счет чего, каким образом работает система управления “ИБМ”, Ф. Роджерс, прошедший путь от торгового представителя до вице-президента по маркетингу, в своей книге “Взгляд изнутри” подчеркивает, что в ней воплощены новейшие достижения западной управленческой школы по гуманизации труда. Развивая и дополняя гуманистическое направление в практике управления корпорацией, руководство компании делает основную ставку на самореализующегося человека. Лозунг “ИБМ” - “Главное богатство компании - ее люди”. Компания привлекает к себе наиболее способных людей, постоянно работает над повышением их квалификации и старается удержать их у себя, поощряя самостоятельность и предприимчивость, создавая возможности для полной реализации трудового потенциала.

“ИБМ” - одна из старейших американских корпораций с интенсивной ориентацией на человека. Политика открытых дверей, эффективно действующая служба повышения квалификации (компания затрачивает громадные усилия и средства на подбор и подготовку кадров), пожизненная гарантия работы, настойчиво внедряемый порядок выдвижения людей на руководящие должности только из числа собственных служащих компании, воспитание чувства гордости за дела своей компании, справедливое вознаграждение, клубы, шумиха чествований победителей - все это с поправкой на нынешний стиль представлено сегодня столь же выразительно, как и 50 или 60 лет назад. “ИБМ” хочет, - пишет Френсис Дж. Роджерс, - чтобы людей заботило не только их собственное финансовое благополучие, но и благополучие всей компании, а это достижимо только в случае справедливого к ним отношения, одной из важнейших составных частей которого является справедливое вознаграждение [15, с. 323 - 325]

С учетом этого, основные требования, положенные в основу действующей в “ИБМ” системы мотивации и стимулирования труда, сводятся к следующему.

1. Создавать у людей чувство уверенности и защищенности. Эффект уверенности и защищенности, свойственный системе вознаграждения в “ИБМ”, поддерживается практикой обеспечения существенной части доходов, помимо гарантированной заработной платы, в виде страхования, оплаченных отпусков, щедрой системы пенсионного обеспечения, оплаты расходов на поездки и других благ.

2. Включать действенные средства стимулирования и мотивации. Именно от системы стимулирования решающим образом зависит действенность всей системы оплаты труда, принятой в компании. Для того, чтобы средства стимулирования способствовали повышению качества и производительности труда, они должны предусматривать повышение дохода сотрудника при достижении им хороших результатов в работе.

3. Открыто демонстрировать с помощью наград и вознаграждений свою признательность тем, кто стремится достигнуть совершенства в своей работе. Каждый год “ИБМ” старается составить такую систему стимулирования, которая ставила бы всех в равное положение и, кроме того, выполняла бы свое предназначение - стимулировала бы работников, давала им дополнительный доход и способствовала укреплению у человека чувства самоуважения. Награды и вознаграждения выдаются на всех уровнях служебной иерархии компании. Чем выше ранг руководителя, тем большими средствами для этих целей он располагает. Вознаграждение может выступать в виде денежной суммы, ценного подарка, туристической путевки, многих других материальных и нематериальных форм поощрения [18, с.231].

В “ИБМ” создан “Клуб 100%”. Сотрудник компании, выполнивший свое годовое задание и ставший членом этого клуба, получает признание как выдающийся работник, а от руководства компании - материальное вознаграждение. Десятая часть лучших торговых работников “ИБМ” принимается в “Золотой круг”. Их статус “знаменитости” становится известным во всей компании и отрасли, включая и ее зарубежные филиалы и представительства. Оказание почестей выдающимся работникам “ИБМ” не только служит средством, поощряющим их дальнейшую работу на высоком уровне, но и играет стимулирующую для их коллег роль.

Трудно найти компанию, продемонстрировавшую столь же высокие темпы роста, что и ИБМ, и всем известно, что произошло это благодаря хорошей системе мотивации ее сотрудников. “Я убежден, что каждый аспект этой системы, - подчеркивает Френсис Роджерс, - вносит свою лепту... Она работает потому, что “ИБМ” не раздает подачки направо и налево, а вознаграждает людей за хорошо выполненную работу. Оплата труда и мотивация в “ИБМ” выполняют важную функцию: они помогают поднять значение маркетинга как поля деятельности для профессиональной карьеры” [13].

Интересная программа усиления трудовой мотивации, названная “Программой развития талантов”, разработана фирмой “Дженерал электрик” [3, с. 110 - 112]. Согласно этой программе, кадровая служба фирмы отбирает группу молодых перспективных специалистов и направляет их в центр оценки, где они в течение недели участвуют в различных оценочных процедурах (интервьюируются, участвуют в деловых играх, групповых дискуссиях и т.п.).

Центры оценки - это подразделения, создаваемые или при кадровых службах фирм, или как самостоятельные единицы в рамках организации [14]. Цель их работы - помочь в отборе перспективных кандидатов на управленческие должности и обучить работников определенным управленческим навыкам. В набор упражнений обычно входят: разбор деловых бумаг, интервьюирование, групповое обсуждение различных производственных ситуаций и проблем менеджмента и др. После проведения оценочных процедур участникам выдаются определенные рекомендации, которые используются молодыми специалистами для развития собственного потенциала [15].

Такие программы способствуют активизации человеческого фактора, повышают заинтересованность в высокоэффективной трудовой деятельности и формируют мотивационные механизмы, целенаправленно влияющие на качество работы персонала.

С точки зрения соответствия их профессиональных и личностных требований осуществляются как руководитель компании, так и сотрудники различных уровней. Рекомендации, полученные ими в результате оценки, способствуют их самосовершенствованию и активизации трудовой деятельности.

Б) Японский опыт мотивации персонала

С середины 60-х годов XX века в экономику вошло понятие «японского чуда» -- тех молниеносных перемен, которые произошли в японской экономике за сравнительно небольшой период времени [16].

Существует несколько подходов к объяснению этого экономического феномена. Мы оставим за рамками настоящей работы анализ общеэкономических факторов, вызвавших «чудо», и рассмотрим социо-экономический подход, опирающийся на уникальные японские институты рынка. В самом упрощенном виде, этот подход можно представить таким образом, что Япония достигла успехов в экономических преобразованиях, из-за обладания «тремя святыми ценностями» -- это система «пожизненного» трудоустройства, система должностной субординации и единство предпринимательства. Японский ученый Амао Наохиро утверждает, что три вышеназванные института являются особо важной составляющей частью японского термина «uchiwa (учива) -- все в семье» -- своего рода экономической системы [17].

Считается, что благодаря этим институтам Япония обладает большей степенью трудоотдачи, теряет меньше времени в разного рода стачках, протестах, простоях, может более легко внедрять новые технологии, обладает большими возможностями в контроле над качеством продукции, и в целом производит больше и быстрее высококачественных товаров, чем ее заграничные конкуренты.

Эта система не была спланирована ни одним агентством или министерством, а образовалась как реакция на постоянные перемены в природе рынка, а также под воздействием тех или иных государственных актов.

Особый интерес в мире к этой системе трудообеспечения проявляется потому, что от практики найма на работу и последующего трудоустройства зависит мотивирование как работников, так и работодателей к более производительным, эффективным взаимоотношениям друг с другом в процессе производства, что существенно влияет на рост производственных показателей [18].

Кроме этого, система трудоустройства обусловливает либо присутствие, либо отсутствие консенсуса не только между работниками и работодателями, но и в самом коллективе. В случае отсутствия согласия в коллективе фирмы или предприятия, производительность труда может и не упасть, так как фирмы предъявляют жесткие требования к работникам, однако при нахождении компромисса между работниками производственного коллектива отношение к труду и удовлетворенность им со стороны работников могут возрасти, определяя увеличение производительности за счет создания благоприятной обстановки.

Именно японские методы управления принято считать одной из важнейших составляющих «японского экономического чуда». В их основе лежат три принципа, о которых уже было упомянуто: пожизненный найм персонала, система старшинства при определении заработной платы и служебных повышений и внутрифирменные профсоюзы. Отлаженная и приспособленная к японским условиям и японской психологии система менеджмента работала практически безукоризненно в период быстрого подъема экономики, а затем во время замедленного роста, вызывая пристальный интерес со стороны конкурентов.

Время возникновения этой системы точно неизвестно. Одни исследователи считают, что она возникла в период подъема рабочего движения в конце эры Тайсе (1912--1926 гг. ), другие настаивают на том, что она сформировалась в условиях военной экономики в период Второй Мировой Войны, когда осуществлялся жесткий государственный контроль за промышленным производством и ограничивалась миграция рабочих внутри страны.

В настоящее время большинство специалистов склоняются к мнению, что окончательно практика пожизненного найма и принцип старшинства получили свое распространение в начале 50-х годов двадцатого столетия, непосредственно перед началом послевоенного периода высоких темпов развития. В течение нескольких десятилетий они были главными столпами сравнительно успешного развития экономики Японии.

В США и странах Западной Европы признается, что главные преимущества японских компаний заключаются в системах и методах управления персоналом, в реализованном на практике понимании особой важности для успешной деятельности фирм их человеческих ресурсов. Помимо трех выше описанных методов существует еще ряд механизмов.

Рассмотрим вначале социально-психологические и культурные корни японского кадрового менеджмента. Многие исследователи полагают, что в управлении персоналом японских компаний проявляется не только мастерство японских менеджеров, но и черты, являющиеся природным достоянием японцев. Р. Паскаль и А. Атос в книге «Искусство японского управления» отмечают: «Кадровая политика и умение работать с людьми и группами людей базируются на предпосылках, принципиально отличающихся от наших. Японцы чувствуют себя гораздо более взаимозависимыми. Поэтому они готовы предпринимать дальнейшие усилия, направленные на совершенствование людей и на воспитание умения эффективно работать друг с другом».

В Японии преобладает групповая психология, так называемый группизм. Согласно концепции «группизма» «желательное», как форма отношений, не разделяет, а объединяет индивидов с группой: индивидуальное и групповое неразделимы.

Японцы тянутся к группе, стараются всячески поддерживать установившиеся групповые отношения. Они проявляют явное беспокойство, если чувствуют, что группе грозит беда [19]. Психология устойчивых групп -- вот главная определяющая всех действий на японском предприятии. Такая психология формировалась веками.

Замкнутость жизни в своем мире, отсутствие отношений с другими странами, вплоть до второй половины XIX века, привели к тому, что японцы не могут вырваться за пределы собственного характера и своей группы. Такая позиция мешает формированию независимой личности [20]. Психология самостоятельного мышления и поведения не развилась в Японии.

Японская личность представляет собой резкую противоположность индивидуалистической и независимой западной личности, оформившейся в условиях культуры, развившейся из культуры племен, занимавшихся разведением скота и кочеванием с одного места на другое. Культура японцев не обладает устойчивостью и постоянностью западного индивида [21]. Японцев постоянно критикуют, заявляя, что у них нет индивидуальности. Но, хотя нет индивидуальности одного человека, зато есть процесс приобретения индивидуальности группой, а уже на ее фоне -- скрытой индивидуальности отдельного человека. Группа по своему характеру часто становится сильной. В подсознание каждого японца органически встроена установка «Успехи твоей группы -- твои успехи». Эта установка действует с самого раннего детства каждого японца.

Японский бизнес извлекает из использования психологических рычагов, лежащих в основе жизнедеятельности малых групп большие выгоды, предприниматели без каких-либо капитальных вложений, могут максимально интенсифицировать труд своих работников, облекая его в формы социальных и национальных норм [22]. Такой подход позволяет нацелить работников на труд во имя процветания «их» фирмы. Групповая атмосфера нацеливает людей на решение стоящих перед фирмой задач.

На японских предприятиях функционируют рабочие группы по 4?6 человек и более. Наиболее оптимальной считается группа в 10?20 человек. В такой группе обеспечивается контактность участников и их взаимодействие при выполнении трудовых операций [23]. Дух соревнования между отдельными работниками группы, их соперничество не поощряется, считается, что это вносит разлад, порождает индивидуалистические наклонности, подрывающие единство группы. А вот соперничество между группами всемерно стимулируется. Японцы полагают, что в условиях группового соперничества вырастают и укрепляются все групповые добродетели, а главное солидарность группы.

В результате совместной деятельности у членов рабочих групп возникает ощущение автономии, свободы поведения. В таких условиях, атмосфера группы воспринимается ее членами, как нечто близкое каждому. Задачи группы, вытекающие из общих задач фирмы, становятся для членов группы своими.

Молодые работники, попадая в фирме в жесткую систему направленного воспитания, в относительно короткий срок приобретают все нужные качества для групповой работы [24].

Таким образом, у японских работников очень сильна потребность в причастности, и именно методы, поддерживающие удовлетворение этой потребности больше чем стимулирование обеспечивают высокую мотивацию к труду. Здесь нет мелочей. Регулярная зарядка всем коллективом, пение гимнов, прослушивание кратких сообщений администрации вносят ощутимый вклад в поддержку.



Раздел 2. Анализ имеющейся системы мотивации персонала на предприятии ООО ТЗПИ «Галант»

2.1 Общая характеристика предприятия

Предприятие расположено в зелёной зоне, расстояние до основный жилых массивов города Тихвина более 5 км. Санитарно-защитная зона - 50 м.

Производство организовано на площадях бывшего завода пластмассовых изделий, работавшего с 1936 года и выкупленных ООО «Микроклин», который сдаёт их в аренду (договор аренды №2 от 01.07. 2011 г.).

На 01. 10.2011 г. среднесписочная численность работающих 29 чел.

Структура предприятия безцеховая, включающая в себя основной участок - участок пластмассовых изделий и вспомогательный - ремонтно-механический участок, а также административно-управленческие службы.

Работа на основном участке 2-х сменная по 12 часов с общими выходными. Работают 3 бригады по графику сменности, утверждаемому в установленном порядке.

На участке пластмассовых изделий выпускается продукция:

- Изделия хозяйственного назначения из пластических масс, в том числе ведро 2-х видов, таз, полировочные шланги по ГОСТ Р 50962-96 «Посуда и изделия хозяйственного назначения из пластмасс. Общие технические условия».

- Суперконцентраты пигментов универсально-совместимые СКП-УС по ТУ 2243-001-49987199-98.

Основное сырье для выпуска пластмассовых изделий:

- полиэтилен высокого давления ГОСТ 16337-77, марки 10803-020, 15803-020 и его отходы;

- полиэтилен низкого давления ГОСТ 16338-85 всех марок и его отходы;

- поливинилхлоридный пластикат ГОСТ 5960-72.

Основное сырье для производства суперконцентратов пигментов:

- Полиэтилен высокого давления ПЭВД ГОСТ 16337-77, КО-4;

- парафин ГОСТ 23683-89, КО-4;

- пигменты: лак красный ЖБ Гост 8573-77,КО-3, лак бордо ГОСТ 5692-73, КО-3; лак оранжевый ГОСТ 1338-78, КО-3; пигмент зелёный ТУ 6-38-05900-142-82-0-92 КО-3;

- углерод технический (сажа) ГОСТ 7885-86, КО-3;

- двуокись титана пигментная ГОСТ 9808-84 КО-4 и др.

Применяемые технологические процессы:

- переработка пластических масс методом экструзии - производство шлангов поливочных;

- переработка пластмасс методом литья под давлением - производство ведра для садово-огородных работ, крышки для ведра, таза хозяйственного;

- смешивание расплава полимера с пигментом, с последующим охлаждением, измельчением и грануляцией - производство суперконцентратов пигментов (СКУ-УС).

Технологический процесс литья под давлением заключается в получении изделий определённой конфигурации при заполнении под давлением полости литьевой формы предварительно разогретым до текучего состояния полимерным материалом.

Технологический процесс экструзии заключается в получении погонажных изделий (шлангов, трубок и т.д.) при выдавливании через полость определённой конфигурации предварительно разогретого полимера с последующим охлаждением.

Производство относится к категории вредных и пожароопасных.

Загрязняющие вещества при производстве пластмассовых изделий - газообразные продукты термической деструкции переработки пластмасс при повышенных температурах: формальдегид, кислота уксусная, ацетальдегид, оксид углерода, масло нефтяное, а также при механической переработке или дроблении - пыль полимеров. Загрязняющие вещества при производстве суперконцентратов пигментов - газообразные вещества, выделяющиеся при расплаве полимеров (те же, что и при литье под давлением, но в значительно меньшем количестве, в связи с более низкими температурами переработки) и пыль пигментов. Наибольшее выделение пыли на операциях: развешивания, загрузки смесителей, дроблении.

Вредные выбросы удаляются с помощью местных отсосов, пыли - влажной уборкой. Контроль вредных производственных факторов на рабочих местах осуществляется филиалом ФГУЗ «Центр гигиены и эпидемиологии в Тихвинском районе» по разовым заявкам предприятия и в порядке контрольно-надзорной деятельности.

2.2 Основные проблемы, недостатки и особенности системы мотивации персонала на ООО ТЗПИ «Галант»

Основными проблемами существующей системы стимулирования труда работников ООО ТЗПИ "Галант" являются следующие аспекты:

- Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений, обусловленная тем, что инициатива и предприимчивость цехов не поощряются, а часто, наоборот пресекаются; фонд экономического стимулирования в цехах не образуется, а выделяется им из централизованных источников; цеха не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных фондов, трудовых и материальных ресурсов.

- В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.

- В некоторых случаях используется повременная оплата труда, при том, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда.

- Оперативным управлением производственного подразделения занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.

- Низкое использование способностей работников, отсутствие проработанной системы продвижения по службе и развития карьеры.

Недостатки системы стимулирования персонала предприятия наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на продукцию предприятия.

Основными направлениями развития системы стимулирования персонала на ООО ТЗПИ "Галант" в сложившихся условиях могут стать:

· Развитие системы управления деловой карьерой;

· Применение новых стимулирующих форм оплаты труда;

· Расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Особенностями системы мотивации является стимулирование персонала, заключающееся в использовании организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Используемые ООО ТЗПИ "Галант" социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов.



Раздел 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации персонала

3.1 Мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала

мотивация труд корпоративный персонал

На основании анализа мотивации труда предлагаются следующие мероприятия по усовершенствованию мотивации труда.

1. Внедрение гибкой системы оплаты труда.

Совершенствование мотивации труда персонала организации касается прежде всего, развития базовых мотиваций. Одним из видов такого развития является совершенствование системы оплаты труда в организации.

...