Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования Республики Беларусь

Учреждение образования

"Брестский государственный технический университет"

Факультет инновационной деятельности, управления и финансов

Кафедра управления, экономики и финансов

Курсовая работа

по дисциплине: "Менеджмент"

на тему: "Проведение делового совещания на примере ОАО "Брестский электроламповый завод"

Выполнила студентка гр. Э-57

Ткаченко А.А.

Проверил:

Клочко Г.Г.

Брест 2013

Содержание

Введение

1. Теоретическая часть

1.1 Сущность делового совещания

1.2 Стадии делового совещания

1.3 Классификация деловых совещаний

1.4 Организация проведения деловых совещаний

1.5 Подведение итогов и принятие решения

1.6 Эффективность деловых совещаний

2. Практическая часть

2.1 Характеристика предприятия

2.2 Проведение делового совещания на ОАО "Брестский электроламповый завод"

2.3 Проблемы, возникающие при проведении делового совещания на ОАО "Брестский электроламповый завод". Пути их решения

Заключение

Список литературы

Введение

Деловое совещание - способ привлечения коллективного разума к выработке оптимальных решений по актуальным и наиболее сложным вопросам, возникающим в организации.

Деловые встречи - совещания - одна из важнейших форм управленческой деятельности. Во время совещания происходит обмен информацией между подчиненными и руководителем, принимаются управленческие решения.

Как свидетельствует опыт, деловые совещания далеко не всегда приносят должный эффект из-за того, что многие руководители неясно представляют себе технологию их организации и проведения. В результате деловые совещания созываются слишком часто и готовятся плохо. К их проведению привлекают слишком много лиц, причем непременно "первых" руководителей. Необоснованная продолжительность совещаний снижает их результативность. совещание коллектив руководитель

Наконец, решения, которые принимаются на деловых совещаниях, часто неудовлетворительно оформляются, а в процессе выполнения плохо контролируются, что существенно снижает их эффективность. Поэтому и возникает необходимость в повторном совещании по тем же вопросам.

Таким образом, совещание при соответствующем уровне подготовки и проведения является эффективным методом управленческой деятельности, так как в основе принимаемых решений по различным проблемам и вопросам лежат их коллективные обсуждения и рекомендации.

В данной курсовой работе рассматривается проведение делового совещания в системе управления.

Задачами данной работы являются:

1. рассмотреть теоретические понятия делового совещания в системе управления;

2. рассмотреть проведение делового совещания в системе управления на предприятии ОАО "Брестский электроламповый завод".

1. Теоретическая часть

1.1 Сущность делового совещания

Деловое совещание - это распространенная форма управления для выработки оптимальных решений, что позволяет использовать коллективный разум и знания для решения сложных актуальных проблем, организовать обмен информацией, мнениями и накопленным опытом между отдельными работниками, структурными подразделениями предприятия.

На деловых совещаниях решаются следующие вопросы: развитие, укрепление политики предприятия и воплощения ее в жизнь; интеграция мероприятий всех отделов и служб с учетом общих целей организации; выявление и расчет коллективных результатов; коллективное решение проблем с учетом учебного эффекта.

На совещании принимается управленческое решение по принципу коллективизма, предусматривающий взаимопомощь, что повышает индивидуальную и коллективную ответственность работников в производственных условиях.

Рационально организованная совещание выполняет также важную учебно-воспитательную функцию: сотрудники учатся работать в коллективе, комплексно подходить к решению общих задач, достигать компромиссов; руководителю предоставляется возможность показать себя и раскрыть свой талант менеджера в области руководства коллективом.

Совещания дают возможность руководителю получать необходимую информацию для осуществления управленческой деятельности, скорее доводить конкретные задачи до непосредственных исполнителей. Совещание дает руководителю дополнительные возможности для оценки сотрудников: их профессиональных способностей по мере использования в трудовой деятельности; их готовности развивать интересные идеи, проявлять инициативу в решении поставленных задач; их умение защищать собственное мнение.

Совещания дают возможность подчиненным приобретать умения решать трудные вопросы, изучать стиль работы менеджера; больше втягиваться в производственные процессы; активизировать индивидуальный поиск для решения проблем. Сотрудник имеет на совещании возможность, которая появляется у него редко: развивать перед руководителем собственные мысли, проявить свои способности в открытой дискуссии и развивать конструктивные мнения в областях, выходящих за рамки обязанностей.

1.2 Стадии делового совещания

Процесс управления в этом смысле сводится к трем основным стадиям:

1) сбор и переработка информации;

2) координация деятельности служб фирмы и сотрудников;

3) принятие решения.

Кроме своего прямого назначения, каждое рационально-организованное совещание решает и важную учебно-воспитательную задачу. На совещании сотрудники учатся работать в коллективе, комплексно подходить к решению общих задач, достигать компромиссов и т.п. Для некоторых сотрудников пребывание на деловом совещании - единственная возможность видеть и слышать руководителей высших уровней управления. Кроме того, на деловом совещании руководителю предоставляется возможность показать себя и раскрыть свой талант менеджера в области руководства коллективом.

Таким образом, управленческие действия менеджера дополняются коллективными заседаниями (совещаниями), на которых решаются повседневные деловые проблемы. На деловых совещаниях решаются такие вопросы, как:

· развитие и укрепление политики предприятия и проведение ее в жизнь;

· интеграция мероприятий всех отделов и служб с учетом общих целей организации;

· выявление и расчет коллективных результатов;

· коллективное решение проблем с учетом обучающего эффекта.

Совещания дают возможность подчиненным приобретать умения решать трудные вопросы, изучать стиль работы менеджера; больше втягиваться в производственные процессы; активизировать индивидуальный поиск для решения проблем. Сотрудник имеет на совещании возможность, которая появляется у него редко: развивать перед руководителем собственные мысли, проявить свои способности в открытой дискуссии и развивать конструктивные мнения в областях, выходящих за рамки обязанностей.

1.3 Классификация деловых совещаний

Они представляют собой вид организации, которая создается на чрезвычайно короткий срок и имеет определенную целенаправленность.

Совещания классифицируют по следующим основным признакам:

1) по назначению:

· вырабатывающие и принимающие решения;

· разъясняющие и уточняющие задачи по реализации ранее принятых решений;

· подводящие итоги выполнения решений и дающие оценку его результатов;

· оперативные;

2) по периодичности (частоте) проведения:

· разовые;

· регулярные;

· периодические;

3) по количеству участников:

· узкий состав (до 5 чел.);

· расширенные (до 20чел.);

· представительные (свыше 20чел.);

4) по степени стабильности состава участников совещания:

· с фиксированным составом;

· с приглашаемыми по списку, составленному для каждого совещания;

· комбинированные;

5) по принадлежности:

· партийные (и других общественных организаций);

· административные;

· научные и научно-технические;

· объединенные.

Деловые совещания могут также классифицироваться по тематике рассматриваемых вопросов, по форме проведения, за основной задачей совещания. По результатам исследований, 30-40% совещаний, проведенных на предприятиях, как правило, не вызвано производственной необходимостью, а обсуждаемые на них вопросы часто не требуют коллегиального решения.

1.4 Организация проведения деловых совещаний

Чтобы достичь целей совещания, необходимо должным образом подготовить и организовать его проведение. Имеется совокупность обязательных элементов, без которых эффект совещания не будет достигнут (рис.1).

Рис. 1. Технология организации и проведения деловых совещаний

Подготовка совещания начинается с определения необходимости и целесообразности его проведения. Когда решается вопрос о необходимости совещания, менеджер должен подумать о задачах, которые нужно решить на нем (совещание по этому вопросу относительно более полезно, чем другие формы работы). Совещание имеет смысл, если есть необходимость в обмене информацией, выявление мнений и альтернатив, анализе сложных (нестандартных) ситуаций, принятии решения по комплексным вопросам.

На этом этапе, кроме того, менеджер должен проанализировать все альтернативы проведению совещания: решение вышестоящего руководства; возможность решения вопроса по телефону; селекторное совещание; возможность объединения с другими (плановыми) совещаниями. Если после этого менеджер убедится в полезности совещания, его нужно проводить. В противном случае от совещания необходимо отказаться.

После того как принято решение о необходимости проведения совещания, определяют повестку дня и состав его участников.

При подготовке повестки дня необходимо определить:

· содержание обсуждаемых проблем и главную тему соответствующего совещания;

· условия, которым должен отвечать конечный результат совещания. Это определяет цели совещания;

· кто и какую подготовительную работу должен вести.

Порой целесообразно создать рабочую группу, которая готовит повестку дня, проводит предварительные краткие совещания в подразделениях, совещания двух лиц и т.д.

При составлении повестки дня необходимо указать время, необходимое для обсуждения каждого вопроса с учетом значимости вопроса. Для этого можно использовать формуляр.

Основные ошибки, допускаемые при формировании повестки дня:

1) отсутствие главной темы совещания (несколько тем не позволяют обеспечить их точное разграничение и соответствующее аналитическое обеспечение);

2) участникам предварительно не разъяснена суть обсуждаемой проблемы;

3) включение в повестку дня вопросов, разных по объему и содержанию, в результате чего совещание превращается в обсуждение, а часто и в перебранку между отдельными его участниками или группами. Вследствие этого увеличивается число участников, поставленных в позицию пассивных слушателей;

4) отступление от повестки дня и рассмотрение стихийно возникших побочных тем или какой-либо вечной проблемы (например, вопросы снабжения и т.п.).

При решении вопроса о составе участников нужно особенно внимательно подойти к формированию списка, как по количественному, так и по качественному составу. Например, совсем не обязательно на каждое совещание приглашать руководителей подразделений. К участию в совещании необходимо привлечь тех должностных лиц, которые наиболее компетентны в обсуждаемой проблеме, а ими, как показывает практика, не всегда является руководители подразделений.

Что касается количества участников совещаний, то не следует приглашать столько лиц, сколько стульев в зале заседаний (приглашение для массовости). Оптимальный вариант - совпадение количества участников совещания с количеством активно участвующих в обсуждении вопроса. Основной критерий отбора участников будущего делового совещания - это компетентность именно в вопросах повестки дня.

Определив состав участников совещания, надо назначить день и время его проведения. Как правило, для совещания отводиться один определенный день в неделю. Это позволяет участникам совещания правильно спланировать свое рабочее время и надлежащим образом подготовиться к совещанию. Наилучший день для совещания - среда или четверг, так как недельная кривая работоспособности имеет заметный спад в понедельник и пятницу.

По времени совещания лучше проводить во второй половине дня. Из теории биоритмов известно, что у человека в течение рабочего дня наблюдаются два пика повышенной работоспособности: первый - с 11 до 12ч и второй - между 16 18ч. Целесообразнее совещание приурочить ко второму пику, что послужит дополнительным стимулом, побуждающим участников совещания работать быстро и эффективно, дабы не засиживаться допоздна. Поскольку любое совещание нарушает ритм трудовой деятельности, проводить его в первой половине рабочего дня (первый пик) нецелесообразно.

Основные ошибки, допускаемые при определении продолжительности совещания: 1)не регламентируется продолжительность совещания; 2)не соблюдается установленная продолжительность совещания; 3)совещания планируются слишком продолжительными; 4)не делаются перерывы; 5)не ограничивается время на доклады и выступления; 6)неумение кратко и ясно излагать свои мысли.

Как правило, местом проведения значительной части (более 70%) деловых совещаний является кабинет руководителя организации. Однако заседания лучше созывать в специально оборудованных для этой цели помещениях. В основном приглашенные на совещание рассаживаются за столом, имеющим прямоугольную форму. Это крайне неудобно и для руководителя, и для участников совещания. Известна другая, более удобная форма стола - трапециевидная (рис. 2).

Рис. 2. Схема размещения участников совещания

За таким столом никто никому не мешает, каждый участник хорошо видит всех остальных, а председателю и секретарю хорошо виден каждый участник делового совещания.

Помещение должно иметь хорошую звукоизоляцию, нормальную температуру и относительную влажность воздуха, удобную для работы мебель, вентиляцию и т.п.

Основные ошибки, допускаемые при определении места проведения совещания:

1) слишком много времени совещаний проводится в кабинете начальника;

2) в ходе совещания ведутся телефонные переговоры и даже принимаются посетители;

3) помещение для совещания не оборудовано соответствующим образом и плохо освещено;

Подготовка участников совещания - это последний этап в подготовительной работы в процедуре организации деловых совещаний. Суть всей работы в этом направлении сводится к заблаговременному ознакомлению всех участников с повесткой дня и необходимыми материалами. Каждый должен знать заранее тематику и задачи совещания. Это будет способствовать в последующем эффективному проведению совещания, поскольку его участники будут к нему надлежащим образом подготовлены заранее.

Проведение совещания. Оптимальная продолжительность совместной умственной деятельности большого числа людей составляет всего 40-45 мин. Поэтому спустя 40-60 мин у участников совещания ослабляется внимание: возникают шум, лишние движения, разговоры. Если и дальше продолжать совещание без перерыва, то у большинства участников наступает утомление. После 30-40 минутного перерыва у присутствующих улучшается самочувствие, восстанавливается их нормальное состояние обсуждение проблем можно продолжить.

После 90 мин работы внимание и интерес к обсуждаемым проблемам пропадают. Данный этап совещания специалисты называют периодом отрицательной активности. В этот момент человек становится неуправляемым, ко всему относится нервозно и недоверчиво. Решения, принимаемые в такое время, обычно отличаются экстремизмом.

Если же совещание продолжается без перерыва 2ч, то более 90% его участников согласны на любое решение, лишь бы оно поскорее закончилось. Таким образом, оптимальная продолжительность совещания - не более 1 ч. Если обстоятельства дела требуют более длительной работы, то после 40 мин заседания необходимо объявлять 10-15 минутный перерыв.

Все знают, что такое регламент, но не все его соблюдают. Если до начала совещания его регламент не установлен, то создаются предпосылки для неделовой обстановки проведения совещания.

Особая роль соблюдения регламента отводится председателю собрания. Однако проявлять уважение к регламенту должен каждый участник совещания независимо от занимаемой должности.

Протокол совещания - это первичный официальный документ, на основании которого руководство вправе требовать от сотрудников выполнение полученных им заданий. Секретарь собрания фиксирует в протоколе наиболее важные моменты:

· достижение цели совещания;

· решение;

· исполнители и сроки.

1.5 Подведение итогов и принятие решения

Завершающий этап организации проведения совещания - это принятие решения и проведение его в жизнь. Следует иметь в виду, что решение на совещании принимается всеми вместе и каждым в отдельности. От того, насколько участнику совещания удалось включить свои идеи и соображения в общее решение, зависит его эффективность.

На этом этапе речь идет о том, чтобы пояснить, кем и в какие сроки должен быть выполнен определенный объем работ. Определяется, в какой форме будут подведены итоги (рассылка протокола или его части (выписка из протокола)), принимается решение о широте информирования (весь коллектив или его части).

Решения могут вырабатываться двумя путями:

1) специально избранная комиссия по подготовке решения заранее составляет его проект. Проект зачитывается. Участники совещания вносят свои коррективы и принимают его по результатам голосования;

2) председатель собрания подводит итоги обсуждения и формирует решение.

После принятия решения определяется лицо (группа лиц), осуществляющее его исполнение и контроль за исполнением.

1.6 Эффективность деловых совещаний

Искусство управления и талант менеджера определяется умением максимально эффективно проводить деловые совещания. В этой связи каждый менеджер должен умет рассчитать цену совещания.

Для расчета необходимо знать количество участников совещания, его продолжительность и часовую тарифную ставку каждого участника.

Формула расчета цены совещания имеет следующий вид:

С=N(T+1)Зср/Тр.ср,

где С - стоимость совещания, руб.; N - число участников; Т - длительность совещания, ч; Зср - среднемесячная зарплата участников, руб.; Тр.ср - среднее число рабочих часов в месяц; 1 - коэффициент скрытых потерь, связанных с участием в совещании.

Чтобы получить минимальное значение С, менеджер должен знать слагаемые эффективности проведения деловых совещаний. Их великое множество. Они носят как субъективный, так и объективный характер. Нами предлагаются наиболее значимые слагаемые, которые применительно к управленческой ситуации можно детализировать и конкретизировать.

1. Создание благоприятных условий для коллективной работы и коллективного принятия решения. Если на совещании рассматриваются сложные проблемы, то необходимо обеспечить коллективный умственный труд присутствующих, т.е. групповую работу. О групповой работе по существу можно говорить о том случае, если результат работы группы выше результата индивидуального труда лучшего члена группы. Групповая работа требует специальной подготовки. При физическом труде выражение этих закономерностей является само собой разумеющимся (коллективный труд всегда производительнее), но при умственном достигнуть соответствующего результата значительно сложнее.

2. Начало деловых совещаний в точно назначенное время и сжатые графики работы.

3. Формирование атмосферы непринужденности и деловитости. Атмосфера на совещании прямо зависит от руководителя. Сотрудничеству не способствует чрезмерная критика, сетования и т.п. Для создания атмосферы непринужденности и деловитости необходимо, чтобы его участники чувствовали себя равными и ощущали значимость рассматриваемых проблем. Руководитель совещания должен следить, чтобы непринужденность не подавляла деловитость и наоборот. Рассмотрение проблемы неприятного содержания надо оставить на конец совещания (часть людей к тому времени можно отпустить) и сделать это по возможности коротко. Большинство таких проблем надо решать в индивидуальном порядке. Предпочтительнее, если в начале совещания своими мыслями поделятся менеджеры и специалисты низших уровней управления. Менеджер совещания обязан создавать деловую и в тоже время раскрепощенную обстановку, в которой каждый чувствует себя раскованно. Гнет, атмосфера страха и недоброжелательность не способствуют эффективной коллективной работе. Задача совещания - решить проблему, а не найти виноватого. Поэтому свободное и откровенное изложение своих мыслей, а также непринужденность сократят потери на совещании.

4. Эффективная техника введения записей. Хорошо организованные записи помогают внимательно следить за ходом совещания, делать обобщения, вносить конкретные предложения и накапливать полезную информацию. Форма записи зависит от характера обсуждаемого вопроса. Если вырабатывается план конкретных действий, то целесообразнее страничку своего делового дневника разделить на три колонки. В первой отмечается фамилия выступающего, во второй - кратко излагается суть предложения, в третьей - записываются фамилии тех, кто поддержал предложение. В итоге у вас накапливается перечень предложений, из которых можно формировать план, а сама страничка остается резервом идей, которые в данный момент не реализуются, но могут оказаться актуальными в будущем.

5. Обеспечение активности всех участников совещания. Председательствующий должен учитывать так называемый "психологический феномен" и организовать порядок выступлений, при котором очередность будет обратной авторитету и положению выступающего. Это связанно с тем, что более молодые сотрудники весьма неохотно высказывают свою точку зрения, особенно тогда, когда она не совпадает с уже высказанным мнением руководителя более высокого ранга. Поэтому иногда неожиданные и нестандартные решения проблем, исходящие от более молодых сотрудников, просто даже не обсуждаются. Другой способ повысить активность - обязательное выступление каждого участника совещания.

6. Обсуждение особых мнений. Как уже отмечалось, одной из гарантий успеха совещаний является результат, получаемый путем учета мнений всех его участников. Часть мнений и предложений и даже выдвигаемые в ходе совещания проблемы могут оказаться ошибочными. В этом случае руководитель совещания должен кратко объяснить причины ошибочного мнения (никто не должен покидать совещание с чувством, будто его точка зрения правильная, а решение совещания ошибочное). Вторую, часто большую часть особых мнений составляют такие, которые стремятся расширить или, наоборот, сузить выдвинутое предложение или проблему. Это и есть те особые мнения, которые требуют обсуждения и которые, как правило, являются ценными. Именно они позволяют достигнуть положительных результатов. На совещании нельзя использовать такую форму, как голосование, в противном случае это будет не совещание, а собрание. При обсуждении особых мнений при необходимости можно критиковать точки зрения, подходы к решению проблем, но не людей.

2. Практическая часть

2.1 Характеристика предприятия

ОАО "Брестский электроламповый завод" является единственным производителем в Республике Беларусь ламп накаливания.

Завод создан в 1966 году под влиянием следующих причин. В начале шестидесятых годов XX века в бывшем СССР начала выполняться программа сплошной электрификации. В те же годы стало активно развиваться жилищное строительство. Под влиянием возросшего спроса на лампы, распоряжением Всесоюзного Совета Народного хозяйства (ВСНХ) СССР N 3 от 08.01.1965 года и постановления Совета Министров СССР N209 от 15.03.1965 года, на базе начатого в 1962 году строительства Брестского завода "Электростанок" запланировано строительство электролампового завода. В августе 1966 года выпущена первая электролампа, а с сентября завод начал давать продукцию.

В настоящее время завод специализируется в основном на изготовлении электрических ламп накаливания, в том числе: лампы общего назначения, автомобильные, галогенные, миниатюрные.

Тип производства - массовый - завод состоит из пяти основных цехов и 8 вспомогательных. Режим работы основных цехов - двухсменный, за исключением стекольного, где идёт непрерывный технологический цикл.

Основными потребителями продукции завода являются Российская Федерация, Республика Беларусь, Украина, Прибалтика.

Юридический адрес предприятия: 224020, г. Брест, ул. Московская, 204.

Согласно приказу Министерства экономики РБ №114 от 22.08.2002 г. завод преобразован в Открытое акционерное общество "Брестский электроламповый завод" полномочия по управлению заводом Минэкономики РБ передало Министерству промышленности Республики Беларусь, которое руководствуется в управлении предприятием действующим законодательством и Уставом ОАО "БЭЛЗ".

Завод самостоятельно планирует свою деятельность и определяет перспективы развития, исходя из спроса на производимую продукцию и необходимости в обеспечении производственного развития завода, повышении личных доходов его работников. Основу планов составляют договора, заключенные с потребителями продукции, поставщиками материально-технических ресурсов. Отношения завода с другими предприятиями во всех сферах хозяйственной деятельности строятся на основе договоров. План развития предприятия представлен в бизнес-плане (Приложение 1).

Активная часть производственных фондов предприятия фондов составляет 45%, а её износ - 90%.

В основном и вспомогательном производстве значительная часть фондов имеет срок службы более периода амортизации.

Ежегодно из-за недостатка источников финансирования предприятие имеет возможность обновлять до 2-4% активной части фондов.

На заводе имеются следующие основные технологии:

-технология изготовления ламп накаливания и кварцево-галогенных ламп;

- технология изготовления светотехнических изделий;

- технология изготовления электровакуумного и изоляционного стекла;

- технология изготовления стеклодеталей;

- технология изготовления тел накала, токовых вводов;

- технология изготовления цоколей;

- техпроцесс цинкового, никелевого покрытий;

- технологический процесс изготовления двухслойного картона;

- технология упаковки ламп в термоусадочную плёнку.

На заводе получен патент №2620 на изобретение "Устройство нанесения защитного покрытия на тире спиралей электровакуумных приборов", который действует по настоящее время.

Открыт патент на изобретение №970279 "Устройство управления станком для изготовления спиральных тел накала", по которому ведётся делопроизводство. Продажа и покупка лицензий на заводе не осуществлялась. Проводится проверка патентной чистоты вновь разрабатываемых или подвергающихся существенному усовершенствованию объектов.

На настоящий момент лампы накаливания остаются самым массовым продаваемым продуктом (в количественном выражении). В то же время все большим спросом пользуются источники света, позволяющие решать сложные задачи по освещению торговых залов, витрин магазинов и престижных офисов. Речь идет в первую очередь об использовании металлогалогенных ламп, энергосберегающих компактных люминесцентных ламп и галогенных ламп сетевого напряжения, в том числе совместно с электронными балластами и трансформаторами, позволяющими осуществлять регулировку уровня освещенности.

Наиболее широкий ассортимент ламп в Беларуси представляют компании из дальнего зарубежья: Philips (Голландия), General Electric (США) и Osram (Германия). Эти компании производят электролампы в разных странах, в том числе в Польше (завод компании Philips, в том числе производство продукции под торговой маркой Pila) и Венгрии (завод компании General Electric).

Основной задачей продвижения товаров на рынок является совершенствование сбытовой сети и расширение ее возможностей. В условиях низкого платежеспособного спроса успех Брестского электролампового завода как производителя зависит, прежде всего, от его способности привести цены на свою продукцию и условия ее продажи в соответствии с сегодняшними финансовыми возможностями потребителя. В связи с этим основной направленностью в деятельности по реализации является работа с прямым потребителем без вмешательства посреднических организаций. Одним из следствий этой деятельности стало значительное изменение структуры спроса на рынке: увеличились объемы продаж непосредственно промышленным производителям, заключаются прямые долгосрочные договора на поставку продукции с предприятиями энергетики, коммунального хозяйства, нефтехимической промышленности, агропромышленными, предприятиями железнодорожного и автотранспорта.

Продукция завода на российском рынке пользуется хорошей репутацией как высококачественная и недорогая. Наиболее важными регионами России являются крупнейшие мегаполисы - Москва и Санкт-Петербург. Здесь преобладает оптовая торговля товарами и обострена конкурентами борьба. На рынке Москвы уверенно лидирует холдинг "В.А.В.С.", включающий в себя Саранский электроламповый завод (торговая марка "Лисма"), Уфимский, Томский, Майлуу-Суйский и новый электроламповый завод в Московской области в п. Шаховское. За ними идут Брестский и Калашниковский электроламповые заводы. Хотя доля поставок БЭЛЗа в Россию и увеличилась, но в то же время поставки в г. Москву если и изменились то не намного, что может свидетельствовать о недостаточной экспансии в этот регион.

Еще более жесткие условия работы на рынке Западной Европы, где господствует полное разделение сфер влияния на рынке между собственными компаниями и невозможно работать под собственной маркой.

В целях продвижения продукции завода на рынки Дальнего зарубежья планируется:

установление сотрудничества с крупными оптовыми фирмами региона;

использование на первом этапе услуг посредников при заключении контрактов на поставку продукции в страны Западной Европы;

проведение мероприятий по снижению себестоимости с целью уменьшения экспортной цены;

при том, что нам трудно конкурировать на рынке Прибалтики с российскими поставщиками по цене, весомым аргументом в нашу пользу может стать предложение ламп в ассортименте, нужном потребителю, а также ламп в индивидуальной красочной упаковке с нанесением на нее штрих-кода;

расширение прямых связей с производителями на поставку полуфабрикатов и комплектующих изделий ("Вермерк", Латвия, "Тесламп" Чехия).

2.2 Проведение делового совещания на ОАО "Брестский электроламповый завод"

Управление в ОАО "БЭЛЗ" осуществляют общее собрание акционеров, наблюдательный совет, дирекция, директор. Контроль за деятельностью предприятия осуществляет ревизионная комиссия (ревизор).

Общее собрание акционеров является высшим органом управления в ОАО "БЭЛЗ".

Наблюдательный совет является органом управления, осуществляющим общее руководство деятельностью ОАО "БЭЛЗ" в период между собраниями акционеров.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляют дирекция и директор. Дирекция, директор подотчетны по всем вопросам своей деятельности наблюдательному совету и собранию акционеров. Директор возглавляет дирекцию, организует ее работу и председательствует на ее заседаниях.

Для эффективной работы структурных подразделений и предприятия в целом, а также выполнения технико-экономических показателей, осуществления финансово-хозяйственной деятельности ОАО "БЭЛЗ" на 2013 год утверждена структура управления предприятием, которая в ближайшее время меняться не будет.

Данная организационная структура - линейно-функциональная структура управления. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных задач и решений помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов). В данном случае подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя (директора). Свои решения они приводят в жизнь либо через главного руководителя, либо в пределах своих полномочий непосредственно через соответствующие службы исполнителей.

Линейно-функциональная структура управления имеет ряд преимуществ, так и недостатков.

Преимущества:

1. Более глубокая подготовка решений, связанных со специализацией работников;

2. Освобождение главного менеджера (директора) от глубокого анализа проблем;

3. Возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатки:

1. Отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне между производственными отделениями;

2. Недостаточно четкая отчетность, так как готовящиеся решения, как правило, в его реализации не участвует;

3. Тенденция чрезмерной централизации.

На ОАО "Брестский электроламповый завод" осуществляется проведение делового совещания под руководством директора, главного инженера, зам. директора по производству, зам. директора по экономике и финансам, зам. директора по идеологической работе, кадрам и социальным вопросам, начальниками цехов и структурных подразделений.

По назначению в структуре управления ОАО "БЭЛЗ" совещания проводятся по итогам выполнения решений и оценки результатов, оперативные, вырабатывающие и принимающие. По периодичности бывают: разовые, регулярные и периодические. По количеству участников в основном расширенные (до 20 чел.) и представительные (свыше 20 чел.). По стабильности состава участников с приглашенными по списку, составленному для каждого совещания. По принадлежности объединенные.

Подготовка совещания начинается с определения его проведения. Руководители подразделений должны подумать о задачах, которые нужно решить на совещании и проанализировать ситуацию данной проблемы. Когда совещание полезно, следовательно, оно нуждается в его проведении. Подготавливается повестка дня и состав его участников. Совещание обычно проводятся в среду или четверг, во второй половине дня с 16.00 до 18.00. Состав участников определяется по определенным задачам, совсем не обязательно приглашать всех руководителей структурных подразделений. Назначаются только те, которые связанны с данными проблемами в решение обсуждаемых вопросов. Как правило, место проведения совещаний в основном является кабинет руководителя организации или в актовом зале заседаний. Суть совещания заключается в ознакомлении участников с повесткой дня, зная тематику совещания, что способствует эффективному проведению. Проведение совещания в основном длится 40-45 мин. По протоколу совещаний руководитель требует от сотрудников выполнения заданий. Подведение итогов и принятий решений подводит председатель собрания.

В структуре управления ОАО "БЭЛЗ" имеются техническая служба, которую возглавляет главный инженер, производственно-диспетчерская, которую возглавляет зам. директора по производству, экономическая во главе с зам. директора по экономике и финансам, коммерческая служба, управление качеством, социально-бытовая служба, юридический отдел. Идеологические, социальные и кадровые вопросы находятся в ведении заместьителя директора по идеологической работе, кадрам и социальным вопросам.

Техническая служба решает вопросы технического развития, технической подготовки производства, включая освоение новых изделий и технологических процессов, повышением качества выпускаемой продукции, её сертификацией, осуществляет руководство рационализаторской работой, а также вспомогательными службами, обслуживающие основное производства, стандартизацией и сертификацией, конструированием и изготовлением инструмента, средств механизации и автоматизации производства, созданием новых рабочих мест, энергосбережением, обеспечением бесперебойной эксплуатации и исправности оборудования, сооружений и сетей, создания условий для безопасной работы всех работающих.

Основной задачей производственно-диспетчерской службы является организация, систематическое совершенствование оперативного планирования и управления производством в целом и всех структурных подразделений как одного из факторов, обеспечивающих бесперебойную работу цехов, участков и предприятия в целом по выпуску продукции в соответствии с установленным планом по количеству, номенклатуре ассортименту. Принимает участие в разработке и внедрении мероприятий по новой технике, организационно-технических мероприятий, способствующих улучшению технологии, организации производства и управлении, росту производительности труда.

Экономическая служба занимается анализом повышения эффективности производства на основе совершенствования управления производством, изыскания и использования резервов роста производства, производительности труда, снижения издержек, обеспечением плановых технико-экономических показателей, выполнением финансового плана, своевременным расчетом с вышестоящими организациями и выплатой заработной платы, повышения рентабельности и фондоотдачи путем совершенствования хозяйственного расчета, разработкой бизнес-планов.

Коммерческая служба обеспечивает бесперебойную поставку сырья, материалов и комплектующих, выполнение показателей реализации продукции, темпов роста экспортных поставок, соблюдение норматива остатков готовой продукции, сохранение завоеванных рынков сбыта и расширение географии поставок, подготовку договоров на поставку готовой продукции, поступление денежных средств за отгруженную продукцию, маркетинговые исследования потребительских свойств и конкурентоспособности произведенной продукции.

Основными задачами управления качеством являются организация разработки, внедрения и обеспечения функционирования системы менеджмента качества, участие в разработке и проведении политики предприятия в области качества, предотвращение выпуска (поставки) продукции, не соответствующей требованиям нормативной документации, условиям поставки и договоров.

В ведении социально-бытовой службы предприятия находятся вопросы организации санитарно-гигиенического и медицинского обслуживания рабочих и служащих.

Основными задачами юридического отдела является соблюдение законности, использование правовых средств хозяйственного расчета, борьбы с бесхозяйственностью, улучшение экономических показателей, защита прав и законных интересов предприятия.

Отдел кадров обеспечивает своевременный подбор и расстановку кадров, организацию технической учебы и повышения их квалификации, организацию внедрения современных методов работы в области управления кадрами.

Организационная структура завода является динамичной, гибкой, способной к быстрой перестройке, обеспечивающей эффективное финансирование предприятия.

Так, для более оперативного решения технических вопросов по подготовке производства на базе ремонтного и опытно-инструментального производства, отдела главного механика создан Машиностроительный комплекс.

С целью повышения эффективности управления экономическими вопросами в области организации труда, эффективного использования рабочего времени, повышения производительности труда произведена централизация функций экономических служб структурных подразделений, планово-экономического отдела и отдела труда и заработной платы. На их базе создано главное экономическое управление.

С целью эффективного учета технологических материалов на соответствие требованиям, предъявляемым к предприятию как к резиденту СЭЗ "Брест" согласно Указа Президента РБ от 09.06.2005 г. №262 создан на предприятии с 13.10.2005 года отдел учета и контроля технологических материалов.

Повышению эффективности управления предприятием, обеспечению тесного взаимодействия всех подразделений и служб, участвующих в его деятельности, способствует разработка нормативных документов. К числу таких документов относятся Положения о структурных подразделениях, согласно которым определяются их место и роль в системе управления предприятием, основные задачи, обязанности, права, ответственность за выполняемую работу, разработанные согласно требованиям международных стандартов серии ИСО-9000.

Отдел маркетинга и сбыта (ОМиС) является самостоятельным структурным подразделением предприятия и подчиняется заместителю директора по коммерческим вопросам. ОМиС возглавляет начальник отдела. Начальник ОМиС назначается и освобождается от занимаемой должности директором предприятия по представлению зам. директора по коммерческим вопросам. В своей деятельности ОМиС руководствуется законодательством Республики Беларусь, организационно - распорядительными документами предприятия, настоящим Положением, Политикой предприятия в области качества, документами системы менеджмента качества (СМК), требованиями СТБ ИСО 9001.

Основными задачами ОМиС являются:

1. Сохранение завоеванных рынков сбыта и расширение географии поставок.

2. Создание и поддержание высокого имиджа производимой продукции.

3.Выработка четких требований к технико-экономическим характеристикам продукции на основе анализа требований потенциальных потребителей и с учетом возможности возникновения любых новых потребностей, неопределенных в данный момент.

4. Обеспечение выполнения показателей реализации.

5. Обеспечение темпов роста экспортных поставок.

6. Обеспечение соблюдения норматива остатков готовой продукции.

2.3 Проблемы, возникающие при проведении делового совещания на ОАО "Брестский электроламповый завод". Пути их решения

Проблемы с которыми сталкиваются структурные подразделения ОАО "Брестский электроламповый завод" при проведении делового совещания являются:

· не регламентируется его продолжительность;

· не соблюдается установленная продолжительность;

· совещания слишком продолжительны;

· не делаются перерывы;

· не ограничивается время на доклады и выступления;

· участники не умеют кратко и ясно излагать свои мысли.

Причины этого состоят в следующем:

1. Для более точного и полного понимания необходимости проведения деловых совещаний, определение их целеустремленности, нужно определить классификационные признаки и виды совещаний:

по назначению:

- совещания, на которых принимаются решения;

- совещания, которые разъясняют и уточняют задачи по реализации ранее принятых решений;

- совещания, которые подводят итоги выполнения решений и оценку результатов;

- оперативные совещания;

по масштабам привлечения участников:

- международные;

- республиканские;

- отраслевые;

- региональные;

- областные;

- городские;

- районные;

- внутренние (в организации или в ее отдельных подразделениях);

по месту проведения в организации, которая устраивает:

- местные;

- выездные;

по периодичности проведения:

- разовые;

- регулярные (еженедельные, ежемесячные, ежеквартальные, ежегодные);

- периодические (которые действуют постоянно, но без установленной регулярности);

по количеству участников:

- в узком составе (5-7 человек),

- в расширенном составе (до 20 человек),

- представительские (более 20 человек);

по степени стабильности состава участников:

- с фиксированным составом;

- с фиксированным составом и приглашенными с необходимостью дополнительно;

- с приглашенными по списку, составленному конкретно для каждого заседания;

- комбинированные.

2. Деловые совещания могут также классифицироваться по тематике рассматриваемых вопросов, по форме проведения, за основной задачей совещания. По результатам исследований, 30-40% совещаний, проведенных на предприятиях, как правило, не вызвано производственной необходимостью, а обсуждаемые на них вопросы часто не требуют коллегиального решения.

3. По мере усложнения управленческих процессов, которыми управляет менеджер, особенно в условиях рыночной экономики (когда предприятия, фирмы, концерны имеют самостоятельность), возникает постоянная необходимость проводить различные совещания, максимально использовать творческий потенциал коллектива. Практика сегодняшнего дня свидетельствует о том, что неправильные методы их подготовки и стиль проведения, несвоевременность, продолжительность, неудовлетворительный уровень принятых на них решений вызывают критическое отношение к ним.

4. Анализ использования времени руководителей предприятия показал, что значительная часть их рабочего времени уходит на совещания. Согласно анкетные опросы, отечественные руководители объединений, предприятий, организаций тратят сегодня до 30% рабочего времени,

5. Эффективность совещаний снижается из-за слабой их подготовки и непродуманного подбора участников. Примерно 25% обще заводских совещаний проводится не по плану и без должной подготовки, до 20-30% участников, приглашенных на них, не имеют непосредственного отношения к рассмотренных вопросов. Отвлечения значительного количества работников от их прямых обязанностей и неоправданные затраты времени на проведение совещаний приводят к тому, что принятие решений и обмен информацией на этих совещаниях стоят значительно дороже (иногда в 5-10 раз), чем выполнение такой же работы на основании изучения документов.

6. Неоправданно большое количество деловых совещаний, их низкая результативность приводит к ряду серьезных негативных социально-психологических последствий. Это снижение активности участников совещания; подмена общественно полезному труду бесполезным сидением на совещаниях формирование пагубной привычки к безответственных споров, которые не улучшают дело; нарушения ритма работы сотрудников; выработка привычки к беспорядочного стиля исполнения обязанностей, исключающей вдумчивый подход к решению вопросов, что не побуждает к неукоснительного претворения в жизнь принятых решений.

Устраняются эти причины:

1. Определить целеустремленность деловых совещаний, классификационные признаки и виды совещаний.

2. Деловые совещания осуществлять только по производственной необходимости, обсуждать вопросы, которые требуют коллегиального решения.

3. Правильно подходить к методам подготовки и стилю проведения делового совещания.

4. По минимуму тратить рабочее время на совещания.

5. Повысить эффективность подготовки совещаний и продумать подбор участников. Проводится их по плану, с должной подготовкой.

6. Повысить активность участников совещания; уменьшить споры, которые не улучшают дело; выработка привычки порядочного стиля исполнения обязанностей.

Заключение

В данной работе было проанализировано проведение делового совещания в системе управления на ОАО "Брестский электроламповый завод", который занимается изготовлением ламп общего назначения.

Деловые встречи (совещания) - одна из важнейших форм управленческой деятельности. Во время совещания происходит обмен информацией между подчиненными и руководителем, принимаются управленческие решения.

Как свидетельствует опыт, деловые совещания далеко не всегда приносят должный эффект из-за того, что многие руководители неясно представляют себе технологию их организации и проведения.

Деловое совещание - способ привлечения коллективного разума к выработке оптимальных решений по актуальным и наиболее сложным вопросам, возникающим на предприятии. Кроме своего прямого назначения, каждое рационально организованное совещание решает и важную учебно-воспитательную задачу. На совещании сотрудники учатся работать в коллективе, комплексно подходить к решению общих задач, Достигать компромиссов, приобретают культуру общения и т.п.

Для некоторых сотрудников пребывание на деловом совещании - единственная возможность видеть и слышать руководителей высших уровней управления. Кроме того, на деловом совещании руководителю предоставляется возможность показать свой талант менеджера.

Таким образом, управленческие действия менеджера дополняются коллективными заседаниями (совещаниями), на которых решаются повседневные деловые вопросы и проблемы.

Деловые совещания представляют собой особый вид организации труда, действующей в очень короткие сроки и имеющей определенную целенаправленность. Для достижения целей совещания необходимо досконально подготовить и четко организовать их проведения с учетом совокупности обязательных элементов.

Подготовка совещания начинается с определения необходимости и целесообразности проведения делового совещания. Во время обоснования необходимости совещания менеджер должен сформулировать задачи, которые требуют оптимального и своевременного решения. Совещание имеет смысл, если есть необходимость в обмене информацией; выявлении мнений и альтернатив; анализе сложных (нестандартных) ситуаций; принятии решения относительно комплексных вопросов. Менеджер должен проанализировать все альтернативы проведения совещания: решение высшего руководителя; возможность решения вопроса по телефону; селекторное совещание возможность объединения с другими (плановыми) совещания. И если после этого менеджер убедится в полезности совещания, ее можно проводить. В противном случае от совещания необходимо отказаться. После того, как принято решение о необходимости проведения совещания, определяют повестку дня и состав ее участников.

Исходя из курсовой работы видно, что правильно построенное деловое совещание способствует оптимизации прибыли, сохранению рабочих мест, обеспечивает существование предприятия в самых сложных условиях. Наращивание прибыли, в свою очередь, позволяет найти средства для инноваций, активизировать творческую работу персонала, стимулирует повышение производительности труда, развитие системного мышления сотрудников, ведёт к высокой продуктивности трудовой деятельности. Совещание позволяет привлечь ресурсы группы для поиска оптимального решения. Как известно, одна голова хорошо, а десять лучше. Опять-таки, даже в ситуации авторитарного стиля управления (когда решение принимает формальный лидер единолично), совещание позволяет расширить "проблемное поле" сложившейся ситуации и, что еще важнее, увеличить количество вариантов решений задачи.

Список литературы

1. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник.- 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2005

2. Грузинов В.П. Экономика предприятия и предпринимательства. - М.: СОФИТ, 2004.

3. Колесник М. Менеджмент. - М.:ПРИОР, 2004.

4. Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента. - М.: Дека, 2004.

5. Кунц Г., О'Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. - М.: Прогресс, 2004. Т. 1.

6. Литвак Б.Г. Великие управленцы. Практические занятия по управлению. Мастер-класс. - М.: Экономика, 2004.

7. Литвак Б.Г. Практические занятия по менеджменту. Мастер-класс. - М.: Дело, 2005.

8. Литвак Б.Г. Практические занятия по управлению. Мастер-класс. - М.: Экономика, 2004.

9. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. - М.: Дело, 2004.

10. Литвак Б.Г. Экспертные технологии в управлении. - М.: Дело, 2004.

11. Семенова И.И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 222 с.

12. Основы менеджмента М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело ЛТД, 2004.

13. Попов А.В. Теория и организация американского менеджмента. - М.: МГУ, 2004. - С.12.

...