Анализ организационной структуры предприятия на примере ОАО "Росгосстрах"

Принцип соответствия - власть должна быть соразмерной ответственности.

Чем выше уровень власти, тем больше ответственность. Все обязанности, принципы отчетности и ответственности прописаны в должностных инструкциях для каждого специалиста и руководителя структуры.

Сообразно ответственности осуществляется регулирование вопросов выполнения поставленных задач и ежедневной рабочей деятельности. С сотрудника, исполняющего определенные обязанности, требуется отчетность только сообразно проделанной им работы в рамках его обязанностей. Даже при осуществлении задач, где требуется участие двух или более служб, весь процесс четко разграничен, что способствует скорости и качеству произведенных действий.

Принцип норма управления - никто не должен быть ответственен за работу более чем пяти и шести подчинённых, между работой которых существует взаимосвязь.

Отделы и группы организационной структуры предприятия сформированы таким образом, что в непосредственном подчинении у одного менеджера находится не более 10-12 человек, выполняющих схожую функцию.

Принцип баланса - различные составные части организации должны находиться друг с другом в балансе.

Согласно плану организационной структуры предприятия, все подразделения, их численность и функционал четко сбалансированы согласно специфике деятельности предприятия и комплексного подхода к поставленным перед организацией задачам.

Принцип непрерывности - структура организации должна обеспечивать непрерывность деятельности.

Существующая организационная структура разрабатывалась таким образом, чтобы обеспечить бесперебойную, непрерывную работу предприятия. Работники заняты на постоянной основе, ведутся постоянные маркетинговые исследования, поиски клиентов и проч. Кроме того, ряд подразделений работает в сменном режиме, обеспечивая круглосуточное взаимодействие с клиентами компании, а также, если рассматривать вспомогательные структуры вроде ДИТ (касательно большей части его функционирования), осуществляется максимально возможная деятельность по поддержанию самого рабочего процесса организации.

1.6 Признаки бюрократии по Максу Веберу

Организация объединят группу функций, подчинённых установленным правилам.

Функции всех Департаментов, дирекций и отделом четко определены и прописаны в нормативных документах и должностных инструкциях, следовательно, этот признак присутствует.

В качестве примера возможно привести пару нормативных документов.

1. Основные принципы корпоративного поведения Общества

2.1. Корпоративное поведение представляет собой систему принципов, норм и правил, в соответствии с которыми осуществляется правление и контроль в Обществе и регулируются взаимоотношения между акционерами, членами Совета директоров Общества (далее именуется Совет директоров), исполнительными органами Общества далее именуются Исполнительные органы), а также другими участниками экономико-правовых отношений, возникающие при функционировании общества (корпоративных отношений).

2.2. Общество строит корпоративные отношения в соответствии с основными принципами корпоративного поведения, обеспечивающими:

2.2.1 реальную возможность акционеров осуществлять свои права, связанные с участием в Обществе;

2.2.2 равное отношение ко всем акционерам, владеющим акциями одного типа (категории), включая моноритарных и иностранных акционеров. При этом всем акционерам гарантируется эффективная защита в случае нарушения их прав;

2.2.3 осуществление Советом директоров стратегического управления деятельностью Общества и эффективный контроль со стороны Совета директоров за деятельностью Исполнительных органов, а также подотчетность членов Совета директоров акционерам;

возможность Исполнительных органов разумно и добросовестно осуществлять эффективное руководство текущей деятельностью Общества, а также подотчетность Исполнительных органов акционерам и Совету директоров;

своевременное раскрытие полной и достоверной информации об Обществе, в том числе о его финансовом положении, экономических показателях, структуре собственности и управления, существенных корпоративных событиях в целях обеспечения возможности принятия обоснованных решений акционерами и инвесторами (в том числе потенциальными);

2.2.6. учет предусмотренных законодательством прав заинтересованных лиц, в том числе работников Общества, и поощрение активного сотрудничества Общества с инвесторами, кредиторами и иными заинтересованными лицами в целях повышения капитализации Общества, а также корпоративного и иных рейтингов Общества;

2.2.7. эффективный контроль за финансово-хозяйственной деятельностью Общества с целью защиты прав и законных интересов акционеров.

2.3. Общество осознает важность совершенствования корпоративного управления своих дочерних и зависимых хозяйственных обществ и будет стремиться к обеспечению открытости и прозрачности их деятельности, а также к внедрению основных принципов Кодекса в практику корпоративного управления и корпоративного поведения указанных обществ

Что касаемо отдельных лиц, несущих определенный уровень ответственности. То наглядным примером можно использовать права и обязанности Генерального директора:

Права и обязанности генерального директора предприятия на основе нормативных документов.

3. Полномочия Генерального директора

3.1. Генеральный директор осуществляет свои полномочия от имени Общества без доверенности с момента назначения и до того момента, пока не будут прекращены его полномочия.

Моментом назначения Генерального директора является момент оглашения на Общем собрании результатов голосования по соответствующему вопросу повестки дня либо, в случае проведения Общего собрания в форме заочного голосования -установленная решением Совета директоров дата окончания приема Обществом бюллетеней для голосования на Общем собрании по указанному вопросу.

Вступление в должность Генеральный директор осуществляет путем издания приказа Общества, которым он объявляет о своем вступлении в должность.

Заключение Договора не связано с моментом вступления Генерального директора в должность.

Компетенция Генерального директора устанавливается Законом и Уставом Общества.

Генеральный директор вправе передать часть своих полномочий, предусмотренных Уставом Общества и внутренними документами Общества, на основании доверенностей, выдаваемых в соответствии с законодательством РФ.

По вопросам своей компетенции Генеральный директор издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками Общества.

Приказы и распоряжения Генерального директора издаются в письменной форме, а указания могут даваться как в письменной, так и в устной форме.

4. Права и обязанности Генерального директора

Генеральный директор обязан:

Выполнять условия Договора;

Содействовать, в пределах своих полномочий, реализации целей, стратегии и политики Общества;

Осуществлять права и обязанности в отношении Общества добросовестно и разумно;

При осуществлении прав и исполнении обязанностей действовать в интересах Общества, в соответствии с законодательством РФ, Уставом Общества и Положением;

При осуществлении прав и исполнении обязанностей проявлять заботливость и осмотрительность, которых следует ожидать от хорошего руководителя в аналогичной ситуации при аналогичных обстоятельствах;

Обеспечивать выполнение решений Общего собрания, Совета директоров и Дирекции;

Обеспечивать соответствие деятельности Общества законодательству

РФ, Уставу Общества и внутренним документам Общества;

Не допускать использования в деятельности Общества незаконных действий, выплат или методов работы;

Обеспечивать представление документов, информации и материалов по требованию Общего собрания и Совета директоров;

Не предпринимать действий, направленных во вред Обществу;

Не разглашать и не использовать в своих интересах или в интересах третьих лиц информацию о деятельности Общества, составляющую коммерческую, служебную и иную охраняемую законом тайну, а также конфиденциальную и инсайдерскую информацию об Обществе;

Заявлять о своей финансовой заинтересованности в сделке Общества до принятия решения;

Воздерживаться от совершения действий, которые могут привести к возникновению конфликта между его интересами и интересами Общества, а в случае возникновения такого конфликта - немедленно поставить об этом в известность Совет директоров;

Обеспечивать учет интересов других лиц - работников, контрагентов Общества, государства и муниципальных образований, на территории которых находится Общество или его обособленные структурные подразделения;

Создавать и обеспечивать атмосферу заинтересованности работников Общества в эффективной работе Общества;

Реализовывать политику Общества, направленную на обеспечение здоровья работников и безопасности их труда, анализировать результаты проведения этой политики и, в случае необходимости, предлагать Совету директоров меры по ее совершенствованию, если для принятия данных мер необходимо решение Совета директоров.

2. Специализация труда. Трудовые здания разбиты на простые, рутинные и точно определённые задания. Люди должны выполнять специализированную работу и учится хорошо выполнять набор операций. Работа разделена таким образом, что властные полномочия и ответственность чётко определены.

1) рабочая специализация.

1 принцип А. Файоля «Разделение труда» и 2 принцип Л. Эрвика «Принцип специализации»

2) Разграничение власти

7 принцип Л. Эрвика «Принцип соответствия».

Иерархия власти. Работа или положение в организации расположены на чёткой командной цепи. Каждая более низкая позиция контролируется и проверяется позицией расположенной выше таким образом, что сотрудники точно знают, перед кем они ответственны.

О наличии этого признака бюрократии свидетельствует 9 принцип А. Файоля «Скалярная цепь». Наглядно представлено это на схеме структуры Центрального офиса, где прослеживаются четкие вертикальные связи и присутствие иерархии.

Всё назначения делаются на основе технической компетенции, на основе способности выполнять ту или иную работу.

Признак работает. Достаточно обратиться к должностным инструкциям, где предельно четко прописаны обязанности и навыки, необходимые для исполнения обязанностей, а так же квалификационные характеристики и знания, которыми должен обладать кандидат на данную позицию.

Среднее специальное профессиональное образование по специальностям:

- инженерно-техническим;

- физико-техническим;

- высшая математика и кибернетика;

Владение ПК на уровне администратора операционной системы.

Навыки:

проведения технологических работ на оборудовании;

Экспертные знания:

операционных систем MS-Windows;

программных продуктов MS-Office.

Кроме того, в организации, в отделах, где это необходимо, идет постоянная аттестация персонала, с присвоением ранга специалиста (1,2 и 3 соотв.), что позволяет оптимизировать процесс управления, выбирая качестве руководителей групп и более крупных подразделений более квалифицированных сотрудников.

Управление организацией отделено от её владельцев. Менеджеры - это профессиональные функционеры, а не владельцы организации. Они работают за фиксированную плату и делают свою карьеру в организации.

В уставе компании этот вопрос четко не прописан. Однако в описании процесса и условий выбора Совета Директоров есть пункт «Член Совета Директоров может не быть акционерам», что позволяет трактовать это, как возможность управления организацией ее владельцами.

Рабочие места существуют сами по себе, и сотрудники не имеют никаких индивидуальных прав на ту или иную позицию.

Должности создаются исходя из задач и функций подразделений организации. Согласно 4 признаку, назначения делаются на основе технической компетенции, следовательно, на каждом рабочем месте трудятся квалифицированные сотрудники. Кроме того, в рамках одного Департамента либо между Департаментами существует перемещение сотрудников на различные позиции. При необходимости персонал может пройти дополнительное обучение на базе учебного центра организации.

Формальные правила и предписания. Для обеспечения единообразия и для того, чтобы управлять деятельностью сотрудников, менеджеры должны опираться на формальные организационные правила. Эти правила предписаны для мониторинга поведения сотрудников.

В организации с такой сложной организационной структурой это обязательно, т.к. без этого невозможно четкое осуществление координационной работы персонала.

Существует система внутренних указов, распоряжений, постановлений. Так же во внутреннем информационном портале находится полный список документов, как для общего доступа, так и для внутреннего пользования. Так же в трудовых договорах работников четко прописан порядок отчетности и подчинения, у каждого сотрудника существует только один руководитель.

Беспристрастие. Правила и контроль внедряются повсеместно и единообразно, при этом не задействуются конкретные личности или персональные предпочтения.

Ревизионная комиссия и аудитор

Контроль за финансово-хозяйственной деятельностью Общества осуществляется Ревизионной комиссией, избираемой Общим собранием.

К компетенции Ревизионной комиссии относится проверка (ревизия) финансово-хозяйственной деятельности Общества, а также проверка ведения Обществом бухгалтерского учета и отчетности.

Проверка (ревизия) финансово-хозяйственной деятельности Общества осуществляется по итогам деятельности Общества за год, а также во всякое время по инициативе Ревизионной комиссии, решению Общего собрания, Совета директоров или по требованию Акционера (Акционеров), владеющего в совокупности не менее чем 10 процентами голосующих акций Общества.

Порядок формирования, состав, полномочия и иные вопросы, касающиеся деятельности Ревизионной комиссии, определяются Положением о Ревизионной комиссии (Ревизоре), утверждаемым решением Общего собрания.

Общее собрание утверждает Аудитора или аудиторскую организацию, которая осуществляет проверку финансово-хозяйственной деятельности Общества в порядке, установленном законодательством РФ.

Аудиторская проверка финансово-хозяйственной деятельности Общества осуществляется Аудитором или аудиторской организацией на основе и в соответствии с договором между Обществом и Аудитором (аудиторской организацией).

Размер оплаты услуг Аудитора (аудиторской организации) определяется Советом директоров.

Кроме того существуют различные способы и технические решения учета. В частности склад и сотрудники технической поддержки ДИТ с недавних пор производят любые операции с техникой и расходными материалами обязательно делая необходимые отметки и проводки в 1С бухгалтерии.

1.7 Джоан Вудворт

Основная идея школы технологического детерминизма (представители: Джоан Вудворд, Джеймс Томсон и Чарльз Перроу) заключается в том, что:

- технологии определяют структуру организации

- различные технологии требуют создания различных структур.

Итак, Д. Вудворд, которая совместно со своими коллегами занималась эффектом воздействия потребностей производства и технологий производства на организационную структуру, начала свою работу с изучения связи между принципами менеджмента (в данном случае имеется в ввиду, классическими принципами менеджмента) и успехом в ведении бизнеса. Но позже эти исследования переключились на изучение взаимосвязи между целями компании, технологиями производства и организационной структурой. Д. Вудворд отмечала, что “когда компании группируются по схожести их целей и производственных технологий, и классифицируются по степени технической сложности их производственной системы, то каждая производственная система ассоциируются с характерным им рисунком устройства организации. Оказалось, что используемые организацией технологии были самым главным показателем, определяющим организационную структуру и атмосферу межличностных отношений внутри фирм”.

ОАО «Росгосстрах» относится ко второй системе производства - массовому.

Вид производственного процесса, остановка которого возможна, но крайне нежелательна по причине большого количества ежедневных обращений клиентов. Компания занимает одну из лидирующих позиций на рынке российского страхования, оказывая полный комплекс услуг населению и организациям. Соотв. Определенные структуры, в связи с большим потоком обращений, работают круглосуточно. В частности Федеральный Контакт -центр и Единый Диспетчерский центр работают в сменном режиме, в общей сложности круглосуточно оставаясь на связи. Разумеется, при возникновении каких-либо нештатных ситуаций рабочий процесс может быть остановлен. Это принесет компании убытки, но никаких критических изменений не повлечет.

Согласно Вудворд норма управления со стороны инспекторов/бригадиров должна быть больше в массовом производстве. В ряде отделов такое положение вещей наблюдается. Однако даже в отделах, где изначально большое количество специалистов подчинялись одному руководителю (к примеру, Отдел клиентского обслуживания) были введены позиции ведущих специалистов, либо было произведено деление на группы с постановкой специалиста более высокой категории в качестве старшего сотрудника с делегированием ему части полномочий, в т.ч. оказания консультаций работникам группы.

С ростом технологической сложности количество уровней власти и компетенций в иерархии менеджмента увеличивается. Из анализа организационной структуры ОАО «Росгосстрах» следует, что там присутствует около 7 уровней власти (высокая структура - рассмотрено ниже).

Производственный цикл по Вудворд:

В компаниях массового производства последовательность стадий цикла была следующей - разработка, производство и в конце маркетинг. Задачей сотрудников отдела продаж было убедить покупателя не в том, что компания была способна производить, что он хотел, а в том, что, то, что он хочет, фирма уже производит. В таких компаниях всё крутилось вокруг производства. Здесь успех полностью зависел от эффективности производства и сокращения издержек.

Рынок страхования существует в России более ста лет. На сегодняшний день все страховые компании предлагают примерно одинаковый набор услуг, который зависит лишь от наличия лицензий и величины компании. Большую роль играет статус самой компании, ее репутация, расценки на предоставляемую продукцию и соотношение взносов с выплатами по страховым случаям, а так же частота этих выплат.

Распределение полномочий - децентрализованное с делегированием полномочий (в частности, начальник отдела кадров имеет непосредственные полномочия о приеме сотрудников, обусловленные доверенностью от генерального директора). Вопросы, связанные с управлением компанией в целом решает совет директоров и генеральный директор, внутренние вопросы - директора подразделений и департаментов (8 принцип Файоля).

1.8 Классификация по Томсону и Перроу

ОАО «Росгосстрах» по данной квалификации следует отнести к предприятиям с технологией длинной связи. Такая технология характеризуется серией взаимозависимых задач, которые выполняются последовательно (к примеру, выплата по автотранспортному средству - т.е. комплексная оценка повреждений, расчет, утверждение и проч.).

2. Энвайроменталистский детерминизм

2.1 Бернс и Столкер

В результате исследований учёные ввели два важных понятия - механистическая и органическая система менеджмента. Предполагалось, что механистическая система менеджмента лучше всего подходила для условий стабильности. Ей свойственны следующие показатели (т.к. в рассматриваемой компании структура относится к механистической, то описание признаков органической будет опущено):

- специализированное разделение рабочих заданий (соблюдение принципа разделение труда Файоля и принципа специализации Эрвика, а также принципа ю.рократии по Веберу «Специализация труда. Трудовые здания разбиты на простые, рутинные и точно определённые задания. Люди должны выполнять специализированную работу и учится хорошо выполнять набор операций. Работа разделена таким образом, что властные полномочия и ответственность чётко определены»);

- точное определение прав, обязанностей и ролей (соблюдение первого принципа бюрократии по Веберу «Организация объединят группу функций, подчинённых установленным правилам»);

- иерархическая структура (см. схему организационной структуры);

- предпочтение вертикальному взаимодействию между членами организации (соблюдение принципа скалярной цепи Файоля и принципа власи Эрвика);

- тенденция к контролю над рабочим процессом и рабочим поведением со стороны руководства (5 признак бюрократии по Веберу «Иерархия власти. Работа или положение в организации расположены на чёткой командной цепи. Каждая более низкая позиция контролируется и проверяется позицией расположенной выше таким образом, что сотрудники точно знают, перед кем они ответственны», 3 признак менеджмента по Эрвику);

- обязательство быть преданным организации как таковой и подчиняться начальству (наличие внутренних документов, обязующих сотрудника не разглашать данные, полученные в ходе профессиональной деятельности, относящиеся к коммерческой тайне организации и государственной тайне, принцип власти по Файолю)

Организация работает с 1992 года, став правопреемником Госстраха, соотв. суммарно история компании насчитывает 88 лет. Этот фактор в сочетании с масштабами предприятия, а так же мало меняющаяся окружающая среда обусловливают механистический тип организационной структуры.

2.2 П. Лоуренс и Дж. Лорш

Они исследовали связь между структурой и окружающей средой. Основными результатами работы явились понятия «дифференциация» и «интеграция». Вкладом П. Лоренса и Д. Лорша в изучение организационного поведения стало доказательство важности роли окружающей среды организации (и также секторов окружающей среды для отделов организаций) в определении оптимальной структуры организации в данных условиях, и что структурные показатели лучше всего соответствуют весьма конкретным состояниям и условиям окружающей среды.

2.3 Роберт Данкан

Вышеперечисленные энвайроменталистские теории были сведены в одну модель Робертом Данканом путём классификации окружающих сред по четырём типам, в соответствии с их сложностью и скоростью происходящих в них изменений. Его схема имеет два определяющих измерения - сложность окружающей среды и динамика окружающей среды, в соответствии с которыми организации можно разместить в четыре секторах, соответствующих степени неопределённости окружающей среды, которую они испытывают:

Статика - динамика	III	IV
	I	II
	Простота - сложность

Необходимо рассмотреть сложность окружающей среды, чтобы понять, к какому сектору относится ОАО «Росгосстрах».

Для этого обратим внимание на краткое описание всех 4 секторов:

Сектор I. Низкая степень неопределённости, простая и статичная окружающая среда. Это самая стабильная и предсказуемая среда, как, например, завод синтетических тканей, где проводили исследования Т. Бёрнс и Д. Столкер, или компании по контейнерным перевозкам, которую изучали П. Лоренс и Д. Лорш. Все эти организации структурированы механистически, имеют функциональную структуру (отдел маркетинга, бухгалтерию), и используют политику компании, процедуры и правила для контроля и координации деятельности.

Сектор II. Средняя степень неопределённости. Сложно-статичная среда. Хотя запросы со стороны тех, кто находиться в внешней среде, могут не сильно и не часто изменяться, но их слишком много. Таким образом, такая сложность окружающей среды требует структурирования организации посредством подразделений с делегированными полномочиями принимать решения. Здесь координация достигается при помощи децентрализации и специальной подготовки персонала, чтобы функционировать в этой децентрализации, чтобы её осуществлять. В этот сектор попадают такие учреждения, как больницы и университеты.

Сектор III. Умеренно-высокая степень неопределённости. Простая и динамичная окружающая среда. Количество элементов окружающей среды, с которыми приходится взаимодействовать, может быть небольшим, но их требования и запросы имеют склонность часто меняться. Примером могут быть небольшие компании в сфере обслуживания программного обеспечения, дающие консультативные услуги на проектной основе для различных клиентов. Структура таких компаний простая, обычно функционального типа со средней степенью централизации. Прямой контроль используется для координации деятельности.

Сектор IV. Высокая степень неопределённости. Сложная и динамичная окружающая среда. Организации, попадающие в этот сектор, испытывают самую высокую степень неопределённости. Контакты с многочисленными партнёрами в такой внешней среде связаны с резко меняющимися требованиями и ожиданиями. Такие изменения могут иметь свои корни в используемых технологиях, политике или запросах и вкусах потребителей. Компании - это могут быть компании производящие электронику и пластмассы - имеют органическую децентрализованную матричную структуру. Координация и контроль осуществляются при помощи социализации (включая подготовку) и взаимной подстройки людей, рабочих групп и подразделений.

Исходя из описания секторов и приведенных выше классификаций по Вудворд, Бернсу и проч. Получается, что компания относится к I сектору. Т.е. организация структурирована механистически, имеет функциональную структуру и использует политику компании, процедуры и правила для контроля и координации деятельности.

2.4 Школа Стратегического выбора

Основные структурные формы.

Структурная форма, основанная на высокой или низкой степени специализации.

С одной стороны высокая степень дифференциации по функциям. Много отделов и секторов, каждый из которых выполняет определенную функцию. С другой стороны, компания имеем большое количество филиалов и отделений по всей России, что предполагает наличие дивизиональной структуры.

Высокая или плоская структура.

Высокая структура. При анализе организационной структуры получается, что в ней около 6 уровней власти.

Генеральный директор

Вице-президент или руководитель направления

Руководитель департамента

Зам. Руководителя департамента

Руководитель дирекции

Начальник отдела

Узкая или широкая структура.

К сожалению, точных цифр относительно количества работников нет. Ориентировочно, структура узкая. Под управлением 1 менеджера достаточно много сотрудников.

Централизованная или децентралихованная структура.

Из 8 принципа А. Файоля «Централизация» следует, что в ОАО «Росгосстрах» частичная децентрализация власти с делегированием полномочий. Все основные решения принимает стратегическая верхушка: Собрание акционеров, Совет директоров, Генеральный директор.

Частичное рассредоточение власти вниз по цепочке.

Жесткий или слабый контроль.

Контроль осуществляется не только сверху вниз, но и пронизывает все сферы деятельности организации (см. 3 принцип по Файолю).

Система электронного контроля доступа, строгое соблюдение рамок рабочего дня (в т.ч. и своевременный, без опоздания, приход сотрудника на рабочее место), система служебных записок, объяснительных. Постоянный контроль со стороны непосредственных руководителей и службы безопасности компании.

2.5 Е. Трист и К. Бамфорт

Е. Трист и К. Бамфорт занимались изучением влияния внешней среды на организацию и обратную связь. Они выделили 4 типа окружающей среды.

Спокойный, случайный - сравнительно неменяющиеся и гомогенные внешние условия, требования со стороны которых имеют случайную природу.

Спокойный, сгруппированный - тоже достаточно стабильные и однородные условия, но где опасности и возможности сгруппированы вокруг определённых аспектов жизни организации - положение на рынке, недостаточные навыки сотрудников и т.п.

Беспокойный, реактивный - условия активной конкуренции с возможностью возникновения препятствий.

Поле турбулентности - динамические и быстроменяющиеся условия, которые требуют частой адаптации с целью выживания.

Таким образом, исходя из определений и нынешнего состояния дел и масштабов компании, тип окружающей среды ОАО «Росгосстрах» можно назвать спокойным сгруппированным. Условия достаточно стабильные, четко определенные риски, постоянные конкурентные организации.

2.6 Генри Минцберг

Особое место в изучении организаций занимают работы Генри Минцберга, канадского учёного, который является ведущим специалистом в области организационных структур. Идеи Г. Минцберга касательно структуры представлены четырьмя блоками:

Три основания организации:

- основные, базовые составляющие организации,

- координационные механизмы;

- система потоков.

Девять конструктивных параметров: рабочая специализация, формулировка поведения, подготовка и внедрение, классификация групп, размер групп, системы планирования и контроля, механизмы связи, вертикальная децентрализация и горизонтальная децентрализация.

Четыре ситуативных фактора: возраст и размер, техническая система, внешняя окружающая среда, власть/полномочия

Пять структурных конфигураций: простая структура, машинная бюрократия, профессиональная бюрократия, дифференцированная форма и адхократия (ситуативная власть)

1 блок. «Три основания»

1). Базовая составляющая организации

А) Стратегическая верхушка

Собрание акционеров, Совет директоров, Генеральный директор.

Б) Срединная линия

Начальники управлений и департаментов, начальники отделов принимают тактические решения, а также выполняют задачи, связанные с осуществлением обмена информацией между стратегической верхушкой и нижестоящими сотрудниками. Правда руководители департаментов порой принимают стратегические решения, направленные на оптимизацию работы самих структур, предупреждение ошибок и улучшение процесса работы. Таким образом, почти все они являются либо вице-президентами, либо советниками генерального директора.

В данной иерархии срединной линии они выполняют ряд задач в потоке, распространяющегося вверх и вниз прямого контроля. В процессе «обратной связи» они собирают информацию об эффективности его собственной организационной единицы и передают часть ее (предварительно обобщив) наверх, начальникам следующего уровня. Срединная линия выступает посредником в потоке принятия решений. Наверх они передают информацию о неполадках в управлении, секторах и отделах, выдвигают предложения об изменениях и решениях, требующих санкции высшего руководства. С некоторыми проблемами срединная линия справляется сама, для решения других должны быть приняты меры на верхнем уровне иерархии. Срединной линии «спускаются» ресурсы, которые должны распределиться в составляющих ее подразделениях и структурных единицах, информация о правилах и планах, которые необходимо разработать, проекты, которые должны быть реализованы.

В) Операционное ядро

В ОАО «Росгосстрах операционным ядром являются сотрудники, занятые непосредственно в подразделениях, занимающихся всеми уровнями и видами страхования. Они составляют основу самой организации, ее «сердцевину», некоторые должности так и называются - операционист. Работа всех участников операционного ядра стандартизирована и максимально автоматизирована, что позволяет оперативно и качественно решать поставленные задачи.

Г) Техноструктура

Согласно схеме организационной структуры ОАО «Росгосстрах» присутствует достаточно подразделений, относящихся к техноструктурам: Департамент по работе с персоналом, отдел охраны труда, отдельные специалисты в разных департаментах, которые занимаются обучением новых сотрудников компании и подготовкой перешедших из других отделов.

Д) Вспомогательный персонал.

Вспомогательный персонал оказывает косвенную помощь при выполнении основных стратегических задач. Представители: три департамента направления маркетинга (департамент маркетинговых исследований, департамент по связям с общественностью и центр оперативного маркетинга), Финансово-инвестиционный департамент, Административный отдел, Департамент стратегического маркетинга и проч.

Координационные механизмы.

3 принцип Л. Эрвика «Принцип координации».

Системы потоков.

А) Поток власти.

Присутствует процесс распределения формальной власти через структуру менеджмента.

Б) Поток информации

На предприятии существует множество потоков информацию, необходимых для своевременного оповещения, координации и успешной работы. В т.ч. сотрудники нескольких подразделений проводят ежедневную рассылку со всеми важными событиями и новостями как по всему центральному офису, так и по отделам, если новость относится только к внутренним делам. Кроме того на внутреннем портале лежат основные документы, свежие новости, выпуски корпоративной газеты и полный архив.

В) Поток принятия решений.

Важные решения принимаются и обсуждаются в ходе одного или нескольких совещаний. Существует необходимое количество переговорных комнат для этих целей на каждом из этажей.

2 блок. «Девять конструктивных параметров организации»

Рабочая специализация.

1 принцип Файоля «Разделение труда», 2 принцип Эрвика «принцип специализации».

Формализация поведения

Наблюдается достаточно сильная формализация поведения. В качестве средств регулирования человеческого поведения на предприятии используется устав, наличие должностных инструкций, стандартизация рабочего процесса, для подавляющего числа департаментов дресс-код.

Подготовка и внедрение

Как уже упоминалось выше, в нескольких подразделениях существуют специально оборудованные классы для подготовки сотрудников, работают преподаватели, набранные из числа бывших специалистов данной структуры, т.е. это люди, которые отчетливо представляют себе, что должны знать будущие сотрудники. Кроме того, в структурах типа Единого Диспетчерского центра так же существует временный тип обязанностей, называемый наставник. Это, как правило, успешные сотрудники, с которых снимается часть обязанностей, и они курируют вновь пришедших, которые только прошли обучение. Помимо этого есть решения, предоставленные ДИТ - виртуальные компьютерные классы, которые так же активно используются при обучении.

Классификация групп

Группирование - это основное средство координации деятельности организации.

А) По задачам и функциям

Различные направления, департаменты, отделы, управления.

Б) По знаниям и навыкам

Главные, ведущие специалисты, рядовые специалисты, в некоторых структурах есть категории, соотв. для них актуально специалист 1,2,3 категорий.

Б) По месту расположения.

По городам России создана разветвленная сеть филиалов и агенств.

Размер групп

Размер групп различен, зависит от поставленной перед данной структурой задачи. Как правило это около 10 человек.

Системы планирования и контроля.

8 признак бюрократии М. Вебера «Беспристрастие».

Так же существует Центр МСФО и внешнего аудита, Департамент внутреннего контроля, несколько управлений планирования и контроля продаж, Департамент экономической с информационной защиты бизнеса, подчиняющийся напрямую генеральному директору.

Механизмы связи

В организации присутствует иерархия власти, системы физического и электронного документооборота, системы контроля.

Вертикальная децентрализация.

В ОАО «Росгосстрах» присутствует вертикальная децентрализация, с частичным делегированием полномочий. (примером был приведен отдел кадров, имеющий право на зачисление сотрудников в штат компании от лица генерального директора).

III блок «Четыре ситуационных фактора»

А) ОАО «Росгосстрах» создан в 1922 году.

Возраст - 88 лет.

Количество сотрудников - порядка 100 тыс. чел.

Б) Техническая система

Работа операционного ядра четко регулируется. Делается упор на стандартизацию и автоматизацию рабочих процессов (к примеру, для ряда структур есть базы знаний).

В) Окружающая среда

Окружающая среда сложная, но не динамичная, что подразумевается возрастом компании на рынке и количеством и величиной конкурентов.

Г) Власть (полномочия)

В ОАО «Росгосстрах» присутствует власть как со стороны внешних групп (Департамент финансов г. Москвы, Российский союз страховщиков и др.) так и со стороны членов организации (стратегическая верхушка).

IV блок «Пять структурных конфигураций»

Проанализировав все параметры и факторы, присущие ОАО «Росгосстрах», его можно отнести к механистической бюрократии, основные характеристики которой:

а. Основной механизм координации: стандартизация рабочего процесса

б. Ключевая часть организации: техноструктура

в. Основные параметры конструкции: формализация поведения, специализация, централизация.

г. Ситуационные факторы: большой возраст, большой размер, технически простые и регулируемые, окружающая среда стабильная, присутствует контроль извне.

Заключение

Создание эффективной организационной структуры - одна из важнейших задач при создании компании. Кроме того необходимо постоянное ее совершенствование и некоторое изменение с учетом внешних и внутренних факторов.

Проанализировав организационную структуру ОАО «Росгосстрах», можно сделать следующие выводы:

- по Дж. Вудворд система массового производства. Соотв. присутствует одно из основных свойств - распределение полномочий, децентрализованное с делегированием полномочий;

- по классификации Томсона и Перроу - предприятие с технологией длинной связи. Такая технология характеризуется серией взаимосвязанных задач, которые выполняются последовательно;

- по Бернсу и Столкеру - механистическая организационная структура;

- по Р. Данкану состояние окружающей среды относится к I сектору - Средняя степень рисков и неопределенности, простая статичная окружающая среда. Предприятие имеет функциональную структуру (отдел маркетинга, бухгалтерию), и использует политику компании, процедуры и правила для контроля и координации деятельности;

- По Тристу и Бамфорту - второй тип окружающей среды - «Спокойный - сгруппированный»;

- По Г. Минсбергу - механистическая бюрократия.

Кроме того в ОАО «Росгосстрах», основываясь на 8 принципах А. Файоля, следует, что в ОАО «Росгосстрах» частичная децентрализация власти с делегированием полномочий. Все основные решения принимает стратегическая верхушка: Собрание акционеров, Совет директоров, Генеральный директор.

Частичное рассредоточение власти вниз по цепочке.

Высокая структура (6-7 уровней власти).

Анализ организационной структуры ОАО «Росгосстрах» позволяет сделать вывод, что она построена логично, с учетом особенностей и потребностей предприятия, вследствие чего предприятие действует на рынке эффективно, что подтверждается годами успешного функционирования.

Список использованной литературы

1. Хачатурова В.М. Курс лекций «организационное поведение;

2. Устав ОАО «Росгосстрах» редакции июня 2009г.

3. Кодекс корпоративного поведения ОАО «Росгосстрах»

4. Годовой отчет ОАО «Росгосстрах» за 2008 г.

5. Положение о Генеральном директоре ОАО «Росгосстрах»

6. Официальный сайт ОАО «Росгосстрах» - http://www.rgs.ru

7. Типовые должностные инструкции начальника отдела IT, специалиста отдела IT

8. Нормативный документ по принципам мотивации штатных сотрудников центрального офиса.

Размещено на Allbest.ru

...