Найм персонала в организацию (на примере ООО "Евроремстрой")
Понятие отбора кадров, описание его основных концепций и принципов. Место поиска и отбора кадров в общей системе управления персоналом. Система найма персонала на предприятиях. Анализ состава, структуры и динамики персонала, системы его отбора и оценки.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 11.03.2013 |
| Размер файла | 60,9 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
Курсовая работа по дисциплине «Управление персоналом»
на тему: «Найм персонала в организацию» (на примере ООО «Евроремстрой»)
СОДЕРЖАНИЕ
- ВВЕДЕНИЕ
- Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОИСКА И ОТБОРА КАДРОВ
- 1.1 Исторический аспект поиска и отбора кадров
- 1.2 Понятие отбора кадров и его основные принципы
- 1.3 Основные концепции отбора кадров
- 1.4 Место поиска и отбора кадров в общей системе управления персоналом
- 1.5 Система найма персонала на предприятиях
- Глава 2. ОСОБЕННОСТИ ОТБОРА И ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В ООО «ЕВРОРЕМСТРОЙ»
- 2.1 Характеристика организации
- 2.2 Анализ состава, структуры и динамики персонала
- 2.3 Анализ системы отбора и оценки персонала
- Глава 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО УСТРАНЕНИЮ НЕДОСТАТКОВ И УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ПРОЦЕССОВ НАЙМА, ОТБОРА И ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА
- ЗАКЛЮЧЕНИЕ
- СПИСОК ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ
ВВЕДЕНИЕ
Работа кадровых служб и руководящего состава любой организации неизбежно связана с необходимостью поиска и отбора персонала. Отбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей в конечном счете зависит ее экономические показатели и конкурентоспособность.
Персонал является мотором любой организации. Часто руководитель основное внимание обращает на финансовые, производственные вопросы, вопросы материально-технического обеспечения или сбыта готовой продукции, не уделяя достаточного внимания людям, которые обеспечивают работу организации по всем этим направлениям.
Ошибки при отборе кадров - особенно когда речь идет о руководящих кадрах - слишком дорого обходятся организации. Потери организации от ошибочных решений, аварий, брака - это только часть тех расходов, которые приходится нести в результате неудовлетворительной работы по отбору новых кадров.
Поиск и отбор персонала традиционно рассматривается как функция кадровых служб. Однако эффективный процесс отбора требует участия в нем руководителей всех подразделений, для которых набираются сотрудники.
Руководители всех уровней должны осознавать значение поиска и отбора кадров, уметь оценивать эффективность используемых при этом технологий.
От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество людских ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.
Рассматривая функцию отбора персонала, как исключительную обязанность кадровых служб, необходимо отметить, что функционирование данной службы обусловлено обязательным выполнением ряда основных функций:
1) Поиск и отбор кадров;
2) Мотивация персонала;
3) Кадровое планирование;
4) Формирование кадровой культуры;
5) Обучение персонала.
Но, и это глупо отрицать, самые важные задачи стоят перед кадровой службой в области поиска и отбора кадров.
В наше время разработано множество надежных и эффективных технологий отбора персонала. Современный уровень развития науки позволяет использовать самые разные методы поиска нужных специалистов и применять сложные многоступенчатые системы отбора, охватывающие все стороны личности.
В данной работе речь пойдет именно об этих технологиях и системах отбора персонала, их достоинствах и недостатках, в рамках решения основных задач в области поиска и отбора персонала.
Целью данной курсовой работы является рассмотрение поиска и отбора кадров на предприятии
Задачи курсовой работы:
1) рассмотреть теоретические аспекты отбора кадров на предприятии;
2) провести анализ методов поиска и отбора кадров на конкретном предприятии.
Объектом исследования является система поиска и отбора кадров на предприятии. Предмет исследования- ООО «Евроремстрой»
Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОИСКА И ОТБОРА КАДРОВ
1.1 Исторический аспект поиска и отбора кадров
Сегодня ценность «человеческих ресурсов» признается всеми. Но так было не всегда. Формирование целостной системы поиска и отбора персонала имеет долгую и сложную историю.
Весь период становления системы подбора кадров можно условно разделить на три основные этапа:
1) Донаучный;
2) Классический;
3) Современный.
Донаучный этап начинается еще 4-5 тысяч лет назад в период формирования рабовладельческих государств на Древнем Востоке (Шумера, Египет, Аркада).
Например, в Египте существовала школа чиновников, готовившая элитную касту государственных служащих. В эту школу был строжайший, целенаправленный отбор по многим критериям. Умственные способности, физическое развитие, культурный уровень и многое другое, влияли на зачисление в эту школу. [12, C. 56]
К началу нашей эры сформировалась очень сильная школа отбора в Древнем Китае. Конфуций и его приемники создали целую философию отбора чиновников и представителей знатных сословий. Основой отбора чиновника на службу стала не принадлежность к богатому и знатному роду, а личные заслуги, качество ума и интеллект.
Наивысшие достижения донаучного этапа приходятся на период рассвета Др. Греции. В ту пору профессионализм ремесленников, мореплавателей, воинов достиг невиданных высот. Поэтому требования к профотбору резко ужесточились и усложнились. Этому в значительной мере способствовали труды древнегреческих мыслителей (Аристотель, Платон и т.д.), которые впервые в истории попытались систематизировать критерии и качества, необходимые для того или иного рода деятельности. В средние века известно также не мало примеров применения различных способов поиска и отбора кадров, но все это были лишь попытки создать целостную систему отбора персонала. В донаучный период сформировались отдельные элементы, части этой системы, но более-менее законченную целостность она обрела позже.
Начало классическому этапу положила великая индустриальная революция XVIII -ХIX веков, которая стимулировала развитие европейского капитализма. Замена малопроизводительного ручного труда властью пара и машин повлекла за собой изменения условий работы, общественных форм разделения труда и т.д. Новый тип служащего, босс, руководитель, который теперь не обязательно является собственником, как это было в прошлом, становится могучим посредником в новой фабричной системе. Со всеми этими изменениями растет разрыв между рабочими и собственниками, хозяевами. Возникла острая необходимость в отдельной структуре организации, которая могла бы стать связующим звеном между противоборствующими сторонами.
И такие структуры (отделы, службы), призванные заниматься вопросами персонала, вскоре появились.
Точной даты возникновения первого департамента не зафиксировано, но к концу XIX - началу XX века крупные предприятия уже имели в своей структуре специальные кадровые службы. Первые администраторы по персоналу именовались секретарями по благосостоянию. Их функция состояла в посредничестве между администрацией и рабочим; другими словами, они должны были говорить с рабочими на понятном для них языке, а затем давать рекомендации управляющим по поводу того, что нужно делать, чтобы добиться от рабочих наилучших результатов. Кадровая проблема в то время решалась незатейливо: лучших работников просто переманивали с другого предприятия денежными посулами и всевозможными привилегиями.
Первым, кто решил научно обосновать проблему отбора кадров, были американский ученый Парсонс и известный немецкий психолог Мюнстерберг.
Но кардинальные изменения в системе отбора персонала стали возможны только к 20-м годам двадцатого века. В эти годы широко распространяется учение Тейлора о научной организации труда. В сфере кадровой политики Тейлор особое внимание уделял созданию специальной системы поиска и отбора персонала, а также оценке деятельности руководителя соответственно занимаемой должности. Наиболее развитые державы (США. Германия, Франция и т. д.) использовали систему Тейлора, а также активно разрабатывали свои собственные системы отбора кадров.
Во многих американских компаниях образовывались «отделы установки личного состава», целями которых были привлечение рабочей силы, отбор, начальная установка, выдвижение, воспитание и обучение, здоровье рабочих, техника безопасности и санитарии, улучшение быта, методы изучения персонала.
Германское правительство повсеместно привлекало психологов к подбору в армию и на предприятия. В начале 1920-х годов в Германии был проведен глобальный опрос руководителей фирм. Цель опроса - выявления критериев детального описания конкретных профессий. Для облегчения и систематизации получаемых от руководителей фирм и рабочих ответов, Институтом Прикладной Психологии в Берлине была разработана анкета, содержащая 151 вопрос. На основании тысяч ответов на эти вопросы, со стороны представителей различных профессий удалось создать ряд «профессиональных психограмм» (напр., машиниста, наборщика, вагоновожатого, конторщика, телефонистки и т.д.) в виде со6рания карточек (картотеки) в алфавитном порядке профессий.
Россия также активно использовала открытия психотехники. Большая часть промышленных предприятий начала пользоваться методиками работы с персоналом, разработанными в недрах одной из девяти лабораторий ЦИТа.
Современный этап. Переломным моментом в работе кадровых служб - перенос опыта отбора кадров из промышленности во все сферы экономики - можно считать создание в конце 1950-х - начале 1960-х гг. «теории качеств» (первоначально разрабатывалась для управленцев). Представители этого направления шли по пути поиска необходимых для лидера личностных качеств, таких как «энергичность», «воля», «решительность», «оперативность» и т.д. В разных исследованиях фигурировало множество качеств, необходимых, с точки зрения исследователей, для успешного выполнения управленческих функций. Среди них такие как умение предвидеть, быстрая реакция, выдержка, терпение, способность привлекать внимание, такт, но прежде всего энергия, ум и характер. [1, C. 76]
Наиболее слабой и уязвимой стороной новой теории стала ее основная идея, согласно которой управляющий должен обладать всеми добродетелями и ни одним пороком. К. Бирд, обобщив 20 исследований, указал 79 качеств необходимых для лидера. В те годы исследования на эту тему росли как грибы, и часто доходило до абсурда, когда результаты одних исследований противоречили результатам других. Как считал Олпорт, из 17 000 определений, используемых в английском языке для описания индивидуума, почти каждое может быть использовано для характеристики лидера. Через несколько лет С.Джиб сделал вывод о том, что многочисленные исследования симптомо-комплексов лидерства не состоятельны ввиду того, что разнообразные ситуации требуют проявления различных, часто противоположных качеств от человека, призванного управлять. Ошибкой являлось так же то, что эти списки представляли собой набор прилагательных или существительных которыми фактически подменялись искомые качества. Чем длиннее оказывался перечень, тем менее надежным оказывался итоговый результат оценки. К тому же отсутствовала процедура перевода первичных оценок в стандартизированные статистические.
«Теория качеств» представляла собой первую попытку решения проблемы индивидуального различия людей в целях их отбора для управляющей работы. Она носила утопический характер и не могла служить основой в процессе профессионального отбора управляющих. Несмотря на это, теория послужила отправным толчком для создания последующих, гораздо более эффективных, систем отбора персонала.
В Советской России в 1960-х гг. нашего столетия также начался новый виток развития систем отбора персонала. Этот процесс связан с появлением и бурным ростом заводской (прикладной) социологии. Ее создавали главным образом академические социологи. Во всяком случае, так было на первом этапе. Первоначально заводская социология получила статус в службах социального развития на крупных предприятиях, где бок о бок трудились социологи, психологи и экономисты. Позже возникли службы (бюро, сектора, отделы и лаборатории) при отраслях, регионах, городах. [17, C. 45]
Расцвет прикладной социологии и психологии труда приходится на 70-е и начало 80-х годов. К этому времени возникли самостоятельные школы и направления, в ряде отраслей (Минэлектропром, Минрадиопром, Минпромсвязи, Минсудпром) сложилась разветвленная система заводских служб.
К концу 80-х годов, в связи с глобальным реформированием российского общества, заводские службы стали исчезать. Их функции в области подбора персонала перешли к новым отделам кадров и рекрутинговым агентствам.
В настоящее время большая часть современных и эффективных систем поиска и отбора (оценка, аттестация) персонала разрабатываются и применяются специализированными фирмами: кадровыми центрами и рекрутинговыми агентствами (и это справедливо не только для России, но и для всего мира).
1.2 Понятие отбора кадров и его основные принципы
Отбор персонала -- это серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы.
Решение о принятии на работу, согласно оценкам специалистов, акция не только существенная, но и имеющая далеко идущие последствия. В ее эффективности заинтересованы как общество в целом, отдельные предприятия, так и конкретные индивиды.
Влияние работы на людей велико. Это не только степень их экономического благосостояния, но и социальный статус, взаимоотношения и удовлетворенность жизнью в целом. Стремясь к гармоничному соотношению человеческих способностей и требований предприятия, рыночное общество, с одной стороны, исходит из соображения: в какой степени процедура отбора такого соответствия обеспечить не может, в такой мере страдает производительность. С другой стороны, общество обеспокоено тем, что при любой степени владения профессиональными знаниями и навыками наиболее часто при найме могут «неквалифицированными» оказаться кандидаты, имеющие «не тот» пол, «не тот» возраст и «не ту» расу или национальность.
В связи с этим на отбор персонала оказывают влияние прежде всего факторы внешнего окружения. В их спектре законодательство государства, регламентирующее вопросы защищенности граждан от дискриминации при найме на работу; влияние рынков труда, поскольку процессы отбора различаются из-за их емкости и характеристик: при большом количестве претендентов организация-работодатель устанавливает более высокие и разнообразные требования к ним.
Шанс принятия неверного решения, по оценке специалистов, уменьшается пропорционально величине кандидатов, владеющих «емкой» квалификацией. Высокие требования, в свою очередь, снижают число потенциальных претендентов и, следовательно, сокращают расходы организации на процедуру отбора. Нехватка работников требуемых профессий на рынке означает небольшое число претендентов на вакантные места и влечет заниженные требования к квалификации. [17, C. 46]
При поиске и отборе кадров важно придерживаться нескольких принципов, которые не только позволят выбрать лучших кандидатов на заполнение имеющихся вакансий, но и будут способствовать их более легкому вхождению в организацию и быстрому выходу на уровень рабочих показателей, отвечающих установленным требованиям.
В различных источниках встречается достаточно большое количество принципов рационального отбора персонала организации. Приведем некоторые из них:
1) Невозможность действенного отбора претендентов без знания требований к вакантной должности. Отсюда исходит необходимость, во-первых, определения набора знаний и профессиональных навыков для занимающего открытую для найма позицию и формирования личностных требований к нему, во-вторых, выявления того способа поведения и действия кандидата в рабочей группе, к которой предполагается его прикомандировать.
2) Отбор претендентов не всегда должен проходить относительно жестких требований, которые выставляет вакантная должность. Из этого следует, что на практике наиболее пригодный кандидат - это не всегда абсолютная копия сформированного предприятием его желаемого портрета, поэтому отбор необходимо проводить с позиций лишь относительного сходства характеристик. Многие должности описываются «усредненными требованиями» и поэтому предполагают «только в среднем способных сотрудников».
3) Необходимость избегать сознательных и несознательных субъективных влияний на отбор претендентов, например, протекции или предубеждений. Несознательные предубеждения по отношению к кандидату чаще всего являются следствием так называемых «перенесенных заблуждений» оценщика. К ним относятся:
- «эффект раздутой двери», который основывается на том, что оценщик склонен к переоценке ярко выраженных особенностей нанимаемого;
- «эхо прошедшего», возникающее вследствие того, что оценщик проецирует определенные позитивные или негативные воспоминания о знакомом человеке (схожие фамилия или имя, выговор и др.) на нанимаемого, и в соответствии с ними выносит ему оценку;
- образование типичных ошибочных мнений и толкований, согласно которым, единичные физиогномические особенности (например, высокий или низкий лоб) расцениваются как гарантированные признаки определенных способностей или свойств характера. [4, C. 250]
Любой из этих видов заблуждений может привести к авансированной симпатии или антипатии по отношению к претенденту и этим фальсифицировать объективный отбор кандидатов.
4) Необходимость принятия во внимание не только уровня профессиональной компетентности кандидатов, но и то, как они будут вписываться в культурную и социальную структуру организации. Организация потеряет больше, чем найдет, если наймет на работу квалифицированного кандидата, но не способного установить хорошие взаимоотношения с коллегами по работе, с клиентами и руководителями.
Следуя первому принципу, предприятие-работодатель руководствуется при отборе профилем требований к будущему работнику, который разрабатывается в службе управления персоналом. Профиль требований формируется с помощью следующих критериев отбора:
1) профессиональные критерии (образование и опыт);
2) физические критерии (физическая природа кандидата);
3) психические критерии (способность концентрироваться, надежность и др.);
4) социально-психологические критерии (обозначают требования к «межчеловеческому поведению» и социальному взаимодействию на рабочем месте и в семье).
Формируя профиль пригодности, или «идеальный портрет» предполагаемого работника, критерии отбора дают «старт» началу селективного процесса. С течением времени они могут изменяться по одной или нескольким позициям, что отражается на дальнейшей селективной процедуре.
Согласовывая свои действия со вторым и третьим принципами, служба управления персоналом продумывает, организовывает и осуществляет механизм или технологию отбора претендентов на вакантные должности. [14, C. 303]
В центре отбора персонала -- стремление работодателя установить пригодность возможного будущего работника. Принципиально пригодность налицо, если прослеживается достаточное соответствие между требованиями, обусловленными работой, и предпосылками успеха, продемонстрированными кандидатом. С помощью механизмов диагностики пригодности специалисты службы управления персоналом должны сориентироваться, действительно ли рассматриваемое соответствие можно истолковывать как необходимое.
Для осуществления этой процедуры многие работодатели используют ступенчатую систему отбора. Проводят один или два предварительных отбора и затем один окончательный, применяя при этом различные методы -- от аналитических до медико-психологических. Руководствуясь собственными соображениями об отборе, каждое предприятие использует либо полный набор отборочных методов, либо некоторые из них.
1.3 Основные концепции отбора кадров
В зависимости от различных видов вакансий методы селекции кандидатов будут различаться даже в одной, отдельно взятой организации. Тем не менее развитие философии отбора может помочь организации поддержать и усилить общую стратегию бизнеса и желаемые в будущем направления его развитии. В литературе чаще других рассматриваются три основных концепции отбора персонала:
1) найм для соответствия или поиск «новой крови»;
2) найм для текущей работы или долгосрочной организационной карьеры;
3) найм подготовленных или найм подготавливаемых. [10, C. 108]
В том случае, если найм предполагает кандидатов, которые наиболее подходят для социализации внутри уже существующей организации, и опыт и ценности которых соотносятся с настоящими действиями организации, говорят о философии «соответствия».
Предпочтение «новой крови» отдается в случае очевидной необходимости изменений на предприятии, вызванных финансовыми кризисами, решениями выпуска новой продукции, политикой следования новой сервисной линии, резкими переменами в маркетинговых условиях или конкурентных позициях. Показывая позитивность подхода, специалисты тем не менее склоняются к тому, что «новая кровь» - не всегда единственно возможный и эффективный способ даже в перечисленных случаях. Во-первых, потому, что с помощью существующих техник отбора, тестирования, интервью и других определить искомое в кандидате достаточно сложно. Во-вторых, вероятность достижения предприятием желаемой цели не прогнозируется как стопроцентная.
Философия найма «текущая работа или долгосрочная карьера» фокусируется на сиюминутных требованиях в работе или на потенциальной приспособляемости работника к изменениям в организации, его профессиональной гибкости. Каждая организация на этот вопрос смотрит по-своему. Чаще всего к клеркам и производственным рабочим подходят с позиций «сиюминутных требований», к менеджерам и специалистам «приспособляемости к изменениям». Быстрые изменения во внешних условиях ведут к необходимости учитывать профессиональную гибкость работников всех иерархических уровней, требуют от них умения включаться в различные рабочие программы внутри организации и тем самым «продвигать» себя профессионально. Поэтому решающим фактором при найме становится способность будущего работника адаптироваться ко всему новому. Но специалисты отмечают ряд трудностей:
Во-первых, подтвердить уверенность предприятия, что поиск нового пополнения должен осуществляться именно с этих позиций, могут эксперты-профессионалы специальных оценочных центров, однако цены за их услуги чаще всего недоступны для нанимателей с финансово низким уровнем.
Во-вторых, сам поиск и отбор кандидатов с полифункциональными характеристиками и умением реагировать на новую ситуацию, достаточно сложен.
В-третьих, увлечение подобной стратегией для вновь принимаемых сотрудников может снизить трудовую мотивацию уже нанятого квалифицированного персонала, поскольку способный к полифункциональной деятельности «новичок», как правило, осведомлен о высокой цене своей рабочей силы и требует ее при найме. Получение им рабочего места означает, таким образом, более высокую оценку предполагаемого вклада новых сотрудников по сравнению со вкладом «старых». [6, C. 435]
Рассматривая данную философию, напрашивается вывод о том, что методы отбора кадров в организации должны стремиться к компромиссу: для эффективного функционирования предприятия необходимо набирать работников обоих типов, одни из которых будут задействованы на выполнении жестких, не требующих «разнообразия функций» заданий, другие -- привлекаться к работам, требующим способности к маневрированию.
Дилемма «подготовленные или подготавливаемые» анализируется с нескольких сторон.
С экономической точки зрения -- в целях снижения расходов на обучение и подготовку -- оправданно отбирать из представленных кандидатур уже подготовленных. Однако нередко работодатели снимают экономические предпочтения и, руководствуясь другими, включают в новое пополнение неподготовленных, или подготавливаемых работников. Первая причина состоит в том, что «учить плавать легче, чем переучивать». Вторая объясняется недоверием работодателей к подготавливаемым на стороне кадрам, что не формирует у работников навыков приспособления к изменениям, происходящим в данной организации.
При демонстрации претендентом имеющейся базовой подготовки работодатель имеет возможность выявить перспективы его профессионального развития для того, чтобы определить - сколько потребуется в него вложить, для обучения на работе, и стоит ли он того.
Только после этого руководитель имеет возможность решить, что наиболее выгодно для организации на данном этапе: взять на обучение и получить в итоге работника приспособленного к данной организационной культуре и профессиональной деятельности, или выбрать уже «готового» кандидата.
Тем не менее, какую бы концепцию отбора кадров не выбрала бы организация, главная задача - как можно более рационально и эффективно пополнить ряды своих служащих.
1.4 Место поиска и отбора кадров в общей системе управления персоналом
Для того, чтобы построить эффективную систему поиска и отбора кадров, прежде всего важно понять ее место в общей системе управления человеческими ресурсами организации. Отбор кадров не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность; он должен быть взаимоувязан со всеми другими функциями управления персоналом, чтобы не превратиться в самоцель, которая осуществляется в ущерб другим формам работы с персоналом и, как кукушонок, выталкивает из гнезда других птенцов, забирая все время и все силы специалистов, но не давая при этом должной отдачи.
Плохо организованный отбор кадров приводит ко многим нежелательным последствиям, в том числе:
1) высокой текучести кадров;
2) плохому морально -- психологическому климату (конфликты, склоки, халатное отношение к порученному делу и т.п.);
3) низкой трудовой и исполнительской дисциплине (низкое качество работы, прогулы, опоздания на работу и преждевременные уходы с работы, низкая эффективность использования рабочего времени, невыполнение распоряжений руководства и даже саботаж). [13, C. 225]
Общий контроль за политикой в сфере управления персоналом и ответственность за ее результаты несет высшее руководство. Политика руководства в отношении персонала (обучение и развитие работников, мотивация персонала, обеспечение хорошего морального климата в организации и др.) оказывает значительное влияние на методы и эффективность поиска и отбора кадров.
Основными предпосылками, определяющими эффективность работы по поиску и отбору кадров, являются:
1) постановка четких целей организации
2) разработка эффективной организационной структуры управления, позволяющей обеспечить достижение этих целей
3) наличие кадрового планирования, являющегося связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления.
Кадровое планирование -- это фундамент политики в отношении персонала, обеспечивающий комплексный подход к поиску и отбору кадров.
Общая система управления персоналом традиционно включает девять основных направлений деятельности:
1) Кадровое планирование, осуществляемое с учетом потребностей организации и внешних условий.
2) Поиск и отбор кадров.
3) Адаптация новых работников. Введение в организацию, в подразделение и в должность для обеспечения мягкого вхождения новых работников в организацию и максимально быстрого достижения ими требуемых рабочих показателей.
4) Анализ работы и нормирование труда.
5) Система стимулирования труда: широкий набор средств воздействия на мотивацию работников, от материальных стимулов до расширений полномочий и обогащения содержания труда с целью улучшения отношения персонала к выполняемой работе, и организации и повышения заинтересованности в достижении высоких результатов.
6) Обучение и развитие, которое призвано увеличить потенциал работников, их вклад в достижение целей организации.
7) Оценка исполнения: сравнение результатов работы с имеющимися стандартами или с целями, установленными для конкретных должностных позиций.
8) Внутриорганизационные перемещения работников, повышения и понижения в должности, переводы, отражающие ценность работника для организации.
9) Формирование и поддержание организационной культуры: традиций, порядков, норм, правил, стандартов поведения и ценностей, обеспечивающих эффективное функционирование организации. [16, C. 112]
Кадровое планирование, отражая политику и стратегию организации, определяет качественную и количественную потребность в персонале. Кадровое планирование задает четкие ориентиры, касающиеся профессиональной принадлежности, квалификации и численности требующихся организации работников.
Анализ работы, нормирование труда и оценка исполнения позволяют выработать требования и критерии, в соответствии с которыми будут отбираться кандидаты на конкретные вакантные должности. С другой стороны, оценка рабочих показателей новых работников после некоторого периода их работы в организации позволяет определить эффективность самого процесса отбора.
Система стимулирования дает возможность выработать политику стимулирования труда и набор стимулов, направленных на привлечение кандидатов, отвечающих всем необходимым требованиям, а также способствует удержанию уже нанятых работников.
Оргкультура, то есть порядки, нормы поведения и трудовые ценности, культивируемые в организации, учитываются при установлении критериев, используемых при поиске и отборе новых работников. Укомплектовать организацию работниками, способными принять действующие в ней нормы, ценности, правила, не менее важно, чем найти профессионалов, обладающих необходимыми знаниями, опытом, навыками и деловыми качествами. Опыт многих всемирно известных фирм, добившихся выдающихся успехов в своей сфере бизнеса, показывает, что успех организации зависит от умения найти людей с нужным складом ума, с нужным отношением к делу, готовых с полной отдачей сил работать для достижения организационных целей. [19, C. 210]
Система мер по адаптации новых работников к работе в организации и к трудовому коллективу является прямым продолжением процесса поиска и отбора кадров. Важно не только отобрать лучших работников, но и обеспечить их мягкое вхождение в организацию и быстрый выход на требуемый уровень рабочих показателей.
Обучение - это продолжение процесса отбора и адаптации новых работников. Оно направленно как на освоение новичками необходимых для успешной работы знаний и навыков, так и на передачу им установок и приоритетов, составляющих ядро организационной культуры.
Однако для того, чтобы связь между основными направлениями процесса управления персоналом и работой по поиску и отбору персонала для заполнения вакансий, имеющихся в организации, не была декларирована лишь на бумаге, необходима определенная структура службы управления персоналом.
Хорошие результаты дает опыт многих российских предприятий, когда в единую службу управления персоналом объединяются отдел кадров, отдел труда, отдел обучения и психологическая служба. Эффективность деятельности по поиску и отбору новых работников повышается, если это направление работы осуществляется под единым руководством и координируется с другими сферами деятельности, связанными с управлением персоналом, начиная от ведения кадровой документации и заканчивая вопросами нормирования и социальной защиты. Это позволяет не только придерживаться более четких критериев и процедур при поиске и отборе кадров, но и обеспечивает высокие результаты в профессиональной и социальной адаптации новых работников.
1.5 Система найма персонала на предприятиях
Эффективная система поиска и подбора новых сотрудников призвана с высокой степенью вероятности предсказывать профессиональную успешность кандидатов, давая возможность отбирать наиболее перспективных работников.
Основными характеристиками эффективности системы найма являются:
взаимосвязанность всех процессов системы;
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
подчиненность достижению общей цели;
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
взаимовлияние и взаимодействие с окружающей средой;
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
стандартизация.
Поиск, подбор и отбор персонала тесно связаны со все
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
ми функциями кадровой политики и оказывают на них непосредственное влияние.
Основные задачи и принципы политики найма зафиксированы обычно в кадровой политике. Одна из ключевых задач в рамках политики найма - реализация эффективной технологии относительно быстрого поиска и качественного отбора всех категорий персонала.
Первый этап процедуры найма - планирование. Прогноз потребности в новом персонале разрабатывается на основе годового бизнес-плана и бюджета и документально оформляется в виде плана найма. В плане найма учитываются и появление новых должностей, и текучесть персонала, и высвобождаемый персонал. План найма является комплексным документом, отражающим вакансии, которые планируется заполнить, основные каналы поиска, бюджет, затраты времени на поиск и отбор. Этап планирования достаточно трудоемкий, но он важен.
Параллельно с планированием на регулярной основе должен проводиться маркетинг персонала. С определенной долей условности его тоже можно считать одним из этапов найма, поскольку без понимания того, что есть на рынке труда работать сложно. В этих целях проводится обзор и анализ различных источников (Интернет-ресурсы, печатные, в том числе специализированные СМИ, анкеты кандидатов, обзоры компенсаций и исследования рынка, которые проводят кадровые агентства, статистическая информация, информация от работников комбината). Сюда же относится анализ политики в отношении занятости в городе и регионе, анализ структуры спроса и предложения по конкретным профессиям, ассортиментной политики операторов кадровых и образовательных услуг, включая ярмарки вакансий и дни карьеры, другие важные параметры, определяющие конъюнктуру рынка труда.
Следующий этап - формулирование требований к работникам. Оформляются эти требования в виде заявки на подбор персонала. Как правило, руководитель высказывает свои пожелания к образованию, опыту работы и квалификации нового работника, половозрастным характеристикам, указывает какие-то специфические требования.
После определения требований определяются каналы поиска для каждой из категорий персонала с учетом ее специфики, срочности, стоимости, соотношения спроса и предложения на рынке труда.
Следующий этап - телефонный звонок претендента. Специалист в соответствии со стандартом телефонного интервью вступает в диалог с претендентом.
После этого претендент приезжает на предприятие и заполняет анкету претендента. Можно говорить о том, что это шестой этап найма.
Глава 2. ОСОБЕННОСТИ ОТБОРА И ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В ООО «ЕВРОРЕМСТРОЙ»
2.1 Характеристика организации
отбор найм кадры управление персонал
ООО «Евроремстрой» учреждено и функционирует в соответствии с ГК РФ и Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 8 февраля 1998 г. № 8-ФЗ. Общество с ограниченной ответственностью «Евроремстрой» (далее -- общество) создано несколькими лицами, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров. Участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов. Участники общества, внесшие вклады в уставный капитал общества не полностью, несут солидарную ответственность по его обязательствам в пределах неоплаченной стоимости вклада каждого участника общества.
Учредительными документами общества являются учредительный договор и устав.
Единоличный исполнительный орган общества (генеральный директор) был избран общим собранием участников общества на срок до 7 лет.
Основной целью ООО «Евроремстрой» является извлечение прибыли и распределение между собственниками. Основная задача компании - это поиск новых клиентов, создание круга заказчиков и работа с постоянными партнерами.
Одна из главных проблем который существует на данный момент в компании - это постоянно появляющиеся и развивающиеся конкуренты, осуществляющие деятельность в этой сфере, но не смотря на это, компания является одной из наиболее перспективных и многообещающих на рынке производителей металлополимерных труб в Пермском Крае.
Компания обеспечивает покупателей продукцией высокого качества с использованием передовых технологий. У предприятия сплоченный и квалифицированный коллектив, оснащены удобно расположенными складскими комплексами, имеют собственный автотранспорт.
За 3 года безупречной работы компания зарекомендовала себя как надежный и качественный партнер. При проявлении заинтересованности работники готовы выехать для переговоров.
Клиентам предлагают:
-- надежность, результативность, порядочность нашей компании;
-- оптимальное соотношение «цена-качество»;
-- удобную логистику (завоз продукции на предприятие или отправка любой логистической службой);
-- комплексное удовлетворение потребностей в кратчайшие сроки.
Компания гарантирует:
-- высокое качество продукции -- основной приоритет компании;
-- удобную для клиента схему работы;
-- постоянно расширяющийся ассортимент продукции и стабильный складской запас;
-- информационную и техническую поддержку;
-- гарантийные обязательства;
-- возможность оплаты товара с отсрочкой платежа.
ООО «Евроремстрой» специализируется на монтаже металлоконструкций и трубопроводов.
На начало 2010 года структура кадрового потенциала выглядела следующим образом:
Всего 45 человек, из них
1) руководители - 3 человека
2) специалистов - 5 человек
3) служащие - 4 человека
4) рабочие 33 человека
Положительные стороны:
1) персонал имеет уникальный опыт ремонтных работ
2) организация имеет прочное положение в этой сфере деятельности
3) успешно конкурирует с другими предприятиями
4) имеет постоянного партнера в лице Чусовского металлургического завода
5) имеет зарубежных партнеров в таких странах как: Египет, Алжир, Мексика и Венгрия.
Недостатки:
1) высокая текучесть кадров (частые и длительные командировки)
2) большие затраты предприятия связаны с приемом, обучением, переподготовкой работников в связи со сложной спецификой деятельности предприятия.
2.2 Анализ состава, структуры и динамики персонала
Таблица 2.1
Анализ структуры кадров на предприятии
|
Категории персонала |
2007г. |
2008г. |
2009г. |
Тепм роста2009г. к2007г., % |
||||
|
кол-во, чел |
уд. вес, % |
кол-во, чел |
уд. вес, % |
кол-во, чел |
уд. вес, % |
|||
|
Всего работников |
46 |
100 |
43 |
100 |
45 |
100 |
98 |
|
|
Руководители |
3 |
6 |
3 |
7 |
3 |
7 |
100 |
|
|
Специалисты |
5 |
11 |
6 |
14 |
5 |
11 |
100 |
|
|
Служащие |
5 |
11 |
3 |
7 |
4 |
9 |
80 |
|
|
Рабочие |
33 |
72 |
31 |
72 |
33 |
73 |
100 |
На основании данных таблицы видно, что численность работников в 2007 году составила 46 человек, на долю которых приходится 33 рабочих или 72 % от общей численности, 5 специалистов или 11 %, затем 5 служащих и 3 руководителя. К 2008 году происходит уменьшение численности персонала на 3 человека по сравнению с 2007 годом.. В 2009 году наблюдается незначительное увеличение численности персонала на 2 человека по сравнению с 2008 годом, а по сравнению с 2007 годом уменьшение на 1 человека. Рассмотрим структуру трудовых ресурсов предприятия по возрастному составу (таблица 2.2).
Таблица 2.2
Анализ структуры кадров по возрастному составу
|
Возраст |
2007 г. |
2008 г. |
2009 г. |
||||
|
Числ-ть работн., чел. |
уд. вес, % |
Числ-ть работн, чел. |
уд. вес,% |
Числ-ть работн, чел. |
уд.вес, % |
||
|
менее 25 лет |
5 |
11 |
7 |
16 |
7 |
15 |
|
|
25-35 |
13 |
28 |
15 |
35 |
12 |
27 |
|
|
36-55 |
17 |
37 |
14 |
33 |
18 |
40 |
|
|
более55 |
11 |
24 |
7 |
16 |
8 |
18 |
|
|
Итого |
46 |
100 |
43 |
100 |
45 |
100 |
Итак ,в 2007 году численность работников с возрастом менее 25 лет составила 5 человек, а в 2008 году на 2 человека больше и составила 7 человек, к 2009 году изменения не произошло.
Количество персонала в возрасте 25-35 лет росло в 2008 году на 2 человека и составляло 15, однако в 2009 году уменьшилось и составило 12 человек.
При рассмотрении возраста от 36 до 55 лет наблюдается уменьшение их количества в 2008 году, что составило 14 человек или 33% от всего количества работников. К 2009 году идет их увеличение до 18 человек.
Персонал в возрасте более 55 лет наибольшей своей величины достигает в 2007 году и равен 11 человек. Рассмотрим структуру кадров на предприятии в зависимости от уровня образования.
Таблица 2.3
Анализ структуры кадров в зависимости от уровня образования
|
Уровень образования |
2007г. |
2008г. |
2009г. |
||||
|
кол-во, чел |
уд. вес, % |
кол-во, чел |
уд. вес, % |
кол-во, чел |
уд. вес, % |
||
|
Всего работников |
46 |
100 |
43 |
100 |
45 |
100 |
|
|
Среднее и/или полное общее образование |
5 |
11 |
2 |
5 |
3 |
7 |
|
|
Начальное и/или среднее профессиональное образование |
36 |
78 |
35 |
81 |
36 |
80 |
|
|
Высшее профессиональное образование |
5 |
11 |
6 |
14 |
6 |
14 |
Из таблицы видно, что в 2007 году при численности персонала 45 человек в 2009 году, среднее или полное общее образование имеет 7%, начальное или среднее профессиональное образование имеют 80%, а высшее образование 14% персонала.
Для характеристики интенсивности движения рабочей силы и проведение сравнительного анализа по предприятию и периодам времени используются следующие относительные показатели (коэффициенты), представленные в таблице 2.4. По данным таблицы наблюдается тенденция снижения коэффициента оборота по приему и повышения коэффициента оборота по выбытию. Коэффициент оборота по приему в 2008 году ниже на 0,05, чем в 2007 году и составил 0,34, то есть прибывшие работники составляют 34% от средней списочной численности работников. В 2009 же году коэффициент резко снижается на 15 % по сравнению с 2008 годом и 19 % прибывших работников составляет от среднесписочной численности работников. Коэффициент оборота по выбытию в 2007 и в 2008 годах меньше чем коэффициент по приему, но в 2009 году он гораздо выше.
Таблица 2.4
Динамика коэффициентов, характеризующих движение трудовых ресурсов
|
Показатели |
2007г. |
2008 г. |
2009 г. |
Отклонения (+/-) |
||
|
2008/2007 г.г. |
2009/2008 гг. |
|||||
|
К оборота по приему |
0,39 |
0,34 |
0,19 |
-0,05 |
-0,15 |
|
|
К оборота по выбытию |
0,2 |
0,21 |
0,42 |
0,01 |
0,21 |
|
|
К общего оборота |
0,6 |
0,55 |
0,60 |
-0,05 |
0,05 |
|
|
К текучести |
0,027 |
0,026 |
0,029 |
- 0,001 |
0,003 |
|
|
К постоянства кадров |
0,65 |
0,75 |
0,68 |
0,1 |
- 0,07 |
В 2009 году 42% от средней списочной численности составили выбывшие работники. Такой высокий процент выбывших объясняется многими причинами. По собственному желанию уволилось 35 работников, что связано с семейными обстоятельствами, вредными условиями труда, а также неудовлетворение размером заработной платы и отсутствием работы по специальности.
2.3 Анализ системы отбора и оценки персонала
Система поиска и отбор новых сотрудников призвана с высокой степенью вероятности предсказывать профессиональную успешность кандидатов, давая возможность отбирать наиболее перспективных работников и способствовать своевременному заполнению вакансий на предприятии.
Рисунок 1. Система найма персонала
Данная система выстроена на принципах взаимосвязанности найма с другими функциями работы с персоналом и всех его этапов между собой, подчиненности процесса найма персонала достижению общей цели организации, соблюдении взаимовлияния и взаимодействия.
Необходимо подчеркнуть, что требования к персоналу предприятия являются жесткими, стандартными и сквозными, вне зависимости от того, где производится поиск и отбор. Стандарты собеседования, профессионального и личностного тестирования, оформления первичного пакета документов, конкурсности одинаковы для всех предприятий региональной сети. Это связанно с необходимостью в высококвалифицированном персонале для дальнейшего роста и развития предприятия. [20, C. 118]
По данным предприятия ООО «Евроремстрой», указанным в таблице 2.5, видно, что внутренние источники при найме составляют лишь 17% от общего числа. Также небольшим процентом (15%) является принятие сотрудников через консультативные фирмы.
Таблица 2.5
Источники найма кадров предприятия ООО «Евроремстрой» за 2008-2009 год
|
Наименование источника найма |
Удельный вес, % |
|
Рекомендации друзей и родственниковРекомендации консультативных фирм, специализирующихся на поиске и продвижении персоналаОбъявления, рекламаРазличные источники внутри компанииИнициативные письма-обращения о приемеПрочие |
3515251753 |
|
|
Всего |
100 |
Отбор кадров на предприятии ООО «Евроремстрой» осуществляется работниками отдела кадров (менеджеры по управлению персоналом). На предприятии применяется методика, учета деловых и личностных характеристик
Цель: получить необходимую и достаточную информацию о кандидате и принять решение о приглашении его на собеседование или отказе от него. Путем проведения телефонных переговоров на данном этапе решаются следующие задачи:
1) выявление соответствия соискателей самым общим критериям (возраст, образование, адекватность реагирования на вопросы т.д.);
2) формирование и организация группы соискателей (назначение времени собеседования, передача и прием первичной информации). [2, C. 68]
При этом учитываются результаты работы на предыдущих этапах (критерии отбора, условия отбора, требования к должности и пр.).
Полученные данные заносятся в лист телефонного интервью. На их основе складывается первоначальное представление о соискателе и принимается решение о приглашении его на собеседование.
Ответственные: сотрудник отдела кадров (выявляет соответствие кандидата тем критериям отбора, которые были разработаны на предыдущих этапах); если телефонные звонки принимает назначенный человек, то он ведет тщательное заполнение листа телефонного интервью.
Отбор кандидатов на предприятии ООО «Евроремстрой» на должность менеджера по внешнеэкономическим связям проводится по следующим требованиям:
1) обязательные:
- высшее техническое образование;
- знание иностранного языка (средний уровень);
- знание основ маркетинга (умение работать с поставщиками и клиентами);
2) желательные:
- знание экономики (ценообразование, ввозные правила и расходы);
- коммуникации;
- опыт работы с зарубежными поставщиками;
- умение работать на компьютере.
На каждом этапе отбора отделом кадров отслеживается и анализируется руководителем предприятия эффективность выбранных методов и форм работы (подбора, изучения, отбора) и в случае необходимости вносятся дополнения и коррективы с целью создания максимально эффективной системы найма персонала.
Работа по отбору, изучению и подбору персонала происходит с методической помощью и под контролем отдела кадров предприятия ООО «Евроремстрой», вплоть до согласования найма и перемещения персонала по всем позициям без исключения.
Цель подбора: создать первичное представление о степени соответствия соискателя критериям подбора на существующую вакансию. Подобрать кандидата для замещения вакантной должности.
На данном этапе решаются следующие задачи:
1) - выявление соответствия соискателя критериям соответствие должности (требования к должности), профессиональной и мотивационной пригодности на данную вакансию;
2) - формирование группы соискателей соответствующих квалификационным требованиям к должности, для проведения экспертной оценки знаний и навыков, изучения личностных характеристик.
Данные задачи решаются путем:
1) заполнения соискателем внутрифирменной анкеты;
2) проведения структурированного интервью и наблюдения (диагностируются мотивационные характеристики, эрудиция, внешние данные, уверенность, коммуникабельность, адекватность реакций, представления о будущей работе и сотрудниках, ожидания, необходимые навыки и т. п.);
3) определения соискателей, наиболее подходящих под разработанные на предыдущих этапах критерии;
4) сбор и изучение независимой информации о кандидате службой ЭБ (проверка рекомендаций по прежним местам работы, проверка по месту жительства, проверка информации на предмет лояльности кандидата к предприятию и т.п.). [9, C. 367]
На данном этапе производится изучение и сличение требований, предъявляемых к кандидату, для данной должности и результатов анкетирования кандидатов на должность.
На предприятии можно выделить ряд недостатков в процессах найма, отбора, подбора персонала и расстановке по рабочим местам. Отметим их и попробуем устранить путем усовершенствований и предложений, представленных в пункте 2.3.
Глава 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО УСТРАНЕНИЮ НЕДОСТАТКОВ И УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ПРОЦЕССОВ НАЙМА, ОТБОРА И ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА
На основе рассмотренных ранее положений по найму, отбору, подбору и расстановке по рабочим местам, на предприятии ООО «Евроремстрой» можно предложить ряд усовершенствований c целью снижения затрат на привлечение кадров и получения более целевого набора персонала.
На предприятии недостаточно используется внутренний резерв (таблица 2.1), предлагается уделить внимание повышению уже работающих кадров на предприятии. Предлагается замещение вакантной должности с использованием процедуры внутреннего конкурса, либо из внутреннего резерва, путем отбора сотрудников соответствующих требованиям к должности, имеющих положительные результаты деятельности. Информирование о таких вакансиях разместить в виде объявления на информационной доске предприятия, доступной каждому работнику или объявляется на общем собрании коллектива. В объявлении для внутреннего конкурса помимо содержания работы, отражаются квалификационные требования к кандидату на вакансию. Итоги конкурса подводятся через две недели после его объявления.
Как видно из таблицы 2.1, на предприятии недостаточно используется и услуги служб, имеющих выход на широкий круг заинтересованных в данной работе кандидатов. Предлагается при подборе персонала из внешних источников, пользоваться услугами служб по трудоустройству, частных агентств по найму, так как при этом экономится время на беседу с кандидатами, явно несоответствующими предъявляемым требованиям, и отбор кандидатов является более целевым. [3, C. 135]
В отдел ВЭС необходимы специалисты хорошо знающие ассортимент продукции и имеющие техническое образование. Поэтому, предлагается делать акцент на студентов технических ВУЗов выпускных курсов, а именно: сотрудничать с Пермским техническим университетом. Проводить предварительную работу, начиная с середины предпоследнего семестра.
Методы работы со студентами:
1) возможное материальное стимулирование лучших студентов для сотрудничества с предприятием;
2) предоставление прохождения практики на предприятии;
3) предложение тем дипломных проектов, в разработке которых заинтересованно предприятие;
4) проведение конкурса среди студентов для найма на вакантную должность.
Так как необходимо соответствие личных качеств кандидата требованиям к должности, мною предлагается при найме кандидата на вакантную должность пользоваться услугами профессионального психолога. Наличие на предприятии психолога также облегчает разрешение различных внутрифирменных конфликтов, возникающих при производственном процессе.
...Подобные документы
Основные принципы и различные методы отбора кадров. Процесс найма новых сотрудников. Комплексная оценка существующей системы управления персоналом. Повышение эффективности работы предприятия за счет улучшения системы подбора, отбора и найма персонала.
дипломная работа [382,7 K], добавлен 27.01.2014Управление персоналом в современных организациях; процесс найма на работу. Анализ и оценка состояния поиска, найма и отбора персонала на предприятии ОАО "Красноярскграфит": правовое обеспечение управления, разработка эффективной системы трудоустройства.
курсовая работа [743,2 K], добавлен 16.05.2012Источники организации найма персонала: центры занятости, кадровые агентства, ротация. Характеристика принципов и механизма отбора сотрудников на предприятии. Использование анкетирования и тестирования для повышения эффективности оценки кадров при найме.
дипломная работа [306,8 K], добавлен 25.06.2011Место отбора персонала в системе управления персоналом, основные кадровые технологии. Особенности процесса привлечение и отбора персонала в ООО "Коммаш". Анализ эффективности действующего процесса отбора персонала, предложения по его совершенствованию.
курсовая работа [179,0 K], добавлен 23.05.2012Анализ процесса и технологий отбора и найма персонала. Решение задач качественного комплектования кадрами организации на примере компании "Ароматный мир". Источники привлечения кандидатов на рабочие места. Метод конкурсного отбора персонала на работу.
курсовая работа [41,1 K], добавлен 05.02.2011Отбор персонала: виды и технологии отбора, система оценки кандидатов. Анализ отбора персонала на примере ООО Салон "Евростиль". Определение критериев и методов оценки персонала. Проведение специализированных семинаров, советы при отборе персонала.
курсовая работа [149,9 K], добавлен 28.06.2011Организационно-экономическая характеристика "Климовичского районного потребительского общества". Анализ состава, структуры, динамики персонала, место его формирования в системе управления персоналом. Разработка плана привлечения и отбора персонала.
курсовая работа [81,3 K], добавлен 12.04.2015Характеристика и система найма персонала: стратегия, политика, процедура, технологии. Оценка эффективности системы управления наймом, направления аудита; анализ причин текучести кадров. Корректировки в стратегии работы системы отбора и найма персонала.
курсовая работа [111,7 K], добавлен 12.01.2015Значение человеческих ресурсов в организации. Особенности найма, оценки, отбора и приема персонала в организации. Организация деловой оценки персонала в системе управления персоналом ООО "Техноплаза". Внедрение конкурса как метода привлечения персонала.
дипломная работа [2,8 M], добавлен 11.01.2017Основные принципы построения системы поиска и отбора кадров. Этапы организации процесса отбора кадров. Зарубежный опыт управления персоналом. Анализ технологии набора персонала в ООО "Веста Строй", разработка направлений совершенствования процесса.
дипломная работа [90,9 K], добавлен 12.11.2011Методы отбора и оценки персонала при приеме на работу. Организация процесса отбора кандидатов на вакантную должность. Система оценки и отбора персонала при приеме на работу в ОАО "Газпром". Разработка эффективной технологии отбора персонала в организации.
курсовая работа [1,1 M], добавлен 05.09.2015Понятия и методы подбора и отбора персонала. Характеристика основных этапов процесса отбора персонала. Анализ системы отбора персонала на предприятии ЗАО "Медтроникс". Описание финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Система управления кадрами.
курсовая работа [49,5 K], добавлен 25.02.2011Управление персоналом в организации. Место, методы и приемы процессов подбора, отбора и найма в системе управления персоналом. Анализ применяемых методов подбора, отбора и найма персонала в организации. Совершенствование подбора персонала в ОСЭ "Лимитед".
дипломная работа [650,8 K], добавлен 15.03.2014Сущность, принципы, оценка эффективности и современные тенденции отбора персонала. Анализ показателей рабочей силы и технологии отбора кадров на "ДЭП-100", а также рекомендации по устранению недостатков и усовершенствованию процесса отбора персонала.
курсовая работа [967,7 K], добавлен 16.09.2010Сущность и значение найма персонала в деятельности современной организации. Анализ отбора и найма сотрудников на примере ОАО "Курск-Лада". Определение потребности фирмы в трудовых ресурсах. Технология управления персоналом и источники набора кадров.
курсовая работа [104,2 K], добавлен 01.04.2012Сущность подбора, отбора и найма персонала как системы и как процесса. Организационно-экономическая характеристика ООО "Энергопром СПБ". Разработка системы мероприятий по повышению эффективности применения технологий подбора, отбора и найма персонала.
дипломная работа [1,2 M], добавлен 23.01.2013Сущность, методы и основные критерии отбора персонала в условиях современной рыночной экономики. Характеристика методов отбора персонала и принятие решения о найме. Показатели эффективности процесса отбора кадров. Оценка затрат на поиск и отбор кадров.
реферат [40,6 K], добавлен 27.02.2011Привлечение персонала, характерные особенности набора: виды и методы. Лизинг персонала - новый подход к процессу его подбора. Управление процессом набора и отбора кадров. Технология и процесс отбора персонала. Оценка эффективности процесса поиска кадров.
контрольная работа [34,3 K], добавлен 23.04.2011Место и значение кадровой службы в системе управления организацией. Исследование найма и отбора персонала на предприятии. Рекомендации по повышению качества отбора персонала, снижению текучести кадров и использованию внутреннего резерва предприятия.
дипломная работа [193,3 K], добавлен 06.07.2010Принципы, которыми следует руководствоваться при организации отбора кадров. Основные методы первичного отбора. Разновидности собеседований с кандидатами. Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии ООО "Альянс".
курсовая работа [119,8 K], добавлен 04.11.2014
