Персональное развитие человека в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

персональный карьера профессиональный

Любая социальная общность людей (семья, коллектив предприятия) испытывает на себе влияние внешнего мира, непосредственного окружения и своей внутренней среды. Производственное предприятие, торговая фирма постоянно анализируют изменения в непосредственном окружении (рынка сбыта, поведение конкурентов, динамику цен, надежность партнеров и поставщиков) и совершенствует систему управления своей организации. Внутренняя среда весьма изменчива, поскольку содержит различные переменные факторы: могут меняться цели деятельности организации в целом или её отдельных структурных подразделений, в этом случае часто бывает целесообразно изменить и структуру управления; новые цели потребуют изменения решаемых задач или технологий. Но главным источником изменений в любой модели управления являются люди, их взаимоотношения в процессе производства. Именно способность целенаправленно воздействовать на членов коллектива для достижения целей организации определяет талант руководителя и успешную деятельность организации.

Принимая управленческие решение, менеджер обычно исходит из своих предположений о способностях и характере работника или работников, которые делаются им на основе ежедневных наблюдений.

Актуальность проблемы персонального развития в организации персонала очевидна, как для самого работника, так и для своей организации в целом; как в профессионалом, так и в личностных планах. Что подтверждается, как минимум двумя следующими основными причинами:

1. Инвестициями значительных средств в развитие персонала у серьезных компаний;

2. Потребностями самого персонала в обучении, в непрерывном профессионально-личностном совершенствовании.

Так же от уровня развития персонала зависит эффективность деятельности самой организации в целом.

Персональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своего предприятия, так и вне него. Получение в процессе профессиональной подготовке новых знаний способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Поэтому возможность развития в собственной фирме высоко оценивается работниками и оказывает большое влияние на понятие ими решения о работе в той или иной организации, а капиталовложения в профессиональное развитие способствует созданию благоприятного климата, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации. Выигрывает от внутрифирменного профессионального развития персонала и общество в целом, получая более квалифицированную рабочую силу и более высокую производительность труда без дополнительных затрат.

Вхождение в рынок связано не только и не столько с изменением и адаптацией к условиям рыночных отношений экономического механизма, сколько с подготовленностью кадров.

Цель работы: рассмотреть персональное развитие работника в организации.

Задачи работы:

1. рассмотреть мотивации персонального развития;

2. объяснить понятие карьеры, и каких видов бывает карьера;

3. рассмотреть цикл управления карьерой работника.

В курсовой работе так же имеется справка о внедрении курсовой работы.

Глава 1. Персональное развитие в организации

Развитие работника в организации является одной из форм проявления содержания организационной культуры наиважнейшим условием успешного функционирования любой организации.

Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков.

Возрастающее значение профессионального обучения для организации и значительное расширение потребностей в нем в последние десятилетия привели к тому, что ведущие компании взяли на себя обновление квалификации своих сотрудников.

Организация развития персонала стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет - наибольшей (после заработной платы) статей расходов многих компаний. [11; 304стр.]

Развитие работника представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач.

Затраты на профессиональное развитие являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидала отдачи в виде повышения производительности, то есть увеличения вклада каждого сотрудника в достижение организационных целей. Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты, значение капиталовложений в развитие персонала может быть следующим:

1. Создание благоприятного климата в организации;

2. Повышение мотивации сотрудников и их преданности организации;

3. Повышение конкурентоспособности сотрудников на рынке труда;

4. Повышение общего интеллектуального развития сотрудников, укрепление их уверенности в себе.

5. Обеспечение преемственности в управлении.

6. Общество в целом получает более квалифицированных членов более высокую производительность общественного труда без дополнительных затрат.

Стремление к достижениям. Когда человек не останавливается на достигнутом, а стремится достигнуть большего, он должен постоянно развиваться и обучаться. После обучения сотрудник будет удовлетворен своей работой и получит больше возможностей для личного роста и профессионального совершенствования в работе.[25; 343 стр.]

Удовлетворенность рабочей обстановкой - насколько сотрудники удовлетворены результатами внешнего типа (такими, как заработная плата, дополнительные вознаграждения, стабильность работы и хорошее отношения с коллегами), которые они могут получить от своей работы. Когда сотрудники недовольны рабочей обстановкой, они тратят слишком много своей энергии, пытаясь обсуждать свою неудовлетворенность, и не способны оценивать потенциал глубинной мотивации своей работы и реагировать на него.

Факторы, тормозящие персональное развитие в организации:

1. Отсутствие желания к обучению;

2. Удовлетворенность настоящей работой и должностью;

3. Нет возможности обучаться;

4. Нет поддержки со стороны руководства.

В любой организации основными критериями, определяющими эффективность персонального развития, являются:

1. Повышение производительности труда;

2. Улучшение качества работы;

3. Повышение уровней знаний;

4. Повышение квалификации всех работников;

5. Освоение новых технологий;

6. Внедрение современных форм обучения.

Для оценки развития и самореализации работника в организационной культуре необходимо понять:

1. Бездумно или осознанно работник выполняет работу;

2. Опирается ли он на интеллект или силу;

3. Свободно или ограничено циркулирует информация в организации;

4. Находит ли признание (или отказ) рациональность сознания и поведения персонала;

5. Творческая обстановка или жесткая рутина в организации;

6. Признаются ли ограниченность возможностей отдельного работника или делается акцент на его потенциал роста.

Персональное развитие в организации предполагает создание условии для наиболее полной реализации личностного потенциала работника.

Известный на Западе исследователь Р. Хаггард рассматривает потенциал человека как произведение интеллекта на динамику личности. При этом интеллект определяется, как способность постигать, ставить и решать проблемы, а динамика как жизненная хватка, энергичность и настойчивость, проявляемые в стремлении выжить. Недостатком этой концепции является пренебрежение нравственно - мотивационными сторонами потенциала. [13; 95 стр.]

Таким образом, персональное развитие человека в организации предполагает создание условии для наиболее полной реализации личностного потенциала работника. Люди обычно отвечают нам так, как мы с ними обращаемся. Но даже если вы уделите чуть-чуть им внимания, вы можете получить взамен гораздо больше. Сделайте так, чтобы люди чувствовали свою значимость и позвольте им ощутить свою личную ценность. Большинство сотрудников, будучи ответственными людьми и желая принести пользу организации, адекватно отреагируют на уважительное к себе отношение.

1.1 Жизненный цикл работника как объекта управления

Жизненный цикл работника представляет собой последовательность основных этапов и стадий трудовой деятельности, раскрываемых составом и содержанием должностных и профессиональных преобразований, процедур и действий.

Детализация состава и содержания жизненного цикла работника, рационализация и совершенствование на этой основе работы с персоналом организации позволяют прогнозировать и планировать карьерную перспективу на длительный промежуток времени. Потенциал развивающихся взаимосвязей этапов, периодов жизненного цикла работника определяет основные ресурсы управления.

Необходимо выработать четкое представление о составе, содержании и взаимодействии основных элементов каждого из периодов жизненного цикла работника. Объектный подход к разработке и представлению жизненного цикла работника обеспечивает наиболее эффективное решение задач управления его карьерным развитием в организации. Конкретное содержание процесса планирования и развития карьеры работника на протяжении жизненного цикла обусловливается не только его собственной мотивацией, но и заинтересованными в этом процессе субъектами, организациями и, прежде всего, работодателями. [27; 45 стр.]

Для организации участие в управлении жизненным циклом работника приобретает особое значение, поскольку его результаты определяют уровень мобилизации. Используются уже сложившаяся трудовая мотивация, результаты профессиональной диагностики, ориентации и подготовки, сформированные и закрепленные деловые и личные качества работника.

Анализ содержания этапов жизненного цикла работника прямо указывает на то, что в современном обществе практически все государственные, предпринимательские и общественные организации заинтересованы в участии в формировании и обеспечении жизненного цикла сотрудника. [5; 348 стр.]

Только корпоративное участие работодателей способно обеспечить его формирование и реализацию в качестве основного источника, определяющего фактора и реализующей формы социально-экономического развития общества. Это подтверждают мировые тенденции все более расширяющегося участия самых разнообразных организаций, работодателей в формировании и развитии потенциала жизненного цикла работника. Такое участие ориентируется не только на трудовой, но и на пред- и посттрудовые периоды жизненного цикла работника. [32; 475 стр.]

Цикличность, периодическая повторяемость складывающихся и формируемых последовательностей состава, содержания и взаимодействия основных элементов жизненного цикла является важнейшей характеристикой не только организации работы с персоналом в целом, но и всей совокупности действий по управлению карьерой.

Построение и исследование карьеры предполагает установление основных понятий жизненного цикла работника, выделение составляющих элементов карьеры, их взаимосвязи и взаимодействия на протяжении всего трудового периода. К ним, прежде всего, относят такие элементы, как отбор, подготовка, расстановка, стажировка, собственно работа в должности, дальнейшее продвижение, осуществляющееся на основе полученного образования и накопленного опыта. Именно в этих элементах реализуются и развиваются рассмотренные выше качества, навыки, знания, культура, искусство профессионала, которые, в свою очередь, и определяют его карьерное продвижение. [18; 463 стр.]

Исследования на отечественных предприятиях и в организациях показывают, что карьерное продвижение большинства работников от должности к должности отражает повторяющуюся последовательность основных составляющих элементов, процедур. Это указывает на необходимость циклического планирования основных карьерных процедур, обуславливает введение такого понятия, как карьерный цикл работника, объединяющий периодически повторяющуюся последовательность этапов карьерного продвижения. Состав и содержание этапов получают различные наименования но, по сути, составляют четко заданную последовательность, которую можно представить в виде карьерного цикла.[1; 364 стр.]

Следовательно, каждая из выделенных процедур может проходить в различных формах, обеспечивающих эффективное достижение результата в конкретном случае. Например, подготовка может проводиться как в ходе получения общего, или специального образования, так и непосредственно на рабочем месте по специально разработанной для конкретных условий программе, а адаптация - в виде стажировки, исполнения обязанностей, испытательного срока, временного замещения должности. В любом случае название каждого элемента лишь в самом общем виде обозначает его направленность, ориентирует на содержание и результаты. При этом карьерный цикл работника представляет достаточно четкую последовательность, раскрывающую сущность, содержание и преемственность основных видов деятельности на всем его протяжении.

1.2 Фазы развития профессионала

Существует не мало представлений о стадиях, фазах, этапах возрастного развития человека на протяжении всей жизни. Чаще всего пишут «вообще» - о человеке вообще, личности, развитии, жизненном пути.

Но в некоторых случаях не обойдены и вопросы развития профессионала; в целом же эта сторона дела еще «ждет своих исследователей». [7; 475 стр.]

Сколько-нибудь дробного и общепринятого разбиения жизненного пути профессионала на составляющие нет. И это можно понять, поскольку разнообразие, несходство возможных вариантов эмпирического материала здесь способно превзойти любые ожидания.

Ниже предлагается одна из возможных группировок фаз жизненного пути профессионала. Для обозначения указанных фаз употребляются условные слова. Фазы развития профессионала - это периоды овладения деятельностью.

1. Оптант (фаза, оптанта, оптации) 9-11 классы. Это период, когда человек обретает озабоченность вопросами выбора или вынужденной перемены профессии, должности и делает этот выбор. Но все-таки точных временных границ здесь, как и в отношении других фаз, быть не может, поскольку возрастные особенности задаются не только телесностью, но и условиями жизни, культуры.

2. Адепт (фаза адепта) - студенты. Это человек уже ставший на путь приверженности к профессии и осваивающий ее (сюда отнесем и учащихся профтехучилищ, и студентов техникумов, вузов, а также слушателей, курсантов, учеников мастера-наставника и др.). Эта фаза (в зависимости от профессии) может быть связана и с многолетним, и с совсем кратковременным процессом (простым вводным инструктажем). Если речь идет о многолетней подготовке профессионала, то приходится, в свою очередь, различать тех, кто находится на первом, на втором и т.д. годах обучения. Здесь происходят очень существенные изменения самосознания, направленности личности, информированности, умелости и других сторон индивидуальности. И есть здесь свои специфические «кризисы развития» и потребность в психологической поддержке становления профессионала.

3. Адаптант (фаза адаптации, привыкания молодого специалиста к работе) - стажеры (8-9 разряды). Как бы ни был хорошо налажен процесс подготовки того или иного профессионала в учебном заведении, он никогда не подходит к производственной работе «как ключ к замку». Во-первых, дело в том, что социальные, деятельностные нормы учебного заведения, с одной стороны, и производственного коллектива, с другой -- различны. Молодой специалист должен найти в себе разумение и возможности саморегуляции, чтобы распознать, понять, почувствовать новые, непривычные для него нормы, регулирующие и поведение, и образ жизни, и манеры, и внешний облик профессионала, не говоря уж о собственно технологических тонкостях дела. Он должен суметь вписаться в контекст этих норм. Пословица, обобщая опыт межлюдских отношений, верно говорит: «В чужой монастырь со своим уставом не ходят». В рассматриваемом случае дело осложняется тем, что среди социальных, профессиональных норм есть немало и неписаных законов, характерных для каждого трудового коллектива. Во-вторых, адаптации, привыкания требует также вхождение во многие тонкости работы, о которых молодой специалист, возможно, и знал со слов своих преподавателей, но опять же права пословица: «Дружком дорожку не изведаешь». Наконец, во многих профессиях работа бывает не случайно связана с частыми нестандартными ситуациями или пусть ситуациями типовыми, но облеченными всякий раз в новый облик. Это требует и усилий мысли (чтобы правильно опознать и структурировать очередную трудовую задачу), и творческого подхода к делу, и привычек.

4. Интернал (фаза интернала) - вхождение в профессию в качестве полноценного коллеги (стаж 5 и более лет; 10 - 11 разряды). Это уже опытный, что называется «наторевший» в своем деле работник, который и устойчиво любит свое дело, и может вполне самостоятельно, все более надежно и успешно справляться с основными профессиональными функциями на данном трудовом посту. И это признают товарищи по работе, по профессии. Он здесь уже «свой», «наш» -- как бы уже внутри профессии, вошел в нее вполне определенно (как в самосознании, так и в сознании других).

5. Мастер (фаза мастерства) - 12 разряд. Эта фаза будет продолжаться и далее, а характеристики остальных фаз как бы добавляются к ее характеристикам. Мастер может решать и простые, и самые трудные профессиональные задачи, которые, быть может, не всем коллегам по плечу. Он выделяется или какими-то специальными качествами, умениями, или универсализмом, широкой ориентировкой в профессиональной области, или тем и другим. Он обрел свой определенный индивидуальный, неповторимый стиль деятельности, его результаты стабильно хороши, и он имеет основания считать себя в чем-то незаменимым (во всяком случае -- невоспроизводимым) работником. Обычно он уже имеет некоторые формальные показатели квалификации (разряд, категорию, звание).

6. Авторитет (фаза авторитета) - лучший среди мастеров (13 разряд). Как и фаза мастерства, эта фаза суммируется также с последующей. Авторитет -- это мастер своего дела, уже хорошо известный, как минимум, в профессиональном кругу или даже за его пределами (в отрасли, на межотраслевом уровне, в стране). В зависимости от принятых в данной профессии форм аттестации работников он имеет те или иные высокие формальные показатели квалификации (разряд, категорию, звание, ученую степень и пр.). О его успехах могли уже сообщать на собраниях, в прессе; возможно, он уже имеет награды, знаки отличия. С мнением его уже заметно считаются и коллеги, и руководители. Возможно, сил и энергии у него сейчас становится меньше, чем когда он был моложе (биологический, календарный возраст, потери здоровья дают себя знать), но профессиональные задачи он решает успешно за счет большого опыта, умелости, умения организовать свою работу, окружить себя помощниками.

7. Наставник (фаза наставничества) - учитель(14 разряд). Это наставник в широком смысле слова - человек, у которого и коллеги готовы поучиться, перенять опыт. Авторитетный мастер своего дела в любой профессии «обрастает» единомышленниками, подражателями в самом хорошем смысле, перенимателями опыта, учениками, последователями (независимо от того, имеют ли они официальный статус учеников). И это одно из обстоятельств, которые делают его жизнь наполненной осмысленной перспективой. Несмотря на приближающийся «срок дожития», обусловленный биологическими обстоятельствами, жизнь, связанная с передачей опыта молодым, с отслеживанием их успехов, а также посильным включением в их дела, может быть полной смысла.[10; 493стр.] Фазы развития профессионала можно представить [схема 1].

Таким образом, сколько-нибудь дробного и общепринятого разбиение жизненного пути профессионала на составляющие нет. И это можно понять, поскольку разнообразие несходство возможных вариантов эмпирического материала здесь способно превзойти любые ожидания.

1.3 Мотивация персонального развития

Эффективный менеджмент - это в первую очередь способность руководителя максимально раскрыть энергетический и интеллектуальный потенциал своих сотрудников. Этого не добиться без понимания движущих сил, определяющих поведение и работу человека в организации. Высокие достижения в управлении требуют, в том числе, и хорошего знания психологии человека. На словах руководители легко признают эту истину, однако на деле в своей работе они все еще используют психологические знания в микроскопически малом объёме.[26; 74стр.]

Как показывают исследования, успех программы профессионального обучения на 80% зависит от ее подготовки и на 20% от желания и способности обучающихся. Обучение будет в одинаковой степени неэффективно в случае отношения к нему как к «оплачиваемым каникулам» или как к «наказанию». Поэтому отдел человеческих ресурсов должен уделить особое внимание созданию соответствующего отношения к планирующемуся обучению. Следующие факторы могут мотивировать сотрудников на активное участие в программе профессионального обучения:

1. Стремление сохранить работу, остаться в занимаемой должности;

2. Возможность улучшения условий труда;

3. Желание получить повышение или занять новую должность;

4. Заинтересованность в увеличении заработной платы;

5. Интерес к самому процессу овладевания новыми знаниями и навыками;

6. Формирование личного авторитета;

7. Желание установить контакты с другими участниками программы.

Стремление к достижениям. Когда человек не останавливается на достигнутом, а стремиться достигнуть большего, он должен постоянно развиваться и обучаться. После получения сотрудник будет удовлетворен своей работой и получит больше возможностей для личного роста и профессионального совершенствования в работе.

Неудачи оказывают мотивирующее влияние на человека для профессионального развития. Если человека постигает неудача, он стремиться понять причину и не допустить в будущем её повторения. Например, у оператора компьютера постоянно возникаю проблемы на рабочем месте и ему приходиться постоянно обращаться за помощью к более квалифицированным сотрудникам, в связи с этим, репутация сотрудника (у которого постоянно возникают проблемы) падает, и степень удовлетворенности работой понижена. Чтобы этого не происходило, сотрудник сам стремиться к обучению или самообучению.

Наличие всяких барьеров на пути к достижению к какой-либо цели стимулирует сотрудника на самообучение. Знания, навыки и умения соответствующего уровня позволяют сотрудникам выполнять их работу более эффективно. В результате глубинная мотивация и удовлетворенность работой у сотрудника, скорее всего, снизятся, и он будет неспособен выполнять более сложную работу.

Существует огромное количество методов развития знаний и навыков персонала. Все можно разделить на две большие группы:

1. Обучение непосредственно на рабочем месте;

2. Обучение вне рабочего места.

Обучение на рабочем месте характеризуется непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации. Такое обучение может осуществляться в различных формах:

1. копирование

2. инструктаж

3. ученичество и наставничество

4. делегирование

5. метод усложняющих заданий

6. ротация

7. использование учебных методик, инструкций

определяющим признаком при такой форме обучения является то, что обучение организовано и проводиться в специально для данной организации и только для её сотрудников.

Обучение вне работы включает все виды обучения за пределами самой работы. Такое обучение проводиться внешними учебными структурами и обычно вне стен организации.[8; 381 стр.]

Методы обучения вне рабочего места:

1. лекция

2. деловые игры

3. учебная ситуация

4. самостоятельное обучение

Таким образом, мотивация определяется, как способность постигать, ставить и решать проблемы, а динамика как жизненная хватка, энергичность и настойчивость, проявляемые в стремлении выжить. Недостатком этой концепции является пренебрежение нравственно - мотивационным сторонам потенциала.

Глава 2. Карьера

Одним из важнейших аспектов профессионального развития личности, а также ее самореализации является сознательное планирование карьеры. В отечественной психологии до недавнего времени понятие «карьера» практически не использовалось. В основном употреблялись такие термины, как профессиональный жизненный путь, профессиональная деятельность, профессиональное самоопределение.[4;82стр.] Карьера - это один из показателей индивидуальной профессиональной жизни человека, достижение желаемого статуса и соответствующего ему уровня и качества жизни, а также достижение известности и славы. Успешно построенная карьера позволяет человеку добиться признания своей неповторимости, значимости для других людей, для общества в целом.

2.1 Виды и типы карьеры

Различают несколько видов карьеры:

1. Карьера внутриорганизационная - означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в стенах одной организации. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

2. Карьера меж организационная - означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в разных организациях. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

3. Карьера специализированная - характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется. Например, начальник отдела сбыта одной организации стал начальником отдела сбыта другой организации. Такой переход связан либо с ростом размеров вознаграждения за труд, либо с изменением содержания, либо перспективами продвижения по службе. Еще пример, начальник отдела кадров назначен на должность зам. директора по управлению персоналом организации, где он работает.

4. Карьера неспециализированная - этот вид карьеры широко развит в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на 3 года. Считается вполне нормально, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения.

5. Карьера вертикальная - вид карьеры, с которым чаще всего связывают само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).

6. Карьера горизонтальная - вид карьеры, который предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.) К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения). Понятие горизонтальной карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии.

Карьера скрытая - вид карьеры, являющийся наименее очевидным для окружающих. Этот вид карьеры доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности.

7. Карьера ступенчатая - вид карьеры, который совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста и горизонтальным. Такой вид карьеры встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и меж организационные формы. Главной задачей планирования и реализации карьеры является обеспечение взаимодействия всех видов карьер. Это взаимодействие предполагает выполнение ряда конкретных задач, а именно:

1. Увязать цели организации и отдельного сотрудника;

2. Планировать карьеру конкретного сотрудника с учетом его специфических потребностей и ситуаций;

3. Обеспечить открытость процесса управления карьерой;

4. Устранять "карьерные тупики", в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;

5. Повышать качество процесса планирования карьеры;

6. Формировать наглядные и воспринимаемые критерии служебного роста, используемые в конкретных карьерных решениях;

7. Изучать карьерный потенциал сотрудников;

8. Использовать обоснованные оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;

9. Определять пути служебного роста, которые помогут удовлетворить количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Практика показывает, что часто работники не знают своих перспектив в данном коллективе. Это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации. [6; 35 стр.]

Персональное развитие индивида в организации связано с его карьерой. Карьера - это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом. Карьеру - траекторию своего служебного движения - человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри- и вне организационной реальности и главное - со своими собственными целями, желаниями и установками.

Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе. [3; 74 стр.]

Можно выделить несколько принципиальных траекторий персонального развития человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры:

1. Профессиональная карьера - рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации углубления в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения.

2. Внутриорганизационная карьера - связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:

а) вертикальной карьеры - должностной рост;

б) горизонтальной карьеры - продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;

в) центростремительной карьеры - продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.

г) Для оценки особенностей личности, важно учитывать тип личности человека, область деятельности. Наиболее операциональной для данной цели считается типология личностей Дж. Голланда [табл. 1] [17; 121 стр.]

Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное - специфику индивидуальной мотивации. Представим краткое описание этапов карьеры [табл. 2.]

2.2 Выбор и этапы карьеры

Хотя по концепции Голланда один из типов всегда доминирует, человек может приспосабливаться к условиям, используя стратегии двух и более типов.

Чем ближе ориентации (секторы в круге) доминирующей и второй (третьей) ориентации, тем ближе типы личности. Учитывая содержание доминирующих и недоминирующих ориентации, можно выбирать те виды деятельности, которые ближе человеку и в которых он будет более успешен. Если доминирующая и следующие ориентации далеки друг от друга, карьеру выбирать сложнее.

Тип Ч - «человек - человек», если главный, ведущий предмет труда - люди, группы, коллективы, общности людей.

Тип 3 - «человек - знак», если главный, ведущий предмет труда - условные знаки, цифры, коды, естественные или искусственные языки.

Тип Х - «человек - художественный образ», если главный, ведущий предмет труда - художественные образы, условия их построения.

Менеджер по персоналу, как правило, сталкивается с уже определившимся профессионалом, однако важно знать, как человек сделал свой выбор. [12; 43 стр.]

Этап карьеры (как точка на временной оси) не всегда связан с этапом профессионального развития. Человек, находящийся на этапе продвижения, в рамках другой профессии может не быть еще высоким профессионалом. Поэтому важно разделять этап карьеры - временной период развития личности и фазы развития профессионала - периоды овладения деятельностью.

В соответствии с фазами развития профессионала различают:

1. Оптант (фаза оптации). Человек озабочен вопросами выбора или вынужденной перемены профессии и делает этот выбор. Точных хронологических границ здесь, как и в отношении других фаз, быть не может, поскольку возрастные особенности задаются не только физиологическими, но и многоаспектными условиями культуры;

2. Адепт (фаза адепта). Это человек, уже вставший на путь приверженности профессии и осваивающий ее. В зависимости от профессии это может быть и многолетний, и совсем кратковременный процесс (например, простой инструктаж);

3. Адаптант (фаза адаптации, привыкания молодого специалиста к работе). Как бы ни был налажен процесс подготовки того или иного профессионала в учебном заведении, он никогда не подходит "как ключ к замку" производственной работе;

4. Интернал (фаза интернала). Опытный работник, который любит свое дело и может вполне самостоятельно, все более надежно и успешно справляться с основными профессиональными функциями, что признают товарищи по работе, по профессии;

5. Мастер (продолжающаяся фаза мастерства). Работник может решать и простые, и самые трудные профессиональные задачи, которые, быть может, не всем коллегам по плечу;

6. Авторитет (фаза авторитета, как и фаза мастерства, суммируется также с последующей). Мастер своего дела, уже хорошо известный в профессиональном кругу или даже за его пределами (в отрасли, в стране). В зависимости от принятых в данной профессии форм аттестации работников он имеет те или иные высокие формальные показатели квалификации;

7. Наставник (фаза наставничества). Авторитетный мастер своего дела, в любой профессии "обрастает" единомышленниками, перенимателями опыта, учениками. [29; 462 стр.]

Глава 3. Цикл управления карьерой работника

Управление карьерой работников в определенной степени является естественным продолжением и результатом всей деятельности службы управления персоналом. Данный процесс начинается уже на этапе найма, в ходе которого претенденту должна быть представлена полная и достоверная информация о возможностях и перспективах работы в фирме. Хорошо продуманная и организованная программа подготовки и повышения квалификации работников обусловливает реализацию планов по построению карьеры: повышение в должности, перемещение и т. п. [19;325 стр.]

Организация работы по планированию и реализации карьеры работников включает:

1.ознакомление работников с имеющимися в фирме возможностями продвижения в виде программ обучения и консультаций по индивидуальным планам повышения квалификации;

2. регулярное информирование и консультирование по открывающимся в фирме возможностям обучения и вакантным местам;

3. разработку программ поддержки и психологического консультирования, противодействующих кризисам карьеры

4. перемещение работников по трем направлениям:

а) продвижение вверх по ступеням квалификационного или служебного роста;

б) горизонтальное перемещение (ротация);

в) понижение. [2; 97стр.]

Прогнозирование, планирование, организация и сопровождение карьерного цикла работника осуществляются службой управления персоналом организации совместно с работником и его непосредственным руководителем. Состав и содержание этой деятельности определены, достаточно устойчивы и многократно повторяются, что, в конечном счете, и обуславливает формирование соответствующего управленческого цикла. Его основой становятся периодически повторяющиеся последовательности, зависимости, взаимосвязи и, главное, профессиональное содержание действий, отражающих процедуру управления карьерным развитием работника в рамках одной должности. Цикл управления карьерой как периодически повторяющаяся последовательность воздействий руководителя и службы управления персоналом на карьеру работника отражает структуру и последовательность задач управления конкретным работником, успешное решение которых обеспечивается не столько руководителем или службой управления персоналом, сколько самим работником. Это определяет теснейшую взаимосвязь и необходимость конструктивного взаимодействия цикла управления карьерой с карьерным циклом работника. Разработка, представление и оптимизация комплексной модели такого взаимодействия во многом обеспечивает эффективность проведения карьерной работы в организации в целом. [9; 27 стр.]

Следовательно, последовательность и взаимодействие элементов данной модели отражают процедуру происходящих с менеджером или конкретным работником преобразований, этапность и содержание решаемых им задач, формы его самоорганизации и профессионального управления ею.

Управление карьерой

Для создания эффективной системы управления карьерой сотрудника в организации должны быть созданы три взаимосвязанные подсистемы внутри организации:

1) Подсистема исполнителей - содержит сведения о способностях, интересах, мотивах сотрудников.

2) Подсистема работ - содержит информацию о всевозможных заданиях, проектах, индивидуальных ролях, исполнение которых необходимо для организации.

3) Подсистема информационного обеспечения управления - объединяет сведения об исполнителях, работах и принятой практике перемещения сотрудников, назначения их на определенные виды работ и должностей. [14; 46 стр.]

Наличие этих трех подсистем дает возможность создать внутрикорпоративный рынок труда, проводить открытые конкурсы на подбор исполнителей под определенные виды работ и предоставлять сотрудникам открытую информацию о возможных траекториях их движения в организации. Создание подобной системы даст возможность реализовать маркетинговый подход к персоналу, в рамках которого появляется возможность совместить интересы сотрудников, ориентацию на реализацию своих интересов и потребностей с интересами организации, включающие в себя и цели товарного и финансового маркетинга. [20; 456 стр.]

Безусловно, в зависимости от типа корпоративной культуры реализация этого подхода к планированию карьеры будет воплощаться в различных сценариях и типах кадровых мероприятий. Но важным становится необходимость самой организации проводить внутренний мониторинг потребностей в персонале, ориентированных на удовлетворение постоянно изменяющихся опросов на новые типы работ.

3.2 Планирование карьеры

Одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов, планирование карьеры.

Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста. [24; 56 стр.]

Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.[25; 31с.]

Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). [22; 89 стр.]

Условия карьеры

Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными. [23; 47 стр.]

Среди объективных условий карьеры:

1) высшая точка карьеры - высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;

2) длина карьеры - количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;

3) показатель уровня позиции - отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;

4) показатель потенциальной мобильности - отношение числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятье на том иерархическом уровне, где находится индивидуум. В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой - у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая. [21; 96 стр.]

Таким образом, в последнее время большинство фирм особое внимание уделяет планированию карьеры своих сотрудников, ведь правильное использование внутреннего кадрового потенциала становится более выгодным, чем привлечение персонала извне - это связано с необходимостью как включения нового сотрудника в корпоративную культуру, так и обязательной доподготовки сотрудника к началу работы в организации, поскольку все большее значение приобретает специализация, задаваемая спецификой конкретной внутрифирменной технологии.

3.3 Условия карьеры

Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными.

Среди объективных условий карьеры:

1) высшая точка карьеры - высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;

2) длина карьеры - количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;

3) показатель уровня позиции - отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;

4) показатель потенциальной мобильности - отношение числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятье на том иерархическом уровне, где находится индивидуум. В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой - у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая. [31; 19 стр.]

В последнее время большинство фирм особое внимание уделяет планированию карьеры своих сотрудников, ведь правильное использование внутреннего кадрового потенциала становится более выгодным, чем привлечение персонала извне - это связано с необходимостью как включения нового сотрудника в корпоративную культуру, так и обязательной доподготовки сотрудника к началу работы в организации, поскольку все большее значение приобретает специализация, задаваемая спецификой конкретной внутрифирменной технологии.

Заключение

Для постиндустриального общества характерны массовое распространение творческого, интеллектуального труда, качественно возросший объем научного знания и информации, применяемой в производстве, преобладание в структуре экономики сферы услуг, науки, образования, культуры над промышленностью и сельским хозяйством, изменение социальной структуры.

Ведущим фактором развития персонала в организации являются принципиальные изменения в содержании труда, вызванные применением новых техники, технологий и методов производственной деятельности. Необходимыми в данных условиях становятся развитие и обучение персонала. Развитием сотрудников называется деятельность любого типа, проводимая организацией с целью оказания помощи сотрудникам в достижении профессионального успеха посредством расширения их познаний и умений в области своей профессии и устранения препятствий на пути к успеху. Концепция развития работников фокусируется на саморазвитии, которое в идеале осуществляется на трех уровнях: индивидуальном, групповом и организационном. Деятельность же по развитию сотрудников подразделяется на три категории: развитие карьеры, персональное консультирование и совершенствование знаний и умений (обучение).

Обучение персонала, основной путь получения профессионального образования - это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п. Различаются три вида обучения: подготовка кадров, повышение квалификации кадров и переподготовка кадров. Отечественный и зарубежный опыт выработал три концепции обучения квалифицированных кадров: концепцию специализированного обучения, концепцию многопрофильного обучения и концепцию обучения, ориентированную на личность. Характеристика видов обучения включает в себя профессиональную подготовку кадров, профессиональное совершенствование (повышение квалификации) и профессиональную переподготовку (переквалификацию).

Профессиональное обучение может проводиться как на рабочем месте, так и вне рабочего места. В зависимости от места обучения и преследуемы целей обучения используются адекватные им методы обучения. Обучение квалифицированных кадров является эффективным в том случае, если связанные с ним издержки будут в перспективе ниже издержек организации на повышение производительности труда за счет других факторов или издержек, связанных с ошибками в найме рабочей силы. Обучение квалифицированных кадров затрагивает также важные факторы социальной эффективности (повышение гарантии сохранения рабочего места, возможностей повышения в должности, повышение чувства собственного достоинства и возможностей самореализации).

1. Персональное развитие человека в организации предполагает создание условии для наиболее полной реализации личностного потенциала работника. Люди обычно отвечают нам так, как мы с ними обращаемся. Но даже если вы уделите чуть-чуть им внимания, вы можете получить взамен гораздо больше. Сделайте так, чтобы люди чувствовали свою значимость и позвольте им ощутить свою личную ценность. Большинство сотрудников, будучи ответственными людьми и желая принести пользу организации, адекватно отреагируют на уважительное к себе отношение.

2. Карьера - это один из показателей индивидуальной профессиональной жизни человека, достижение желаемого статуса и соответствующего ему уровня и качества жизни, а также достижение известности и славы. Успешно построенная карьера позволяет человеку добиться признания своей неповторимости, значимости для других людей, для общества в целом.

3. Управление карьерой работников в определенной степени является естественным продолжением и результатом всей деятельности службы управления персоналом. Данный процесс начинается уже на этапе найма, в ходе которого претенденту должна быть представлена полная и достоверная информация о возможностях и перспективах работы в фирме. Хорошо продуманная и организованная программа подготовки и повышения квалификации работников обусловливает реализацию планов по построению карьеры: повышение в должности, перемещение.

Список использованной литературы

1. Красновский Ю.Д., Управление поведением в фирме: эффекты и парадоксы. Практическое пособие.- М ИНФРА-М, 2010.

2. Лютенс Ф. Организационное поведение. Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2009. 3. Организационное поведение Т.И.Захарова, 2011, М.: Изд. центр ЕАОИ.

4. Ньюстром Д.В., Дэвис К. Организационное поведение. - СПб: Издательство "Питер", 2010.

5. Организационное поведение. Учебник для вузов. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громова, 2012

6. Алиев В.Г., Дохолян С.В. «Организационное поведение: Учебник для вузов» 2012

7. Слипченко А.Е. «Организация развития персонала», 2010.

8. Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатин Н.А. «Управление организацией. Учебник», 2012.

9. Дуракова И.Б. «Управление персоналом», 2011.

10. Кибанов А.Я. «Управление персоналом организации: учебник», 2012.

11. Иванова Е.М. Основы психологического изучения профессиональной деятельности: Учебное пособие. - М.,2009г.

12. Климов Е.А. Психология профессионального самоопределения: Учебное пособие для студ. высших пед. учеб. заведений. - М.: Издательский центр «Академия»,2008г.

13. Климов Е.А. Психолого-педагогические проблемы профконсультации. - М.: Знание, 2009 г.

14. Сонин В.А. Психология профессиональной деятельности / В.А. Сонин, С.П. Иванов О.С., Никитина В.А., Королькова. - Смоленск, 2008 г.

15. Агиев А.Г. Управление деловой карьерой, ЦДО, Элитариум,2005 г, №2

16. Афонина Л.М. Возникновение и развитие теории и практики организационного поведения. М: СГИ, 2011

17. Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин Управление персоналом. М.,«ЮНИТИ», 2011г.

18. Ершова Ю. Управление деловой карьерой, ЦДО, Элитариум,2009г

19. Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2010. - № 5.

20. Корочкин Б.Т. Организационное поведение М: ЮНИТИ, 2009

21. Управление персоналом организации (учебник) / Под ред. проф. А.Я. Кибанова, М.:ИНФРА - М, 2010.

22.Острогорский А. Продвинутый карьеризм Бизнес, 2008 г.

23. Слободян В. Управление собственной карьерой // Управление персоналом, 2011 г.

24. Сущность и типовые модели карьеры // Управление персоналом, № 3, 2009 г

25. Адамс Б. Эффективное управление персоналом. 2 изд. / Пер. с англ. А.Г. Вронской. - М.:АСТ, 2009.

26. Амирханов А. Подбор надежного сотрудника: семь раз отмерь... // Бухгалтерия и банки, 2008. N2.

27. Антропов В.А. Современные проблемы управления персоналом предприятий. - Екатеринбург: Институт экономики УрО РАН, 2010.

...