Содержание процесса управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

Брэнды должны предлагать долговременные дружеские отношения. Это касается каждого, не только продавцов, работающих за процент, но и обслуживающего персонала, дистрибьюторов, дилеров, розничных продавцов и т.д., всех в этой цепочке взаимодействия компании. Чтобы дирижировать всем этим, нужно больше, чем просто стихи - красивые слова менеджеров и перенесенные в либретто ответы клиентов - нужна еще и музыка и хороший дирижер.

Томас Гэд

I. Введение

1.1 Определение дисциплины «Менеджмент»

Эффективное становление и развитие рыночных отношений в России во многом определяются формированием современных управленческих отношений, повышением координируемости экономики. Именно менеджмент обеспечивает связанность, интеграцию экономических процессов в организации, на территории, в стране.

Менеджмент - это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение в рыночных условиях, намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента.

Возникает вопрос - можно ли считать, что английское понятие «менеджмент» и русское «управление» и, соответственно, «менеджер» и «руководитель» - это одно и то же. И да, и нет. В общем смысле, пожалуй, да. Вместе с тем есть и отличия в трактовке и применении этих понятий, интересные, правда, в основном лишь специалистам. Однако два отличия представляются существенными. Во-первых, говоря о менеджменте, американцы почти всегда подразумевают фигуру менеджера - человека, субъекта управления, действующего в некоторой организации. В более общем смысле они применяют термин «администрация», «администрирование», который в большей степени отражает обезличенную систему управления. Во-вторых, когда говорят «менеджер», то, по большому счету, имеют в виду профессионального управляющего, осознающего, что он представитель особой профессии, а не просто инженер или экономист, занимающийся управлением. К тому же менеджер - это человек, прошедший, как правило, специальную подготовку.

1.2 Ключевые особенности современной системы взглядов на менеджмент

В настоящее время развитие менеджмента подвержено значительному влиянию двух тенденций -- интернационализации и глобализации.

Процесс интернационализации сопровождается возрастанием количества и емкости географических рынков, на которых действуют хозяйствующие субъекты.

Интернационализация охватывает все мировое пространство и имеет вид дисперсной системы, под которой понимается система, состоящая из множества мелких элементов, находящихся в однородной среде. К элементам относятся разнообразные сферы деятельности хозяйствующего субъекта, отрасли, виды продукции и услуг, распространяемые в однородной экономической среде мирового хозяйства.

Процесс глобализации проявляется в преобладании международных трансакций хозяйствующего субъекта над внутренними национальными. Глобализация -- это более высокий уровень развития интернационализации, которая предполагает функциональную интеграцию экономической деятельности как интернациональной, дисперсно-распространенной в масштабах мирового хозяйства.

Глобализация означает вхождение в новую фазу производственно-хозяйственной и финансово-экономической активности хозяйствующих субъектов, признаками которой служат следующие:

• резкое увеличение темпов роста прямых иностранных инвестиций;

• увеличение числа внутрихозяйственных уровней специализации и кооперирования или усиления вертикальной интеграции различных стадий производственных, обеспечивающих, сбытовых, инвестиционных и иных процессов в интернациональных масштабах;

• возрастание сложности процесса ресурсного обеспечения в результате создания совместных хозяйствующих субъектов и других форм горизонтальной интеграции.

Рассмотренные тенденции в значительной степени формируют следующие ключевые особенности современной системы взглядов на менеджмент.

Отказ от монополии на управленческий рационализм классических школ менеджмента, который выражается в том, что успех организации определяется исключительно рациональной организацией производства, снижением издержек и развитием специализации, т.е. воздействием на внутренние факторы производства. Не отвергая положительного в управленческом рационализме, одновременно выдвигаются вопросы гибкости и адаптивности к постоянным изменениям внешней среды, которая характеризуется как совокупность переменных, находящихся за пределами предприятия, и не является сферой непосредственного управленческого воздействия. Это, прежде всего те организации и люди, которые связаны с предприятием в силу выполняемых им целей и задач. К ним относятся: поставщики, потребители, акционеры, кредиторы, конкуренты, профессиональные союзы, торговые организации, правительственные органы и др. Существует также внешняя среда косвенного воздействия, которая предопределяет стратегически важные решения, принимаемые управленческими структурами предприятия (политика, право, социально-экономическое и экологическое положение региона, географические условия и др.). Значение факторов внешней среды постоянно возрастает в связи с усложнением всей системы общественных отношений. Именно внешняя среда зачастую диктует стратегию и тактику организации.

Использование в управлении теории систем. Это направление представляет организацию в единстве ее составных частей, главными из которых являются:

• компоненты, из которых состоит система;

• связи, которыми объединены компоненты системы;

• структура, которой закреплены связи между компонентами;

• взаимодействие, возникающее между компонентами системы;

• процесс, приводящий к изменениям в результате взаимодействия;

• холизм и эмерджентность, представляющие систему как целое со свойствами, возникающими только при взаимодействии ее компонентов;

• идентификация, позволяющая отличать свойства системы от других;

• концептуализм, отражающий систему как особую форму с целями и ценностями разработавших ее авторов;

• окружение, представленное явлениями, не являющимися частью системы, но оказывающими на нее влияние.

Системный подход находит в наше время применение в связи с тем, что происходит невиданный прогресс знания, который, с одной стороны, привел к открытию и накоплению множества новых фактов, сведений из различных областей жизни, и тем самым поставил человечество перед необходимостью их систематизации, отыскания общего в частном, постоянного в изменяющемся. В наиболее общем виде под системой понимается совокупность взаимосвязанных элементов, образующих определенную целостность или некоторое единство.

Изучение вышеперечисленных элементов применительно к объектам и явлениям как системы и вызвало формирование системного подхода.

Можно сказать, что системный подход -- это такое направление методологии научного познания и практической деятельности, в основе которого лежит исследование любого объекта как сложной целостной социально-экономической системы.

Использование ситуационного подхода в управлении, согласно которому вся организация внутри предприятия есть не что иное, как ответ на различные по своей природе воздействия извне. Его центральный момент -- ситуация (набор обстоятельств), которая оказывает существенное влияние на работу организации в данный период времени.

Ситуационные теории управления дают рекомендации относительно того, как следует управлять в конкретных ситуациях. При этом выделяются четыре обязательных шага, которые должны быть осуществлены менеджером для того, чтобы добиться эффективного управления в каждой конкретной ситуации:

• управление должно уметь осуществлять анализ ситуации с точки зрения того, какие требования к организации предъявляет ситуация и что характерно для ситуации;

• должен быть выбран соответствующий подход к осуществлению управления, которой бы в наибольшей степени и наилучшим образом соответствовал требованиям, выдвигаемым к организации со стороны ситуации;

• управление должно создавать потенциал в организации и необходимую гибкость для того, чтобы можно было перейти к новому управленческому стилю, соответствующему ситуации;

• управление должно произвести соответствующие изменения, позволяющие подстроиться к ситуации.

Ситуационные теории, давая описание того, как подстраивать организацию к конкретным требованиям, как производить изменения и перестановки наиболее рационально и безболезненно, как создавать и развивать адаптационный потенциал, отрицают наличие универсальных подходов к управлению, наличие обобщенных, всеохватывающих принципов построения и осуществления любого управления. С точки зрения этих теорий управление -- это в первую очередь искусство менеджеров понять ситуацию, вскрыть ее характеристики и выбрать соответствующее управление, а уж потом следовать научным рекомендациям в области управления, носящим обобщающий и универсальный характер.

Признание социальной ответственности управления перед обществом в целом и перед сотрудниками организации в частности. Роль человека как ключевого ресурса потребовала от менеджмента как науки и менеджеров как исполнителей создания условий для реализации заложенных в нем потенций к самообразованию.

Отсюда главной становится организационная культура, предопределяющая наличие у всех работающих общих целей, их непосредственное участие в выработке путей достижения этих целей, а следовательно, и заинтересованность в обеспечении конечных результатов организации. Важнейшей характеристикой является ориентация на новую социальную группу организации -- когнитариат, мощь которого основывается на знании и использовании интеллекта, а не мускульной энергии.

Когнитариат не может рассматриваться как один из экономических факторов производства, а трактуется как ключевой ресурс, эффективное использование и наращивание которого становится центральной задачей менеджмента. Новая парадигма потребовала пересмотра принципов управления. Главное внимание направляется на человеческий и социальный аспекты управления, т.е. на человека, на то, чтобы делать людей способными к совместным действиям, делать их усилия более эффективными; менеджмент не отделим от культуры, основан на честности и доверии к людям; менеджмент формирует коммуникации между людьми и определяет индивидуальный вклад каждого работающего в общий результат, а этика в бизнесе объявляется золотым правилом менеджмента. Эта новая система взглядов на управление известна как «тихая революция», поскольку она ничего не ломает в сложившейся структуре управления, а всего лишь дополняет их, приспосабливая к новым условиям.

Все большее признание получают системы управления на основе предвидения изменений, методы стратегического планирования и управления. Соответственно, меняются и структуры управления, в которых предпочтение отдается децентрализации, организационные механизмы больше приспосабливаются к выявлению новых проблем и выработке новых решений, чем контролю уже принятых. Маневр в распределении ресурсов ценится выше, чем пунктуальность их расходования. И наконец, неожиданным современным открытием явилось значение организационной культуры как мощного инструмента управления, особенно эффективно используемого японцами.

Наиболее характерные черты современного менеджера основаны на:

• стратегическом мышлении;

• ориентации в международной конкурентной среде;

• использовании информационных технологий;

• новаторстве и личном лидерстве.

II. Теоретическая часть

2.1 Классическая школа менеджмента: Фредерик Тейлор «Принципы научного управления»

Главная задача управления предприятием - максимальная прибыль для предпринимателя в соединении с максимальным благосостоянием работника. Максимальная прибыль для предпринимателя достигается развитием до наивысшей степени совершенства, обеспечивающей постоянный характер реализации прибыли. Максимальное благосостояние работника состоит не только в увеличении вознаграждения, но и в развитии до максимально возможной степени производительности, что позволило бы ему давать труд самого высокого качества, что означает далее, предоставление ему по возможности работы именно этого качества, к которой он наиболее способен по своим естественным склонностям. Научным подходом к организации труда Тейлор решает две противоположные задачи, объединяя интересы предпринимателя и рабочих: положить высокие ставки оплаты труда и удешевить рабочую силу. Найденный им ресурс - огромная разница между количеством работы, которую может совершить первоклассный работник при благоприятных условиях, и тем, что фактически производится рядовым рабочим.

Основания для внедрения научной организации труда следующие:

· Недостаточная производительность большинства актов повседневной деятельности приводит к громадным убыткам;

· Лекарство не в поиске экстраординарной личности, а в систематической организации труда;

· Организация труда - наука, опирающаяся на законы, принципы;

· Основные принципы научной организации труда равно приложимы ко всем видам человеческой деятельности.

Тейлор выделяет три причины низкой производительности рабочих:

· Заблуждение о том, что увеличение выработки ведет к лишению работы значительному увеличению числа занятых рабочих;

· Ошибочная система организации управления предприятием;

· Грубо практические методы руководства.

Наилучший обычно применяемый тип управления предприятием (во времена Тейлора) при котором рабочий проявляет всю свою инициативу в обмен на некое специальное поощрение, называется Тейлором - “инициатива-поощрение”. Этот тип организации управления основан на том, что, уступая превосходство рабочим в вопросах производства продукции, администрация откровенно ставит перед своими рабочими проблему наилучшего и наиболее экономичного производства работ, т.е. практически процесс организации производства отдается на откуп рабочим, а свою задачу видят в том, чтобы заставить рабочего проявить всю свою инициативу и мастерство, чтобы реализовать, возможно, больший доход для своего предпринимателя.

Тейлор предлагает научный менеджмент, который основан на четырех великих основных принципах управления:

1. Научная основа производства. Выработка научного фундамента в качестве замены традиционных грубо-практических методов для каждого отдельного труда.

2. Отбор рабочих по научным признакам. В типе организации управления “инициатива-поощрение” рабочий сам выбирал специальность и сам тренировался в ней, т.е. развивал свою индивидуальность, самолично выбирая те орудия и методы, которые ему по душе. При научной организации труда отбор рабочих происходит по научным признакам. Однако выбрать рабочих окончательно можно только после испытания. Тейлор рассматривал рабочего как на продолжение машины и считал главной задачей полную синхронизацию человека с машиной.

3. Обучение рабочих. Рабочий, наилучшим образом приспособленный для переноски болванок, совершенно не способен понимать основы науки, относящиеся к его работе. Неспособных работников - увольнять, способных поощрять. Один из основополагающих принципов - соответствие людей структуре.

Под максимальным благосостоянием рабочего понимал больше повышение производительности последнего, поскольку считал, что быстрое обогащение для большинства людей не приносит пользы: многие из них начинают работать нерегулярно и обнаруживают тенденцию к тому, чтобы сделаться более-менее неуравновешенными и вести рассеянный образ.

Размер увеличения ставки зависит от характера работ: при рядовых однотипных работах увеличение возможно на 30%; при работах, не требующих умственных напряжений, но сильного физического напряжения и приводящих к утомлению - на 50-60%; при работах, требующих специального образования - 70-80%; при высококвалифицированных работах, требующих высокого умственного напряжения - 80-100%.

4. Тесное дружеское сотрудничество между администрацией и рабочими: перераспределение ответственности. В типе организации управления “инициатива-поощрение” успех предприятия зависел от возможности добиться инициативы от рабочих. Администрация занималась “вышибанием” инициативы у рабочих, при этом процесс организации производства и производство труда лежал на рабочих. При научном подходе реализация инициативы происходила в порядке абсолютного единообразия, а успех больше зависел от составления администрацией планов и уроков (заданий) рабочим, которые составлялись на основе планов. Управление должно быть оптимизировано с точки зрения увеличения количества и качества подготовительных действий, которые дадут возможность рабочему производить работу лучше и быстрее. Добрая половина проблемы организации труда ложится на плечи администрации. На предприятии появляется прослойка “непроизводственных” служащих, создающих условия для эффективной работы “производственных” рабочих.

Разговоры начальника с подчиненными должны вестись в тоне, сообразно их уровню. А рабочего нужно поощрять к обсуждению с начальником всех затруднений.

Основы научной организации труда Тейлора: наука вместо традиционных навыков; гармония вместо противоречия; сотрудничество вместо индивидуальной работы; максимальная производительность вместо ограниченной производительности; развитие каждого отдельного работника до максимально доступной ему производительности и максимального благосостояния.

Цели предприятия:

Поручать рабочему высший тип работы, который доступен ему по его ловкости, умению, способностям и физическому сложению;

Поощрять к тому, чтобы давал максимум работы, достойной первоклассному представителю его разряду и стремился к преуспеванию;

Поощрять увеличением ставки на 30-100%.

Анализируя наиболее распространенный тип организации на военную ногу, Тейлор указывает на то, что при этом типе организации начальник отвечает за успешность работы всей мастерской, однако то минимальное количество функций, которые должен при этом выполнять начальник невозможно найти в одном человеке. В связи с этим необходимо упразднить этот тип организации, изъяв умственную работу из мастерской в плановый и распределительный отделы, а начальнику оставить чисто исполнительские функции. Такой тип организации - функциональный тип администрации, который состоит в таком распределение работ по управлению, чтобы каждый служащий должен был исполнять, возможно, меньшее количество функций, что дает возможность в сравнительно короткий срок подготовить должностных лиц в десятников, приказывающих и помогающих. Чем выше должность, тем уже круг функций в сравнении с функциями низшего управленческого состава, но они более детальны и глубже.

Если в прошлом на первом месте стоял организатор, то в настоящее время на первое место выступает система, т.е. роль организатора должна сводиться к установлению организации самой системы

При научной организации труда находчивые и толковые рабочие могут вырасти и занять административные должности. Никто из рабочих не должен ожидать повышения, пока не подготовит себе заместителя.

Научная основа труда в своих основах заключается в известных широких общих принципах, при этом то, что отдельный человек считает наилучшим механизмом для применения этих принципов, ни в какой мене не должно быть смешиваемо с самими принципами. Не существует единой панацеи для устранения всех затруднений до тех пор, пока одни рождаются лентяями или неспособными, а другие - жадными и жестокими. Пока существуют пороки и преступления, будут существовать также бедность, нищета и несчастье.

Никакое определенное средство не может обеспечить непрерывное благосостояние рабочих и предпринимателей, поскольку зависит от столь большого числа факторов, что неизбежно случатся периоды, когда обеим сторонам приходится страдать более или менее. Но при научной организации труда период благополучия будет дольше, а раздоры и вражда менее тяжкими.

2.2 Современная школа менеджмента: Питер Дракер «Управление по целям»

Концепцию Управление по целям (МВО - Management by Objectives) разработал Питер Дракер, один из известнейших специалистов в области менеджмента. Он считал, что данная концепция - это метод повышения эффективности организации. Практика использования МВО показала, что Дракер был прав: основные выгоды, которые несет внедрение данной системы в организации - это повышение производительности труда за счет четких ориентиров у каждого сотрудника организации и повышение мотивированности персонала, за счет его участия в постановке собственных задач.

Как и любая система управления, МВО представляет собой цикл управления «анализ - планирование - реализация - контроль и оценка». Но МВО - это все-таки система управления более высокого порядка, поэтому, кроме характерных для любых систем управления принципов, МВО присущи и принципы, характерные только для данной системы.

Так, МВО, как и любая другая система управления, основывается на следующих принципах:

1. Иерархическая соподчиненность целей. Из более общих целей формулируются более локальные.

2. Цикличность. Любая система управления представляет собой замкнутый цикл «анализ - планирование - реализация - оценка и контроль», который повторяется многократно.

3. Обратная связь. Для поддержания устойчивости любой системы важна обратная связь. Обратная связь представляет собой подтверждение понимания чего-либо, а также реакцию (положительную или отрицательную) на какое-либо действие.

4. Конкретность и измеримость целей. Цели должны быть выражены в конкретных показателях, которые можно измерить.

5. Регулярность и постоянство работы по целям. Цели вырабатываются на определенный период, по прошествии которого оценивается степень их выполнения, и разрабатываются цели на следующий период.

6. Единый стандарт оформления целей, планов, отчетов. Единые для всех формы облегчают процесс анализа, сопоставления и принятия решений по согласованию целей между собой.

7. Принцип участия. В процессе разработки целей принимают участие все сотрудники, это повышает причастность каждого к организации, повышается информированность, а, следовательно, и осознанность деятельности, что существенно влияет на мотивированность персонала.

8. Принцип холизма. Этот принцип состоит из двух частей: принципа координации и принципа интеграции. Организации разделены на уровни, каждый уровень - на единицы, различающиеся по функциям, полномочиям и ответственности. Координация охватывает взаимодействие единиц одного уровня, т.е. по горизонтали, интеграция - между единицами разных уровней, т. е. по вертикали. Сочетание принципов координации и интеграции дает нам принцип холизма, согласно которому, чем больше элементов и уровней в системе, тем выгоднее планировать одновременно и во взаимосвязи.

Суть концепции МВО состоит в том, что управление организацией строится на системе взаимосвязанных и взаимозависимых целей.

Концепция МВО имеет несколько отличительных особенностей:

1. Цели разрабатываются для каждого сотрудника организации. Отличительная особенность концепции МВО состоит в том, что цели разрабатываются не только для организации, но и для каждого ее сотрудника. Причем цели сотрудников должны напрямую вытекать из целей организации. Так, цели организации - это по сути цели его первого лица (например, генерального директора). Руководители, которые напрямую подчиняются первому лицу компании (например, директора направлений, такие как директор по производству или финансовый директор), разрабатывают свои цели на основе целей организации и обсуждают их со своим руководителем. Далее подчиненные директоров направлений разрабатывают свои цели на основе целей своих непосредственных руководителей (например, начальник отдела продаж разрабатывает свои цели на основе целей коммерческого директора). Цепочка заканчивается на сотрудниках, которые уже не имеют подчиненных.

2. Цели разрабатываются сверху вниз.

Очень важно строить процесс разработки целей сверху вниз и от общего к частному. Так, довольно общие цели организации (например, повысить долю рынка компании по продукту А до 10%) распадаются на множество целей более локального характера (например, внедрить новую производственную линию, которая позволит повысить производительность на 30%, повысить среднюю выручку на каждого менеджера по продажам на 10%, увеличить средний заказ по постоянным клиентам на 20% и т.д.). Каждый следующий уровень в иерархии организации опирается при разработке своих целей на цели своего руководителя. Таким образом, ни одна из целей организации не остается не переведенной на уровень конкретных действий конкретных исполнителей. Это особенно актуально для организаций, которые уже научились ставить цели, но пока не умеют их полностью реализовывать. Очень часто причина такой ситуации заключается в том, что какие-либо из поставленных целей никак не учитываются в деятельности персонала, другими словами, ни один из сотрудников компании не работает на достижение данной цели, таким образом, она и остается нереализованной.

3. Процедура разработки целей для сотрудника представляет собой процесс его совместного творчества с непосредственным руководителем.

В системе МВО цели не просто «спускаются сверху», они действительно разрабатываются начальником и подчиненным совместно. В ходе обсуждений целей каждого сотрудника и руководитель, и подчиненный начинают лучше понимать, что именно необходимо делать и каким образом. Выбираются наиболее приемлемые и реализуемые способы выполнения поставленных задач, уже на этапе обсуждений выявляются возможные сложности и прорабатываются способы их преодоления.

4. Персональные цели каждого согласуются между собой на горизонтальном уровне (рядовых сотрудников в рамках отдела, начальников отделов между собой, цели направлений между собой).

Задача согласования целей одного уровня иерархии - это задача того руководителя, которому подчиняется этот уровень. После разработки персональных целей своих подчиненных руководитель обязан проверить, все ли его цели учтены в целях его подчиненных, не осталось ли какой-либо цели, которая не нашла отражение в целях подчиненных. Также важно, чтобы усилия по достижению целей подчиненными были распределены пропорционально значимости и приоритетности целей руководителя.

5. Цели каждого уровня согласуются между собой на непротиворечивость.

Очень часто цели разрабатываются, но не согласуются между собой, и в итоге достижение одной цели может вести к невозможности достигнуть другую цель. Так, например, цель «добиться повышения доли рынка до 10%» может вступать в противоречие с целью «добиться повышения рентабельности бизнеса до 15%» (цифры условны). Это наиболее очевидный пример, так как повышение доли рынка предполагает значительные инвестиции, что прямо ведет к снижению рентабельности в краткосрочной перспективе в связи с увеличением расходов. Но несогласованность целей может наблюдаться и на уровне целей рядовых исполнителей. Например, для отдела продаж примером такого противоречия может быть цель «увеличение объема продаж на 20% за счет привлечения новых клиентов» и одновременно «повышение качества обслуживания за счет индивидуального подхода». В принципе совмещение этих целей возможно, но до определенного предела, за которым уже не получится индивидуально подходить к каждому клиенту, если их поток очень велик.

6. Цели представляют собой и критерии оценки каждого сотрудника и заложены в систему мотивации.

Оценка осуществляется по истечении планового периода. Критерии оценки заложены в систему мотивации персонала и достижение/недостижение целей напрямую влияет на материальное и нематериальное вознаграждение каждого сотрудника.

7. Налаживается диалог «начальник - подчиненный».

В ходе обсуждения целей, разработки планов и оценки результатов и начальник и подчиненный имеют возможность прояснить все неясности и сформулировать единый подход к деятельности. В МВО обсуждения поставлены на регулярную основу. Они обязательны, они входят в регламент, и поэтому не требуется специальных усилий по организации процесса диалога «начальник - подчиненный». Обсуждений не слишком много, но и не слишком мало. Часто бывает, что все общение «начальник - подчиненный» сводится к решению оперативных вопросов и не затрагивает ни целей и оценки их достижения, ни общей удовлетворенности как начальника, так и подчиненного. Но бывает и противоположная ситуация, когда разного рода обсуждений слишком много. Причем излишние обсуждения могут быть инициативой как начальника (излишний контроль и «дергание»), так и подчиненного (например, при его заниженной самооценке или излишней мнительности).

Этапы системы МВО.

Процесс МВО состоит из 4 этапов:

1 этап МВО - Выработка целей. Этап выработки целей наиболее сложный и трудоемкий этап всей системы МВО. Как уже отмечалось выше, цели вырабатываются по цепочке, от целей организации к целям топ-менеджмента, от целей топ-менеджмента к целям руководителей среднего звена, от целей руководителей среднего звена к целям младших руководителей, от целей младших руководителей к целям исполнителей. Такая последовательность присуща организациям с четкой иерархией, то есть, при линейно-функциональной структуре. Если в организации используется другая структура, например, матричная, цепочка будет уже другая, но принцип сохранится тот же: цели организации - цели руководителя - цели исполнителя. В ходе выработки целей подчиненный согласует свое видение собственных целей с непосредственным руководителем. А руководитель, после обсуждения целей со всеми подчиненными, согласует цели подчиненных между собой и при необходимости вносит коррективы.

В процессе выработки целей обязательно формулируются критерии оценки результатов. Также важно четко обозначить период постановки целей, обычно это год, три года, пять лет.

2 этап МВО - Разработка планов. Планы отличаются от целей степенью детализации. При планировании детально прорабатываются способы достижения поставленных целей. Именно перевод целей в планы, в конце концов, обеспечивает их достижение. Но довольно распространена ситуация, когда планы составляются, но не на основе целей, а просто так (например, от достигнутого или исходя из личных представлений составителя плана). Такие планы из месяца в месяц и из квартала в квартал повторяют друг друга и мало чем отличаются. В этом случае планирование теряет всякую ценность и превращается в бюрократическую процедуру, отнимающую силы и время и ни кому не нужную.

Процесс перевода целей в план обычно происходит в следующей последовательности:

- сначала прорабатываются мероприятия, которые необходимо осуществить, чтобы достичь поставленную цель;

- далее важно правильно расставить приоритеты и согласно им выстроить календарный график выполнения мероприятий;

- решить, что необходимо сделать или проконтролировать самостоятельно, а что можно делегировать на нижестоящий уровень, после чего наметить ответственных и исполнителей по каждому мероприятию;

- устанавливаются сроки выполнения каждого мероприятия;

- определяются ресурсы (финансовые, материальные, информационные), необходимые для выполнения каждого мероприятия;

- осуществляется проверка всего плана (на соответствие намеченным срокам и показателям), корректировка при необходимости.

Планирование осуществляется обычно на год, на полугодие или квартал и на месяц.

3 этап МВО - контроль, измерение и оценка результатов. Контроль в системе МВО аналогичен контролю в любой другой системе управления, но очень важно установить периодичность контроля и предусмотреть не только контроль по итогам выполнения мероприятия, но и промежуточный контроль. Промежуточный контроль может осуществляться, например, на оперативных совещаниях. Итоговый контроль происходит по всем мероприятиям в конце планового периода.

4 этап МВО - Корректирующие меры. Этот этап является единственным необязательным этапом системы и появляется в том случае, если поставленные цели не были достигнуты. В таком случае задача руководителя - совместно с исполнителем разобраться в причинах. Причины могут быть как объективного (резкие изменения во внешней среде, неэффективность какой-либо подсистемы организации, на которую исполнитель не может оказывать влияние и т.д.), так и субъективного характера (ошибки, непрофессионализм, недостаточная активность исполнителя и т.д.). В любом случае, необходимо понять, что делать в такой ситуации и какие корректирующие меры необходимы. Причем это может быть как корректировка самих целей, так и каких-либо организационных условий или систем, которые помешали их достижению.

Итак, система МВО - это инструмент управления более высокого порядка, и применяется он, как правило, в компаниях с хорошо поставленным регулярным менеджментом. Именно по этой причине основное распространение системы МВО нашли в крупных и довольно эффективных компаниях. Однако это не значит, что данный метод совершенно не походит для небольших компаний. Более того, внедрение МВО более просто осуществить в небольшой компании. Но прежде чем приступать к внедрению системы МВО в своей организации все же стоит просчитать все «За» и «Против» этого решения. Очевидно, что система МВО дает эффект не всегда и не во всех случаях.

Основные «За», или преимущества, МВО сводятся к следующему:

- Простроенность и согласованность целей ведет к более осознанному ведению бизнеса, результаты, которые продуманы, достигаются быстрее и легче;

- Процесс разработки планов не вызывает трудностей, постоянно растет квалификация менеджеров в области планирования и управления персоналом;

- Всегда понятно, хорошо или плохо сработала как вся компания в целом, так и каждое подразделение и каждый сотрудник;

- Каждый сотрудник понимает свою роль в достижении целей компании, понимает, что от него хотят и как будет оценен его труд;

- Система мотивации (как материальной, так и нематериальной) жестко привязана к результатам труда и достижению поставленных целей;

- Общение «начальник - подчиненный» регулярно, обе стороны заинтересованы в диалоге;

- Если сотрудник «не тянет», он сам быстро понимает это, и в случае, когда он все-таки не может достигнуть необходимые результаты, процесс расставания с ним проходит менее болезненно для обеих сторон.

Основные «против», или ограничения, системы МВО:

- Хороший результат дает внедрение только всей системы в комплексе, что довольно трудоемко и нередко сопровождается естественным сопротивлением персонала. Если внедряется только какая-то отдельная часть, то результаты могут быть незначительны;

- Разработка и внедрение системы МВО требует высокой квалификации управленческого персонала. Соответственно, если менеджеры не понимают сути системы, их необходимо сначала обучить - а это дополнительные затраты;

- Система МВО не дает быстрых результатов. По различным оценкам, заметные результаты внедрения системы МВО появляются только через 1-2 года ее функционирования. Конечно, многие компании не заглядывают так далеко, для них более важны текущие события, а не перспективы;

- Систему МВО не рекомендуется внедрять, если организация находится в кризисном состоянии. Если задача компании - выжить, то у нее другие приоритеты, система МВО более нацелена на развитие компании и долгосрочные перспективы.

III. Процесс управления и его составляющие

3.1 Определение процесса управления

Процесс управления -- это совокупность отдельных видов деятельности, направленных на упорядочение и координацию функционирования и развития организации и ее элементов в интересах достижения стоящих перед ними целей. Он решает две задачи: тактическая заключается в поддержании устойчивости, гармоничности взаимодействия и работоспособности всех элементов объекта управления; стратегическая обеспечивает его развитие и совершенствование, перевод в качественно и количественно иное состояние.

Этот процесс характеризуется непрерывностью, циклической повторяемостью отдельных фаз (сбора, обработки, анализа, хранения, контроля информации; выработки и принятия решений; организации их выполнения), неравномерностью, инерционностью, проявляющейся в запаздывании управленческих действий. Он развивается и совершенствуется вместе с самой организацией.

Главными задачами технологии управления являются: установление организационного порядка и рациональной последовательности выполнения управленческих работ; обеспечение единства, непрерывности и согласованности действий субъектов при принятии решений; участие вышестоящих руководителей; равномерную загрузку исполнителей.

Управленческий процесс объединяет в себе такие моменты как управленческий труд, его предмет и средства, и реализуется в определенном продукте.

Предметом и продуктом труда в управлении является информация; в первом случае она -- «сырая», а поэтому не может применяться на практике; но она служит основой подготовки решения, то есть преобразования информации, которой можно руководствоваться для осуществления конкретных действий.

Средствами управленческого труда является все то, что способствует осуществлению операций с информацией -- от компьютеров, телефонов до авторучки и бумаги. При этом выделяют: средства составления документов (принтеры, диктофоны и пр.); средства обработки и оформления документов (штемпели, резаки, дыроколы); средства группировки и хранения документов (папки, скоросшиватели, картотеки); средства выполнения вычислительных операций; средства оперативной связи; мебель.

Управленческий труд, как и инженерный, конструкторский, исследовательский и пр., относится к категории труда умственного, осуществляемого человеком в виде нервно-психических усилий. Он существует в трех основных формах: эвристического, административного и операторного.

Эвристический труд сводится к совокупности действий по анализу и изучению тех или иных проблем, стоящих перед организацией, и разработке на основе этого различных вариантов их решений -- управленческих, экономических, технических. В зависимости от сложности и характера самих проблем этот труд выполняется руководителями и специалистами.

Административный труд является уделом в основном руководителей. Он связан с выполнением таких видов работ, как текущая координация деятельности подчиненных, их контроль, оценка, мотивация, распорядительство (доведение в устном и письменном виде принятых решений до исполнителей), инструктирование, обмен информацией (осуществляется в процессе проведения собраний и совещаний, приема посетителей, ведения деловых переговоров, ответов на письма и телефонные звонки, обхода рабочих мест).

Операторный труд направлен на техническое обеспечение производственных и управленческих процессов необходимой информацией. Он включает такие работы как документационная (оформление, размножение, сортировка, и хранение различного рода документов); первично-счетная и учетная (сбор статистической, бухгалтерской и иной информации о производственных, хозяйственных, социальных и иных процессах, протекающих в рамках организации); коммуникативно-техническая, вычислительная и формально-логическая(последовательная обработка собранной информации и осуществление на ее основе и по заданному алгоритму, расчетов необходимых для принятия решений).

Этот труд выпадает на долю специалистов и технических исполнителей. Часть его, строго говоря, не относится к умственному, поэтому для ее обозначения иногда используют термин «нефизический труд».

3.2 Составляющие процесса управления

менеджмент управление маркетинг

Процесс управленческого труда состоит из элементарных действий, или операций, то есть однородных, логически неделимых частей управленческой деятельности, с одним или группой носителей информации (документов) от момента их поступления до передачи в преобразованном виде другим или на хранение.

Управленческие операции бывают: поисковыми, вычислительными, логическими, описательными, графическими, контрольными, коммуникационными, например, слушание, чтение, говорение, контактирование, наблюдение за действиями различных устройств, мышления и т.п.

Самостоятельный комплекс операций по обработке информации (сбора, изучения, анализа, формулировке выводов, их оформлению), заканчивающихся определенным по форме и содержанию результатом в виде устного сообщения или документа (справки, приказа, письма и пр.), получил название работы.

Управленческие работы различаются по целевому назначению (предвидение, активизация, контроль); по конкретному содержанию (исследования, планирование); по периодам (стратегические, тактические, оперативные); по этапам (целеполагание, анализ ситуации, определение проблемы, поиск решения); по направленности (внутрь или во вне организации); по сферам (экономическая, социальная, технологическая); по объектам (производство, персонал); по формам и методам осуществления; по организационной роли (дифференцирующие и интегрирующие); по характеру преобразования информации (стереотипные, выполняемые по алгоритму, и творческие); по степени сложности. Остановимся подробнее на последней, поскольку для управленческого труда она является едва ли не главной характеристикой.

Сложность управленческого труда обусловливается несколькими обстоятельствами. Во-первых, масштабами, количеством и составом решаемых проблем, связей между ними, разнообразием применяемых методов, организационных принципов.

Во-вторых, необходимостью принимать новые, нетрадиционные решения, часто в условиях неопределенности или риска, что требует глубоких профессиональных знаний, опыта, широкой эрудиции.

В-третьих, сложность управленческого труда определяется степенью оперативности, самостоятельности, ответственности, рискованности решений, которые необходимо принимать. Менеджер, принимая решения, часто берет на себя ответственность не только за материальное благосостояние людей, но за их здоровье и даже жизнь.

По содержанию управленческие работы бывают: коммуникационными (ведение переговоров, прием посетителей, обход организации, выезд в командировки); распорядительными и координационными (доведение до исполнителей принятых решений в устной и письменной форме, составление и выдача заданий, инструктирование); контрольно-оценочными (проверка своевременности и качества выполнения заданий); аналитико-конструктивными (изучение информации и подготовка решений); информационно-техническими (с носителями информации) на которые уходит 10-- 15% рабочего времени; первично-счетными и учетными.

Документально зафиксированная последовательность выполнения элементов управленческого процесса, определяющая состав, очередность, содержание составляющих его операций, получила название управленческой процедуры. Процедура должна отражать цель работы, используемые и разрабатываемые документы, их содержание, порядок прохождения.

Способ выполнения управленческих операций и их элементов в оптимальной последовательности при рациональном распределении между исполнителями с учетом их квалификации и затрат времени называется управленческой технологией.

IV. Роль и место функций маркетинга в цикле менеджмента

4.1 Аналитическая функция

Прежде чем приступить к рассмотрению функций маркетинга, важно понять, что они представляют собой и как их рационально использовать в управленческой деятельности предприятием.

Функции маркетинга представляют собой совокупность видов деятельности, связанной с изучением рынка, развитием ассортимента, формированием каналов товародвижения на рынок, проведением рекламы и стимулированием продажи, а также с управлением и контролем. Каждая из этих функций сама по себе важна, но только в тесной взаимосвязи они позволяют успешно реализовать принципы маркетинга.

Аналитическая функция маркетинга в системе менеджмента включает в себя несколько аналитических операций управления:

· Исследование рынка, как такового

· Исследование потребностей

· Исследование товара (продукта маркетинга)

· Анализ внутренней среды организации

Исследование рынка, как такового - это комплекс мероприятий по изучению процессов в сфере товарного обращения, направленных на обеспечение сбалансированности спроса и предложения товаров и услуг. рынок состоит из всех потенциальных потребителей, имеющих частные нужды или желания, готовых их удовлетворить и способных оплатить такое удовлетворение. Основа рыночной практики - способность идентифицировать потребителя или клиента, способность адаптироваться к точке зрения потребителя.

Рынок, как правило, образует группы потребителей с совершенно различными нуждами и желаниями. Каждая такая группа - определенный сегмент рынка с отличающимися характеристиками потребителей. Процесс деления рынка на такие группы называется “сегментацией” или “целевым маркетингом”.

В определенном смысле сегментация - стратегия, используемая продавцом для концентрации и, следовательно, оптимизации использования своих ресурсов на рынке. С другой стороны - это ряд процедур, используемых продавцами для сегментирования рынка.

Формально можно представить следующую процедуру сегментации.

1. Конструирование пространства продуктов, геометрически отражающего предложения потребителей по продуктам или категориям марок.

2. Получение плотности распределения при позиционировании идеальных предложений потребителей в этом пространстве.

3. Разработка модели предложений группы потребителей относительно новых и модифицированных моделей.

Исследование потребностей. Потребность - нужда, принявшая специфическую форму в соответствии с культурным уровнем и личностью индивида. Потребности такие, как потребность жилья, безопасности, причастность к группе не создаются ни обществом, ни маркетингом - они присущи человеку.

Желание - это предпочтительный способ удовлетворения нужды. Число потребностей ограничено, желания различны и бесконечны. Желания являются объектом принятия под влиянием социальных институтов, таких как семья, школа, место работы. Различие между нуждой (потребностей) и желанием позволяет ответить на обвинения, что маркетинг создает нужды.

Потребительский спрос - обеспеченный денежными средствами населения спрос на товары и услуги.

Классифицируют потребности индивидуума в соответствии с 4-мя аспектами:

1. Первичные и вторичные (в зависимости от того, имеют они физиологическое или иное происхождение).

2. Позитивные и негативные (в зависимости от того, привлекает объект индивида или отталкивает).

3. Явные и латентные (скрытые) потребности (в зависимости от того, обуславливают потребности явное или воображаемое поведение).

4. Осознанные и неосознанные потребности.

Потребности существуют в 3-ех состояниях:

1. Рефракторное - никакие стимулы не пробуждают способность изменить потребность.

2. Внушаемое - потребность пассивна, но может быть возмущена.

3. Активное - определяет поведение индивида.

Исследование товара (продукта маркетинга). Исследование товара - определение соответствия технико-экономических показателей и качества товаров, обращающихся на рынках запросам и требованиям покупателей, а также анализ их конкурентоспособности.

Маркетинговые исследования выпускаемых марок товаров проводятся путем изучения мнений потребителей, работников торговой сети и сервисных служб, при исследовании конкурентоспособности отдельных товаров. Поэтому ниже речь пойдет о маркетинговых исследованиях новых товаров.

Изучение нового товара.

Обычно к категории новых относятся принципиально новые, улучшенные или модифицированные товары. К категории последних относятся также продукты улучшенного дизайна, имеющие более привлекательную упаковку и новую марку. Кроме того, к новым товарам относятся существующие товары, предлагаемые к реализации на новых рынках.

Особенно важным является выпуск товаров-новинок для сильно конкурентных рынков, на которых добиться конкурентного преимущества иным путем представляет большие трудности.

Методы изучения нового товара включают в себя как проведение опросов (потребителей и специалистов, занимающихся разработкой, производством и сбытом новых товаров), так и постановку специальных экспериментов.

Информация прогнозного характера о возможной рыночной судьбе нового товара также может быть получена на основе анализа объема продаж (скажем, путем изучения кривых жизненного цикла) аналогичных продуктов, из анализа ситуации в области конкурентной борьбы.

Анализ внутренней среды предприятия. Ориентирование в маркетинге на целевого потребителя должно сочетаться с особенностями внутренней среды фирмы и, в частности, с ее ресурсными ограничениями. Роль маркетинга в менеджменте организации включает:

· определение того, какими ресурсами располагает организация;

· разработку “фильтра” маркетинговых данных (т.е. способности выделять и не пропускать важные для организации данные и одновременно не допускать информационной перегрузки);

· использование этого фильтра в поиске потребителей;

· обработка данных и их анализ;

· управление ресурсами фирмы в целях достижения целей маркетинга.

4.2 Производственная функция

Производственная функция маркетинга в цикле менеджмента включает в себя:

1. Организация производства новых товаров, разработка новых технологий.

2. Организация материально-технического снабжения.

3. Управление качеством и конкурентоспособностью готовой продукции.

1. Организация производства новых товаров, разработка новых технологий. Новый товар должен непременно отвечать потребностям, которые к моменту его выхода на рынок сформируются у потенциальных покупателей.

При разработке и производстве нового товара необходимо учитывать два

требования:

- Прогнозировать и по возможности формировать новые потребности.

- Максимально сокращать срок между выдвижением идеи и пробной продажей товара, что требует интенсификации НИОКР и высоких затрат на их проведение в единицу времени.

Последовательность этапов разработки нового товара

1. Генерация идеи - постоянный систематический поиск возможностей

создания новых товаров. Он включает выделение источников новых идей и методов их создания. Источниками идей могут быть сотрудники, каналы сбыта, конкуренты, правительство и др.

2. Оценка продукции - После того, как фирма выделила потенциальные товары, она должна провести фильтрацию продукции - исключить плохие, неподходящие идеи из дальнейшего рассмотрения. В настоящее время многие предприятия для первичной оценки используют фильтрующий перечень для новой продукции. В нем фирма перечисляет качества новых продуктов, которые она считает наиболее значимыми и сравнивает все идеи по этим параметрам. Перечень стандартизован и позволяет сопоставить идеи между собой. Он включает три основные группы характеристик: общие, маркетинговые и производственные. В рамках каждой группы оценивают несколько параметров продукции для каждой идеи на основе шкалы - от 1

(выдающаяся) до 10 (очень плохая). Кроме того, взвешивается важность каждого параметра продукта, поскольку они по-разному влияют на его успех.

3. Проверка концепции . Фирма должна иметь обратную связь с потребителями по поводу своих идей и продукции. Проверить концепцию - значит представить потребителю предполагаемый товар и измерить его отношение и намерение совершить покупку на этом раннем этапе разработки. Проверка концепции является недорогим инструментом проверки энтузиазма потенциальных потребителей, которых просят выразить свое отношение к изображению, письменной информации или устному описанию товара до дорогостоящей длительной разработки прототипа.

...