Контроль в системі менеджменту на прикладі ТзОВ "Альфа"

Системні інженери

Технічний директор

Вчасне здійснення гарантійних робіт, контроль відповідності звернень на гарантійне обслуговування, гарантійним випадкам контролю, використання запасних частин і ремонтних матеріалів

14. Реклама товарів

Менеджери

Комерційний директор

Поліпшення рекламної діяльності, контроль витрат на рекламу, дотримання рекламного бюджету, контроль ефективності рекламної діяльності

Для удосконаленя операційного контролю необхідно застосовувати наступні прийоми:

- удосконалення марчендайзингової політики на підприємсві;

- налагодження системи контролю за прийманням товарів за кількостю та якістю;

- поширення рекламної діяльності для ознайомлення покупців з товарами, що продаються в магазині;

- забезпечення досконалого гарантійного та сервісного обслуговувааня, щоб споживачі отримували гарантію при покупці того чи іншого товару.

Аналізуючи організаційну структуру ТОВ « Альфа » ми бачимо, що на підприємстві не має відділу кадрів, який би займався чітким кадровим плануванням, що дозволить:

забезпечити організацію персоналом відповідно до кількості і вимог
робочих місць;

підібрати таких людей, які могли б вирішувати поставлені завдання
як у поточному, так і в майбутньому періодах;

забезпечити високий рівень кваліфікації працівників;

забезпечити активну участь працівників в управлінні організацією.

Кадровий відділ спрямований як на вирішення проблем підприємства, так і на задоволення інтересів і потреб працюючих. Для організації важливо мати в потрібний час і на потрібному місці, в певній кількості та відповідної кваліфікації персонал, а працівникам -- нормальні умови праці, стабільність зайнятості і справедливість оплати.

Саме кадрове планування є складовою частиною планування в організації, оскільки кожний вид діяльності повинен бути забезпечений персоналом і буде ефективним за умови інтеграції в загальний процес планування.

Кадрове планування персоналу є складовою частиною загальних планів організації. Визначення в потреби персоналі є початковим етапом кадрового планування, на основі якого визначають:

скільки працівників, якої кваліфікації і на якому місці будуть
потрібні;

які вимоги ставляться до тих чи інших категорій працівників;

як буде проводитись забезпечення або скорочення персоналу;

як буде використовуватись персонал, умови його праці;

які будуть затрати на заплановані кадрові заходи.

В рамках планів визначають поточну і довгострокову потребу в кадрах.

Отже, на основі кадрового планування вирішуються питання раціональної зайнятості працівників, стабільного та рівномірного завантаження персоналу протягом робочого часу (тижня, року).

Забезпечення відповідності рівня кваліфікації І психофізичних вимог до посади чи робочого місця та періодичної ротації управлінського персоналу на своїх посадах.

Процес планування персоналу, як і планування взагалі, грунтується на таких принципах: науковість, економічність, безперервність, гнучкість, узгодження, масовість, повнота, точність.

Планування персоналу повинно забезпечити максимальне розкриття здібностей працівників і їх мотивацію, врахувати економічні і соціальні наслідки при прийнятті відповідних рішень. Оскільки персонал є вирішальним фактором діяльності будь-якої організації, про ефективність кадрового планування можна судити з рівня досягнення цілей підприємством.

Результати кадрового планування повинні знайти своє вираження в комплексі конкретних заходів для підтримки балансу робочої сили при звільненні працівників і забезпеченні найму потрібних спеціалістів, організації навчання молодих працівників і підвищення кваліфікації штатних співробітників.

Вихідними даними для планування потреб у персоналі є: план робочих місць, виробнича програма, норми праці, зростання продуктивності праці і структура робіт.

Процес планування має своє логічне завершення в плані. План -- це офіційний документ, в якому сконцентрована система взаємопов'язаних показників прогнозу розвитку організації для досягнення поставленої мети.

Залежно від тривалості планового періоду, цілей та умов планування розрізняють три види планування: стратегічне (перспективне); тактичне (середньострокове); поточне (оперативне);

На стратегічному рівні визначають довгострокові, розраховані на 30-15 років цілі підприємства, напрямки його розвитку, враховуючи загальну ситуацію на ринку праці, тенденції розвитку внутрішньої і зовнішньої торгівлі, концепції і напрямки розвитку народного господарства в цілому. Встановлюються трудові, фінансові, матеріальні ресурси, необхідні для досягнення цілей організації. Обирається метод (стратегія) досягнення цих цілей. Оформлюють результати стратегічного планування у вигляді концепцій і програм розвитку, протоколів намірів.

На тактичному рівні загальні цілі конкретизуються на коротший період - 2-5 років, і відповідно до поставлених завдань залучаються необхідні ресурси. Строк у 2-5 років зумовлений тим, що він співвідноситься із тривалістю проектування й освоєння нової техніки, технології, реконструкції і технічного переозброєння, розв'язку масштабних задач по соціальному розвитку підприємства.

Результати тактичного планування оформлюють, як правило, документом економічного і соціального розвитку підприємства. Плани реалізації конкретних підприємницьких проектів на тактичному рівні (плани реконструкції, впровадження нових технологій, створення підприємств тощо), які вимагають залучення до цих процесів інвестицій, розробляють у формі «Бізнес-планів».

На оперативному рівні розв'язуються поточні завдання, які висуваються кон'юнктурою ринку, і, відповідно, плани розробляються в межах року. В річних планах завдання тактичного планування конкретизуються, уточнюються на основі вивчення руху персоналу, потреб виробництва. Планові розрахунки проводяться, як правило, у квартальному розрізі.

Безумовна вимога полягає втому, що планування навіть нагальних завдань не повинно суперечити стратегічним і тактичним цілям підприємства.

Будь-яке розвинене підприємство складається з підрозділів, що поєднують аналогічні функції працівників і матеріальні засоби, якими ці працівники користуються.

Кожен підрозділ відрізняється особливим видом діяльності, необхідним для загальної справи підприємства. Підрозділ приймає специфічні рішення, діє багато в чому самостійно і несе за свою діяльність повну відповідальність.

Підрозділи утворяться в залежності від конкретних потреб підприємства: їх не повинне бути ні занадто багато, ні занадто мало.

Система логічно взаємозалежних підрозділів, що відбиває внутрішню будівлю підприємства, називається організаційною структурою підприємства.

Елементами структури є окремі робітники, служби та інші ланки апарату управління, а відношення між ними підтримуються завдяки зв'язкам, що прийнято поділяти на горизонтальні і вертикальні. Горизонтальні зв'язки носять характер погодження і є, як правило, однорівневими. Вертикальні зв'язки - це зв'язки підпорядкування, і необхідність в них виникає при ієрархічності управління, тобто, за наявності декількох рівнів управління. Крім того, зв'язки в структурі управління можуть носити лінійний і функціональний характер. Лінійні зв'язки відображають рух управлінських рішень і інформації між так званими лінійними керівниками, тобто, особами, які повністю відповідають за діяльність організації або її структурних підрозділів, функціональні зв'язки мають відповідати лінії руху інформації і управлінським рішенням тим або іншим функціям управління.

В рамках структури управління протікає управлінський процес (рух інформації і прийняття управлінських рішень), між учасниками якого розподілені задачі і функції управління, а отже - права і відповідальність за їх виконання. З цих позицій структуру управління можна розглядати як форму розподілу і кооперації управлінської діяльності, в рамках якої відбувається процес управління, направлений на досягнення наміченої цілі.

Організаційна структура спрямована насамперед на встановлення чітких взаємозв'язків між окремими підрозділами організації, розподілу між ними прав і обов'язків. У ній реалізуються різні вимоги до удосконалювання систем управління, що знаходять вираження в тих чи інших принципах управління.

Та все ж таки організаційна структура підприємства не є досконалою і потребує вдосконалення за рахунок створення більш спеціалізованих ланок в організаційній структурі. Воно здійснюється шляхом зміни деяких організаційних зв`язків лінійної структури, та шляхом створення нових посад які необхідні для покращення взаємозв`язків між окремими ланками в організаційній структурі. Останнє найчастіше досягається децентралізацією управління, делегуванням повноважень на більш низькі рівні менеджменту.

У безпосередньому підпорядкуванні директора знаходиться багато посад. Потрібно більшість справ делегувати, що дасть змогу керівникові звернути свої зусилля на виконання інших робіт, а ніж здійснювати безперервний прийом підлеглих з питань звітності про виконання тих чи інших

Отже, для покращеної роботи товариства ми впроваджуємо відділ кадрів, який буде займатися підбором працівників.

В зв`язку з неорганізованою кадровою політикою підприємства пропонується впровадити посаду спеціаліста з кадрових питань, оскільки керівники не можуть за браком часу розглядати питання кадрів, а робота спеціаліста з цих питань значно покращить ефективність управління персоналом. Інспектор по кадрах - систематично вивчає ділові якості й інші індивідуальні особливості фахівців підприємства з метою підбора кадрів на заміщення посад, що входять у номенклатуру керівника підприємства. Бере участь в організації підвищення кваліфікації фахівців і підготовці їх до роботи на керівних посадах. Організує своєчасне оформлення прийому, перекладу і звільнення працівників відповідно до законодавства; видачу довідок про дійсну і минулу трудову діяльність трудящих, збереження і заповнення трудових книжок і ведення встановленої документації по кадрам. Він повинний знати: методичні, нормативні й інші керівні матеріали, що стосуються роботи з кадрами, обліку особового складу підприємства; основні технологічні процеси виробництва продукції підприємства; методи обліку руху кадрів.

Дані зміни значно спростять керівнику роботу з його підлеглими.

Для даного запровадження нам необхідні наступні витрати:

Одноразові:

- оснащення робочого місця, на яке планується витратити 1500 грн., що включає в себе: витрати на ремонт кабінету, витрати на придбання робочого оснащення;

Поточні:

- заробітна палата, яка передбачає витрати 650 грн. на місяць, відповідно за рік 7800 грн.

Відповідно до даного впровадження організаційна структура ТзОВ «Альфа» буде мати наступний вигляд ( рис. 3.3.):

Рис.3.3. Удосконалена організаційна структура управління ТзОВ «Альфа»

Будь-яку перебудову структури управління необхідно оцінювати передусім з точки зору досягнення поставленої перед нею мети. В умовах економіки, що розвивається, реорганізація спрямована найчастіше на те, щоб шляхом удосконалення системи управління підвищити ефективність роботи організації. При цьому головними факторами поліпшення є зростання продуктивності праці, прискорення технічного розвитку. Кооперація в прийнятті і реалізації управлінських рішень і т.п. незалежно від причин, що викликають перебудову, обов'язково має на меті розширення повноважень на нижчих рівнях ієрархії управління і підвищення виробничо-господарської самостійності підрозділів, що входять у склад організації. Практично це означає залучення все більшої кількості працівників до процесу виявлення і вирішення проблем організації.

Спеціаліст з кадрових питань матиме заробітну плату 450 грн. на місяць, тобто 450 * 12 = 5400 грн. на рік.

В цілому операційні витрати внаслідок удосконалення контролю збільшиться на 5400 + 4550 = 9950 грн., або приблизно 10 тис. грн.

Ефективність запропонованих заходів з удосконалення структурного контролю продемонстровано у пункті 3.4.

Висновки

При здійсненні менеджменту важлива роль відводиться контролю. Не варто недооцінювати вплив цього фактора. Неправильний контроль може суттєво знизити прибутковість підприємства.

Тема контроль в системі менеджменту є досить актуальною в наш час, тому її було обрано темою даної дипломної роботи.

Контроль - це процес забезпечення досягнення цілей організації за допомогою оцінки та аналізу результатів діяльності, оперативного втручання у виробничий процес і прийняття корегуючих дій.

Предметом управління є отримання запланованого результату об'єктом управління.

Об'єкт контролю - це те, що (хто) контролюється.

Суб'єктом контролю може бути група людей або організація, яка наділена відповідними повноваженнями. За характером стосунків суб'єкта та об'єкта контролю, тобто між тими хто контролює і кого контролюють, розрізняють контроль внутрішній і зовнішній. При внутрішньому - суб'єкт та об'єкт контролю функціонують в межах однієї системи, а при зовнішньому - суб'єкт відокремлений, діє автономно, незалежно від об'єкта.

Процес контролю складається з установки стандартів, зміни фактичне досягнутих результатів і проведення коректувань в тому випадку, якщо досягнуті результати істотно відрізняються від встановлених стандартів.

Основними видами контролю є - операційний, фінансовий і структурний.

Важливими є психологічні аспекти контролю, оскільки люди є невід'ємним елементом на всіх стадіях керівництва. Тому при розробці процедури контролю менеджер повинен брати до уваги поведінку людей.

Об'єктом дослідження даної теми є ТзОВ “Альфа”, що знаходиться в місті Рівне. Фірма займається реалізацією комп'ютерної техніки.

ТзОВ “Альфа” є юридичною особою, яка має круглу печатку зі своєю назвою, штамп, фірмові бланки та інші реквізити, а також самостійний баланс, розрахунковий та інші банківські рахунки.

Керівництвом поточною діяльністю фірми займається директор, який призначається на цю посаду засновниками.

Контроль за роботою підприємства здійснює директор а важливі управлінські рішення приймає нарада засновників (за допомогою голосування).

Майно ТзОВ “Альфа” у 2006 р. становило 31,9 тис.грн., причому 53,3% якого складають оборотні активи. Найбільшу питому вагу в оборотних активах (23,2%) складають грошові кошти і поточні фінансові інвестиції.

У структурі джерел придбання майна у 2006 р. велику частку (61%) займають власні та прирівняні до них кошти.

Коефіцієнт оборотності оборотних активів у 2006 р. становив 0, 84; коефіцієнт оборотності запасів - 8,9. Частка покриття запасів власними оборотними коштами становить 2,5.

Загальний коефіцієнт ліквідності у 2006 р. склав 6,4 ; коефіцієнт автономії - 0,58; коефіцієнт фінансової стійкості - 0,83.

Рентабельність активів становила у 2006 р . 16,7 %, рентабельність власного капіталу - 27,1 %, рентабельність операційних витрат - 10,6 %, рентабельність продажів - 6,8 %.

Отже фінансовий стан ТзОВ “Альфа” на кінець 2006 р. був не дуже хороший. Тому щоб удосконалити контроль на даному підприємстві (тім самим збільшити ефективність роботи) ми пропонуємо наступні заходи:

1. Для удосконалення операційного контролю необхідно застосувати наступні прийоми: удосконалення марчендайзингової політики, налагодження системи контролю за прийманням товарів за кількістю та якістю, поширення рекламної діяльності для ознайомлення покупців з товарами, що продаються в магазині, забезпечення досконалого гарантійного та сервісного обслуговування, щоб споживачі отримували гарантію при покупці того чи іншого товару.

2. Для удосконалення фінансового контролю пропонується введення «1 С: Бухгалтерії»

3. Для удосконалення структурного контролю пропонується введення спеціаліста по кадровим питанням.

Впровадження запропонованих заходів призведе до збільшення прибутку на 1,1 тис.грн., рентабельності операційних витрат - на 0,1 % і рентабельності продажів на 0,5 %.

Література

1. Лиходій В.Г. Маркетинг - К.: Національна академія управління , 2002.

2. Андрушків Б.М., Кузмін О.Є.. Основи менеджменту. - Львів: Світ, 1995.

3. Коробов М.Я. Фінансово-економічний аналіз діяльності підприємства. Навч. посіб. - К.: Т-во „Знання”, КОО, 2001.

4. Бодди Д. Пэйтон Р. Основы менеджмента: пер. с англ. / Под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб: Издательство „Питер", 1999

5. Брасс А.А. Основы менеджмента: Учебное пособие. - Мн.: ИП „Экоперспектива", 1999.

6. Бурцев В.В. Внутренний контроль: основные понятия и организация проведения // Менеджмент в России и за рубежом. - 2002. - №4.

7. Бурцев В.В. Управленческий контроль как система // Менеджмент в России и за рубежом. - 1999 - №5.

8. Герчикова С.М., Дупляк В.Д. Основи менеджменту та маркетингу. - К.: Рівне, 1992.

9. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе.- М.: Акалис.- 2000.

10. Гріфін Р., Яцура В. Основи менеджменту: Підручник / Наук. ред. В. Яцура, Д. Олесневич. - Львів: БаК, 2001

11. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. - СПб: Издательство „Питер", 1999.

12. 3авадський Й.С. Менеджмент: Management. - У 3 т. - Т. 1. - 3-вид., доп. - К.: Видавництво Європейського інституту, 2002.

13. 3авадський Й.С. Менеджмент: Management. - У 3 т. - Т. 1.К.: Українсько-фінський інститут менеджменту і бізнесу, 1998.

14. Кох Р. Менеджмент и финансы от А до Я. - СПб: Издательство , Дитер", 1999.

15. Кочерин Е.А. Контроль в системе управления социалистическим производством. - М.: Экономика, 1982.

16. Кредісов А.І, Панченко Є.Г., Кредісов В.А. Менеджмент для керівників. - К.:”Знання”, 1999.

17. Кузьмін О.Є., Мельник О.Г. Теоретичні та практичні засади менеджменту. - Львів: Національний університет “Львівська політехніка”, 2003.

18. Мартиненко Н. Технология менеджмента. - К.: “Леся”, 1997.

19. Менеджмент: Учебник для вузов / М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др.: Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

20. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1998.

21. Нємцов В.Д., Довгань А.Є., Сініок Г.Ф. Менеджмент організацій. - К.: 2000.

22. Олдкорн Р. Основы менеджмента. - М.: Финпрес, 1999.

23. Петров А.С. Управление предприятием. - М.: Знание, 1972.

24. Пушкар Р.М., Тарнавська Н.П. Менеджмент:теорія та практика.-Тернопіль:Карт-Бланш,2003.

25. Суйц В.П. Первичный контроль и управление производством // Бухгалтерский учет. - 1996 - №1.

26. Тихомиров Ю.А. Механизм управления в развитом социалистическом обществе. - М.: Наука,1978.

27. Хміль Ф.І. Менеджмент. - К.: Вища школа, 1995.

28. Хміль Ф.І. Основи менеджменту. - К.: Академвидав, 2003.

29. Шегда А.А. Основы менеджмента. - К.: Знання, 1992.

Размещено на Allbest.ru

...