Кадрова політика підприємства

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Вступ

Кадри - головний елемент системи управління. Це найбільш складний об'єкт управління в організації, тому що він є «живим», що спричиняє його здатність самостійно вирішувати, критично оцінювати вимоги, які до нього ставляться, діяти, має суб'єктивні інтереси, а також дуже чутливий до управлінського впливу, реакція на який невизначена. Ефективність використовування кадрів прямим чином пов'язана із зміною показника продуктивності праці. Зростання цього показника є найважливішою умовою розвитку продуктивних сил країни і головним джерелом зростання національного доходу.

Основою системи управління кадрами являється кадрова політика, яка представляє собою довгострокову лінію вдосконалення кадрів. Сучасна кадрова політика здобуває все більше значення як фактор підвищення конкурентоспроможності, довгострокового розвитку фірми.

Рішення питань кадрової політики в умовах ринкових відносин і ринку робочої сили здобуває особливо важливе значення, тому що змінюється суспільний статус працівника, характер його відносин до праці й умов продажу робочої сили. У цих умовах керівник підприємства (роботодавець) повинен у своїх рішеннях виходити з того, що людський потенціал виявляється при сприятливих умовах для працівника, а його здатність у виконанні робіт, рішенні задач, у тому числі проблемних, залежить від багатьох якісних показників, що характеризують його як особистість і фахівця. Система керування персоналом повинна носити комплексний характер і будуватися на концепції, відповідно до якої робоча сила розглядається як не поновлюваний ресурс чи людський капітал. Одним з важливих видів діяльності менеджерів при керуванні людськими ресурсами є прийом на роботу. Задачею залучення персоналу є забезпечення покриття потреби в персоналі в якісному і кількісному відношенні з врахуванням місця і часу, а також ефективне поєднання характеру розв'язуваних підприємством задач з людською природою працівників, що виконують цю задачу.

Актуальність обраної теми полягає у наступному: вітчизняні виробничі підприємства в сучасних умовах зіткнулися із завданням виживання та успішного розвитку в умовах жорсткої конкуренції. Вирішення цієї проблеми змушує по іншому поглянути на організацію діяльності підприємства, нових уявленнях про роль персоналу в організації. Якісно нові аспекти кадрової політики - ключ до вирішення проблеми. Але поки що складно говорити про реальні позитивні зміни в кадрової політики вітчизняних підприємств. Управління персоналом підприємства ведеться роздроблено різними структурними підрозділами, відсутня повністю або частково якісний внутрішній аудит і моніторинг персоналу, коефіцієнт рівня використання кадрів не відображає реалій і т.д.

Об'єктом дослідження є ВАТ «Кременчуцький завод технічного вуглецю». Предметом дослідження - процес формування кадрової політики підприємства. Мета дослідження - вивчення теоретичних та прикладних аспектів кадрової політики на ВАТ «КРЕДМАШ», та розробка рекомендацій її вдосконалення.

У відповідності із метою данної роботи були поставлені та виконані наступні завдання:

1) розкрити основні характеристики трудових ресурсів;

2) дослідити основні складові та напрями розвитку кадрової політики;

3) оцінити кількісний та якісний склад персоналу підприємства;

4) проаналізувати кадрову політику підприємства;

5) розробити рекомендації щодо вдосконалення кадрової політики ВАТ «КРЕДМАШ».

Курсова робота складається з вступу, трьох розділів, висновку та списку літератури, що використовується.

Вступ містить характеристику обраної теми та її актуальність.

В першому розділі курсової роботи розглянуті теоретичні аспекти кадрової політики на підприємстві.

В другому розділі розглянуто характеристику організаційної структури управління та кадрової політики ВАТ «КРЕДМАШ».

В третьому розділі розглянуто пропозиції та рекомендації по вдосконаленню кадрової політики ВАТ «КРЕДМАШ».

Висновки містять в собі головні аспекти курсової роботи, коротку

характеристику обраної теми, її актуальність та пропоновані пропозиції.

В переліку літератури вказані джерела, які використовувалися в написанні цієї курсової роботи.

1. Теоретичні аспекти кадрової політики на підприємстві

1.1 Сутність і завдання кадрової політики

Реалізація цілей і завдань управління персоналом здійснюється через кадрову політику.

Кадрова політика - це сукупність принципів, методів, форм організаційного механізму з формування, відтворення, розвитку та використання персоналу, створення оптимальних умов праці, її мотивації та стимулювання. Кадрова політика визначає генеральну лінію і принципові настанови в роботі з персоналом на довготривалу перспективу.

Кадрова політика - це система теоретичних поглядів, ідей, вимог, принципів, які визначають основні напрямки роботи з персоналом. Вона спрямована на вирішення виробничих, соціальних і особистих проблем людей на різних рівнях відповідальності.

Основним завданням кадрової політики є:

· своєчасне забезпечення організації персоналом певної якості і кількості відповідно до стратегії розвитку організації;

· створення умов реалізації, передбачених трудовим законодавством прав і обов'язків громадян;

· раціональне використання персоналу;

· формування і підтримка ефективної роботи підприємства.

Основною метою кадрової політики є своєчасне забезпечення оптимального балансу процесів комплектування, збереження персоналу, його розвитку відповідно до потреб підприємства, вимог діючого законодавства та стану ринку праці. Цілі кадрової політики підприємства наведені на Рис. 1.1.



Рис. 1.1. Цілі кадрової політики підприємства

Кадрова політика формується з врахуванням впливу зовнішніх та внутрішніх факторів, характерних для сучасного і майбутнього.

До зовнішніх факторів відносяться:

· національне трудове законодавство;

· взаємовідношення з профспілкою;

· стан економічної кон'юнктури;

· стан і перспективи розвитку ринку праці.

Внутрішніми факторами є:

· структура, цілі і стратегія організації;

· територіальне розміщення;

· технології виробництва;

· організаційна культура;

· кількісний і якісний склад наявного персоналу і можливі його зміни в перспективі;

· фінансові можливості організацій, які визначають допустимий рівень витрат на управління персоналом;

· існуючий рівень оплати.

Вихідними документами для формування кадрової політики є:

· загальна декларація прав людини;

· Конституція (Основний Закон);

· Цивільний кодекс;

· Трудовий кодекс [1].

Кадрова політика у вузькому сенсі - це робота адміністрації та громадських організацій підприємства з усім колективом, з його соціальними функціональними групами, з кожною людиною.

Кадрова політика як інструмент управління - це організуюча діяльність, що має на меті злиття зусиль всіх працівників підприємства для вирішення поставлених завдань.

Якщо згрупувати всі наявні точки зору на дану проблему, то можна досить чітко виділити три підходи до визначення кадрової політики в управлінні:

· по-перше, як підбір і розстановка «всіх працівників, зайнятих у системі управління», тобто керівників, спеціалістів та технічного персоналу;

· по-друге, як підбір, розстановка і використання керівників, спеціалістів та робітників, тобто охоплює всіх без винятку працівників, зайнятих на промислових підприємствах, в об'єднаннях та міністерствах;

· по-третє, як процес соціального управління виробничим колективом з його професійними групами для вирішення поставлених перед ним завдань [2].

При раціональній кадровій політиці керівництво організації має як якісний діагноз, так і обгрунтований прогноз розвитку ситуації та має не тільки засіб діагностики персоналу, але й прогнозування кадрової ситуації на середньострокові та довгострокові сроки. До складу програм розвитку організації входять короткострокові, середньострокові та довгострокові прогнози у потребах в кадрах (якісний та кількісний). Окрім того, складовою частиною плану є програма кадрової роботи з варіантами її реалізації.

При авантюристичній кадровій політиці керівництво організації не має якісного діагнозу, обгрунтованого прогнозу розвитку ситуації, але прагне вплинути на неї. Кадрова служба, як правило, не має у своєму розпорядженні засобів прогнозування кадрової ситуації та діагностики персоналу, однак у програмах розвитку включені плани кадрової роботи, частіше зорієнтовані на досягнення цілі, поважних для розвитку організації, але не проаналізованих з точки зору зміни кадрової ситуації. План роботи з персоналом в такому випадку будується на достатньо емоційному, мало аргументованому уявленню про цілі роботи з персоналом.

Кадрова політика являє собою розраховану на тривалий строк лінію розвитку людських ресурсів, вдосконалення кадрів, певну перспективу економічного, політичного та культурного росту суспільства.

Кадрова політика в умовах кризи буде ефективною за таких умов:

· Скорочення всіх рівнів управління в організаційній структурі, а не на окремих робочих місцях;

· Зміцнення кадрового резерву у вищій ланці управління;

· Врахування взаємозалежності елементів організаційної структури підприємства при скороченні, а також стимулювання нової організаційної структури;

· Виявлення і просування по службі працівників, які мають лідерські якості;

· Проведення політики підготовки, перепідготовки і підвищення кваліфікації працівників;

· Збереження кадрового ядра підприємства;

· Прийом перспективних працівників зі сторони;

· Централізація фінансового менеджменту, яка повинна забезпечити нагромадження потрібної кількості капіталу.

В залежності від організації на власний чи зовнішній персонал, ступінь відкритості по відношенню до зовнішнього середовища при формуванні кадрової політики виділяють відкриту та закриту кадрову політику.

Відкрита кадрова політика характеризується тим, що організація є прозорою для потенційних працівників будь-якого рівня, можна прийти і починати роботу як із низької посади, так і з найвищої. Організація готова прийняти на роботу будь-якого спеціаліста, якщо він має відповідну кваліфікацію без врахування досвіду роботи. Такого типу кадрова політика може бути адекватною для нових організацій, що ведуть агресивну політику завоювання ринку, орієнтованих на швидке зростання і вихід на передові позиції в своїй галузі.

Закрита кадрова політика характеризується тим, що організація орієнтується на залучення нового персоналу тільки нижчого посадового рівня, а заміщення проводиться лише за рахунок працівників організації. Кадрова політика такого типу властива компаніям, що орієнтуються на створення певної корпоративної атмосфери, або працюють в умовах дефіциту людських ресурсів [3].

Порівняльна характеристика цих двох типів кадрової політики за базовими кадровими процесами відображена в Таблиці 1.1.

Таблиця 1.1. Особливості реалізації кадрових процесів при відкритій та закритій кадровій політиці

Кадровий процес	Тип кадрової політики
	Відкрита	Закрита
Набір персоналу	Ситуація високої конкуренції на ринку праці.	Ситуація дефіциту робочої сили.
Адаптація персоналу	Можливість швидкого входження в конкурентні відносини, введення нових для організації підходів, запропонованих новим працівникам.	Ефективна адаптація за рахунок інституту наставників, високої єдності колективу, включення в традиційні підходи.
Навчання та розвиток персоналу	Дуже часто проводиться у зовнішніх центрах, сприяє отриманню нових знань та досвіду.	Часто проводиться у внутрішньо-корпоративних центрах, сприяє формуванню єдиного погляду, адаптовано до специфіки роботи організації.
Просунення персоналу	З ододного боку, можливість зросту важка за рахунок постійного притоку нових кадрів, а з іншого - вирогідна кар'єра за рахунок високої мобільності кадрів.	Перевага при призначенні на вищу посаду завжди віддається заслуженим співробітникам компанії, проводиться планування кар'єри.
Мотивація та стимулювання	Перевага віддається стимулюванню праці (по-перше матеріальному).	Перевага віддається мотивації (задоволенню потреб в стабільності, безпеці та соціальному прийнятті).
Провадження іновацій	Постійний іноваційний вплив з боку нових робітників, основний механізм іновацій - контракт, визначення відповідальності робітника і організації.	Іноваційну поведінку необхідно ініціювати чи вона є результатом розуміння робітником загальності своєї долі з долею підприємства.

Кадрова політика формує:

· Вимоги до робочої сили на стадії найму (до освіти, статі, рівня спеціальної підготовки тощо);

· Відношення до «капіталовкладень» у робочу силу, до

цілеспрямованого впливу на розвиток персоналу;

· Відношення до стабілізації колективу;

· Відношення до характеру підготовки нових працівників, перепідготовки та підвищення рівня їх кваліфікації.

Кадрова політика на підприємствах майбутнього, на думку західних спеціалістів, повинна будуватися на таких принципах:

· повна довіра робітнику та надання йому максимальної самостійності;

· в центрі економічного управління повинні бути не гроші, а людина та її ініціатива;

· результат діяльності підприємства визначається ступенем єдності колективу;

· максимальне делегування функцій управління робітникам;

· справедливість, послідовність, рівність, відсутність дискримінації за віком, статтю, релігією, дотримання трудового законодавства.

Основна мета кадрової політики - своєчасне забезпечення оптимального балансу процесів комплектування, збереження персоналу, його розвитку відповідно до потреб організації, вимог діючого законодавства та стану ринку праці.

Механізмом реалізації кадрової політики є система планів, норм і нормативів, організаційних, адміністративних та соціальних заходів, спрямованих на вирішення кадрових проблем і задоволення потреб організації в персоналі [4].

1.2 Елементи кадрової політики та їх характеристика

Кадрова робота - це передусім робота по підбору, розстановці, вихованню та навчанню кадрів.

Кадрова політика є складовою частиною стратегічно орієнтованої політики підприємства. Вона визначає характер взаємовідносин керівництва з його персоналом, основні напрями, форми та методи роботи з ним. Кадрова політика спрямована на створення відповідального, згуртованого колективу, здатного своєчасно реагувати на постійно змінювані вимоги ринку з врахуванням стратегії розвитку організації. Вона включає такі елементи: тип влади в суспільстві, стиль керівництва, філософія підприємства, правила внутрішнього розпорядку, колективний договір, статут організації, і через них реалізується [5].

Робота з кадрами - одна із складових частин управлінської роботи по керівництву даним підприємством. Вона, як і вся робота керівника, вимагає передусім планомірності та обдуманості дій, уміння протиставити калейдоскопу справ, які щоденно оточують нас, твердий, попередньо підготовлений план.

Планування роботи з кадрами відбиває основні аспекти управління кадрами:

· виробничо-економічний;

· політичний;

· соціальний;

· психологічний;

· адміністративно-правовий.

Елементи кадрової політики наведені на Рис. 1.2.



Рис. 1.2. Основні елементи кадрової політики організацій

Виробничо-економічний аспект управління кадрами безпосередньо зв'язаний з організацією і стимулюванням праці в нових умовах господарювання. Він вирішує задачу ефективності виробництва за рахунок найбільш повного задоволення економічних інтересів трудових колективів.

Політичний аспект управління кадрами - це максимум демократизму, при якому людина відчувала би себе хазяїном і творцем, це налаштування кадрів на роботу, необхідність революційних перетворень в умовах ринкової економіки.

Соціальний аспект управління кадрами направлений на активізацію участі виробництвом, на покращення умов, що впливають на процеси праці (житлових, культурно-побутових, охорони здоров'я, підвищення рівня освіти

та кваліфікації і т.д.).

Психологічний аспект управління кадрами відображає дію на кожну окрему особистість з урахуванням її психологічних і психофізіологічних якостей, інтересів, можливостей з метою стимулювання високої продуктивності і якості праці.

Адміністративно-правовий аспект управління кадрами направлений на вирішення задач координування діяльності робітників в процесі вирішення визначеної виробничої задачі, розстановки кадрів по робочих місцях з врахуванням їх професійного і кваліфікаційного рівня [6].

Будь-яке підприємство - це організм, який живе за власними об'єктивними законами, довільне порушення яких веде до його загибелі.

Дуже важливими закономірностями його існування є:

· Намагання до виживання;

· Постійні зміни, розвиток, які направлені на пристосування до зовнішнього середовища;

· Створення та удосконалення своїх «органів»;

· Підтримання сприятливого внутрішнього середовища;

· Наявність цілісності, єдиного застосування для всіх його частин.

До задач кадрової роботи на підприємстві входить проведення атестації керуючих працівників, спеціалістів та службовців, результати якої використовуються з метою забезпечення відповідності кадрів до зростаючих вимог [7].

В останні роки у внутрішньофірмовому управлінні виділився ряд нових професій і спеціальностей, в тому числі спеціалісти по набору персоналу, інтерв'юери (психологи, які проводять співбесіди з претендентами на отримання роботи), методисти та інструментатори, консультанти з питань кар'єри, спеціалісти по профорієнтації і організаційному плануванню.

В даний час багато кадрових функцій для організацій виконуються спеціалізованими консультаційними організаціями, учбовими центрами, фірмами по підбору керівників і фірмами, які надають тимчасових працівників, тобто організаціями управлінської інфраструктури. Поряд з консультативними важливу роль відіграють дослідницькі фірми, інформаційні центри.

Нове явище в сфері обслуговування кадрової роботи - узагальнення функцій підбору ключового персоналу, керівників і спеціалістів в особливий вид інфраструктурних організацій. Великих масштабів досягла майже невідома раніше галузь послуг, пов'язана з новою формою організацій і використання трудових ресурсів шляхом укладання контрактів між фірмою-наймальником і фірмами, які мають потребу в тимчасових працівниках для виконання термінових працівниках замовлень і разових робіт. Такі контракти укладаються з метою економії на штатному розписі (інакше фірма змушена тримати резерв робочої сили на випадки хвороб, відпусток і т. п.). Основні категорії працівників, які надаються цими фірмами: секретарі, обліковці, а також оператори ЕОМ, інженери, контролери якості, висококваліфіковані бухгалтерські працівники [8].

1.3 Оцінка якості персоналу в системі ефективного управління

Відомо, що кожне підприємство володіє такими основними видами ресурсів, як матеріальні, фінансові і людські. Люди - найбільша цінність у будь якій організації, вони є чинником, що визначає цілісний чи непослідовний характер будь-якої діяльності. Компанії приводяться в рух не логікою, а переконаними людьми, які діють у певному культурному та історичному контексті. Саме рівень підготовки і професіоналізму персоналу забезпечує раціональне використання решти видів ресурсів, тому процес розвитку персоналу повинен бути цілеспрямованим. Оцінка персоналу спрямована на виявлення потенціалу кожного працівника, за її результатами

формуються програми навчання і розвитку.

Цілі та конкретні методи управління персоналом в багатьох випадках визначаються концепцією кадрової політики організації. В умовах доволі стрімкого розвитку економіки країни та за умов скорочення чисельності працездатного населення все більшої уваги з боку менеджерів починає пригортати питання підвищення ефективності роботи персоналу. Одним з найважливіших напрямів такої роботи є створення системи ефективного оцінювання персоналу. За допомогою функціонування такої системи стає можливим визначення адекватності завдання на етапі його формування, розробка критеріїв та стандартів для працівників щодо виконання того чи іншого завдання та в кінцевому рахунку оцінка ефективності виконання поставлених перед працівником завдань [9].

Оцінка персоналу - це цілеспрямований процес визначення відповідності якісних характеристик персоналу (здібностей, умінь, мотивів) вимогам посади або робочого місця.

Оцінка персоналу передбачає порівняння певних характеристик людини - професійно-кваліфікаційного рівня, ділових якостей, результатів праці з відповідними параметрами, вимогами, еталонами. Оцінка персоналу полягає у визначенні того, якою мірою кожний працівник досягає очікуваних результатів у праці й відповідає тим вимогам, які випливають з його виробничих завдань. Оцінка персоналу є процедурою, яку проводять з метою виявлення міри відповідності особистих якостей працівника, кількісних і якісних результатів праці, що відповідають нормативним вимогам, поставленим цілям.

Працівник повинен відповідати вимогам, які ставляться до нього посадовими обов'язками, змістом і характером праці, а також вимогам організації й культури підприємства. Оцінюють не тільки потенціальні можливості працівників, їх професійний рівень, компетенцію, а й реалізацію цих можливостей у процесі виконання доручених обов'язків й досягнення нормативних показників підприємства.

Оцінці підлягають усі категорії працівників, але значимість її для

окремих категорій різна. Проведення оцінки персоналу дозволяє: планувати кар'єру та просування працівників по службі; визначати рівень компетентності спеціалістів; здійснювати перестановку кадрів з врахуванням компетентності і потенціалу працівників; одержати психологічний портрет працівників організації; проводити ефективний підбір потрібних спеціалістів; вивчати специфіку міжособистісних відносин і психологічний клімат у колективі; визначити міру задоволення і зацікавленості працівників в організації; знаходити засоби для закріплення в організації потрібних спеціалістів; розробити ефективну систему мотивації трудової діяльності; раціоналізувати методи роботи з персоналом.

Важливим завданням оцінки є забезпечення зворотного зв'язку: працівник має знати, як оцінюються результати його діяльності, бажання якісного виконання його роботи з боку керівництва. Оцінка повинна розглядатись відкрито, повинні обговорюватися досягнення працівника та вибиратися шляхи покращення його діяльності. Працівники мають знати, які помилки були з їхньої вини, а які залежать від внутрішніх умов підприємства. Це дозволяє скорегувати як поведінку працівників, так і умови їх роботи.

На результатах оцінки ґрунтується ряд управлінських рішень з проблем:

підбору і розстановки кадрів, вияснення вкладу кожного працівника в діяльність підприємства; просування працівників як по вертикалі, так і по горизонталі; покрашення структури, стилю, методів управління персоналом; зміцнення взаємозв'язків адміністрації і профспілки, керівників і підлеглих.

Регулярна і систематична оцінка персоналу забезпечує керівництво інформацією для прийняття обґрунтованих рішень з підвищення рівня заробітної плати, підвищення на посаді, присвоєння кваліфікації тощо. Будь-яка оцінка є порівнянням якогось об'єкта з певними еталонами, нормативними вимогами, загальноприйнятими параметрами. У соціально-економічній літературі та на практиці розрізняють два види оцінки персоналу: самооцінку й зовнішню оцінку.

Оцінка персоналу (самооцінка та зовнішня) виконує принаймні дві

основні функції: орієнтуючу і стимулюючу. Орієнтуюча функція полягає в тому, що кожна людина через оцінку з боку суспільства та з допомогою самооцінки усвідомлює себе, свій стан і поведінку, отримує можливість визначити напрями і способи подальшої діяльності. Стимулююча функція оцінки виявляється в тому, що вона, породжуючи в людини переживання успіху або невдачі, підтверджуючи правильність або неправильність вибраної поведінки, спонукає людину до діяльності в певному напрямку.

Розрахунок чисельності персоналу проводиться для визначення загальної чисельності працівників підприємства (формула (1.2)) згідно з галузевими нормативами чисельності працівників на 1 млн. грн. продукції залежно від обсягу її випуску:

Чп = Нп*Оп (1.1)

Чп - загальна чисельність працівників, чол.;

Нп - норматив чисельності працівників на 1 млн. грн.;

Оп - обсяг випуску продукції (виручка), млн. грн.

Критерієм оцінки управлінської праці є ефективність управлінської праці:

Еу = ефект (результат)/витрати управлінської праці

Оперативність роботи апарату управління відображає своєчасність використання постанов, наказів і розпоряджень вищестоящих організацій, керівників і головних спеціалістів підприємства. Коефіцієнт оперативності (К_оп) визначають за такою формулою:

Коп = tн*tв/tв (1.2)

tн - встановлений строк виконання відповідних документів, днів;

tв - відставання від прийнятого строку виконання, днів.

Коефіцієнт ефективності управління (Кеф) відображає ступінь використання потенціальних можливостей підприємств (об'єднань):

Кеф = Ф/П (1.3)

Ф - фактичне валове виробництво продукції (валовий доход, прибуток);

П - потенційні можливості виробництва валової продукції (валового доходу, прибутку).

Діючі або запроектовані системи управління можна оцінити за такою формулою:

Еу = Ев / Еа (1.4)

Ев - ефективність виробництва, яку визначають як відношення фактичної маси прибутку до планової;

Еа - економічність апарату управління, яку визначають як відношення фактичної чисельності працівників апарату управління до нормативної.

Економічна ефективність управлінської праці (Ее) (у розрахунку за рік) визначається за формулою:

Ее = Ее / Ву (1.5)

Ее - економічний ефект;

Ву - сумарні річні витрати на управління.

Ефективність управлінської праці виражається показниками виробничої діяльності підприємства. Загальний вид формули:

Еуі = Пі/Ву (1.6)

Еуі - економічна ефективність управління по і-му показнику підприємства;

Пі - результат роботи підприємства по і-му показнику.

Економія за рахунок зменшення плинності кадрів розраховується за формулою:

Епк = Рчі - Кч2/Кч1 (1.7)

Кч2, Кч1 - фактичний і очікуваний коефіцієнт плинності, %;

Рчі - середньорічний збиток підприємства від плинності кадрів (зниження продуктивності праці протягом двох тижнів у працівників, що вирішили звільнитися; низька продуктивність праці в знову прийнятих на роботу; витрати, зв'язані з навчанням і ін.).

Менеджмент персоналу передбачає широке використання результатів оцінки персоналу, адже кожна організація прагне зберегти кращі кадри, створити їм умови для професійно-кваліфікаційного зростання і одночасно звільнитися від працівників інертних, малокваліфікованих, безперспективних.

Розробка механізмів об'єктивної оцінки персоналу передбачає наявність певних правил, принципів, якими слід при цьому керуватися. До таких принципів можна віднести: систематичність, всебічність, справедливість, порівнянність, конфіденційність результатів оцінки.

Оцінка персоналу допомагає вирішувати управлінські і стратегічні задачі організації, оскільки вона: надає об'єктивні дані для планування діяльності підприємства; дозволяє удосконалювати процес управління персоналом; забезпечує контроль якості виконання роботи; сприяє розробці ефективної системи мотивації працівників [10].

1.4 Взаємодія кадрової політики та стратегії підприємства

кадровий стратегія організаційний

Підвищення ролі персоналу і зміни відношення до нього підприємців і менеджерів пов'язано перш за все з глибокими змінами у виробництві. Науково - технічний прогрес в останні десятиліття став причиною великих змін в трудовій діяльності. Традиційна технологія поступово надає місце гнучким виробничим комплексам, робототехніці, науковому виробництву, застосованому на комп'ютерній техніці і сучасних засобах зв'язку, біо- і лазерної технології. Внаслідок їх випровадження скорочується чисельність персоналу, підвищується питома вага спеціалістів, керівників, робочих високої кваліфікації. Розширення повноважень на робочому місці, контроль за виробничим процесом самого робітника (з виступаючими наслідками для мотивації і управління персоналом) - головна відмінна риса сучасності. Змінюється і склад трудової діяльності. В цілому надає роль навичок фізичного маніпулювання предметами і засобами праці і зростає значення концептуальних навичок. Мається на увазі вміння представляти складні процеси, вести діалог з комп'ютером, розуміння статистичних величин. Набувають особливого значення уважність і відповідальність, навички спілкування, усна і писемна комунікація.

Про ефективність кадрової політики, її вплив на загальний стан компанії можна говорити, якщо в організації наявні:

· планування ресурсів (оцінка наявних трудових ресурсів, визначення майбутньої потреби у кадрах та способів пошуку кандидатів на вакантні посади, оцінки результативності минулого набору);

· відбір та адаптація персоналу (оцінка результативності відбіркових процедур та адаптаційних заходів);

· система стимулювання (атестація, персоніфікація заробітків, моніторинг рівня оплати на ринку праці);

· ротація персоналу (система кадрового моніторингу, певний соціально-психологічний клімат, внутрішні комунікації, оцінка результативності методів планування кар'єри) [11].

Загальні вимоги до кадрової політики в сучасних умовах зводяться до наступного:

1) Кадрова політика повинна бути тісно пов'язана зі стратегією розвитку (або виживання) підприємства. Щодо цього вона являє собою кадрове забезпечення реалізації цієї стратегії.

2) Кадрова політика повинна бути досить гнучкою. Це означає, що вона повинна бути, з одного боку, стабільною, оскільки саме зі стабільністю зв'язані певні очікування працівника, з іншого боку - динамічною, тобто коректуватися відповідно до зміни тактики підприємства, виробничої та економічної ситуації. Стабільними повинні бути ті її сторони, які орієнтовані на врахування інтересів персоналу й мають відношення до організаційної культури підприємства (фірми). Остання включає цінності й переконання, поділювані працівниками й норми, що визначають їхнє поводження, характер життєдіяльності підприємства.

3) Оскільки формування кваліфікованої робочої сили пов'язане з певними витратами для підприємства, кадрова політика повинна бути економічно обґрунтованою, тобто виходити з його реальних фінансових можливостей.

4) Кадрова політика повинна забезпечити індивідуальний підхід до своїх працівників [12].

Таким чином, кадрова політика в нових умовах спрямована на формування такої системи роботи з кадрами, що орієнтувалася б на одержання не тільки економічного, але й соціального ефекту за умови дотримання чинного законодавства, нормативних актів та урядових рішень.

У реалізації кадрової політики можливі альтернативи: вона може бути швидкою, рішучою (у чомусь спочатку, можливо, і не дуже гуманною стосовно працівників), заснованою на формальному підході, пріоритеті виробничих інтересів, або, навпаки, заснованою на урахуванні того, як її реалізація позначиться на трудовому колективі, до яких соціальних витрат для нього це може привести.

Кадрова політика реалізується через кадрову роботу. Тому вибір кадрової політики зв'язаний не тільки з визначенням основної мети, але й з вибором засобів, методів, пріоритетів і т.д.

Кадрова робота базується на системі правил, традицій, процедур, комплексі заходів, зв'язаних безпосередньо зі здійсненням підбору кадрів, необхідної їхньої підготовки, розміщення, використання, перепідготовки, мотивації, просування тощо.

Тому зміст кадрової політики не обмежується найманням на роботу (вибір джерел поповнення кадрів, вимоги до виконавців і т. п.), а стосується принципових позицій підприємства відносно підготовки, розвитку персоналу, забезпечення взаємодії працівника й організації. У той час як кадрова політика пов'язана з вибором цільових завдань, розрахованих на далеку перспективу, кадрова робота орієнтована на оперативне рішення кадрових питань. Між ними повинний бути взаємозв'язок, що буває звичайно між стратегією й тактикою досягнення поставленої мети.

Кадрова політика носить і загальний характер, коли стосується кадрів підприємства в цілому, і приватний, виборчий, коли орієнтується на рішення специфічних завдань (у межах окремих структурних підрозділів, функціональних або професійних груп працівників, категорій персоналу).

Кадрова політика формує:

- вимоги до робочої сили на стадії її наймання (до освіти, статі, віку, стажу, рівню спеціальної підготовки тощо);

- відношення до «капіталовкладень» у робочу силу, до цілеспрямованого впливу на розвиток тих або інших сторін зайнятої робочої сили;

- відношення до стабілізації колективу (усього або певної його частини);

- відношення до характеру підготовки нових робітників на підприємстві, її глибини й широти, а також до перепідготовки кадрів;

- відношення до внутрішньозаводського руху кадрів і т.д.

Організаційні форми побудови й розвитку виробничої діяльності підприємства різноманітні. Як відомо, є три базових стратегічних напрямки:

1) виробництво продукції з можливо більше низькими витратами. Цей напрямок прийнятний при виробництві товарів масового попиту. Хоча він і пов'язаний з інвестиціями в нове обладнання, технологію, але припускає досягнення максимального ефекту від економії на витратах, у тому числі й на оплаті праці, інвестиціях у розвиток робочої сили;

2) диверсифікованість: орієнтація на різноманітний споживчий попит і випуск товарів зі специфічним дизайном, унікальними якісними характеристиками. Більш високі ціни на таку продукцію можуть компенсувати витрати на залучення кваліфікованих кадрів або на їхню підготовку;

3) орієнтація на певні ринкові ніші: збут у різних географічних зонах, випуск продукції для конкретних груп покупців. Вибір цього варіанта практично нічого не міняє в кадровому забезпеченні виробництва [13].

Найбільш яскраво взаємозв'язок розвитку підприємства й кадрової політики виявляється при класифікації стратегій, що враховує ситуаційні фактори. Відповідно до даного підходу, розрізняють кілька ситуаційних стратегій, пов'язаних з певними стадіями розвитку підприємства (фірми):

1) Організація нового бізнесу: придбання ресурсів, необхідних для переходу від ідеї до прибуткового виробництва, підготовка до запеклої конкуренції в умовах ринку. Формування кадрів у цьому випадку повинне відповісти на наступні принципові питання: які кадри потрібні, кого набирати, де готувати, чи потрібна спеціальна підготовка, її обсяги стосовно до специфіки виробництва. Багато в чому впливає й сама ситуація: новий бізнес на «порожнім» місці або на базі функціонуючого підприємства.

2) Концентрація на одному напрямку підприємницької діяльності. Тут в основі лежить виняткова компетентність фірми в якій-небудь одній галузі, у виробництві одного або декількох продуктів у порівнянні з конкурентами. Постійна перевага в компетентності дозволяє тривалий час зберігати лідерство в мінливих умовах ринку. Стосовно кадрової політики ця ситуація може виявитися по-різному. По-перше, можливе розширення виробництва однієї продукції за рахунок припинення випуску інших. У цьому випадку кадри або звільняються, або перепідготовляються відповідно до мети виробництва. По-друге, у зв'язку зі зміною запитів споживачів необхідно швидко ввести в дію наявні резервні потужності, що вимагає високоманевреної робочої сили.

3) Вертикальна інтеграція, коли має бути визначено, що більш вигідно - закуповувати компоненти або робити їх самостійно. Відомо, що чим вище ступінь вертикальної інтеграції, тим вище рівень концентрації й стійкіше виробництво, хоча вимоги до управління підвищуються. Кадрова політика в цьому випадку вирішує завдання по формуванню кадрів як по чисельності, так і за професійною структурою у зв'язку з освоєнням (включенням) нових виробництв. Крім того, через можливу територіальну роз'єднаність виробництв (підприємств, підрозділів у рамках об'єднання й т. п.) необхідно враховувати ситуацію на територіальних ринках праці, оскільки можливості перерозподілу робочої сили з одного виробництва (підрозділу) в інше, що перебуває в іншому регіоні, обмежені.

4) Диверсифікованість - вторгнення діючих підприємств у нові області виробничої діяльності (щодо сформованої спеціалізації) з метою підвищення економічної стійкості підприємства. Диверсифікованість можлива в області, пов'язаній з основною діяльністю компанії, і в зовсім самостійній сфері бізнесу. При розширенні компанії за рахунок підприємств, не зв'язаних прямо з її основним профілем, корпоративне управління буде здійснюватися не на рівні конкретних планів виробничої діяльності, а на рівні загальних фінансових показників. Диверсифікованість є альтернатива спеціалізації, що тривалий час вважалась ефективним напрямком у розвитку виробництва. При диверсифікованості в близькі до основної сфери діяльності змінюється

виробнича й організаційна структура підприємства.

5) Стратегія переносу капіталу. Вона полягає в жорсткості контролю за витратами і їхнім усіляким скороченням, вилученні ресурсів зі збиткових сфер і переміщенні їх у прибуткові сфери діяльності, у заміні керівництва (і навіть рядових співробітників). Стосовно до кадрової політики реалізація даної стратегії може викликати й економію коштів на залучення й утримання робочої сили, вивільнення працівників зі збиткових виробництв, і, навпаки, збільшення чисельності робочої сили в прибуткових сферах діяльності. У зв'язку з тим, що дана стратегія реалізується в досить короткий термін, кадрові питання також повинні вирішуватися в оперативному порядку.

6) Вилучення капіталів і припинення діяльності. У випадку невдачі якого-небудь із напрямків діяльності застосовуються: переорієнтація на нові сегменти ринку, де більша ймовірність успіху, скорочення масштабного бізнесу й залучення в справу всіх резервів, припинення діяльності - ліквідація підприємства або продаж його. Стосовно до кадрової політики це найбільш твердий варіант, тому що пов'язаний зі звільненням працівників, більшим економічним збитком, з необхідністю виплати різного роду посібників у рамках соціального захисту.

Аналіз функціонування вітчизняних підприємств в умовах становлення ринкових відносин показує, що на практиці використаються всі види стратегій виживання й розвитку підприємства. Однак охарактеризувати масштаби поширення того або іншого напрямку важко, для цього необхідно провести спеціальні обстеження силами статистичних органів [14].

2. Характеристика організаційної структури управління та кадрової політики підприємства ВАТ «Кременчуцький завод дорожніх машин»

2.1 Аналіз організаційної структури підприємства ВАТ «Кредмаш»

ВАТ «Кременчуцький завод дорожніх машин» - велике промислове підприємство яке виготовлює техніку для будівництва доріг.

Як і кожне підприємство ВАТ «Кредмаш» має свою організаційну структуру і свої основні виробничі підрозділи. Організаційна структура підприємства лінійно-функціональна, вона вказана нижче в таблиці 2.1

Президент ВАТ «Кредмаш» - здійснює загальне керівництво на підприємстві; визначає політику й цілі в області якості, забезпечує їхнє розуміння на всіх рівнях керівництва ВАТ «Кредмаш»; сприяє найкращому використанню знань і досвіду працівників, створенню безпеки й сприятливих умов для їхньої праці й ін.

Віце-президент - технічний директор - забезпечує ефективність проектних рішень, своєчасну і якісну підготовку виробництва, технічну експлуатацію, ремонт і модернізацію встаткування; бере участь у виробленні політики в області якості й забезпечує її виконання її вимог й ін.

Віце-президент по комерційних питаннях й економіки - керує економічною діяльністю підприємства, спрямованої на економічно оптимальне досягнення цілей; керує діяльністю підлеглих йому підрозділів по своєчасному забезпеченню виробництва матеріально-технічними ресурсами й ін.

Віце-президент по виробництву й реалізації - керує виробничою діяльністю підприємства, спрямованої на виконання контрактів і договорів.

Віце-президент по якості - формує систему загального керівництва якістю.

Заступник технічного директора - організує роботу з конструкторської й технологічної підготовки виробництва; керує роботами по своєчасному й повному забезпеченню виробництва технологічним оснащенням, інструментом.

Відділ зовнішньої комплектації (ВЗК) Організує забезпечення підприємства напівфабрикатами й комплектуючими, що передбачає:

· вибір постачальника;

· узгодження умов і висновок договорів на поставку;

· ведення документації по роботі з постачальниками;

· закупівлю напівфабрикатів і комплектуючих відповідно до вимог технічної документації;

· зберігання й видачу напівфабрикатів і комплектуючих виробів у виробництво;

· своєчасне пред'явлення вступників на підприємство напівфабрикатів і комплектуючих ОТК для провидіння вхідного контролю;

· рішення всіх розбіжностей з постачальниками, що стосуються вимог контракту;

· організацію робіт з усунення невідповідностей закуплених напівфабрикатів і комплектуючих вимог договору.

Відділ зовнішньої комплектації відповідає за закупівлю напівфабрикатів і комплектуючих виробів необхідної якості.

Інструментальний відділ (ІВ) у свою чергу організує за заявками підрозділів закупівлю інструмента, оснащення, лиття, матеріалів необхідних для виготовлення технологічного оснащення й інструмента; відповідає за своєчасне забезпечення виробництва оснащенням й інструментом.

Відділ матеріально-технічного постачання (ВМТП) організує забезпечення підприємства сировиною й матеріалами, що передбачає:

· вибір постачальників;

· узгодження умов і висновок договорів на поставку;

· ведення документації по роботі з постачальниками;

Відділ матеріально-технічного постачання відповідає за закупівлю напівфабрикатів і комплектуючих виробів необхідної якості.

Відділ організації праці і заробітної плати (ВОПіЗ) аналізує ефективність системи матеріального стимулювання персоналу й організує розробку й впровадження пропозицій по її вдосконалюванню, а так само організує роботи з вивчення трудових процесів, організації, умов, прийомів і методів праці, по атестації й раціоналізації робочих місць на підприємстві.

Відповідає за створення системи матеріального стимулювання на підприємстві, що забезпечують визнання й оцінку трудового внеску кожного працівника.

Планово економічний відділ (ПЕВ) здійснює керівництво роботою по економічному плануванню, спрямованому на організацію раціональною господарською діяльністю, виявлення й використання резервів виробництва з метою досягнення найбільшої економічної ефективності, а так само аналізує підсумки господарської діяльності підприємства й структурних підрозділів за місяць, квартал, рік і намічає заходу щодо поліпшення фінансово-економічних показників. ПЕВ відповідає за стан економічної роботи на підприємстві, виконання техніко-економічних показників, функціонування проти витратного механізму.

Фінансовий відділ (ФВ) займається такою роботою як:

· організує фінансову діяльність підприємства, спрямовану на забезпечення фінансовими ресурсами виконання плану випуску товарної продукції, схоронності й ефективного використання основних фондів, оборотних коштів, трудових і фінансових ресурсів підприємства, своєчасності платежів по зобов'язаннях у державний і місцевий бюджет, пенсійний фонд, постачальникам й установам банків;

· аналізує правильність складання, оформлення й затвердження кошторисно-фінансових розрахунків на витрати по впровадженню нової техніки, кошторисів на витрату фонду розвитку виробництва, коштів фонду матеріального заохочення, фонду соціального розвитку й ін. фондів.

· аналізує фінансово-господарську діяльність підприємства, і забезпечує своєчасне складання й подання фінансової звітності.

Фінансовий відділ відповідає за оперативне керівництво фінансової роботи підприємства, здійснення всіх грошових операцій з дотриманням всіх чинних правил, фінансовий стан ВАТ «Кредмаш».

Бухгалтерія відповідає за стан бухгалтерського обліку відповідно до вимог положення (закону) про бухгалтерський облік і відповідальність на Україні.

Відділ кадрів (ВК) відповідає за комплектуванням підприємства кадрами робочих й інженерних спеціальностей, кваліфікація яких забезпечує досягнення цілей в області якості.

Бюро підготовки кадрів (БПК) займається такою діяльністю як:

· забезпечує постійне підвищення рівня загальноосвітньої й професійної підготовки й майстерності працівників підприємства відповідно до вимог освоєння нових видів продукції, передової техніки й технології, організація виробництва;

· забезпечує підвищення кваліфікації керівників і фахівців.

Адміністративно-господарський відділ (АГВ) забезпечує господарське обслуговування й належні стан відповідно до правил і нормами виробничої санітарії й пожежної безпеки будинків і приміщень, у яких розташовані підрозділи заводоуправління, а також контроль висвітлення, систем опалення, вентиляції й ін. Організує наведення чистоти й порядку в закріплених будинках і на території, їхню своєчасну дезінфекцію й дезінсекцію.

Головний технолог організує роботи по технологічній підготовці виробництва виробів, що передбачає:

· технологічне пророблення конструкторської документації на нові вироби;

· розробку технологічної документації на нові вироби, її впровадження й удосконалювання;

· раціональне розміщення виробництва виробів на підприємстві;

· вибір і розміщення технологічного встаткування в цехах;

· розробку й впровадження прогресивних, економічно обґрунтованих, ресурсозберігаючих технологій;

· контроль технологічної дисципліни;

· проектування технологічного оснащення.

Проводить роботи з нормування витрати матеріалів при виготовленні продукції на підприємстві. Забезпечує підрозділу підприємства необхідною технологічною документацією на випускає продукцію, що.

Головний металург організує технологічну підготовку виробництва по ливарному й ковальсько-термічному переділах, що передбачає:

· технологічне пророблення конструкторської документації на нові вироби;

· розробку технологічної документації на нові вироби, її впровадження й удосконалювання;

· раціональне розміщення виробництва виробів на підприємстві;

· вибір і розміщення технологічного встаткування в цехах;

· розробку й впровадження прогресивних, економічно обґрунтованих, ресурсозберігаючих технологій;

· контроль технологічної дисципліни;

· розробка норм витрати основних і допоміжних матеріалів й інших техніко-економічних нормативів по металургійному виробництву.

Бюро технічної інформації, патентоведення і раціоналізації (БІПіР) організує провидіння патентно-ліцензійної, винахідницької й раціоналізаторської робіт відповідно до діючих методичних покажчиків, а також за заявками підрозділів організує забезпечення фахівців підприємства необхідною документацією по патентознавству й винахідництву, періодичними виданнями, довідковою й науково-технічною літературою, у тому числі організує виконання художньо-оформлювальних робіт і фоторобот за заявками.

Відділ головного метролога (ВГМетр) організує роботи із провидіння спеціальних випробувань і контролю якості випускаємої продукції, що, а також вхідного контролю сировини й матеріалів, що передбачає:

· механічні й хімічні випробування матеріалів на відповідність вимогам нормативно-технічної документації, спектральне визначення змісту різних елементів;

· проводить метрологічний контроль технічної документації;

· розробляє графіки перевірок і калібрувань.

Відділ збуту (ВЗБ) здійснює організацію збуту продукції, її відвантаження в кількості й строки, установлені договорами, пред'явлення вантажів митній службі у встановлений термін.

Директор фірми зовнішньоекономічних зв'язків і маркетингу (ФЗЕЗіМ) здійснює таку роботу як:

· здійснює збір інформації про структуру й динаміки попиту на продукцію підприємства й продукцію конкурента на внутрішньому й зовнішньому ринках;

· розробляє стратегію й тактику поводження на ринках збуту з обліком фінансових і виробничих потужностей підприємства;

· розробляє поточні й довгострокові маркетингові програми й організує їхнє виконання;

· розробляє пропозиції по вдосконалюванню випускає продукції, що, і проектуванню нових виробів з урахуванням мінливого попиту споживачів на внутрішньому й зовнішньому ринках;

· проводить роботи з формування попиту й стимулюванню збуту продукції підприємства;

· розробляє й здійснює заходу щодо підвищення престижу ВАТ «Кредмаш».

Відділ технічного обслуговування виготовленої продукції (ВТОВП) організує виконання монтажних і пусконалагоджувальних робіт виробів, що випускають підприємством, згідно ув'язнених договорів, а також виконання регламентних робіт з технічного обслуговування виробів у споживача.

Конструкторське бюро (КБ) організує проектно-конструкторські роботи зі створення виробів, провидіння остаточної оцінки проектів на їхню відповідність вимогою замовника.

Відділ головного енергетика (ВГен) - Головний енергетик. Організує технічно правильну експлуатацію й своєчасний ремонт енергетичного й природоохоронного встаткування й енергосистем, безперебійного забезпечення виробництва електроенергією, газом, водою й ін. видами енергії, контроль за раціональною витратою енергетичних ресурсів на підприємстві, послідовне дотримання режиму економії.

Бюро з реконструкції і технічного переоснащення (БРТ) займається здійсненням розробки проектно-кошторисної документації на будівельно-монтажні роботи.

Бюро охорони навколишнього середовища (БОНС) бере участь у роботі комісії з охорони природи.

Відділ охорони праці (ВОП) забезпечує ефективність роботи системи керуванням охорони праці на підприємстві, бере участь у розслідуванні нещасних випадків, виробничих неполадок й аварій.

Юрбюро забезпечує дотримання законності в діяльності й захист його правових інтересів.

ПДВ координує роботу цехів основного виробництва, вживає заходів по забезпеченню ритмічності виконання плану виробництва, попередженню й усуненню порушень його ходу.

Відділ технічного контролю (ВТК) організує подання даних про якість, а також продукції для контролю державними органами, регулярне інформування керівництва підприємства з питань якості випускає продукції.

Відділ управління якістю (ВУЯ) організує провидіння внутрішніх аудитів, бере участь у політику в області якості.

На підприємстві ВАТ «Кредмаш» у 2012 році була розроблена нова організаційна структура (Таблиця 2.1.) в якій було усунено всі недоліки попередньої (а саме, перерозподіл функцій між керівниками, виведення у самостійну структуру випробувального цеху, розширення функцій штабу цивільної оборони). До недоліків попередньої організаційної структури підприємства ВАТ «Кредмаш» відносилося:

- негнучка система при вирішенні нових завдань;

- відсутність окремого відповідального лиця, яке б відповідало тільки за якість випущеної продукції;

- відсутній відділ який відповідає управлінням якості, відсутня система менеджменту якості;

- надмірний розвиток системи управління по вертикалі.

Нова організаційна структура має лінійно-функціональний тип. Функціональні ланки позбавлені права безпосереднього впливу на виконавців, вони готують рішення для лінійного керівника. Який здійснює прямий адміністративний плив на виконавців.

...