9. Выдача технического паспорта на изделие. Оператор отдела сбыта, на основании талона на погрузку, после погрузки выдают водителю или заказчику технические паспорта на погруженные изделия. В техпаспорте указывается: наименование изделия, его порядковый номер, количество, марка бетона, расчетная нагрузка на изделие, условия эксплуатации изделия. На техпаспорте стоит печать отдела технического контроля.

10. Выписка пропуска на автомашину. После выписки транспортной накладной или отметки в частной накладной заказчика, выписывается пропуск на выезд автомашины с грузом за территорию завода. В пропуске указывается организация-получатель или номер частной накладной, номер автомашины, наименование и количество погруженных изделий, роспись лица разрешившего выезд автомашины за территорию завода. На пропуск ставится дата выезда автомашины и печать отдела сбыта.

11. Проверка количества загруженной продукции на воротах. При выезде автомашины с грузом за территорию завода, охрана на воротах сверяет количество изделий в пропуске с фактическим наличием груза в автомашине. При удовлетворительном исходе сверке автомашина с грузом выпускается с территории завода.

Затраты времени на выполнении всех стадий технологического процесса реализации изделий представлены в таблице 5.1.

Таблица 5.1 - Сводная таблица затрат времени на выполнение операций технологического процесса реализации изделий.

№ п/п	Наименование операции	Единицы измерения	Значение
1	Консультация	мин.	5-20
2	Выписка заявления на продукцию	мин.	10
3	Оплата продукции в бухгалтерии	мин.	10
4.1	Выдача 3-х экземпляров накладных	мин.	5
4.2	Выписка в ПТО наряда на продукцию		5
5.1	Сдача 2-х экземпляров в отдел сбыта	мин.	2
5.2	Сдача наряда в отдел сбыта		2
6	Выписка талона на погрузку продукции	мин.	2
7	Погрузка продукции на автомашину	мин.	15-45
8.1 8.2	Отметка о погрузке продукции в накладной Выписка транспортной накладной	мин.	2 5
9	Выдача технического паспорта на изделие	мин.	3
10	Выписка пропуска на автомашину	мин.	1
11	Проверка количества загруженной продукции на воротах	мин.	15
12	Итого	мин.	70-118
13	Средняя продолжительность технологического процесса сбыта продукции	мин	94

В своей совокупности технологический процесс сбыта организован на должном уровне. Сбои в нем не возникают. Однако возможно усовершенствование некоторых стадий для увеличения пропускной способности сбыта.

Анализируя затраты времени по каждой стадии технологического процесса сбыта, можно сделать выводы, что стадия проверки количества загруженной продукции на воротах занимает слишком много времени, вследствие чего снижается пропускная способность, так как возникает очередь из автомашин на воротах. Данная ситуация отражается на величине объема реализации, так как из-за больших затрат времени на проверку загруженной продукции снижается количество обслуживаемых клиентов.

Для выяснения отношения потребителей к организации технологического процесса сбыта продукции на ЗАО «ТзЖБИ» было проведено маркетинговое исследование потребителей.

Данные, полученные в ходе исследования потребителей, приведены в таблице 5.2

Таблица 5.2 - Сводная таблица результатов маркетингового исследования потребителей (опрошено 80 человек)

№ п/п	Вариант вопроса	Вариант ответа
		чел.	%
1	Как часто Вы приобретаете продукцию на ЗАО «ТзЖБИ»?
	а) 2-3 раза в год;	45	56,25
	б) 15-20 раз в год;	16	20
	в) по мере необходимости;	19	23,75
2	Довольны ли Вы организацией технологического процесса сбыта продукции на ЗАО «ТзЖБИ»?
	а) да;	28	35
	б) нет.	52	65
3	Какую из стадий технологического процесса сбыта вы считаете организованной не на высшем уровне и занимающую много времени?
	а) Консультация	3	3,75
	б) Выписка заявления на продукцию	2	2,5
	в) Оплата продукции в бухгалтерии	1	1,25
	г) Выдача 3-х экземпляров накладных	0	0
	д) Выписка в ПТО наряда на продукцию	0	0
	е) Сдача 2-х экземпляров в отдел сбыта	0	0
	ж) Сдача наряда в отдел сбыта	1	1,25
	з) Выписка талона на погрузку продукции	0	0
	и) Погрузка продукции на автомашину	10	12,5
	к) Отметка о погрузке продукции в накладной	0	0
	л) Выписка транспортной накладной	2	2,5
	м) Выдача технического паспорта на изделие	1	1,25
	н) Выписка пропуска на автомашину	0	0
	о) Проверка количества загруженной продукции на воротах	60	75
4	Как Вы думаете, повлияет ли изменение не устраивающих Вас стадий технологического процесса сбыта продукции на увеличение ваших заказов продукции у ЗАО «ТзЖБИ»?
	а) да;	56	70
	б) нет.	24	30

На основе полученных данных можно сделать следующий вывод, что большинство потребителей не устраивает операция проверки количества загруженной продукции на воротах (75%) и при устранении этого недостатка 70% потребителей думают, что вырастет количество их заказов продукции у ЗАО «ТзЖБИ».

Для устранения этого недостатка предлагается установка на пропускных воротах компьютеризированных автомобильных весов. Если раньше подсчет изделий проводился охранниками, что несло за собой ошибки, как следствие влияния человеческого фактора, то теперь подсчет изделий будет осуществляться автоматически компьютером, соединенным с автомобильными весами. Охраннику будет выдаваться пропуск с наименованиями погруженных изделий на автомашине и их количество. Охранник данные из пропуска вносит в компьютер, тот автоматически подсчитывает массу изделий в пропуске с фактическими данными на весах. Весь процесс будет занимать 1-2 минуты. Данное мероприятие снижает вероятность ошибки, так как уменьшено влияние человеческого фактора. Технологический процесс сбыта продукции сократиться с 94 мин. до 86 мин.

Внедрение данного мероприятия позволит увеличить пропускную способность ворот с 38 до 45 автомашин в день, и также будет способствовать привлечению дополнительных 56 клиентов, так как увеличиться скорость вывозки заказанного груза (с 3 рейсов в день до 5 рейсов).

Еще одним способом повышения конкурентоспособности является реклама. В современных рыночных условиях реклама становится одним из важнейших факторов продвижения продукции на рынок, успешной конкурентной борьбы и, как следствие этого, способствует увеличению объема реализации и прибыли. Потребители положительно относятся к рекламе и она влияет на совершение ими покупки; они считают, что реклама - это показатель надежности и известности.

Для продвижения новой услуги и соответственно роста объема реализации ЗАО «ТзЖБИ» необходимо провести рекламную кампанию, направленную на поддержание осведомленности о предприятии у потребителей, информировании их о новых видах продукции и услугах на ЗАО «ТзЖБИ». По результатам анализа опроса потребителей предприятию необходимо направить свои усилия на размещения объявлений, выдержанных в строгом стиле, в печатных изданиях города Тольятти. По мимо рекламных кампаний существуют и другие способы повышение конкурентоспособности: презентации, ярмарки и выставки.

6. Применение методик системного анализа

6.1 PEST-анализ макроокружения

Внешняя среда (окружение бизнеса) состоит из двух частей:

1) макросреды (отдаленного окружения);

2) микросреды (отраслевого или ближнего окружения).

Еще сравнительно недавно в отраслевом окружении обычно рассматривались поставщики сырья, покупатели продукции предприятия, конкуренты и торговые посредники. Однако по мере развития стратегического маркетинга, который ориентирован не только на исследование потребителей и конкурентов, а на все заинтересованные группы), состав отраслевого окружения расширился. Считается, что микросреда включает все эти заинтересованные группы, которые прямо влияют или находятся под непосредственным влиянием основной деятельности предприятия. Это акционеры, поставщики, местные организации, конкуренты, покупатели, кредиторы, профсоюзы, торговые и иные; организации.

Макросреда формируется исходя из общих факторов, которые не касаются прямо краткосрочной деятельности предприятия, но могут влиять на его долгосрочные решения.

Стратегическими факторами макросреды считаются такие направления ее развития, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия.

Считается, что полезно рассмотреть четыре узловых направления, анализ которых получил название PEST-анализ (PEST -- по первым буквам английских слов Political-legal (политико-правовые), Economic (экономические), Sociocultural (социокультурные), Technological (технологические)).



Рисунок 6.1 - Основные направления анализа факторов

Рассмотрим факторы, влияющие на жизнедеятельность ТзЖБИ.

Таблица 6.1 - PEST-анализ

ПОЛИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ	ВЛИЯНИЕ ЭКОНОМИКИ
– Текущее законодательство на рынке: важно следить за изменениями норм и требований для производства железобетонных изделий; – Регулирующие органы и нормы: важно соблюдать нормы и подчиняться государственным органам для соблюдения закона; – Государственное регулирование конкуренции: поможет защитить государственные предприятия от произвольной конкуренции нелегальных организаций; – Экологическое законодательство: регулирует вред, наносимый природе «грязными» предприятиями	– Экономическая ситуация в стране: если в стране экономический кризис, тогда соответственно уменьшится объем производства и наоборот; – Уровень инфляции: высокий уровень инфляции не позволит большей части населения приобретать продукцию; – Общие проблемы налогообложения: увеличение налогов может привести к большим финансовым затратам; – Платежеспособный спрос: важный фактор, т.к. если большая часть населения не будет обладать платежеспособностью, то и не сможет покупать заявленную продукцию; – Уровень безработицы: в экономике все взаимосвязано - большая безработица приведет к резкому снижению спроса на выпускаемую продукцию, которая не является продукцией первой необходимости
СОЦИОКУЛЬТУРНЫЕ ТЕНДЕНЦИИ	ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ
– Демографическая ситуация: к примеру, если в регионе преобладает население пожилого возраста, оно будет менее заинтересовано в приобретении железобетонных изделий; – Структура доходов и расходов: если расходы части населения на товары первой необходимости превышают доходы, то меньше средств на приобретение железобетонных изделий; – Тенденции образа жизни: если население региона по традиции строит дома из дерева - меньше нужды приобретать бетон и кирпичи; – Реклама и связи с общественностью: чем больше раскручена реклама предприятия, тем больше спрос населения на выпускаемую продукцию	– Развитие конкурентных технологий: это может значительно повысить качество продукции, а следовательно установится довольно устойчивый спрос; – Затраты на НИОКР: чем больше вложений научно-исследовательские разработки, тем больше шансов развить высокую технологию производства продукции; – Уровень «зрелости» технологий: только проверенные временем технологии могут гарантировать хороший результат; – Потенциал инноваций: быстро развивающееся предприятие, идущее по пути внедрения инновационных технологий, имеет больше шансов на успех у покупателей; – Защита интеллектуальной собственности: возможность защитить собственные научные разработки предприятия от плагиата и копирования

На основе проведенного анализа можно сделать вывод:

Завод должен внимательно следить за изменениями факторов косвенного влияния и в случаи их изменения подстраивать свою деятельность к новым условиям работы.

6.2 SWOT-анализ

SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Проведение первичного стратегического анализа осуществляют с помощью составления матрицы SWOT анализа. Методология построения матрицы заключается в том, что с начала весь мир делится на две части - внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей на - благоприятные и неблагоприятные:

– Силы - слабости;

– Возможности - угрозы;

– Внешние - внутренние.

При составлении SWOT анализа учитываются следующие факторы:

Потенциальные внутренние сильные стороны (S):

1. Четко проявляемая компетентность

2. Адекватные финансовые источники

3. Высокое искусство конкурентной борьбы

4. Хорошее понимание потребителей

5. Признанный рыночный лидер

6. Четко сформулированная стратегия

7. Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество

8. Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности

9. Проверенное надежное управление

10. Надежная сеть распределения

11. Высокое искусство НИОКР

12. Наиболее эффективная в отрасли реклама

Потенциальные внутренние слабости (W):

1. Потеря некоторых аспектов компетентности

2. Недоступность финансов, необходимых для изменения стратегии

3. Рыночное искусство ниже среднего

4. Отсутствие анализа информации о потребителях

5. Слабый участник рынка

6. Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации

7. Высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами

8. Устарелые технология и оборудование

9. Потеря глубины и гибкости управления

10. Слабая сеть распределения

11. Слабые позиции в НИОКР

12. Слабая политика продвижения

Потенциальные внешние благоприятные возможности (О):

1. Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей

2. Расширение диапазона возможных товаров

3. Благодушие конкурентов

4. Снижение торговых барьеров в случае выхода на внешние рынки

5. Благоприятный сдвиг в курсах валют

6. Большая доступность ресурсов

7. Ослабление ограничивающего законодательства

8. Ослабление нестабильности бизнеса

Потенциальные внешние угрозы (Т):

1. Ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения вода новых рыночных сегментов

2. Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей

3. Ожесточение конкуренции

4. Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости

5. Неблагоприятный сдвиг в курсах валют

6. Усиление требований поставщиков

7. Законодательное регулирование цены

8. Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнес

В таблице 6.2 представлен SWOT-анализ деятельности ЗАО «ТзЖБИ»

Таблица 6.2 - Корреляционный SWOT-анализ

	Возможности	Угрозы
	Рост спроса на выпускаемую продукцию	Льготы предприятиям, осуществляю щим инновационную деятельность	Конку ренция	Усиление требований к качеству продукции у покупателей
Сила	Большой опыт работы (см.пункт 1)	Отлаженная система работы	Высокая вероятность использования ситуации для своей выгоды	Вероятность обойти конкурентов	Разработка новых продуктов повышенного качества
	Высокая квалификация персонала	Меньше риск выпустить некачественную продукцию	Высокая вероятность использования ситуации для своей выгоды	Вероятность обойти конкурентов	Возможность повышать качество товара без затрат на обучение
	Широкий ассортимент продукции (см. пункт 1)	Возможность быстро среагировать на ситуацию и затратить меньше времени на реализацию продукции	Изучение и анализ появившихся новых технологий производства продукции	Большая вероятность приобретения продукции у завода, а не у предприятий-конкурентов	Повышать качество имеющейся продукции
Слабость	Слабо развита сбытовая сеть	Развивать сбытовую сеть	Развивать сбытовую сеть	Искать новые точки сбыта	Усилить контроль перед сбытом
	Внедрение инновационных технологий	Проводить научные исследования	Развивать и внедрять новые технологии производства	Проводить научные исследования	Делать больше вложений в НИОКР для повышения качества товара

Таким образом мы вывели те сильные стороны которые могут дать фирме реальные конкурентные возможности в будущем и которые надо развивать, и те слабые стороны, которые становятся существенным тормозом в конкурентной борьбе и которые нужно устранить.

6.3 Анализ рыночных коэффициентов финансовой устойчивости

Одна из важнейших характеристик финансового состояния - стабильность его деятельности в свете долгосрочной перспективы. Она связана с общей финансовой структурой предприятия, степенью его зависимости от кредиторов и инвесторов. Так, многие бизнесмены, включая представителей государственного сектора экономики, предпочитают вкладывать в дело минимум собственных средств, а финансировать его за счет денег, взятых в долг. Однако, если структура «собственный капитал - заемный капитал» имеет значительный перекос в сторону долгов, предприятие может обанкротиться, если несколько кредиторов одновременно потребуют свои деньги обратно в «неудобное» время.

Устойчивое финансовое состояние формируется в процессе производственно - хозяйственной деятельности предприятия. Определение его на ту или иную дату отвечает на вопрос, насколько правильно предприятие управляло финансовыми ресурсами в течение отчетного периода. Однако партнеров и акционеров данного предприятия интересует не процесс, а результат, то есть именно сами показатели и оценка финансового состояния, которые можно определить на базе данных официальной публичной отчетности.

Очень важно правильно оценить уровень и динамику коэффициентов финансовой устойчивости на конкретном предприятии. Рассмотрим это на примере ЗАО «ТзЖБИ». Вид деятельности нашего предприятия - производство. Рассчитаем по данным бухгалтерской отчетности за 1 квартал 2006 года полный набор коэффициентов финансовой устойчивости.

По данным финансовой отчетности ЗАО «ТзЖБИ» определили относительную финансовую устойчивость. (Таблица 6.3)

Таблица 6.3 - Показатели финансовой устойчивости ООО «ТзЖБИ»

Показатели	За 1 квартал 2008г.	Рекомендуемый критерий
1) Коэффициент финансового риска	0,8	<0.7
2)Коэффициент долга	0,51	<0.4
3)Коэффициент финансовой устойчивости	0,75	0,8-0,9
4) Коэффициент маневренности	0,56	0,5
5)Коэффициент обеспеченности оборотного капитала собственными источниками	0,1	>0.1

Из таблицы 6.3 видно, что исследуемое предприятие на конец отчетного периода неустойчиво. Так как коэффициент долга составляет 0,51 и превышает нормативное значение равное 0,4, что делает ЗАО «ТзЖБИ» менее привлекательным для деловых партнеров.

Коэффициент независимости важен как для инвесторов, так и для кредиторов предприятия, поскольку он характеризует долю средств, вложенных собственниками в общую стоимость имущества предприятия.

За 1 квартал ЗАО «ТзЖБИ» имеет уровень коэффициента финансовой устойчивости ниже теоретически рекомендуемого (рекомендуемое значение 0,8-0,9; значение за 1 квартал 2008 года - 0,75).

На предприятии коэффициент обеспеченности оборотного капитала собственными источниками финансирования меньше норматива, это свидетельствует о необеспеченности предприятия собственными оборотными средствами на конец отчетного периода.

В целом улучшение состояния оборотных средств зависит от опережающего роста суммы собственных оборотных средств по сравнению с ростом материальных запасов. Увеличить собственные оборотные средства можно с помощью долгосрочного заимствования, если долгосрочных кредитов в структуре пассивов относительно немного, то можно попробовать получить дополнительный долгосрочный кредит или нарастить собственный капитал путем увеличения уставного капитала, подъем рентабельности с помощью контроля затрат.

7. Выбор и управление реализацией стратегии

Выработка стратегии предприятия - не самоцель стратегического планирования. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители предприятия вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т.е. управлять им.

Разработка стратегии - это длительный и трудоемкий процесс. Но сама по себе стратегия - это только верхушка айсберга. Очень много времени отводится непосредственно на комплекс работ, связанных с внедрением стратегии. Сегодня объективно назрела необходимость в расширении горизонта планирования, в увязке кратко-, средне- и долгосрочных целей развития, в создании своего рода <мостика> между перспективными целями развития предприятия и текущим планированием на год.

Разработку стратегии для ЗАО «ТзЖБИ» сделаем на основе матрицы Ансоффа, с помощью которой можно проследить зависимость роста по товарам и рынкам (рис.)

Рисунок - Матрица Ансоффа (возможные стратегии роста по товарам и рынкам)

В связи с представленной матрицей можно выбрать наиболее оптимальную стратегию для развития деятельности ЗАО «ТзЖБИ» - Стратегию 1.

Стратегия 1. Стратегия совершенствования деятельности. При выборе данной стратегии предприятию рекомендуется обратить внимание на мероприятие маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать программу по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке. В этом случае доход обеспечивается за счет рационализации производства и сбыта (снижение себестоимости, реклама, сервис, предоставление торговых скидок). Эта стратегия направлена на улучшение деятельности предприятия, она эффективна при растущем или ненасыщенном рынке. Имеются следующие альтернативы интенсивного роста:

развитие первичного спроса путем привлечения новых пользователей товара, побуждения покупателей к более частому использованию или к большему разовому потреблению, поиск новых возможностей применения товара;

увеличение доли рынка за счет привлечения покупателей фирм-конкурентов посредством активных маркетинговых мероприятий -- развития сбытовой сети, использования стимулирующих мероприятий, гибкой ценовой политики, развития сервисных услуг и т.д. Обычно эта стратегия используется на стадии зрелости жизненного цикла товара;

приобретение рынков путем слияния или поглощения фирм-конкурентов;

защита своего положения на рынке посредством развития функционального маркетинга;

рационализация рынка -- фокусирование на рентабельных рыночных сегментах, уход из некоторых сегментов рынка, повышение эффективности продаж.

Следует учитывать, что в настоящее время господствования рыночной экономики для полного использования всех своих возможностей предприятие не должно останавливаться на достигнутом уровне, оно должно постоянно развиваться. Следовательно, и для ЗАО «ТзЖБИ» необходимо со временем развивать свою стратегию. Поэтому мы предлагаем постепенно начать реализовывать и стратегию 2.

Стратегия 2. Товарная экспансия -- стратегия разработки новых (совершенствования существующих) товаров с целью увеличения продаж. Предприятие может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в этом случае обеспечивается за счет сохранения доли рынка в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку предприятие действует на знакомом рынке. Имеются следующие альтернативные варианты реализации стратегии:

добавление потребительских характеристик товара;

расширение товарной номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции.

Важными инструментами товарной экспансии являются товарная политика предприятия и сегментация рынка.

Заключение

Анализ деятельности предприятия показал, что у ЗАО "ТзЖБИ " есть возможность дальнейшего развития. Необходимо проводить маркетинговые исследования, усилить позиции на старых рынках сбыта. И, конечно, каждый менеджер, работая с конкретным клиентом должен прислушиваться к потребностям, предложениям или, наоборот, жалобам, и руководству предлагать свои идеи, по усовершенствованию всей деятельности исходя из пожеланий клиента.

На данном этапе развития предприятия, организационная структура является не вполне оптимальной. В связи с дальнейшим ростом, возникнет необходимость пересмотра существующей организационной структуры. А именно, видятся следующие направления ее изменения:

- В связи с дальнейшим расширением ассортимента необходимо разработать специализацию каждого менеджера по группам продукции.

- Повышение квалификации персонала и обучение внутри организации в связи с улучшением качества продукции.

Важно обратить внимания на важный инструмент управления - мотивация персонала; создать для них комфортные условия работы, поощрять материально (выплачивать процент от продаж), оплачивать отпуск в санатории и т.д.

Список используемой литературы

1. ГОСТ Р ИСО 9001:2001 «Системы менеджмента качества. Требования».

2. Василевская И.В. Управление качеством: Учеб. Пособие. М.: РИОР, 2005. - 79 с., ISBN: 5-9557-0204-0

3. Системный анализ в менеджменте: учебное пособие / В.Н. Попов, В.С. Касьянов, И.П. Савченко; под ред. д-ра экон. наук, проф. В.Н, Попова. - М. : КНОРУС, 2007. - 304 с., ISBN 978-5-85971-571-8

4. Дафт Р. Менеджмент. 6-е изд. / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2008. - 864 с., ISBN 978-5-94723-014-7

5. Менеджмент на промышленном предприятии/ Кошкин Л.И., Хачатуров А.Е., Булатов И.С. Эколайн, 2000

6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Гардарики, 2002. - 288 с. - ISBN 5-8297-0097-2

7. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1998. - 704 с.

Размещено на Allbest.ru

...