Кадрова політика підприємства

2.2 Кадрове планування на ВАТ «КРЕДМАШ»

Кадрове планування - це система комплексних рішень і заходів щодо реалізації цілей підприємства і кожного працівника, яка дозволяє[15]:

· забезпечити підприємство персоналом відповідно до кількості і вимог робочих місць;

· підібрати таких людей, які могли б вирішувати поставлені завдання як у поточному, так і в майбутньому періодах;

· забезпечити високий рівень кваліфікації працівників;

· забезпечити активну участь працівників в управлінні підприємством.

Кадрове планування спрямоване як на вирішення проблем підприємства, так і на задоволення інтересів і потреб працюючих. Для підприємства важливо мати в потрібний час і на потрібному місці, в певній кількості та відповідній кваліфікації персонал, а працівникам - нормальні умови праці, стабільність зайнятості і справедливість оплати.

Планування на ВАТ «КРЕДМАШ» є двох видів: довгострокове й поточне. Довгострокове планування - на п'ять років, поточне - на один рік.

Довгострокове планування складається з таких напрямків роботи з кадрами на ВАТ «КРЕДМАШ»:

1) удосконалювання планування й організації кадрової роботи;

2) удосконалювання систем комплектування, підготовки й підвищення кваліфікації кадрів;

3) зміцнення дисципліни праці, зменшення плинності кадрів і поліпшення умов праці працівників.

На основі довгострокових планів роботи з кадрами ВАТ «КРЕДМАШ» розробляються поточні плани:

1) по удосконалюванню складу кадрів робітників, управлінців і фахівців (показники якісного складу кадрів, оцінка кадрів і створення резерву на висування, робота з молодими фахівцями й молодими робітниками, заходи, спрямовані на удосконалювання підбора й висування управлінських кадрів);

2) по підготовці, перепідготовці й підвищенню кваліфікації кадрів, створенню єдиної системи безперервної освіти (показники загальноосвітньої й професійної підготовки працівників, робота з навчання й підвищення кваліфікації, підготовки резерву).

Поточний план конкретизує показники довгострокового плану роботи з кадрами й відбиває питання комплектування підрозділів необхідними працівниками, їхнього навчання й підвищення кваліфікації.

При цьому система планування кадрової роботи на підприємстві включає обов'язкові показники:

1) чисельність кадрів по категоріях і посадам;

2) питома вага працівників апарату управління в загальній чисельності працюючих, витрати на їх утримання;

3) кількість робітників, фахівців і управлінців, які повинні навчатися в різних видах навчальних закладів, у тому числі в системі підготовки резерву кадрів управління;

4) оборот, плинність кадрів різних категорій і професійних груп; втрати робочого часу внаслідок порушень трудової дисципліни. Це дозволяє по-справжньому комплексно охопити плануванням всі найважливіші ланки, проблеми й процеси роботи з персоналом на ВАТ «КРЕДМАШ».

Все це дає нам змогу зобразити структуру кадрового планування на підприємстві ВАТ «КРЕДМАШ» на Рис. 2.1.

Рис. 2.1. Кадрове планування на підприємстві ВАТ «КРЕДМАШ»

Кадрове планування реалізується шляхом здійснення взаємопов'язаних заходів, що об'єднуються в оперативному плані роботи з персоналом.

Структура оперативного плану ВАТ «КРЕДМАШ» роботи з персоналом наведена на Рис. 2. 2.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.2. Структура оперативного плану роботи з персоналом на ВАТ «КРЕДМАШ»

Для розробки оперативного плану роботи з персоналом потрібно за допомогою спеціально розроблених анкет зібрати наступну інформацію:

· відомості про постійний склад персоналу (прізвище, ім'я, по батькові, місце проживання, вік, час вступу на роботу тощо);

· дані про структуру персоналу (кваліфікація, статево-вікова структура, питома вага інвалідів, питома вага робітників, службовців, управлінців);

· плинність кадрів;

· втрати часу через простої, хвороби;

· дані про тривалість робочого дня (повністю чи частково зайняті, працюючі в одну, декілька змін, у нічну зміну, тривалість відпустки);

· заробітна плата робітників і службовців (її структура, додаткова заробітна плата, надбавки, оплата за тарифами і вище тарифів).

Анкети складають так, щоб одержати основні дані для кадрового планування. Інформація про персонал повинна відповідати таким вимогам:

- простота - це означає, що інформація повинна мати стільки даних і тільки тих і в тому обсязі, скільки потрібно в конкретному випадку;

- наочність - дані повинні бути представлені так, щоб можна було швидко визначити основні дані; для цього потрібно використовувати таблиці, графіки;

- однозначність - дані повинні бути зрозумілими і, мати однозначне

тлумачення;

- зіставлення - дані наводяться у зіставних одиницях і застосовуються до тих об'єктів, де це можливо;

- актуальність - дані мають бути оперативними, своєчасними і свіжими;

- наступність - дані про персонал, які наводяться за різний період, повинні розраховуватись за однією методикою і за однаковими формами їх подачі.

Планування потреби в персоналі є початковою стадією в процесі кадрового персоналу І грунтується наданих кількості робочих місць, плані проведення організаційно-технічних заходів, штатного розкладу і плані заміщення вакантних посад, після чого розробляються плани використання, розвитку, скорочення персоналу і планування витрат на персонал.

2.3 Аналіз кадрової політики на підприємстві ВАТ «Кредмаш»

Основної складової кадрової політики керування персоналом ВАТ «Кредмаш» є планування, що передбачає підбор, розміщення, навчання й перепідготовку кадрів. Завдяки програмі «Кадри» було навчено й перепідготовлене безпосередньо на виробництві 344 чоловік, у тому числі за індивідуальною формою 187 чоловік.

Для забезпечення кваліфікованими фахівцями й робітниками у ВАТ використається стажування, індивідуальна форма навчання через міський центр зайнятості. В 2011 р. проведена атестація керівників, фахівців і підприємства, що служить, що дало можливість визначити сучасний рівень кваліфікації керівників і фахівців, забезпечити підбір енергійних, творчих, ініціативних працівників. Відповідно до «Положення про атестацію керівників, спеціалістів і службовців підприємства» упродовж минулого року. Вона дала можливість дати об'єктивну оцінку виконання посадових обов'язків спеціалістами і службовцями. На підприємстві є діючий резерв кадрів й в 2011 р. із числа резервістів на керівні посади переведені десять чоловік, також діє система матеріального стимулювання праці молодих фахівців. Моральним стимулом розвитку ініціативи молодих службовців щорічний конкурс на звання «Кращий молодий працівник ВАТ «Кредмаш»».

Молодь удосконалюється на виробництві, підвищує свій освітній рівень у вузах, технікумах, одержує друге вище утворення, учиться в аспірантурі. Без відриву від виробництва навчаються на ВАТ «Кредмаш» 133 чоловік. Середній вік працюючих на підприємстві становить 44 роки. Чисельність працівників на ВАТ «Кредмаш» за 2010-2012 р. в таблиці 2.2

Таблиця 2.2. Чисельність працівників на ВАТ «Кредмаш» за 2010-2012 р. чол.

Посада	2010	2011	Відхилення (+, -)	2012	Відхилення (+, -)
керівники	181	181	______	181	______
спеціалісти	230	232	2	238	6
працівники	2614	2688	74	2834	146
позаштатні працівники	10	8	-2	6	-2
Всього	3035	3109	74	3259	50

Виходячи з даної таблиці чисельності працівників можна сказати, що відбулося значне збільшення промислового персоналу основного виробництва, а також зменшення позаштатних працівників. Збільшення основних працівників могло відбутися із-за збільшення планів обсягів виробництва.

Рис. 2.3 Чисельність працівників на ВАТ «Кредмаш» за 2010 рік



Рис. 2.4 Чисельність працівників на ВАТ «Кредмаш» за 2011 рік

Рис. 2.5 Чисельність працівників на ВАТ «Кредмаш» за 2012 рік

Самий коштовний капітал підприємства - це співробітники. Їхній досвід, кваліфікація й відданість підприємству дозволяють вирішувати самі складні завдання. Розглянемо на підприємстві чисельність працівників звільнених і знову прийнятих на роботу за 2010-2012 роки. Ці дані приведені в таблиці 2.3

Таблиця 2.3. Чисельність працівників звільнених і прийнятих за 2010-2011 р. чол.

Посада	2010	2011	Відхилення (+, -)	2012	Відхилення (+, -)
звільнено	302	378	76	322	56
прийнято	515	670	155	630	-40

За попередній рік звільнено з основного виробництва 378 чоловік, а у 2010 - 302, з них 341 робітників і 37 інженерно-технічних працівників.

Проведемо аналіз продуктивності праці на ВАТ «Кредмаш». Відобразимо в таблиці 2.4 дані які має підприємство за 2010-2012 роки.

Таблиця 2.4. Аналіз продуктивності праці на ВАТ «Кредмаш»

Показники	2010	2011	2012
1. Об'єм виробленої продукції, тис. грн.	124199	275858	380287
2. Відпрацьовано днів одним робітником за р.	235	250	252
3. Середня тривалість робочого дня.	7,98	7,97	7,98
4. Загальна кількість відпрацьованого часу: 4.1.всіма робітниками за ч, ч.	1875	1993	2009
5. Річні затрати на оплату праці, тис. грн.	22176,6	26915,3	29815,3

Зробивши аналіз даної таблиці, можна сказати, що відбулося збільшення об'єму виробленої продукції на 11861, а це означає, що на підприємстві збільшилися замовлення на їх продукцію, тобто збільшилися обсяги продажу продукції, розширився ринок збуту продукції. А також зросла річна заробітна плата за рахунок збільшення доходів підприємства, вдосконалення організації праці.

Чисельність працівників ВАТ «Кредмаш» на кінець 2012 року склала 3259 чоловік. Середній вік працівників - 44 роки. Молодь і працівники середнього віку складають 48 відсотків від загальної чисельності працюючих, причому 29 відсотки від загальної чисельності працівників - молодь до 35 років. Частка вікових категорій від загальної чисельності працівників показана на рис. 2.2. Фактичні дані взяті за 2010-2012 роки.



Рис. 2.2 Частка вікових категорій від загальної чисельності працівників за 2010рік

Рис. 2.3 Частка вікових категорій від загальної чисельності працівників за 2011рік

Рис. 2.4 Частка вікових категорій від загальної чисельності працівників за 2012рік

Отже можна зробити висновок, що впродовж 2010-2012 роки середній вік працівників молодшає, та все ж досить велику частку 42% займають працівники від 45 і до пенсійного віку. Показник середнього віку працівників має бути меншим, тому що молодь забезпечує більш високу продуктивність праці на ВАТ «Кредмаш». Тому частка працівників віком до 30 років має складати приблизно 50 відсотків. На сьогоднішній день середній вік працівників підприємств України зростає, а разом з ним і потреба в молодих кадрах.

Більша частина працівників має середню і початкову професійну освіту - 40 відсотки; середню професійну - 25 відсотків; вищу освіту - 33 відсотка, та дві вищі освіти - 1,3 відсотка (див. рис. 2.5). Рівень освіти працівників ВАТ «Кредмаш» не на всіх посадах відповідає кваліфікаційним вимогам посадових інструкцій. Це перш за все управлінці, спеціалісти та службовці. Фактичні дані взяті за 2012рік

Рис. 2.5 Рівень освіти персоналу ВАТ «Кредмаш» за 2012 рік

Поточна потреба підприємства в основних робочих визначається за нормами трудомісткості продукції. У загальному вигляді річну потребу робітників тих чи інших професій, наприклад токарів, можна розрахувати як відношення трудомісткості річної виробничої програми виконання токарних робіт до ефективного фонду часу одного робітника за формулою:

 ^(2,1)

де Р _р - потребна чисельність робітників, чол.; Т _г - загальна (річна) трудомісткість робіт, год; Ф _е - річний ефективний фонд робочого часу, чол.-г.

Таблиця 2.5. Розрахунок необхідної кількості працівників за 2010-2012 роки

Найменування показника	2010 рік	2011 рік	2012 рік
загальна (річна) трудомісткість робіт, год	5554945	6130940	6521260
річний ефективний фонд робочого часу, чел.-ч	1827	1972	2001
Розрахункова необхідна чисельність робітників	3050	3100	3300

Таблиця 2.6. Порівняння розрахункової та фактичної кількості працівників за 2010-2012 роки

Найменування показника	2010 рік	2011 рік	2012 рік
Розрахункова необхідна чисельність робітників	3050	3100	3300
Фактична чисельність робітників	3035	3109	3259
Відхилення +/-	8	-58	-82

Як бачимо з таблиць розрахункова та фактична кількість персоналу не мають великої різниці. Але все ж таки спостерігається нестача робітників у 2010 році 25 чол., та в 2012 -61 чол.

Завдання, які стоять перед колективом підприємства, змушують керівників володіти сучасними методами управління, прогнозувати перспективу розвитку, знаходити найбільш ефективні шляхи вирішення проблем, використовувати досвід і знання інших. Для реалізації цих цілей на підприємстві було створено і зараз працюють школи «Керівників», «Резерву», «Майстрів», де навчаються працівники заводу.

2.4 Практичне завдання

1) Ефективність витрат на персонал.

Оцінка економічної ефективності кадрової діяльності охоплює всю багатопланову, багатогранну роботу з персоналом і управління цим процесом. Важливо не тільки прогнозувати витрати на весь комплекс кадрових процесів, а й визначити напрямки раціонального використання фінансових і матеріальних ресурсів. Ефективність витрат на персонал представляється як співвідношення їх корисного результату й обсягу витраченого для цього ресурсів. Цей коефіцієнт можна розрахувати віднісши загальний об'єм випущеної продукції до суми витрат на оплату праці персоналу. Тобто по формулі:

; (2.2)

Еф.вит. - ефективність витрат на персонал, тис грн.

Vпп_. - річний об'єм виробленої на підприємстві продукції, тис. грн.

Вопл. пр. - річні витрати на оплату праці, тис. грн.

Згідно даних звіту про фінансові результати підприємства ВАТ «Кредмаш» за 2011 рік, маємо такі результати діяльності:

Еф.вит.= 275858/26915,3 =5,055 тис. грн.,

Загальний річний об'єм виробленої продукції склав: 275858 тис. грн., а витрати на оплату праці за 2011 рік склали: 26915,3 тис. грн. Виходячи з цих даних отримуємо: Еф. Вит. Становить 5,055 тис. грн., тобто 1 тис. грн., витрачена на оплату персоналу приносить підприємству 5,055 тис. грн. доходу щорічно.

Згідно даних звіту про фінансові результати підприємства ВАТ «Кредмаш» за 2010 рік, маємо такі результати діяльності:

Еф.вит.= 124199/22176,6 =5,6 тис. грн.,

Загальний річний об'єм виробленої продукції склав: 124199 тис. грн., а витрати на оплату праці за 2010 рік склали: 22176,6 тис. грн. Виходячи з цих даних отримуємо: Еф. Вит. Становить 5,6 тис. грн., тобто 1 тис. грн., витрачена на оплату персоналу приносить підприємству 5,6 тис. грн. доходу щорічно.

Таблиця 2.7. Розрахунок коефіцієнту ефективності витрат на персонал

Найменування показника	2010 рік	2011 рік	2012 рік	Відхилення +/-; 07/10	Відхилення +/-; 12/07
Результат діяльності: обсяг виготовленної продукції тис. грн	124199	275858	380287	151659	104429
Затрати: витрати на оплату праці тис. грн	22176,6	26915,3	29815,3	4738.7	2900
Відрахування на соціальні заходи	6527,6	8792	2265,4	6537	-2254
ЕВ, %	5,6	5,05	5,32	-0.55	0.27

Виходячи з цих отриманих даних за два роки, можна зробити висновок, загальний річний об'єм виробленої продукції за 2011 рік збільшився, але і збільшилися витрати на оплату праці, тому це не дуже гарний результат для діяльності підприємства.

2) Потреба а необхідній чисельності кадрів.

Відповідно до прийнятої класифікації працівників підприємства виникає необхідність планування потреби персоналу по групах і професіями. Планування як найважливіша функція управління персоналом на кожному підприємстві включає визначення кількості та структури працівників, розрахунок поточної та додаткової потреби персоналу, аналіз використання кадрів, оцінку балансу робочого часу і т.д. При плануванні потреби персоналу, як правило, використовуються прогресивні трудові нормативи, а також баланси робочого часу та фонди часу ефективної роботи та ін Наприклад, чисельність окремих категорій персоналу можна розрахувати за нормами часу, обслуговування, управління, підпорядкованості та іншим нормативним показникам, що встановлює величину затрат праці на одиницю виконуваної роботи або послуги. Потрібну кількість робітників - наладчиків устаткування розраховується на основі співвідношення числа обслуговуваних верстатів до норми часу їх обслуговування, кількість керівників - за нормами керованості або підпорядкованості.

У загальному вигляді річну потребу робітників тих чи інших професій, наприклад токарів, можна розрахувати як відношення трудомісткості річної виробничої програми виконання токарних робіт до ефективного фонду часу одного робітника за формулою

^(2,1)

де Р _р - потребная чисельність робітників, чол.; Т _г - загальна (річна) трудомісткість робіт, год; Ф _е - річний ефективний фонд робочого часу, чел.-ч.

Таблиця 2.8. Розрахунок необхідної кількості працівників за 2010-2012 роки

Найменування показника	2010 рік	2011 рік	2012 рік
загальна (річна) трудомісткість робіт, год	5554945	6130940	6521260
річний ефективний фонд робочого часу, чел.-ч	1827	1972	2001
Розрахункова необхідна чисельність робітників	3050	3100	3300

3) Навчання фахівців, вартість підготовки фахівця.

У сьогоднішніх умовах визнано необхідним, забезпечити перехід на новий тип взаємодії вищої школи й виробництва, що передбачає, цільову підготовку фахівців на основі договорів між підприємством і вищими навчальними закладами.

Переважною формою підготовки робітників залишається поки навчання їх на виробництві.

Питання про внесення в плани економічного розвитку ВАТ «Кредмаш» проектів по будівництву й зміцненню матеріально-технічної бази, проведенню ремонту будинків і устаткування ПТУ, поліпшенню умов навчання, праці, побуту учнів, розвитку в них інтересу до технічної й професійної творчості ще не вирішений. Основними завданнями спільної роботи підприємства й ПТУ є підготовка й перепідготовка кваліфікованих робочих кадрів, що відповідають вимогам науково-технічного прогресу й сучасного виробництва.

Кадрова служба підприємства регулярно представляє центрам зайнятості населення повідомлення про наявність вільних робочих місць і вакантних посад.

Основою ефективного і якісного забезпечення ВАТ «Кредмаш» кадрами необхідних професій і кваліфікації є профорієнтаційна робота серед учнів середніх загальноосвітніх шкіл, ПТУ, які в сучасних умовах відтворення робочої сили є основним джерелом поповнення трудових ресурсів підприємства.

На підприємстві профорієнтаційною роботою займаються інженери з підготовки кадрів, які здійснюють відбір майбутніх працівників у школах і ПТУ, використовуючи професіограми робітничіх професій, у яких приводяться дані про процес роботи, відомості про необхідну професійну й загальноосвітню підготовку, гігієнічні й фізіологічні особливості, медичних протипоказаннях, перспективах професійно-кваліфікаційного зростання.

Загальний план опису професії (професіограма) на ВАТ «Кредмаш» містить у собі такі розділи:

1) загальні відомості про професію, спеціальність (найменування професії, форми професійної підготовки, робочі місця, які можна зайняти після придбання професії).

2) зміст і умови роботи (використовувані матеріали, робочий інструмент, процес роботи і його результати, рівень механізації й автоматизації, необхідні для роботи знання, уміння, навички, характер і умови праці).

3) соціально-економічні особливості професії (система оплати праці й соціальне забезпечення, культурно-побутові умови, перспективи професійного зростання, географія професії).

Головним завданням професійного відбору є науково обґрунтоване визначення професійної придатності кожного підлітка до конкретного виду трудової діяльності з урахуванням його здатностей, схильностей і потреб виробництва.

Одним з найважливіших напрямків у роботі з резервом управлінських кадрів є організація їхньої підготовки. Види навчання в системі підвищення кваліфікації й перепідготовки кадрів:

1) самостійне систематичне навчання працівника (самоосвіта) за індивідуальним планом, затвердженим його безпосереднім керівником і виконуваним під його контролем;

2) навчання в навчальних закладах системи підвищення кваліфікації й перепідготовки кадрів;

3) навчання в цільовому навчальному закладі, по необхідній для ВАТ «Кредмаш» спеціальності;

Вибір форми навчання кандидатів у резерв залежить від рівня їхньої фахової освіти, стажу роботи, проходження ними кваліфікаційного навчання, навчання в цей момент, а також від можливостей учбово-матеріальної бази підприємства організувати навчання необхідної професійної спрямованості у відповідній формі. Висновок про вибір форми навчання кандидатів у резерв дається відділом кадрів.

Витрати на професійну підготовку (навчання) персоналу ВАТ «Кредмаш» в 2012 році склали близько 32 тис. грн. (рис. 2.7).



Рис. 2.7 Витрати на підготовку і підвищення кваліфікації персоналу

Професійну підготовку в 2012 році пройшло 468 людей., з них ІТР - 233, робітники - 235.

4) Коефіцієнт плинності; частковий коефіцієнт плинності кадрів, коефіцієнт інтенсивності плинності кадрів.

Кадрову політику будь-якого підприємства можна оцінити, використовуючи показники ефективності роботи з кадрами.

Стан кадрів на підприємстві може бути визначене за допомогою наступних коефіцієнтів. Коефіцієнт вибуття кадрів Кв. _к. визначається відношенням кількості працівників, звільнених із всіх причин за даний період Р_у.в. до середньої чисельності працівників за той же період Р.

. (2.3)

За наявним даними обчислимо коефіцієнт вибуття за 2010 рік. К_в.к=302/(2854*100%)=0,001058%

А за 2011 рік коефіцієнт вибуття становить

К_в.к=378/(2928*100%)=0,00129

Проаналізувавши отримані дані можна сказати, що в 2011 році коефіцієнт зріс. Це могло бути спричинено такими наслідками як невдоволення працівниками низькою заробітною платою, поганими умовами праці.

Коефіцієнт прийому кадрів Кп. _к. визначається відношенням кількості працівників, прийнятих на роботу за даний період Рп. _к. і середньообліковий чисельність працівників за той же період Р.

(2.4)

Коефіцієнт прийому кадрів за 2011 рік склав 22,9% В якому було прийнятих на роботу 670 чоловіків, середньообліковий чисельність працівників склала 2928. К_п.к = 670/2928 *100% =22,9%

Коефіцієнт прийому кадрів за 2010 рік склав 18,04% В якому було прийнятих на роботу 515 чоловіків, середньообліковий чисельність працівників склала 2854 чоловіків. К_п.к = 515/2854 *100% =18,04%

Виходячи з даних отриманих за 2010-2011 роки, можна сказати, що коефіцієнт прийому кадрів у 2011 році збільшився із-за збільшення планів обсягів виробництва.

Коефіцієнт стабільності кадрів Кс. _к. рекомендується використати при оцінці рівня організації керування виробництвом як на підприємстві в цілому, так й в окремих підрозділах.

, (2.5)

= 88%

де Р_у.в. - чисельність працівників звільнившись з підприємства за власним бажанням і через порушення трудової дисципліни за звітний період;

Р - середньооблікова чисельність працюючих на даному підприємстві в період, що передує звітному;

Р_п - чисельність знову прийнятих за звітний період працівників.

Коефіцієнт стабільності склав 88%, у розрахунок бралися наступні дані:

Р_у.в. - 378 чоловік; Р - 3035 чоловік; Р_п - 452 чоловік.

Даний коефіцієнт говорить про досить невисокий рівень організації керування підприємства. В ідеалі коефіцієнт стабільності кадрів повинен бути наближений до 90-95%.

Але найбільш показовим є коефіцієнт плинності кадрів. Розрахунок і докладний його аналіз проводиться нижче.

Склад кадрів ВАТ «Кредмаш» досить не стабільний. Що наочно видно з розрахунку показника (коефіцієнта) стабільності кадрів. Він склав 88%. Нестабільність кадрів веде за собою погіршення продуктивності праці на підприємстві, що пов'язано з адаптацією нових співробітників у колективі.

Отже, під плинністю кадрів - розуміється - звільнення працівників з підприємства як за власною ініціативою, так і з ініціативи адміністрації. Крім того, відбувається демографічний рух персоналу - переміщення працівників у зв'язку з віковими змінами, по виробничій необхідності.

Рівень плинності кадрів (ТК) оцінюється співвідношенням числа працівників, що звільнилися з підприємства за власним бажанням або з ініціативи адміністрації (Рт. _к), і середньооблікова числа працівників (Рс. _с). На великих фірмах таке співвідношення може бути визначене для підприємства в цілому й для окремих категорій працівників вчасності:

(2.6)

Таким чином, основою керування персоналом є встановлення закономірностей процесу плинності кадрів. Знання цих закономірностей дає можливість визначити найбільш ефективні управлінські впливи. Показник плинності кадрів ВАТ «Кредмаш» за 2011 рік (при розрахунку враховувалися тільки штатні співробітники). ТК = 378/2928*100% =13%

Отже, він склав - 13%, тому що

378 чоловік - звільнившихся з підприємства за власним бажанням або з ініціативи адміністрації (за 2011 р.);

2928 чоловік - середньооблікове число працівників (2011 р.).

Показник плинності кадрів ВАТ «Кредмаш» за 2010 рік (при розрахунку враховувалися тільки штатні співробітники). ТК =302/2854*100% = 10,6%

Отже, він склав - 10,6%, тому що

302 чоловік - звільнившихся з підприємства за власним бажанням або з ініціативи адміністрації (за 2011 р.);

2854 чоловік - середньооблікове число працівників (2011 р.).

Таблиця 2.9. Розрахунок коефіцієнту плинності кадрів (2010-2012 рік)

Показники	Працівники
	2010 рік	2011 рік	2012 рік
Середньооблікова чисельність працівників	3035	3109	3259
Звільнено за власним бажання	52	56	34
Звільнено за порушення трудової дисципліни	23	36	74
Коефіцієнт плинності кадрів, %	13	10,6	11

Якщо прийняти за граничну норму плинності 50%, то в порівнянні, показник 13% і 10,6% досить не високий. Хоча, при 50% показнику реальна майже вся зміна персоналу. Це могло бути спричинено переміщенням працівників у зв'язку з віковими змінами, по виробничій необхідності.

Частковий коефіцієнт плинності кадрів використовується для оцінки розмірів плинності по окремим групам трудового колективу (віковім, професійним, освітнім ін.). він розраховується як відношення числа звільнених в даній групі за власним бажанням і звільнених за прогул та інші порушення трудової дисципліни до середньоспискової чисельності працівників даної групи. Частковий коефіцієнт плинності кадрів по групі ІТР (інженерно-технічних робітників) розрахований в таблиці 2.7.

Таблиця 2.10. Розрахунок часткового коефіцієнту плинності кадрів по групі ІТР

Показники	Працівники
	2010 рік	2011 рік	2012 рік
Середньооблікова чисельність працівників	3035	3109	3259
Звільнено за власним бажання (по даній групі)	24	23	28
Звільнено за порушення трудової дисципліни	6	4	3
Частковий коефіцієнт плинності кадрів%	1	6	8

Коефіцієнт інтенсивності плинності кадрів - відношення часткового коефіцієнту плинності по даній групі, яка виділяється по організації в цілому чи по окремим підрозділам, до коефіцієнту плинності, який вираховується по організації в цілому чи по окремим підрозділам. Він показує у скільки разів частковий коефіцієнт плинності по даній групі більше чи менше К_п. Якщо К_і.п.1 це свідчить про середній, порівняно з організацією чи підрозділом рівні плинності кадрів у даній групі; К_і.п. <1 - про те, що інтенсивність плинності нижче середнього рівня, тобто про стабільність групи; К_і.п. >1 - про збільшену плинність. Коефіцієнт інтенсивності плинності кадрів розрахований в таблиці 2.11.

Таблиця 2.11. Розрахунок коефіцієнту інтенсивності плинності кадрів

Показники	Працівники
	2011 рік	2012 рік	2009 рік
Коефіцієнт плинності кадрів	13	10,6	11
Частковий коефіцієнт плинності кадрів	01	6	8
Коефіцієнт інтенсивності плинності кадрів	0,38	0,05	0,21

кадровий стратегія організаційний

Значення К_і.п. дозволяють встановити вплив на процес плинності кадрів таких факторів, як стать, вік, рівень освіти, професія, кваліфікація працівників і т.д., а також служить для контролю результативності окремих заходів по зниженню плинності. Проте, низькі значення коефіцієнту інтенсивності плинності кадрів не завжди свідчить про нормальний розвиток колективу. Так К_і.п. 0,5 часто свідчить про старіння колективу.

Аналізуючи отримані дані з таблиці 2.11 можна зробити висновок, що по всім рокам (2011, 2012, 2009) К_і.п. <1 тобто про те, що інтенсивність плинності нижче середнього рівня, а саме про стабільність групи ІТР (інженерно-технічних робітників).

5) Показник абсентизму

Показник абсентизму - відношення числа днів невиходу на роботу до загального числа робочих днів протягом року, місяця. Коефіцієнт абсентизму можна розрахувати за формулою:

; (2.7)

Каб. - коефіцієнт абсентизму;

Кд.н. - кількість днів невиходу на роботу;

Кд.р. - загальна кількість робочих днів (у місяці, році).

За даними кадрової звітності загальна кількість робочих днів у 2011 році становила - 250. А кількість днів невиходу на роботу складала - 20 днів.

Каб. =20/250 =0,12

Тобто коефіцієнт абсентизму дорівнює - 0,12.

За даними кадрової звітності загальна кількість робочих днів у 2010 році становила - 235. А кількість днів невиходу на роботу складала - 15 днів.

Каб. =15/235 =0,10

Тобто коефіцієнт абсентизму дорівнює - 0,10. Виходячи з даних за два роки можна сказати, що коефіцієнт абсентизму в 2011 році більший, можливо від був викликаний неправильною мотивацією працівників. Це означає, що працівники не повною мірою задоволенні роботою і кількість днів невиходу на роботу, з неповажних причин, не дуже значна.

6) Оцінка психологічного клімату, коефіцієнту задоволеності, ступінь згуртованості колективу.

Оцінка психологічного клімату в колективі.

Позитивний психологічний клімат сприяє формуванню почуття задоволеності членів колективу від участі у спільній діяльності; почуття незадоволеності супроводжується, як правило, зростанням у більшості членів колективу числа референтних груп, що може привести до дезінтеграції колективу.

Для оцінки соціально-психологічного клімату в колективі ВАТ «Кредмаш» було розроблено коротке анкетування. Кожен з робітників повинен оцінити ступінь групового розвитку за 10 - бальною шкалою.

Анкета містить такі питання:

· Вимоги членів групи один до одного - 9

· Існування тиску з боку керівництва - 6

· Довіра членів колективу один до одного - 8

· Вільне висловлювання власної думки під час обговорення питань - 5

· Ступінь інформованості членів колективу про його завдання - 9

· Ступінь емоційної взаємодопомоги комусь із членів колективу у кризових та конфліктних ситуаціях - 3

Виходячи з цих даних, можна зробити висновок, що колектив не згуртований. Кожен із робітників працює сам по собі. Довіра членів колективу один до одного, довіра членів колективу один до одного, вільне висловлювання власної думки під час обговорення питань, ступінь емоційної взаємодопомоги комусь із членів колективу у кризових та конфліктних ситуаціях - займають низький рейтинг. Це означає, що у колективі відсутня належна атмосфера.

Психологічний клімат справляє великий вплив на життя та діяльність групи. Тому однією з важливих функцій керівників є створення комфортного, здорового психологічного клімату в колективі.

Коефіцієнт задоволеності працівників.

Зробити оцінку задоволеності працівника можна враховуючи декілька найголовніших аспектів, а саме:

ь Рівень заробітної плати працівника;

ь Можливість соціального просування;

ь Задоволеність працівника умовами праці;

ь Потреба працівника у необхідній чисельності коштів для належної життєдіяльності.

Враховуючи усі ці показники можна проаналізувати рівень задоволеності працівника підприємства ВАТ «Кредмаш».

; (2.8)

Кз.р.зп. - коефіцієнт задоволеності працівника рівнем заробітної плати грн./місяць;

Зм. - середня місячна заробітна плата працівника підприємства грн./місяць;

Пм. - місячна потреба працівника у коштах грн./місяць.

За попередніми підрахунками у 2011 році середня заробітна плата працівника ВАТ «Кредмаш» складає 1800 гривен на місяць. А враховуючи те, що за проведеним на підприємстві опитування, місячна потреба у коштах середньостатистичного працівника складає приблизно 2000 гривен на особу, маємо коефіцієнт задоволеності працівника рівнем заробітної плати

Кз.р.зп =1800/2000 = 0,9.

У 2010 році середня заробітна плата працівника ВАТ «Кредмаш» складає 1500 гривен на місяць. А враховуючи те, що за проведеним на підприємстві опитування, місячна потреба у коштах середньостатистичного працівника складає приблизно 2000 гривен на особу, маємо коефіцієнт задоволеності працівника рівнем заробітної плати Кз.р.зп.=1500/2000 = 0,75

Отримані показники менше 1, а це означає, що працівники не повністю задоволені рівнем своєї загробної плати. Порівнявши два роки можна зробити висновок, що у 2011 році рівень задоволеності працівника підприємства ВАТ «Кредмаш» невеликою мірою зріс, завдяки підвищенню заробітної плати, тобто потреба працівника у необхідній чисельності коштів для належної життєдіяльності, а також завдяки можливістю соціального просування. Також цей показник міг зрости завдяки покращення умов праці робітників (закупівля модернізованого обладнання).

7) Рівень технологічної дисципліни

Рівень технологічної дисципліни або надійність роботи персоналу - це імовірність безвідмовної роботи персоналу з мінімальним числом відхилень. Дозволяє прогнозувати несприятливі періоди в роботі і збитки від відхилень.

Найпоширеніший метод оцінки технологічної дисципліни на підприємстві є експертна її оцінка правлінням підприємства за 10 - бальною шкалою.

Цей метод розрахунку досить простий і дає можливість оцінити рівень технологічної дисципліни різних підрозділів. Для того, щоб зробити більш чіткі подібні дослідження на підприємстві використовують обчислення показника надійності, але його розрахунок досить складний та потребує великих додаткових витрат.

Саме тому для проведення аналізу рівня технологічної дисципліни було використано експертний метод. Проведення аналізу рівня технологічної дисципліни на підприємстві ВАТ «Кредмаш» дозволило отримати відповідні дані, які представлені в таблиці 2.12 і таблиці 2.13

Таблиця 2.12. Показники рівня технологічної дисципліни колективу підприємства ВАТ «Кредмаш» за період з 01.01.12 по 31.12.12

Назва відділу	1 квартал, балів	2 квартал, балів	3 квартал, балів	4 квартал, балів
Адміністрація	9	8	8	10
виробництво	8	9	10	9
Бухгалтерія	9	9	10	10
Відділ кадрів	9	9	8	9

Таблиця 2.13. Показники рівня технологічної дисципліни колективу підприємства ВАТ «Кредмаш» за період з 01.01.11 по 31.12.11

Назва відділу	1 квартал, балів	2 квартал, балів	3 квартал, балів	4 квартал, балів
Адміністрація	9	8	8	10
виробництво	9	10	9	10
Бухгалтерія	9	9	10	9
Відділ кадрів	9	9	8	9

Таблиця 2.14. Показники рівня технологічної дисципліни колективу підприємства ВАТ «Кредмаш» за період з 01.01.10 по 31.12.10

Назва відділу	1 квартал, балів	2 квартал, балів	3 квартал, балів	4 квартал, балів
Адміністрація	9	8	9	10
виробництво	8	9	9	9
Бухгалтерія	9	9	9	8
Відділ кадрів	8	9	8	9

Проаналізувавши отримані дані, можна зробити висновок, що підприємство порівняно з 2010 і 2011 роком працює більш стабільно. Другий та третій квартал в 2012 та попередньому році великим об'ємом збуту і тому і виробництво і адміністрація допускають у цей період найбільше похибок. Останній квартал супроводжується зменшенням продажу і рівень технологічної дисципліни по основним підрозділам зростає, крім бухгалтерії, яка у цей період складає річну звітність - її показник менший як в 2012 так і в попередньому році.

Основним недоліком експертних оцінок - є суб'єктивна оцінка керівництвом рівня технологічної дисципліни та її вплив на загальну ефективність діяльності підприємства.

8) Оцінка трудової дисципліни на підприємстві та його підрозділів.

Рівень трудової дисципліни - дозволяє судити про прогули, запізнення, халатність у структурних підрозділах.

Рівень трудової дисципліни можна розрахувати за допомогою відношення числа порушення трудової і виконавчої дисципліни до загальної чисельності персоналу.

; (2.8)

Рт.д. - рівень трудової дисципліни;

Пт.д. - кількість випадків порушень трудової та виконавчої дисципліни;

Чп.заг. - загальна чисельність персоналу.

Коефіцієнт трудової дисципліни по підприємству у 2012 році дорівнює:

Рт.д. = 76/3124 =0,025

Коефіцієнт трудової дисципліни по підприємству у 2011 році дорівнює:

Рт.д. = 70/3109 =0,022

Коефіцієнт трудової дисципліни по підприємству у 2010 році дорівнює:

Рт.д. = 83/3035 =0,03

Порівнявши рівень трудової дисципліни за два роки були отримані дані де стало видно, що у 2012 та 2011 році цей рівень зменшився, а це означає, що існує жорсткий контроль за порушенням трудової та виконавчої дисципліни.

9) Комплексна оцінка керівників та спеціалістів підприємства.

Комплексна оцінка керівників та спеціалістів підприємства необхідна для того, щоб визначити: яка людина потрібна на вакантне місце; чи відповідають керівники або спеціалісти посту, який вони займають, як людина наділення відповідними здібностями та знаннями; які сильні та слабкі сторони керівника; чи відповідає кваліфікація керівника або спеціаліста тим вимогам, які пред'являються до даної посади; чи достатня кваліфікація керівника, щоб бути об'єктивним та інше.

На підприємстві ВАТ «Кредмаш» для атестації персоналу управління та при підборі резерву на керівні посади використовується методика тестування, яка визначає фактичний рівень роботи керівників та спеціалістів шляхом оцінки у балах різних її елементів. Загалом всі керівники ВАТ «Кредмаш» виконують свої обов'язки належним чином, наділені відповідними для управління якостями організаторів та здійснюють свою діяльність, дотримуючись встановлених норм, правил та методів управління.

2.5 Оцінка ефективності кадрової політики на ВАТ «КРЕДМАШ»

Проаналізувавши коефіцієнт насиченості організації фахіцями, можна зробити висновок, що спеціалісти, які займають належні для своєї освіти посади становлять 19%, а повинні становити 21% від усієї чисельності персоналу. Тобто на підприємстві недостатньо спеціалістів. Це може бути результатом незадоволеності працівників рівнем своєї заробітної плати.

Аналіз оцінки соціально-психологічного клімату в колективі ВАТ «КРЕДМАШ» виявив, що колектив являється незгуртованим. Кожний робітник працює сам по собі. Це означає, що в колективі відсутня належна атмосфера, яка б сприяла спілкуванню працівників один з одним. Рівень групового розвитку колективу знаходиться на низькому рівні. Це пов'язано з організаційною структурою управління. На підприємстві використовується лінійно-функціональна ОСУ, одним із недоліків якої є те, що кожний підрозділ зацікавлений в досягненні своїх вузьких цілей, а не загальновиробничих.

Коефіцієнт абсентизму низький, а це означає, що працівники задоволені своєю роботою і кількість днів невиходу на роботу, з неповажних причин незначна.

Проаналізувавши рівень трудової дисципліни, ми бачимо, що найчастіші випадки порушень спостерігаються у категорії робітників. У категоріях адміністрації, фахівців, робітників ІТР порушень трудової дисципліни не зафіксовано. Загальний коефіцієнт дуже незначний, але все одно кадровій службі необхідно працювати над зниженням коефіцієнту по категоріях службовців і робітників.

У даному розділі була проведена оцінка кадрової політики «Кременчуцького заводу технічного вуглецю», що дало змогу вирішити наступні завдання:

- оцінити потенціал працівників для найефективнішого їх використання;

- розробити та реалізувати ефективні програми розвитку кадрів;

- запропонувати методики оцінки кадрів на підприємстві.

Отримані дані дозволяють:

1) Розробити та впровадити/видозмінити мотиваційну, кадрову та тренінгові культуру та політику компанії;

2) Розробити комплекс заходів та алгоритм проведення атестацій

(визначення критеріїв оцінки, періодичність, планомірність, результативність, інформаційність та практичність у застосуванні отриманих даних).

В цілому кадрову політику ВАТ «КРЕДМАШ» не можна оцінити як ефективну, про це свідчать такі показники:

1) колектив являється незгуртованим;

2) коефіцієнт плинності близький до нормативного значення, тобто рух кадрів на підприємстві більш-менш стабільний;

3) незадоволеність робітниками оплатою праці.

Останні тенденції розвитку та стимулювання кадрової політики на ВАТ «КРЕДМАШ» направлені на удосконалення наступних показників:

· Поліпшення добробуту працівників.

· Набір кваліфікованої робочої сили з вищою освітою.

· Навчання робітників.

3. Пропозиції та рекомендації по вдосконаленню кадрової політики на ВАТ «Кредмаш»

3.1 Шляхи та методи вдосконалення кадрової політики ВАТ «Кредмаш»

Результативність (ефективність) господарювання на підприємстві великою (якщо не вирішальною) мірою залежить від якості чинної системи управління персоналом.

Коефіцієнт насиченості організації фахівцями, які займають належні для своєї освіти посади становлять 19%, а повинні становити 21% від усієї чисельності персоналу. Для вирішення даної проблеми підприємство може направляти своїх працівників на курси підвищення кваліфікаційного рівня.

Соціально-психологічний клімат - якісний бік стосунків, що виявляється у вигляді сукупності психологічних умов, які сприяють або перешкоджають продуктивній спільній діяльності та всебічному розвитку особистості в групі. Одним із показників успішної діяльності керівника організації (фірми, колективу) є рівень сформованості соціально-психологічного клімату.

З метою формування та поліпшення соціально-психологічного клімату в колективі (фірмі) бажано проводити тренінги, за допомогою яких психологи навчали б членів колективу і керівників високій культурі взаємодії та спілкування. Найбільш ефективними є такі форми тренінгів, як:

· тренінг поведінковий;

· тренінг чутливості;

· тренінг рольовий;

· відеотренінг та ін.

Для підвищення рівня трудової дисципліни доцільним буде впровадження на підприємстві програми підвищення рівня трудової мотивації, в яку входять наступні рекомендації:

· встановити рівень заробітної плати, відносно до затрачених зусиль та відповідності стандартам оплати праці на подібні види робіт сучасного ринку праці України;

· впровадити систему пільг, премій та винагород;

· розробити систему правил, директив виконання роботи;

· контролювати емоційний та психологічний стан працівників відділу;

· розробити систему компенсацій.

Керівництву підприємства слід більше уваги приділяти такому заходу як планування кар'єри робітника, яке орієнтоване на визначення стратегії й етапів розвитку і просування фахівців. Цей процес полягає у зіставленні потенційних можливостей, здібностей і цілей людини, з вимогами організації, стратегією і планами її розвитку, що виражається в складанні програми професійного і посадового росту.

Важливим напрямком підвищення компетентності і кваліфікації працівників підприємства є посадова ротація, яка передбачає горизонтальне переміщення, яке дозволяє спеціалістам накопичувати досвід роботи, полегшує комунікацію із колегами інших підрозділів, сприяє ефективнішому використанню неформальних комунікацій, дозволяє усвідомити та проаналізувати проблеми інших виробничих та функціональних підрозділів.

3.2 Управлінські рішення щодо вирішення проблем кадрової політики на ВАТ «Кредмаш»

НАКАЗ

«15» січня 2011 р. №154

Про вдосконалення кадрової

Політики ВАТ «КРЕДМАШ»

Відповідно до положення про покращення кадрової політики на ВАТ «КРЕДМАШ»

НАКАЗУЮ:

1. Вжити заходів щодо згуртованості колективу.

2. Підвищити мотивацію працівників, зокрема це стосується заробітної плати.

3. Поліпшити добробут працівників.

4. Організувати набір кваліфікованої робочої сили з вищою освітою.

5. Забезпечити навчання робітників (підвищення рівня кваліфікації).

6. Контроль за виконанням цього наказу покласти на начальника відділу кадрів.

Директор ВАТ «КРЕДМАШ» _____________ Яворський В.В.

Висновки і пропозиції

В умовах переходу до ринкових відносин група матеріальних мотивів набуває найбільшого значення, оскільки вони відображають економічну зацікавленість працівників в трудовій участі і визначають частку працівника у створеному продукті. Розмір цієї частки дає можливість придбання матеріальних благ для задоволення власних потреб та забезпечення матеріального добробуту сім'ї.

Розвиток ринкових відносин передбачає формування ринку робочої сили. В Україні розвиток і пристосування ринку до сучасної економічної ситуації сформували соціально-трудові відносини, основані на низькій мотивації до праці, різкому скороченню робочих місць і вивільненню працівників з усіх галузей економіки, прихованому безробіттю.

В даній роботі проаналізовано стан кадрової політики на ВАТ «КРЕДМАШ». За підсумками роботи можна розробити заходи зі стимулювання кадрової політики. В комплекс заходів входять:

- діагностика персоналу (замір мотиваційного потенціалу, визначення соціально-психологічного клімату колективу)

- написання системи навчання у тематично-календарному форматі

- організація та проведення фокус-груп, ассесмент центрів

- організація заробітної плати, визначення її структури

- вивчення ринку праці та володіння інформацією про видозміни ринку, працівників та їхніх потреб

- координація роботи по стабілізації умов праці та дотриманню техніки безпеки

- аналіз документообігу кадрової служби

Сектор робіт по стимулюванню та оплаті праці:

- Тарифні погодження

- Вивчення та спостереження за видозмінами у мотивації до праці

- Встановлення систем стимулів та компенсацій

- Розробка інших методів оплати праці

Сектор вивчення кадрів, оцінки кадрів:

- Аналіз якості трудового життя, ступеню задоволення найважливіших особистісних потреб через діяльність в організації

- Визначення морально-психологічного клімату в колективі

- Організація оцінки кадрів

- Внутрифірмові переміщення

- Оцінка змісту роботи

- Планування оптимального складу персоналу

Сектор стратегічного управління персоналом:

- Розробка стратегії управління персоналом для досягнення цілей компанії

- Планування розвитку персоналу

- Аналіз інформації по ринку робочої сили

- Планування потреб персоналу

- Забезпечення курівництва кадровою інформацією

Ефективна кадрова політика сприяє «якості персоналу» - нарощуванню кадрового потенціалу організації.

Список літературних джерел

кадровий стратегія організаційний

1. Андрушків Б.М., Кузьмин О.Е. «Основи менеджменту». - Львів: «світ», 1995. -296 с. 2. Бавикін В. «Новий менеджмент».-М.: Єкономіка, 1997.-368 с.

3. Войчак А.В. Маркетинговий менеджмент. - К.; Изд-во КНЄУ, 1998. 4. Гавкалова Н.Л. Менеджмент персоналу: Навчальний посібник. - Х.: Видавничий дім «ІНЖЕК», 2004. - 276 с. 5. Герасименко В. Ценовая политика фирмы. - 1995.-192 с.

6. Гірняк О.М., Лазановський П.П. Менеджмент. Підручник для студентів вищих закладів освіти. - Львів: «Магнолія плюс», 2004. - 352 с.

7. Колот A.M. Мотивація, стимулювання й оцінка персоналу: Навч. посібник. - К.: КНЕУ, 1998.

8. Кредісов А. І., Панченко Є. Г., Кредісов В.А. Менеджмент для керівників. К.: Т-во «Знання», КОО, 1999. - 556 с.

9. Крушельницька О.В., Мельничук Д.П. Управління персоналом: Навчальний посібник. - К.: «Кондор». - 2003. - 296 с.

10. Макух Я.Д., Залуцький І. Р. Кадрове діловодство. Навчальний посібник. - К.: «Знання», 2006. - 143 с.

11. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА - М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2002. - 312 с.

12. Мурашко М. І. Менеджмент персоналу: Навчально-практичний посібник. - К.: Т-во «Знання», КОО, 2002. - 311 с.

13. Орбан-Лембирк Л.Е. Психологія управління: Посібник. - К.: Академвидав, 2003. - 568 с.

14. Петюх В.М. Управління персоналом: Навчально-методичний посібник для самостійного вивчення дисципліни. - К.: КНЕУ, 2000.

15. Під ред. д. е. н. Крамаренко В. І., д. Е.Н. Холода Б. Управління персоналом фірми: Навчальний посібник. - Київ: ЦУЛ, 2003. - 272 с.

16. Резник С.Д., Игошина И.А., Кухарев К.М. Управление персоналом (Практикум: деловые игры, тесты, конкретные ситуации): Учебное пособие. - М.: ИНФРА - М, 2002. - 212 с.

17. Савченко В.А. Управління розвитком персоналу: Навч. Посібник. - К.: КНЕУ, 2002. - 351 с.

18. Стадник В.В., Йохна М.А. Менеджмент. Посібник. - К.: Академвидав., 2003. - 445 с.

19. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента - 2-е изд. - М.: Дело, 1997. - 336 с.

20. Управление персоналом организации. Практикум: Учебное пособие / Под ред. д. э. н., проф. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 296 с.

Размещено на Allbest.ru

...