Проблема выявления причин возникновения конфликтов занимает ключевое место в поиске путей их предупреждения и разрешения. Без знания движущих сил развития конфликтов трудно оказывать на них эффективное регулирующее воздействие. На основе только описательных моделей конфликта нецелесообразно решительно вмешиваться в его естественное развитие. Такое вмешательство оправдано тогда, когда мы не только знаем, что происходит во время конфликта, но и можем ответить на вопрос, почему события развиваются именно так, а не иначе. Построение объяснительных моделей является результатом системно-генетического анализа конфликтов. Он позволяет определить причины возникновения конфликта, вскрыть движущие силы их развития [7, c. 78].

Вероятность и причины возникновения конфликтов в значительной степени зависит от ограниченности ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость ответственности и заданий, несогласованность целей различных групп работников, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.

Рисунок 1 - Межгрупповой конфликт

Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Они могут быть самыми разнообразными: материально-техническими, финансовыми, социально-экономическими и др. Ограниченность ресурсов может вызывать противоречие интересов между индивидами и социальными группами, ибо выделение их какому-либо индивиду или производственному объединению означает, что другие получат меньшую их долю. При этом не важно, о чем идет речь -- премиях, компьютерах, новом оборудовании и т.д. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Взаимозависимость ответственности и заданий. Возможность конфликта в организации существует везде, где один человек или группа зависят от выполнения заданий других людей. Это обусловлено тем, что всякая организация представляет собой систему, элементы которой функционально взаимосвязаны между собой, Поэтому если какой-либо элемент системы (работник, подразделение) не выполняет возложенные на него обязанности и задачи, то есть функционирует неадекватно, допускает сбои в работе, то в этом случае нарушается нормальное функционирование всей системы. А это уже чревато конфликтом на разных уровнях и между различными действующими лицами организации. Возникновению конфликта способствует также нечеткое распределение ответственности между членами организации или ее подразделениями. В этом случае одни могут думать, что у них слишком мало ответственности и их недооценивают, а другие, наоборот, что их слишком перегружают работой и они выполняют не только свои, но и чужие функции [13, c. 45].

Несогласованность целей различных групп работников. Причина конфликта при этом кроется в том, что различные функциональные группы в организации могут уделять достижению своих целей больше внимания, нежели организации в целом. При этом конфликт может возникнуть как между группой и организацией, так и между группами внутри организации. Например, между отделом сбыта и производственным отделом. Возможность конфликта вместе с тем увеличивается по мере того, как подразделения становятся более специализированными и дифференцированными. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формируют свои цели и могут уделять больше внимания их достижению, чем целям всей организации. Так, отдел сбыта может настаивать на увеличении ассортимента продукции, потому что это увеличивает объем сбыта. Однако цели производственного подразделения выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна [18, c.114].

Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Различия в ценностях - весьма распространенная причина конфликта. Высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым пристально следить за работой своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт.

Различия в манере поведения. Они могут также стать причиной конфликта, ибо уменьшают степень взаимопонимания между людьми и затрудняют их сотрудничество. Особо это относится к людям, которые принадлежат к категории трудных в общении. Например, такой тип, как “взрывной человек”. Этот человек не является злым по своей природе. Он взрывается, как ребенок, у которого вдруг стало плохое настроение. Поэтому от него всегда можно ждать неприятностей. Большую опасность представляет и такой тип, как «самоуверенный», это грубый и бесцеремонный человек, думающий, что все вокруг должны уступать ему дорогу, и не считающийся с другими мнениями, будет постоянно вступать в конфликт с окружающими [17, c. 15].

Плохие коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

А также имеются предпосылки конфликтной ситуации психологического содержания, которые можно разделить на две группы: объективные и субъективные.

К объективным предпосылкам относятся: неблагоприятные и субъективно неприемлемые санитарно-гигиенические условия труда; нарушения в организационно-технических и технологических условиях труда (недостаток спецодежды, неопытность кадров и т.п.); нервно-психологическое напряжение работников, некомпенсируемое необходимым отдыхом; несогласованность формы оплаты труда и его организации, оплаты и вложения труда (оплата сдельная, но работа - периодическая) и п.т.

К субъективным предпосылкам относятся: субъективная значимость ситуации, например, отстаивание определенной точки зрения, может быть продиктовано интересами укрепления собственного авторитета; искаженные черты личности участников служебно-делового общения (завышенная или заниженная самооценка, подозрительность и т.д.); различные источники и объемы информации по одному и тому же вопросу у разных собеседников.

1.3 Способы предупреждения конфликта

Общеизвестно, что предотвратить болезнь проще, чем вылечить ее. Таким образом, наиболее важной задачей менеджера является предупреждение конфликтов во вверенном ему коллективе. Но, как правило, в практике работы организаций и отдельных людей в условиях конфликта выделают такие типичные ошибки как:

1) запаздывание в принятии мер по собственно урегулированию и дальнейшему преодолению конфликтов (прежде всего, принимаются меры по уходу от конфликта или его истинных причинах);

2) попытка «разрешить» конфликт без выяснения его истинных причин;

3) применение только силы, карательных мер по «урегулированию» или, наоборот, только дипломатических переговоров;

4) шаблонное применение схем урегулирования конфликта без учета его типа и особенностей в многомерной классификации [1, с.445].

В основе этих ошибок лежит, как правило, неверно построенная типология конфликтов, а также неумение менеджеров влиять на своих сотрудников и предвидеть конфликт. Управление конфликтом предполагает не только регулирование уже возникшего противостояния, но и создание условий для его предупреждения. Причем наибольшую значимость в управлении имеет профилактика.

Профилактика конфликта представляет такой вид управленческой деятельности, который состоит в заблаговременном распознании, устранении или ослаблении конфликтогенных факторов и ограничении таким путем возможности их возникновения или деструктивного развития в будущем. Успех этой деятельности определяется рядом предпосылок:

1) знанием общих принципов управления социальными организациями, формулируемых современной теорией менеджмента, и умением использовать их для анализа конфликтных ситуаций;

2) уровнем общетеоретических знаний о сущности конфликта, его причинах, видах, которые формулируются конфликтологией;

3) глубиной анализа на этой общей теоретической основе конкретной предконфликтной ситуации, которая в каждом отдельном случае оказывается уникальной и требующей особого комплекса методов и средств по ее улаживанию;

4) степенью соответствия избранных методов корректировки сложившейся опасной ситуации ее конкретному содержанию; эта адекватность используемых средств реальной ситуации зависит не только от глубины теоретических знаний возможных участников конфликта, но и от их умения опереться на свой опыт и интуицию.

Таким образом, профилактика - это работа по созданию социальных условий, обеспечивающих, в случае возникновения конфликта, бескризисный и быстрый переход к политической фазе, а далее к управленческой [5, c.6].

Профилактика конфликтов требует от руководителя не только знания способов воздействия на коллективную, групповую психологию, но и знания особенностей индивидуальной психологии, умения влиять на поведение отдельных людей. При этом важно учитывать, что существуют психологические типы, играющие особую роль в возникновении конфликтов, выделяющиеся некоторыми специфическими чертами характера. Такие люди играют роль своего рода ферментов, многократно ускоряющих процесс развития конфликтной ситуации в негативном направлении.

Поэтому важным условием предупреждения конфликтов является умение своевременно распознать сотрудников подобного рода и принять по отношению к ним соответствующие меры, нейтрализующие их негативную роль. Наиболее часто, по мнению психологов, встречаются следующие разновидности конфликтных личностей:

1. Конфликтная личность демонстративного типа. Стремится постоянно быть в центре внимания. Ее отношение к людям определяется тем, как к ней относятся другие. Преобладает эмоциональное поведение, рациональное начало выражено слабо. Планирование своей деятельности осуществляет от случая к случаю и слабо воплощает его в жизнь. Не уходит от конфликтов, в ситуации спора чувствует себя неплохо. Часто сам оказывается источником спора, но сам таковым себя не считает.

2. Конфликтная личность неуправляемого типа. Это человек импульсивный, его поведение трудно предсказуемо. Часто ведет себя вызывающе, агрессивно. В запале не обращает внимания на общепринятые нормы поведения в коллективе. Постоянно требует подтверждения своей собственной значимости. Во многих своих неудачах склонен обвинять других. Не может грамотно спланировать свою деятельность или последовательно претворить свои планы в жизнь. Недостаточно развита способность соотносить свои поступки с общими целями группы и с конкретными обстоятельствами.

3. Целенаправленно конфликтный тип личности. Рассматривает конфликт как средство достижения собственных целей. Часто выступает активной стороной в развязывании конфликта, склонен к манипуляциям. Рационально действует в конфликтной ситуации, трезво оценивает сильные и слабые стороны в позициях оппонентов. Представляет собой наиболее опасный тип конфликтной личности [22, c. 421].

Решение проблемы конфликтных личностей является одной из сложных задач, возникающих перед руководителем. Наиболее приемлемым способом нейтрализации негативных воздействий со стороны конфликтных личностей является формирование в организации устойчивого нравственно-психологического климата, способного надежно противостоять любым негативным тенденциям [5, c.12].

Также существуют стили поведения в конфликтной ситуации, которые связанны с главным источником конфликта - различием интересов и ценностных ориентаций взаимодействующих субъектов. Стиль поведения человека в конфликтной ситуации определяется: мерой удовлетворения собственных интересов; активностью или пассивностью действий; мерой удовлетворения интересов другой стороны; индивидуальными или совместными действиями. В основу графического изображения положена сетка Томаса-Килменна, которая определяет место и название стилей поведения [1, c.448].

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2 - Сетка Томаса - Килменна

Эти стили позволяют ориентировать любого человека в случае попадания в конфликтную ситуацию.

Исходя из предложенной модели, выделяют следующие способы регулирования конфликтов:

- конфронтация (соревнование) как стремление, активно и индивидуально действуя, добиться удовлетворения своих интересов в ущерб другим;

- приспособление, означающее в противоположность соперничеству принесение в жертву собственных интересов ради интересов другой стороны;

- уклонения (избегание), для которого характерно отсутствие как стремления к корпорации, так и тенденции к достижению своих целей;

- конкуренция - соревновательное взаимодействие, не ориентируемое на обязательный ущерб другой стороне;

- компромисс как метод взаимных уступок;

- сотрудничество, когда принимаются решения, полностью удовлетворяющие интересы обеих сторон [1, c.450].

Важнейшим признаком складывания в группе зрелого нравственно-психологического климата является формирование в ней определенного стиля взаимоотношений [8, c.918].

Конечно, при выработке свода правил и норм с целью повышения уровня взаимоотношений не следует ограничиваться только мерами социально-психологического характера. Следует также активно использовать организационно-управленческие методы, опираясь при этом на значительные достижения ученых и практиков всего мира в области современного менеджмента. С позиций современной науки управления предупреждение конфликтов выступает в виде особой тактики, осуществляемой в чрезвычайных ситуациях. Причем возникновение самой возможности конфликта для современного менеджмента представляется свидетельством сбоя в системе управленческой деятельности, результатом несоблюдения ее основных норм. Разработка этих правил и норм -- заслуга классиков современного менеджмента. К их числу относят, прежде всего, американца Фредерика Тейлора (1856--1915) и француза Анри Файоля (1841 -- 1925), которые впервые стали рассматривать труд как не стихийный, а управляемый процесс, объект структурного исследования, нормирования и материального стимулирования.

К середине XX в. американский психолог Элтон Мейо (1880--1949), экспериментально доказал эффективность материального и непосредственного, психологического стимулирования работников и тем самым положил начало так называемой доктрине человеческих отношений в науке управления.

Последовательно реализуя общий подход во всех формах своей деятельности, современный менеджмент выработал ряд главных принципов, реализация которых обеспечивает на организационно-управленческом уровне прочное сотрудничество, сплоченность в трудовых коллективах, их высокий антиконфликтный потенциал. Важнейшие из этих принципов состоят в следующем.

Принцип долговременных целей предполагает, что цели организации должны быть не сиюминутными, а долговременными, основательными, рассчитанными на 10--15 лет. Они должны быть нацелены на всестороннее развитие производства и производителя, включать модернизацию производства, обучение работников, обеспечение постоянного повышения качества продукции или услуг. Именно способность менеджера к долговременному, стратегическому планированию признается сегодня наиболее ценным качеством современного руководителя, от которого во многом зависят стабильность организации, ее возможность противостоять конфликтам [29, c.566].

Принцип готовности к риску предполагает ставку не на послушного работника, который больше всего страшится совершить ошибку, а на людей, способных на обдуманный риск, невзирая на возрастающую при этом возможность ошибок. Свою задачу современный менеджер видит в том, чтобы создать в группе такую социально-психологическую атмосферу, которая, допуская возможность ошибки, вместе с тем обеспечивает динамичное развитие организации, ее быстрый рост. Поддерживая сотрудников, умеющих рисковать с умом, опытный руководитель тем самым создает благоприятные условия для использования во благо фирмы естественной человеческой потребности в рискованной игре и блокирует таким путем возможность ее удовлетворения в ходе рискованных конфликтов [17, c.56].

Принцип признания новых идей в качестве главной ценности любого дела. В соответствии с этим принципом в фирмах создается климат поощрения новаций, который характеризуется свободной, неформальной обстановкой, терпимостью к возможным во всяком новом деле неудачам. Внедрение нововведений создает условия творческого напряжения людей, значительно суживает возможность возникновения психологических стрессов негативного характера, с которыми сопряжены конфликтные ситуации.

Принцип действенности концентрирует внимание руководителей на том, что целью бизнеса является все же не генерация новых идей, а производство качественных товаров и услуг и извлечение из этого высокой прибыли. Из него вытекает, что всякое обсуждение новаторских идей должно непременно завершаться принятием решения о конкретных действиях, если, конечно, эти идеи не касаются всеобщих основ бытия. Высокую ценность групповому решению придает то, что оно обеспечивает наилучшим способом согласованные действия сотрудников, наилучшее раскрытие их потенциальных возможностей. Единоличные указания часто ведут к непониманию, а, следовательно, содержат в себе зерна разногласий, приносят вред деловому общению [27, c.58].

Принцип упрощения предполагает систематическое блокирование устойчивой тенденции к усложнению производственных и иных социальных структур. Эта тенденция ведет к разбуханию штатов и звеньев управления, каждое из которых потенциально содержит в себе возможность возникновения конфликтов. Реализация этого принципа, как правило, начинается с предложения работникам задуматься над проблемой упрощения своей работы, ответив на такие вопросы: Каковы результаты моей работы? Как я их достигаю? Что из того, что я делаю, является излишним? Преуспевающие компании имеют обычно простую систему управления, небольшой штат сотрудников и минимальное количество звеньев управления. Принцип упрощения, не требуя дополнительных затрат, может обеспечить значительный рост эффективности производства, улучшить психологический климат в организации [24, c.117].

Принцип подбора и воспитания эффективных сотрудников-профессионалов. Его реализация предполагает, прежде всего, подбор таких специалистов, которые способны выполнить данную работу. Также руководитель должен заботиться о профессиональном росте, совершенствовании сотрудников, требуя от них постоянного осмысления и корректировки, как поставленной цели, так и способов ее достижения.

Общим итогом реализации этого принципа является формирование в фирме сотрудников-профессионалов, основными признаками которых являются: редкое отсутствие на работе, способность работать без внешнего давления, качественное и своевременное выполнение работы, готовность оказать фирме дополнительные услуги, хорошая работа при отсутствии шефа, совершенствование своей работы, стремление предотвратить конфликт, внести свой вклад в укрепление атмосферы сотрудничества.

Принцип сотрудничества суммирует, интегрирует в своем содержании все предыдущие установки эффективного антиконфликтного управления.

Особое значение на организационно-управленческом уровне имеет создание в коллективах такой обстановки, которая способствует общению, тесному взаимодействию между сотрудниками. Это обеспечивается следующими организационными мероприятиями: многопрофильной, всесторонней подготовкой сотрудников, рассчитанной на то, чтобы каждый работник знал не только свою работу, но и то, как выполняются работы других; созданием такой системы распределения работы, при которой выполнение одной ее части зависит от выполнения другой, и таким образом возникают условия взаимозависимости в деятельности работников; специальным стимулированием взаимодействия сотрудников, их вознаграждением за взаимопомощь [19, c.56].

Именно благодаря таким методам, можно избежать возникновения конфликта, или смягчить его процесс.

конфликт подбор сотрудник предупреждение

Глава 2. АНАЛИЗ ПРАКТИКИ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ООО «Прайд»