Теоретическим лидером бихевиоризма стал Джон Бродес Уотсон. Его научная биография поучительна в том плане, что показывает, как в становлении отдельного исследователя отражаются влияния, определившие развитие основных идей направления в целом.



2. Типология организационных ролей: коммуникативный и социометрический аспекты

Организационная роль - это некий определенный образ действий, подход, который непосредственно вытекает из необходимости управления определенным объектом

Характеристики организационной роли.

Для каждой организационной роли должны быть указаны следующие характеристики:

1. объект управления;

2. цель управления;

3. показатели для оценки достижения цели управления;

4. допустимые операции/способы воздействия на объект управления (в широком смысле - полномочия);

5. правила и ограничения;

6. порядок мотивирования и наложения ответственности на исполнителя роли.

Таким образом, организационные роли связываются с традиционными элементами системы управления: ресурсами, целями, показателями и операциями. При этом автоматически достигается некоторая целостность в выделении и соотнесении с исполнителями указанных элементов. Каждая роль должна вносить максимальную ясность в то, что человек должен делать, но при этом не сковать его инициативу; дать разумные ограничения, воплощающие в себе элементы системы внутреннего контроля и увязать возможнее достижения исполнителя роли с системой вознаграждения. Проводимое таким образом выделение организационных ролей призвано создать условия для эффективного распределения зон ответственности в рамках организации.

Определение организационной роли.

Если обратиться все к той же театральной аналогии, то роль - это образ, который должен быть сформирован действующим лицом (актером) в рамках решения комплексной задачи (постановки и показа спектакля), решаемой посредством хорошо скоординированного взаимодействия всех действующих лиц. Проведя аналогию, можно сказать, что организационная роль - это некий определенный образ действий, подход, который непосредственно вытекает из необходимости управления определенным объектом. Таким образом, объект управления становится основой для выделения роли.

Наименование организационной роли.

Предлагается использовать два варианта наименования: функциональный и профессиональный. Функциональный вариант подразумевает использование отглагольного существительного с дополнениями, например: «управление денежными потоками», «планирование запасов», «инициирование поставок». Профессиональный вариант подразумевает использование существительного, характеризующего исполнителя: «управляющий денежными потоками», «планировщик запасов», «инициатор поставок». По сути оба варианта тождественны, но первый при этом более универсален.

Подход к выделению организационных ролей.

Для выделения ролей может быть использован подход, предполагающий, что для каждого целостного и в то же время уникального набора компетенций, необходимого для определенной трансформации/воздействия на объект управления, должна быть создана уникальная роль. Например, роль «управление инвестиционным проектом» потребует уникальной компетенции, связанной с инвестиционным планированием, и, соответственно, может быть выделена роль «планирование инвестиционного проекта».

Как можно видеть, выделение организационных ролей требует достаточно серьезного понимания:

1. структуры объектов, задействованных в рамках организации;

2. целей организации;

3. набора компетенций, требуемых для комплексного управления выбранным объектом;

4. основного и второстепенных процессов, связанных с объектом управления (основной процесс связан трансформацией самого объекта, второстепенные - с трансформацией его элементов или других объектов, оказывающих воздействие на выбранный объект управления).

Приходя в организацию, человек исполняет определенную организационную роль.

Для задания организационной роли необходимо определить:

1) поддающиеся проверке цели деятельности,

2) основные обязанности, полномочия и границы свободы деятельности,

3) контролер деятельности работника.

Таким образом, организационная роль задает:

1) содержательную сторону (функции) деятельности работника;

2) организационную сторону (права и обязанности, взаимосвязи с другими ролями) его деятельности.

Основными компонентами организационной роли являются:

· содержание деятельности,

· требования к исполнителю,

· пространственно-временная ориентация,

· технология исполнения,

· условия исполнения роли.

Содержание деятельности - это действия, которые должен совершать человек, исполняющий данную организационную роль.

Описание содержания деятельности должно включать в себя:

1) выполняемые управленческие или производственные операции и методы их выполнения;

2) должностные и информационные связи данной организационной роли с другими организационными ролями,

3) технические средства, необходимые для выполнения названных операций;

4) ожидаемые результаты исполнения организационной роли (документ, решение).

Требования к исполнителю организационной роли включают в себя такие человеческие качества, как способности, образование, навыки, опыт, здоровье, темперамент, черты характера и другие индивидуальные качества.

Определяются требуемые качества исходя из следующих параметров организационной роли:

1) источники информации, важные для исполнения роли;

2) характеристики обрабатываемой при исполнении роли информации (ее определенность и структурированность) и характеристики принимаемых решений;

3) физические действия, требуемые для исполнения роли;

4) характер межличностных отношений, которые необходимо устанавливать для успешного исполнения роли;

5) характер реакции человека на условия работы.

Пространственно-временная ориентация роли определяет степень свободы исполнителя при принятии решений о месте и времени начала и окончания работы. Например, бухгалтер на предприятии имеет достаточно малую степень такой свободы, поскольку его рабочий день начинается в установленное время, к которому он должен находиться на своем рабочем месте. В то же время работник службы маркетинга имеет достаточно большую степень такой свободы, поскольку его работа включает в себя активные контакты за пределами физического расположения организации.

Технология исполнения определяет степень свободы исполнителя относительно средств (методов и предметов), с помощью которых должен быть получен желаемый результат.

Она может быть:

1) запрограммированной, когда работник должен выполнять достаточно строго определенные действия с помощью заданных средств, например работа бухгалтера;

2) незапрограммированной, когда работник обладает достаточно большой свободой в выборе средств и методов работы, например труд дизайнера или преподавателя вуза.

Условия исполнения роли представляют собой характеристики комфортности деятельности. При этом можно говорить о комфорте физическом, социальном и психологическом. Физический комфорт определяется физическими характеристиками рабочего места, такими как температура, влажность, уровень шума и уровень освещения, конструктивные особенности оборудования, на котором работает человек, удобство размещения этого оборудования на рабочем месте и т.п.

Социальный комфорт определяется уровнем отношением в обществе к профессии и организации, в которой работает человек.

Психологический комфорт определяется социально-психологическим климатом, сложившимся в коллективе, балансом полномочий и ответственности организационной роли, разумностью получаемых от руководства указаний.

Основными параметрами организационной роли, которые определяются содержанием названных выше компонент (рис. 26.1), являются:

· масштаб,

· сложность,

· отношения с другими ролями.

Масштаб организационной роли.

Масштаб является преимущественно количественной характеристикой роли и определяется количеством задач или операций, выполняемых исполнителем роли.

1. Организационная роль

2. Содержание деятельности

3. Требования к исполнителю

4. Масштаб роли

5. Пространственно-временная ориентация

6. Сложность роли

7. Отношения с другими ролями

8. Технология исполнения

9. Условия исполнения

Сложность исполнения является преимущественно качественной характеристикой роли и определяется,

- с одной стороны, требованиями к квалификации исполнителя,

- с другой стороны, степенью влияния исполнителя на жизнедеятельность организации и мерой его ответственности за деятельность организации.

Именно в сложности зачастую отражается неформальная сторона управления предприятием, когда люди, формально исполняющие одинаковые организационные роли, выполняют работы разной сложности. Различие масштабов и сложности позволяют отличать одну роль от другой и определить оклад их исполнителей.

Для этой цели может использоваться силовое поле оценки организационных ролей (рис. 26.2).

Количество градаций на силовых линиях этого поля может колебаться от двух до семи, поскольку человеку сложно сравнивать между собой различные объекты по шкале, содержащей более семи баллов, и зависит от количества видов организационных ролей предприятия.

Отношения с другими ролями характеризует количество и содержание контактов между исполнителями ролей и является основой для формирования организационной структуры предприятия.

Эти отношения,

- с одной стороны, являются производной от норм управляемости, сплоченности группы и организационной культуры,

- с другой сторона, определяют взаимосвязи ролей на предприятии.

Можно выделить четыре вида взаимозависимостей ролей, складывающихся при решении одной и той же задачи:

1) отсутствующая,

2) последовательная,

3) связанная,

4) групповая.

Отсутствующая взаимозависимость имеет место в том случае, если исполнители разных ролей при решении одной задачи практически не взаимодействуют друг с другом. Например, несколько машинисток печатают разные разделы одного отчета.

Последовательная взаимозависимость означает, что исполнитель одной роли может приступить к работе только после того, как исполнитель другой роли свою работу закончил. Например, руководитель отдела может приступить к формированию общего отчета только после того, как каждая из машинисток подготовила порученный ей раздел.

Связанная взаимозависимость имеет место в том случае, если окончание работы одного исполнителя означает начало работы другого и наоборот. Например, руководитель и его секретарша вместе готовят какой-либо документ, при этом секретарша печатает, руководитель читает, корректирует, а секретарша снова печатает.

Групповая взаимозависимость имеет место при высокой степени неопределенности в работе, когда возникает необходимость в принятии групповых решений.

Восприятие роли исполнителем.

По отношению к одной и той же организационной роли разные люди ведут себя совершенно по-разному. Эта разность является следствием восприятия людей предлагаемых им ролей, поскольку разные люди имеют разные потребности и оценивают содержание работы с точки зрения баланса между требуемыми от них усилиями и получаемым вознаграждением.

Определение восприятия содержания роли обычно производится путем анкетирования.

Американские ученые Р. Хакман и Э. Лоулер выделяют шесть основных параметров организационной роли, определяющих ее восприятие:

1) автономность, определяемая уровнем самостоятельности при планировании своей работы и при выборе средств ее выполнения;

2) законченность, определяемая возможностью получения конечного результата при выполнении работы в рамках организационной роли;

3) разнообразие, которое определяется разнообразием в наборе выполняемых операций и разнообразием используемых орудий труда;

4) значимость, определяемая влиянием работа на самочувствие, благосостояние, убеждения других людей;

5) результативность (обратная связь), определяемая уровнем информированности исполнителя через его деятельность о ее результатах;

6) общительность, определяемая возможностями устанавливать неформальные отношения с людьми при выполнении работы.

Восприятие роли характеризует интерес работника к своему труду. Проблемы возникают тогда, когда этот интерес утрачивается.

Основными причинами такой утраты могут быть:

· противоречивость указаний начальства, что возможно в ситуации динамично меняющегося окружения и отсутствия у руководителей выработанной стратегии поведения;

· возникновение дефицита ресурсов, необходимых работнику для выполнения своей работы и невозможность (нежелание) руководства обеспечивать его этими ресурсами;

· квалификация работника становится выше, чем требуемая для исполнения его роли;

· изменяются условия труда и человек перестает чувствовать себя комфортно на своей работе.

Процесс утраты интереса к исполняемой роли включает шесть стадий.

1. Растерянность.

2.Раздражение.

3. Разочарование.

4. Подсознательные надежды.

5. Потеря готовности к сотрудничеству.

6. Уход из организации..

1. Растерянность, когда работник не понимает, почему исполняемая им роль не приносит былого удовлетворения, почему не ладится работа и что ему нужно делать. Человек попадает в стрессовую ситуацию, но его переживания еще не сказываются на работе. Он легко контактирует с коллегами, и пытается справиться с трудностями за счет более интенсивной работы, что, в свою очередь, зачастую только увеличивает стресс.

2. Раздражение, когда неопределенность ситуации вызывает раздражение работника, связанного с ощущением собственного бессилия. Человек открыто выражает свое недовольство вместе с повышенной производительностью, преследуя при этом две цели:

· зарекомендовать себя с лучшей стороны, демонстрируя свои возможности,

· подчеркнуть на этом фоне бездеятельность и непрофессионализм руководства.

3. Подсознательные надежды, когда работник перестает сомневаться, что во всех его проблемах виновно начальство. Теперь он ждет промаха руководителя, после которого можно доказать свою правоту и значимость. Производительность и качество труда остаются в норме, но подчиненный может утаивать, если имеет такую возможность, информацию, важную для собственного руководства.

4. Разочарование, когда человек решает для себя, что удержать его на этом рабочем месте могут только какие-то важные происшествия. Производительность труда снижается до минимально допустимой. Его поведение может напоминать маленького ребенка, который считает, что если будет “вести себя плохо”, то руководство обратит на него внимание. На этой стадии возможна потеря авторитета и уважения со стороны коллег, но работник еще не потерял последний надежды на благополучное завершение кризиса.

5. Потеря готовности к сотрудничеству, когда работник борется не за сохранение интереса к работе, а за сохранение самоуважения. Он откровенно избегает выполнения своих функций, может агрессивно вести себя по отношению к коллегам, находя удовлетворение в унижении других.

6. Уход из организации может быть действительным, когда человек действительно увольняется, или скрытым, когда он перестает считать себя членом коллектива, относится к работе как к каторге и может находить удовлетворение в действиях, направленных против организации в целом или против своего конкретного начальника.



3. Методы разрешения конфликтов. Диспозиционные конфликтные зоны

Управление конфликтами - это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.

Существует достаточно много методов управления конфликтами. Укрупнено их можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения:

· 1) внутриличностные, т.е. методы воздействия на отдельную личность;

· 2) структурные, т.е. методы по устранению организационных конфликтов;

· 3) межличностные методы или стили поведения в конфликте;

· 4) переговоры;

· 5) ответные агрессивные действия. Эту группу методов применяют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп.

1. Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Некоторые авторы предлагают использовать способ «я-высказывание», т.е. способ передачи другому лицу вашего отношения к определенному предмету, без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение.

Этот способ помогает человеку удержать свою позицию, не превращая другого в своего врага. «Я-высказывание» может быть полезно в любой обстановке, но оно особенно эффективно, когда человек рассержен, раздражен, недоволен. Следует сразу оговориться, что применение данного подхода требует навыков и практики, но это бывает оправданным в дальнейшем. «Я-высказывание» построено так, чтобы позволить высказать личности свое мнение о создавшейся ситуации, выразить свои положения. Оно особенно полезно, когда человек хочет передать что-то другому, но не хочет, что бы тот воспринял это негативно и перешел бы в атаку.

2. Структурные методы, т.е. методы воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, использование систем вознаграждения.

Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов. Каждый специалист должен четко представлять, какие результаты от него требуются, в чем состоят его обязанности, ответственность, пределы полномочий, этапы работы. Метод реализуется в виде составления соответствующих должностных инструкций (описаний должности), распределения прав и ответственности по уровням управления.

Координационные и интеграционные механизмы.

Это еще один метод управления конфликтной ситуацией. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общем у начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чьи решения он должен исполнять.

Не менее полезны средства интеграции, такие как межфункциональные группы, целевые группы, межотдельские совещания. Например, когда в одной из компаний назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями - отделом сбыта и производственным отделом - то была организована промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж.

Общеорганизационные комплексные цели.

Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики - направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Структура системы вознаграждений.

Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избежаниядисфункциональных последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим организациям и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

3. Межличностные стили разрешения конфликтов

Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Его позиция - не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

Сглаживание.

При таком стиле человек убежден, что не стоит сердиться , потому, что «мы все- одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Такой «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате может наступить мир и покой, но проблема останется, что в конечном итоге произойдет «взрыв».

Принуждение.

В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчиненными, но не может подавить инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у молодого и более образованного персонала.

Компромисс.

Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить время поиска альтернатив.

Решение проблемы.

Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации.

Переговоры представляют широкий аспект общения, охватывающий многие сферы деятельности индивида. Как метод решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.

Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий:

· существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликту;

· отсутствие значительного различия в возможностях (силе) субъектов конфликта;

· соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;

· участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации.

Каждый конфликт в своем развитии проходит несколько этапов. На некоторых из них переговоры могут быть не приняты, так как еще рано, а на других будет уже поздно их начинать, и тогда возможны только ответные агрессивные действия.

Считается, что переговоры целесообразно вести только с теми силами, которые имеют власть в сложившейся ситуации и могут повлиять на исход события.

Можно выделить несколько групп, чьи интересы затрагиваются в конфликте:

· первичные группы - затронуты их личные интересы, они сами участвуют в конфликте, но не всегда от этих групп зависит возможность успешного ведения переговоров.

· вторичные группы - затронуты их интересы, но эти силы не стремятся к открытому проявлению своей заинтересованности, их действия скрыты до определенного времени. Могут существовать еще и третьи силы, также заинтересованные в конфликте, но еще более скрытые.

Правильно организованные переговоры проходят последовательно несколько стадий:

· подготовка к началу переговоров (до открытия переговоров);

· предварительный выбор позиции (первоначальные заявления участников об их позиции в данных переговорах);

· поиск взаимоприемлемого решения (психологическая борьба, установление реальной позиции оппонентов);

· завершение (выход из возникшего кризиса или переговорного тупика).

· Для снижения интенсивности и разрешения конфликтов могут быть использованы методы, связанные:

· с усилением административного давления (давления власти) на конфликтующих со стороны высшего руководства;

· с изменением порядку расходования или перераспределением ресурсов;

· с изменением в технологиях производства или декомпозиции (разделении) технологий и их распределении между структурными подразделениями;

· с изменением структуры организации с последующим перераспределением функций (в том числе объединением или разделением подразделений на части);

· с введением специального интеграционного звена: общий руководитель, куратор и т.п.

Управляющий в состоянии существенно повысить шансы совместного разрешения конфликтов, если при обсуждении конфликтов своим поведение он дает понять, что он считает конструктивные конфликты нормальным явлением и, участвуя в их решении, выступает не в качестве доминирующей силы, а на равных со всеми основаниях.

В любой организации существует опасность возникновения диспозиционных конфликтных зон, которые создаются объективными причинами: несовершенной внутренней средой, в которой созревают условия для возникновения конфликтных ситуаций, потенциальным столкновением сил, поддерживающих инновационное развитие, и их оппозиционеров, предпочитающих привычную рабочую обстановку. Поэтому в понимании организационного поведения важно знать, как оценивать организационную среду, используя метод работы целевых проблемных групп, и каким образом изучать типичные инновационные противоречия, которые и предопределяют природу инновационных конфликтов.

Условия в которых развивается конфликт	Тактика поведения	Преимущества данного стиля	Недостатки данного стиля
Сугубо деловые взаимооотношения достаточная авторитарная власть	Противоборство	Соблюдение субординации и дисциплинирование сотрудников	возникновение чрезвычайной ситуации; может привести к уходу сотрудников из организации
Стороны способны выслушать друг друга, установлены прочные взаимоотношения	Компромисс	демонстрирует уважение сторон к достоинству друг друга; ведет к взаимовыгодному результату;	решение, принятое в результате переговоров, может оказаться противоречивым; возможность отказа одной из сторон от первоначально занятой позиции
Обе стороны умеют одинаково убедительные аргументы: удовлетворение желаний одной из сторон имеет для нее слишком большое значение	Уступка	Нейтрализации конфликта в достаточно лояльной форме	возможно повторние конфликтной ситуации; неудовлетворение интересов одной из сторон
Одна из сторон знает, что не может решить вопрос в свою пользу , мало власти	Уклонения	легко и быстро осуществляется, не нужны материальные и психологические ресурсы	при определенных условиях эта тактика может привести к эскалации конфликта, так как причина конфликта не устраняется, а консервируется; утаивание, засекречивание информации с целью не допустить обострения конфликта;
Предмет разногласия не важен для одной из сторон или не особенно ее волнует ; желание сохранить добрые отношения	Приспособления	тактика приемлема, когда назревает конфликт, связанный с несущественными для данной группы делами.	при определенных условиях эта тактика может привести к эскалации конфликта, так как причина конфликта не устраняется, а консервируется.



4. Социальные культуры и их воздействие на организации. Знание разнообразия культур. Организационная культура и ее влияние на поведение работников

Существует множество определений организационной культуры, но все определения можно свести к следующему.

Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры из поведения и действий.Виханский О.С., Наумов А.И. МенеджментУчебник. - М.: Экономистъ, 2003. - 520с.

Любое коммерческое предприятие, каждая организация является сложным организмом, основой жизненного потенциала которого является организационная культура: то, как строятся отношения между ними, какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности они разделяют; что по их мнению хорошо, а что плохо, и очень многое из того, что принято относить к ценностям и нормам. Культура не только отличает одну организацию от другой, но и предопределяет успех функционирования и выживания ее в перспективе.Уткин Э.А. Курс менеджмента Учебник для вузов - М.: Издательство «Зерцало», 2000. - 377 с.

Работу на современном предприятии целесообразно рассматривать как групповую, а не индивидуальную. Отсюда ясен вывод о важности формирования и использования возможностей организационной культуры, дающей людям представление о характере деятельности, общепринятых ценностях, ориентации и философии фирмы. Высокая культура открывает для менеджера возможность руководить через нормы и ценности, быстрее принимать решения на местах, предлагать четкие стандарты качества, конкретные критерии самооценок и облегчает комплексное понимание того, что происходит в коллективе. Организационная культура обогащает людей чувством уверенности, гордости за свою фирму, противодействует возможному уходу из нее, что существенно повышает стабильность функционирования.

Члены организации, разделяя веру и ожидания, создают свое физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другими действия и проявляют понимаемые всеми чувства и эмоции. Все это, будучи воспринятым работником, помогает им понять и интерпретировать культуру организации, т.е. придать свое значение событиям и действиям и сделать осмысленным свое рабочее окружение. Поведение людей и групп внутри организации тесно связано нормами, вытекающими из этих разделяемых верований, ожиданий и действий.

Таким образом, организационная культура оказывает большое влияние на поведение организации: во-первых, она формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой; во-вторых, она выражается в чувстве общности всех членов организации; в-третьих, она усиливает вовлеченность в дела организации и преданность ей; в-четвертых, она усиливает систему социальной стабильности в организации. Организационная культура - своего рода социальный клей, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие для нее стандарты поведения; в-пятых, она является средством, с помощью которого формируются и контролируются формы поведения и восприятия, целесообразные с точки зрения данной организации.http://lwm.h11.ru/money.php?action=view&id=45#top

4.1 Виды организационных культур

Выделяют 4 вида организационных культур:

«Культура власти» - в данной культуре организации особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Организации с такого рода культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру.

Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности.

Пример культур власти часто можно обнаружить в маленьких предпринимательских организациях, в компаниях, занимающихся собственностью, торговлей, финансами.

Такую структуру лучше всего представить в виде паутины. Она зависит от центрального источника власти, власть исходит из центра, а распространяется в виде центральных волн. Контроль осуществляется централизованно через отобранных для этой цели лиц, с учетом некоторых правил и приемов, и небольшой доли бюрократизма. Проблемы решаются, по большей части, на основе баланса влияний, а не на процедурной или частично логической основе.

Организации с таким типом культуры могут быстро реагировать на события, но сильно зависят от принятия решений людьми из центра. Они будут стремиться привлечь людей, имеющих склонность к политике, ориентированных на власть, любящих рисковать и таких, которые невысоко ценят безопасность. Сила ресурсов является основой власти в этой культуре, с некоторыми элементами персональной власти в центре. Размер - это проблема для культур власти: трудно соединять слишком много видов деятельности и при этом сохранить контроль. Такие организации преуспевают в создании организаций с большей степенью независимости, сохраняя при этом контроль над финансами.

Чтобы хорошо уживаться с культурой власти, служащий должен быть сориентирован на власть (силу), интересоваться политикой, не бояться рисковать в небезопасных ситуациях. Он должен быть уверен в себе, а не в других членах команды, сориентирован на результат, быть достаточно «толстокожим», чтобы выдержать жесткую конкуренцию.

«Ролевая культура» - характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре.

Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде. Олицетворением ролевой культуры является классическая, строго распланированная организация (более известная как бюрократия), которую можно представить в виде храма.

Этот тип организации характеризуется строгими функциональными и специализированными участками, такими, как финансовый отдел и торговый отдел (ее колонны), которые координируются узким связывающим звеном управления сверху.

Степень формализации и стандартизации велика; деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются по определенным правилам и процедурам, определяющим разделение работы и власти, способы связи и разрешение конфликтов между функциональными участками.

В ролевой культуре основным источником силы является сила положения. Для исполнения роли выбираются отдельные лица, к силе личности относятся с неодобрением, а сила специалиста ценится только в надлежащем ей месте. Влияние регулируется правилами и процедурами. Эффективность этой культуры зависит от рационального распределения работы и ответственности, а не от отдельных личностей.

Этот тип организации, вероятнее всего, будет успешно действовать в стабильном окружении, со стабильным рынком, предсказуемым и контролируемым, и где «жизнь» продукта длительна. И наоборот, ролевая культура плохо адаптируется к изменениям, плохо «осознает» необходимость изменений и медленно на них реагирует. Ролевая организация обнаруживается там, где стабильность производства важнее гибкости или где техническая компетентность и глубина специализации важнее внедрения новой продукции или стоимости обслуживания.

Отдельному служащему ролевая культура дает защищенность и возможность стать компетентным специалистом; исполнительность в определенных пределах поощряется по соответствующей шкале оплаты и, возможно, продвижением по службе внутри функциональной области. Но эта культура является разрушительной для честолюбивых лиц, ориентированных на власть и стремящихся управлять своей работой, для тех, кого больше интересует результат, чем методы. Такие лица будут удовлетворены, только находясь в группе старших менеджеров. По-видимому, ролевая культура подойдет менеджерам, которые любят безопасность и предсказуемость, которые хотят достигнуть цели, выполняя роль, а не делая выдающийся личный вклад, и для тех, которых интересует возможность квалифицированно применять принятую методологию, а не окончательный результат.

«Культура задачи» - данный вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Большими властными полномочиями в таких организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и кто обладает максимальным количеством информации. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации. Эта культура сориентирована на проект или работу, ее структуру лучше всего представить в виде сетки, некоторые нити толще и сильнее других, причем власть и влияние расположены в местах пересечения этой сетки, в узлах.

Организация с «матричной структурой» является одним из примеров культуры задачи. Основное внимание в этой культуре уделяется скорому завершению работы. Организация с такой культурой пытается соединить соответствующие ресурсы и подходящих сотрудников на нужном уровне и дать им возможность хорошо завершить работу. Культура задачи зависит от способности коллектива повысить эффективность работы и объединить личные цели сотрудника с целями организации. Это культура команды, где результат команды важнее индивидуальных целей, положения и стилевых различий. Влияние базируется больше на силе эксперта, специалиста, а не на силе или положении личности. Влияние здесь распространяется шире, чем в других типах корпоративных культур.

«Культура личности» - организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер.

Этот тип культуры необычен. Он обнаруживается не везде, однако, многие отдельные лица придерживаются некоторых его принципов. В этой культуре личность находится в центре; если есть некоторая структура и организация, она существует только для обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействия выполнения собственных интересов без какой-либо цели. Эту культуру лучше всего представить как пчелиный рой или «звездную галактику». Очевидно, немногие организации могут существовать с таким видом культуры, т. к. организации склонны иметь некие корпоративные цели, возвышающиеся над личными целями участников организации. Более того, для этой культуры невозможен контроль или даже иерархия управления за исключением обоюдного согласия. Организация подчиняется личности и обязана своим существованием этой личности. Личность может покинуть эту организацию, но у организации редко есть сила «выселить» личность. Влияние распределяется поровну, а основа власти при необходимости - это обычно сила специалиста: человек делает то, что хорошо умеет делать, поэтому к нему прислушиваются.

Сильная и слабая культура.

Необходимо различать сильную и слабую культуру. Сильная культура характеризуется главными ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее культура. Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений среди своих членов, имеют слабую культуру. Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей. Однако не все зрелые организации со стабильным кадровым составом характеризуются сильной культурой: главные ценности организации должны постоянно поддерживаться.

В успешно работающих организациях существует собственная культура, которая приводит их к достижению положительных результатов. Организационная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность целям организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.

4.2 Подходы к формированию организационной культуры

Организация - это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура; ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие нормы и ценности принимаются и разделяются сотрудниками; что, по их мнению, хорошо, а что плохо. Содержание организационной культуры не является чем-то надуманным или случайным, а вырабатывается в ходе практической предпринимательской деятельности, связей, взаимодействий и отношений, как ответ на запросы, ставящиеся перед организацией внешней и внутренней средой. Это содержание действует достаточно долго, оно прошло испытание временем. Но для каждого конкретного члена организации оно существует как нечто данное. Таким образом, культура выражает определенные коллективные представления о целях и способах предпринимательской деятельности данного предприятия. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: Изд-во МГУ, 1995. - 416 с.

Целенаправленное формирование организационной культуры может позволить:

-- повысить уровень управляемости компанией;

-- усилить сплоченность команды;

-- использовать как стратегический мотивирующий фактор, направляющий сотрудников на достижение целей компании.

Принятие компанией определенной культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей "высокой технологии" присуще наличие культуры, содержании инновационные" ценности и веру "в изменения". Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли, в зависимости от национальной культуры, в рамках которой функционирует та или иная компания.

Существуют две основные системы управления:

-- формальная (ее еще называют механистической, административно-организационной, жесткой);

-- неформальная (или органическая, социально-психологическая, мягкая).

Формальной системе свойственны:

-- строгая иерархичность;

-- связи между подразделениями, расположенными на одном уровне организационной структуры, осуществляются через центр;

-- в ходу жесткие должностные инструкции;

-- подчиненным даются исчерпывающие задания, в сотрудниках поощряется исполнительность;

-- главное для человека - сделать так как сказал начальник.

Неформальная система:

-- не запрещает действовать, перескакивая через ступеньки служебной лестницы;

-- дает простор горизонтальным связям;

-- от людей ждут, что они сформируют свою должность сами, невзирая на инструкции;

-- подчиненному лишь ставятся задачи, и его дело, как он будет решать их;

-- поощряются инициатива, творческий подход к делу;

-- главное для человека - решить проблему, представить результат;

-- исполнитель участвует в постановке самой задачи, которую ему предстоит решать.

Отношение человека к труду является очень важным. Результат трудовой деятельности зависит не только от квалификации, но и от того, как человек относится к труду.

Отношение к труду может быть положительным, отрицательным и индифферентным. Оно оказывает огромное воздействие на развитие производства и всю систему производственных отношений. Суть отношения к труду заключается в реализации того или иного трудового потенциала работника под влиянием осознанных потребностей и сформировавшейся заинтересованности.Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность/ Менеджмент №7, 1998 - М.: Школа Бизнеса МГУ, ТОО «Барма» - с. 67-77.

Отношение к труду характеризует стремление (или его отсутствие) человека максимально проявлять свои физические и духовные силы, использовать свои знания и опыт, способности для достижения определенных количественных и качественных результатов. Оно проявляется в поведении, мотивации и оценке труда.

Отношение к труду - сложное социальное явление, оно представляет собой единство трех элементов:

-- мотивов и ориентации трудового поведения;

-- реального или фактического трудового поведения;

-- оценку работниками трудовой ситуации - вербального поведения.

Мотивационный элемент отношения к труду связан с трудовыми мотивами и установками, которыми руководствуется работник в трудовой деятельности. Они являются побудителями трудового поведения, в совокупности образуют мотивационное ядро.

Трудовая активность работников, проявляющаяся в таких формах поведения, как: степень выполнения норм выработки, качество выполняемой работы, дисциплинированность, инициативность, участие в творчестве, состязательность и т.д.

Оценочный элемент отношения к труду - субъективное переживание работников. Он связан с их внутренним состоянием, вызванным выполняемой работой. Без оценки самого субъекта труда любая деятельность предстает неполной, незавершенной.

Определяющей в формировании отношения к труду выступает мотивация, которая формирует определенное трудовое поведение. Мотивация выражается в трудовых мотивах и установках, которыми руководствуется работник в своем трудовом поведении.

Цель изучения отношения к труду применительно к организационной культуре заключается в выявлении механизма его формирования и управления им. Наиболее важным при этом является изучение факторов, формирующих отношение к труду, и выявление степени его воздействия на производственные показатели работника. На поведение человека в труде, формирование его отношения к труду влияет множество факторов. Они стимулируют или сдерживают увеличение трудовых усилий, использование трудящимися своих знаний и опыта, умственных и физических способностей.

Охарактеризовать отношение работника к труду можно как по результату его труда (объект, на который направлено действие), так и по непосредственному участию работника в системе (субъект, выполняющий действие) общественного производства, его осознанию, пониманию, оценке своего трудового участия (вклада) в общественное производство. Поэтому все факторы формирования отношения к труду можно разделить на объективные условия и обстоятельства, которые образуют независимые от субъекта предпосылки его деятельности, связанные с особенностями производственной и непроизводственной среды, и субъективные, связанные с отражением внешних условий в сознании и психике работника, с его индивидуальными особенностями.

Хотя объективные характеристики труда и являются внешними по отношению к человеку, но они воздействуют на него и оцениваются им. У человека складывается определенная внутренняя позиция по отношению к труду как типу деятельности. Объективные факторы выступают стимулами к трудовой деятельности, равнодействующими по отношению к любым видам труда и любым типам личности; субъективные - мотивами, внутренними побудителями конкретной личности. Большое влияние на формирование отношения человека к труду оказывают субъективные факторы: предшествующий опыт, общая и профессиональная культура, психологические, демографические и социально обусловленные особенности человека: его пол, возраст, образование, стаж работы, способности, наклонности, степень осознания значимости своей трудовой деятельности, потребность в ней и особенно - ценностные ориентации.

Знание факторов, влияющих на формирование отношения работника к труду, является очень важным не только для мотивационной системы, но и помогает в успешном формировании коллективов. Отношение к труду отдельных работников влияет на работу всего предприятия в целом, поэтому оно обязательно должно учитываться при принятии на работу новых сотрудников.

На формирование организационной культуры, её содержание и характерные особенности существенно влияют следующие факторы внешней и внутренней среды:

-- организационные и личные цели лидера;

-- его управленческая культура;

-- деловая среда в целом и отрасли в частности;

-- образцы национальной культуры;

-- миссия и цели организации;

-- стратегия;

-- характер и содержание работы;

-- квалификация, образование, общий уровень развития работников;

-- общие экономические условия;

-- классовые, этнические, расовые различия.

Культура развивается и изменяется в течение всего жизненного цикла организации. Процессы развития и изменения происходят медленно и постепенно.

Индикаторами необходимых перемен в организационной культуре являются увеличение текучести, снижение производительности, возникновение конфликтов сотрудников с администрацией и т.п.

Ошибки при формировании организационной культуры:

-- отсутствие событий. Персонал организации слышит о первом шаге по изменению компании, а затем ничего не происходит;

-- работа на словах. На словах люди быстро признают изменения. Быстро вводятся в оборот новые слова, типа «Служба качества», но на деле ничего не меняется;

-- стремление угодить начальству. Определённые действия предпринимаются только потому, что так требует высшее руководство. Как только внимание руководства переключается, усилия в этом направлении прекращаются;

-- слова расходятся с делом. Из-за этого возникает недоверие к культурным переменам. Все действия руководства должны поддерживать данные обещания и сделанные заявления;

-- спешка. Большинство руководителей не хотят ждать, желая быстрых позитивных эффектов;

-- процесс без последствий. Много слов, совещаний, заданий, которые не возможно выполнить. Бесконечный анализ и обсуждения, за которыми не следует никаких действий.

Таким образом, мы видим, что формирование желаемой организационной культуры это трудоёмкий и длительный процесс. Неправильно сформированная культура влияет на производительность труда, на работу организации в целом и отдельного сотрудника в частности. Но важным в процессе развития организационной культуры является не только формирование культуры, но и её поддержание.

Возможность поддержания культуры на необходимом уровне зависит от подбора работников, действий высшего руководства, методов социализации, реакции руководителей на критические ситуации и организационные кризисы, моделирования ролей, от обучения и тренинга, критериев определения вознаграждений и статуса, организационных символов и обрядов. Процесс поддержания организационной культуры так же важен, как и процесс формирования. Потому что если не сохранять правильно сформированную культуру, то процесс её формирования окажется бессмысленным и не принесёт положительных результатов.

Что касается изменения организационной культуры, то их лучше проводить в молодой организации, потому что её культура ещё не сформировалась окончательно. Так же на возможность изменений влияют размеры организации, стадия её развития, наличие субкультур и т.д.

...