Деятельность по управлению персоналом

Анализ состава, структуры и движения персонала.

Списочная численность компании Авест на 01.01.04 составила 230 человек. За 2004 год было принято 98 человек, уволено 37 человек, из них 25 человек по собственному желанию. Списочная численность на 01.01.2005 года составила 291человек, из них по составу численности:

· руководителей- 11 человек;

· специалистов- 25 человек;

· служащих- 170 человек;

· рабочих- 85 человек.

Источники комплектования персонала:

-кадровые агентства;

-внутреннее перемещение из категории в категорию;

-выпускники колледжей, техникумов, ВУЗов.

Анализ обеспеченности компании персоналом начинают с определения абсолютного излишка или недостатка работников в отчетном периоде.

Излишек или недостаток работников определяется путем простого сопоставления фактического и планового числа работников по формуле:

ПЧ= ЧР отч - ЧР пл

где ПЧ -- излишек (+) или недостаток (-) численности данных работников по сравнению с планом, чел.;

ЧР отч -- фактическая среднесписочная численность данных работников, чел.;

ЧР пл- плановая среднесписочная численность данных работников, чел.

Используя формулу (2.1), проанализируем абсолютное изменение численности работников компании. Результаты расчетов содержаться в таблице 2.1

Таблица 2.1- Изменения численности, человек

В 2005 году по сравнению с 2004 годом по плану намечалось увеличить абсолютную численность на 57 человек., или на 24.8%, а фактически она увеличилось на 26.5%. или на 61 человек., т.е плановое задание по этому важнейшему показателю было перевыполнено на 1.7%. Следовательно, общий абсолютный излишек работающих по сравнению с планом составил 4 человека, или 1.7%. Как показывает анализ численности по каждой категории работающих, небольшой абсолютный излишек образовался в основном в связи с излишком рабочих - в 4 человека. и специалистов - в 6 человек.

Но не был выполнен план по служащим - фактически их численность составила 170 человек, то есть - это 96% из планируемой численности.

Сверхплановая численность по некоторым категориям связана с расширением деятельности компании -- открытием новых филиалов. Эта численность позволит качественно выполнять свои функции без превышения лимита рабочего времени.

Проведем анализ структуры кадров по категориям персонала, по возрасту, полу и образованию.

Изучение структуры персонала осуществляется путем сопоставления фактических и плановых удельных весов численности каждой категории работающих (таблица 2.2) в общей численности персонала. Полученные показатели представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2- Изучение структуры кадров по категориям персонала

Данные таблицы 2.2 показывают, что в отчетном году по сравнению с базисным годом планировалось повысить удельный вес рабочих на 6.4%, а фактически он повысился на 10.2%, то есть плановое задание по этому показателю было перевыполнено на 3.8%.

Предусмотренное планом увеличение доли специалистов, рабочих в общей численности связано с расширением рынка сбыта продукции, увеличением заказов от поставщиков на реализацию их продукции. Увеличился удельный вес руководителей на 8.6% в 2005 году по сравнению с 2004 годом, это следствие структурных изменений в Хабаровском представительстве компании, а также связано с открытием новых отделов по Дальнему Востоку. В отчетном периоде по категории служащие плановая структура была не довыполнена на 9.3%.

Проанализируем структуру персонала по возрасту, результаты представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3 -Изучение структуры персонала по возрасту (2005 год)

Из таблицы 2.3 видно, что в компании, в основном работают работники до 30 лет. В этой возрастной категории наибольшую долю составляют служащие - 60.9%. Данная возрастная категория персонала составляет 62.5% в общей численности работающих. Наименьшую долю составляет возрастная категория персонала от 40 лет и старше- 7.6%, данная тенденция характерна для всех компаний, занимающихся подобной сферой деятельности, где требуются молодые, коммуникабельные; быстро ориентирующиеся в изменениях на рынке данной сферы услуг. В этой возрастной категории наименьшую составляют руководители - 13.6% и специалисты - 13.6%.

Средний возраст работников компании составляет 35 лет.

Таблица 2.4-Изучение структуры кадров по полу и образованию в процентах к итогу

Из таблицы 2.4 видно, что мужчины составляют 80.1% в общей численности работающих. По категориям работающих наибольший удельный вес составляют руководители и рабочие. Удельный вес женщин преобладает в таких категориях персонала как - специалисты --68% от общей численности специалистов.

Анализируя уровень образования персонала, отметим, что все руководители имеют высшее образование-100%.

Большинство специалистов имеют высшее образование-72% специалистов, среди служащих также большинство имеют высшее образование-55.3% служащих. Среди рабочих в основном преобладают работники со средним образованием- 61.1% от общей численности работающих.

Состав кадров всегда находится в движении. При анализе движения кадров определяют показатели интенсивности оборота рабочей силы и коэффициенты оборота по приему, по увольнению и по общему обороту. Формулы и расчеты по показателям представлены в таблице 2.5.

По таблице 2.5:

Чпр - среднесписочное число принятых работников за отчетный год, чел.;

Чср.сп- среднесписочная численность работников ,чел.

Чвыб- среднесписочное число выбывших работников за отчетный период, чел.

Показателем текучести кадров является коэффициент текучести.

Чсж- среднесписочное число уволенных по собственному желанию, чел;

Чнд-среднеспиосчное число уволенных по нарушению трудовой дисциплины, чел;

Таблица 2.5-Движение кадров в компании ( в процентах )

Для характеристики стабильности кадров рассчитывают коэффициент стабильности кадров.

Чст- среднесписочное число работников, работающих более трех лет, чел. и она составляет в компании --85 человек.

Среди принятых работников основную часть составляют работники, принятые в связи с расширением организационной структуры компании. Коэффициент оборота по приему увеличился на 9%, связано это с открытием новых торговых павильонов и центров.

В 2005 году уволено 37 человек, в том числе, по причинам:

Ш выхода на пенсию- 1 человек;

Ш по собственному желанию-32 человека;

Ш в связи с окончанием срока временной работы договора-4 человека.

Коэффициент текучести в 2005 году снизился на 4.3% по сравнению с 2004 годом и составляет 10.9%, а коэффициент стабильности кадров увеличился на 13.9% и составляет в 2005 году- 37.2%.

Анализ текучести и стабильности персонала проводится два раза в год и помогает своевременно администрации компании наметить и осуществить мероприятия по снижению текучести.

Анализ и оценка системы комплектования персонала компании.

Набор кадров в компании ЗАО «Авест»- начинается с поиска работников, которые удовлетворяли бы требованиям, предъявляемым компанией, и справлялись с задачами их будущей работы. Комплектованием персонала компании занимается менеджер по работе с персоналом, который проводит подготовительную работу, чтобы правильно определить кто им нужен. Для этого он:

Ш составляет описание должности (или квалификационную карту) на основе должностной инструкции;

Ш определяет требования к кандидату на должность или составляет карту компетенций (портрет идеального сотрудника).

Квалификационная карта представляет собой набор квалификационных характеристик: общее образование, специальное образование, специальные навыки (владение компьютером, знание иностранного языка, управление автомобилем).

Карта компетенций (портрет идеального сотрудника) описывает личностные характеристики человека, способности к выполнению определенных функций, типов поведения и социальных ролей.

Для привлечения кандидатов в компании используются методы поиска внутри организации и привлечения кандидатов со стороны. ЗАО «Авест Электроникс» - работает активно с агентствами по найму такими, как “Бизнес- Персонал”, “Перспектива”, “Анкор”.

Компания часто использует такой метод набора персонала, как публикация объявлений, для привлечения желающих на вакантные места, в газету ”Презент”, а также “Из рук в руки”. При наборе персонала в компанию используются и внутренние источники. Происходит извещение всех работающих компании о открывшейся вакансии путем посылания сообщений в компьютерную программу, а тем кто не работает с компьютером - вывешиваются объявления в отделах.

Результаты по каждому из используемых методов набора указаны в таблице 2.6. В компанию в поисках работы за 2005 год обратилось- 2711 человек. По таблице 2.6 видно, что наибольший результат дает такой метод набора - как публикация объявлений в газету - за 2005 год в компанию через газету обратилось 2050 человек, что составило 75.6% от всех видов источников.

Также в ходе анализа было выяснено, что наибольшее число принятых, составили люди, обратившиеся через объявления в газете. Коэффициент принятых работников, за счет данного метода составил--0.16.

Довольно весомый результат принес также такой метод набора -- обращение в агентства. Через агентства было принято в компанию 29 человек и коэффициент принятия составил 0.1.

Таблица 2.6-Эффективность различных методов набора по различным показателям за 2005 год в компании

Лица, случайно зашедшие в компанию в поисках работы - составили 3.1% от общего числа обратившихся в компанию.

Другим важным аспектом работы по набору персонала является примерная оценка уровня приглашаемых и нанимаемых работников. Данные оценки качества набора рассчитывается следующим образом:

КН= (РК + ПР + ОР)\Ч

где КН - качество набранных работников, в процентах;

РК- усредненный суммарный рейтинг качества выполняемой работы набранными работниками;

ОР- процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года;

ПР-% новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года;

Ч- общее число показателей, учтенных при расчете.

В таблице 2.7 показана оценка качества набора по некоторым должностям в компании за 2005 год. Как видно из таблицы 2.7, наибольшую оценку качества набора получили бухгалтера и она составила 77.3%; у экспедиторов - 63.7%. Наименьшая оценка прослеживается у кладовщиков - 45.6%, так как у них % работников, оставшихся работать по прошествии года наиболее низкий по сравнению с другими и составил 58%. Процент новых работников, оставшихся работать по прошествии года среди программистов составил-100%, но у них небольшой процент, а именно-38,0% новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года.

Усредненный суммарный рейтинг качества выполняемой работы, набранными работниками рассчитывается следующим образом:

Ш у торговых агентов он определяется по 12 критериями составляет в среднем 4 балла по 5-и балльной шкале (равен 4). Таким же образом рассчитывается у программистов, экспедиторов, менеджеров, охранников;

Ш у бухгалтеров РК рассчитан по 14 критериям и составил в среднем 5 баллов по 5-и балльной шкале, т.е - 70;

Ш работники АХО в среднем получили 3 балла по 5-и балльной шкале, рассчитанных по 14-и критериям.

Оценка качества набора служит, в известной мере, в компании, учетом анализа способностей привлекать новых работников.

аттестация эффективность труд социальный

Таблица 2.7-Оценка качества набора персонала в ЗАО Авест за 2005 год в процентах

Процедура отбора персонала в компанию состоит из трех этапов, эта касается таких должностей, как бухгалтер, торговый агент, программист, менеджер. Процедура отбора для данной категории персонала показана на рисунке 2.1.

На первом этапе собеседование занимает около часа.

На втором этапе начальник отдела и менеджер по персоналу преследуют следующие задачи: собрать подробную информацию о кандидате с целью принятия решения о трудоустройстве; дать кандидату информацию о его работе; решить сможет ли кандидат вписаться в сложившийся коллектив.

Если на 2-ом этапе была сделана положительная оценка о кандидате, то он допускается на третий этап собеседования.

На данном этапе передаются заключения, проводивших собеседование сотрудников о кандидате, руководителю компании, который и принимает решение о дальнейшем действии в отношении данного кандидата. На третьем этапе оговариваются с кандидатом все условия работы -- режим работы, заработная плата, условия труда. Как правило, на этом этапе делается предложение кандидату о принятии на вакантную должность.

При отборе кандидатов на должности- экспедитора, кладовщика, грузчика, фасовщицы, охранников, то есть рабочих специальностей используется более упрощенная модель отбора кандидатов в компанию. Эта модель состоит из 2-х этапов:

1 этап включает:

· заполнение анкеты- собеседования сотрудника компании;

· беседа по данной анкете с инспектором кадров или менеджера по персоналу;

· проверка рекомендаций и послужного списка.

На этом этапе менеджер по персоналу делает оценку профессиональных и личных качеств кандидата. Если по кандидату сделана положительная оценка, то он приглашается на собеседование к начальнику подразделения , куда устраивается кандидат.

На 2-м этапе руководитель подразделения проводит собеседование с кандидатом и после этого принимает решение о принятии кандидата на вакантную должность или делает отказ.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.1- Процедура отбора новых работников в компанию

В компании разработано положение о персонале, в которой предложена программа развития персонала, основные моменты процесса приема на работу, заработная плата, социальные гарантии и компенсационный пакет, правила освобождения работника от работы, указаны принципы взаимоотношений органов управления Компанией и персонала.

В положении о персонале оговаривается испытательный срок - он в компании составляет до трех месяцев. Для руководителей подразделений срок- до 6-ти месяцев. При неудовлетворительном результате испытания работодатель имеет право до истечения срока испытания расторгнуть трудовой договор с работником, предупредив его об этом в письменной форме не позднее, чем за три дня с указанием причин, послужившим основанием для признания этого работника не выдержавшим испытание (ст. 71.ТК). Структура вхождения нового сотрудника в компанию.

Для новых сотрудников, которые прошли испытательный срок, каждый месяц определяются индивидуальные задания. Постоянно происходит анализ работы, и если показатели устойчиво уходят ниже обозначенной планки, то компания расстается с такими работниками. Здесь достаточно жестко работает принцип рентабельности. Соответственно службой персонала постоянно производится дополнительный найм перспективных сотрудников.

Если работник в скором времени после принятия его на работу все же уходит из компании добровольно, то менеджер по персоналу в компании проводит анализ всего процесса вхождения человека в компанию и начального производственного процесса для выявления ошибок, чтобы не допустить их повторения. Помогает собрать информацию и облегчает анализ недостатков разработанное в компании прощальное интервью, проводимое с увольняющимся сотрудником. Ключевым вопросом в нем является, конечно, вопрос: ”Почему вы решили уйти из компании?”.

Также прощальное интервью содержит мнение увольняемого о компании в целом, его оценку свой работы, проявленных профессиональных качеств, коммуникативных навыков за время работы в компании. Также иногда по мере необходимости, можно попросить оценить профессиональный и личностный уровень непосредственного руководителя, описать возникавши проблемы, полученная информация анализируется и используется для дальнейшей работы с персоналом, возможных исправлений, дополнений в процессе найма или уже в производственном процессе.

Анализ системы вознаграждения в ЗАО “ Авест”

Заработная плата каждого сотрудника определяется конечными результатами работы. В дополнении к системам оплаты могут существовать формы материального поощрения и премирования, вознаграждения по итогам работы за отдельные периоды.

В общем виде система вознаграждения в компании представлена на рисунок 2.2.

Система вознаграждения в компании основывается на трех основных способах в зависимости от категории работающих.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.2- Система вознаграждения в ЗАО “Авест ”

Первый способ является основным способом для многих коммерческих организаций. Он представлен на рисунке 2.3. Штатное расписание утверждается советом директоров компании на полугодие. Таким образом, должностные оклады сотрудников компании пересматриваются и могут меняться два раза в год.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.3- Система вознаграждения технического персонала, секретаря и инспектора отдела кадров

Сотрудники условно разделены на две группы:

1. Сотрудники, имеющие согласованный оклад, как правило, достаточно высокий (согласованные оклады имеют руководители структурных подразделений). Для этой категории сотрудников не предусмотрена индивидуальная надбавка.

2. Сотрудники, имеющие базовый оклад согласно штатному расписанию. Для этой категории сотрудников в штатном расписании предусмотрена индивидуальная надбавка. Установить или изменить сумму надбавки можно два раза в год по итогам аттестации персонала.

Мотивировать сотрудника компании можно, за счет суммы ежемесячной индивидуальной надбавки.

Обслуживающий персонал компании премируется два раза в год ( по итогам аттестации, по итогам выполнения бизнес-планов).

Премиальный фонд компании формируется за счет ежемесячных отчислений от прибыли компании. Процент отчислений ежегодно заранее определяется и утверждается (в 2004 году он составил 15% от прибыли) . Премиальные отчисления рассчитываются ежемесячно.

Деятельность подразделений оценивается ежемесячно (по выполнению планов работы) по 10-и балльной шкале. Баллы накапливаются в течение полугодия. Таким образом, к концу полугодия каждое структурное подразделение имеет свой рейтинг, в соответствии с которым и распределяется фонд премии.

Индивидуальная надбавка в компании устанавливается для наиболее квалифицированных сотрудников по итогам производственной деятельности компании, а также аттестации, проводимой раз в полгода.

Индивидуальная надбавка устанавливается на полгода. В дальнейшем либо квалификация подтверждается и период действия надбавки продлевается, либо квалификация не подтверждается и надбавка отменяется.

Второй способ системы вознаграждения сотрудников компании осуществляется следующим образом:

Оклад + процент от плана

К такой системе вознаграждения относятся такие категории персонала, как бухгалтера, офис - менеджеры, программисты, руководители отделов.

К третьему способу оплаты труда относится следующая категория работников: торговые агент, торговые представители получают процент от выполнения плановых задач.

В ЗАО “Авест ” действуют такие выплаты, как процент от оклада за продолжительность работы. Эти выплаты распространяются на сотрудников складского подразделения. Данные выплаты включают в себя следующие:

1 год работы--5%;

2 год работы--10%;

3 год работы--15%;

4 год работы и выше--20% от оклада.

Выплаты сотрудникам компании, непосредственно не связанные с производственными результатами.

Остановимся чуть подробнее на премиях по ежегодно утвержденным правлением общества номинациям. В начале каждого года по инициативе дирекции по работе с персоналом (после обсуждения со всем коллективом) утверждается несколько номинаций (каждый год разные), например: “Лучшая инициатива года”, “Лучший проект года”, “Лучший агент года” и т.п.

Решение об учреждении номинаций и премий принимается правлением, утверждается председателем правления. В конце года общим голосованием выявляются победители в тех или иных номинациях, которые дополнительно премируются в размере должностного оклада.

Компенсационный пакет персонала компании состоит из следующих элементов:

Ш для торговых агентов - компенсация проезда в общественном транспорте;

Ш возможность оплаты обучения компанией от 50% и выше для перспективных сотрудников.

Порядок выплаты и начисление отпускных работникам компании.

1. Оплачиваемый отпуск предоставляется сотрудникам по истечении 6-ти календарных месяцев работы в компании.

2. Если сотрудник отработал менее 6-ти месяцев, то отпуск ему не полагается. Сотруднику может быть предоставлен отпуск ранее отработанных 6-ти календарных месяцев по согласованию с руководством компании.

3. Отпускные начисляются в размере 6-ть календарных месяцев предшествующих отпускному периоду.

4. При увольнении сотрудника, компенсация за неиспользованный отпуск выплачивается из расчета 3 дня за 1 отработанный месяц.

5. Сотрудник имеет право на отпуск, длительностью 36 календарных дней в год, 8 из которых- дополнительный отпуск.

6. Сотрудник, не уходивший в отпуск, имеет право получить компенсацию за неиспользованный отпуск.

Дополнение к положению по отпускам.

Агенты должны отчитаться по всем документам (доверенности, счета-фактуры и т.д.) перед бухгалтером и офис-менеджером. Контроль осуществляет менеджер- инспектор.

Все остальные сотрудники должны отчитаться по подотчетным суммам; если возникла задолженность и сотрудник по каким-то причинам не отчитался, то эти суммы вычитаются из отпускных.

Сотрудникам, имеющим карточки на бензин, необходимо сдавать их на время отпуска в бухгалтерию. Контроль осуществляет начальник отдела АХО.

При уходе в отпуск сотрудники компании подписывают отпускной лист.

Кроме ежегодного отпуска работнику компании для решения неотложных социально-бытовых нужд предоставляются дополнительные оплачиваемые отпуска следующей продолжительности:

· свадьба работника--3 дня;

· свадьба детей--2 дня;

· смерть близкого родственника --3 дня (к близким родственникам относятся: родители, жена, муж, дети, сестры, братья);

· смерть другого родственника--1 день.

Социальные льготы для своих сотрудников.

1. Медицинское страхование.

Медицинские страховки предоставляются на год всем сотрудникам после окончания испытательного срока и ежегодно продлеваются.

2. Мобильные телефоны, служебные автомобили.

3. Дотации, компенсации, единовременные пособия на обучение и повышение квалификации. Компания полностью или частично оплачивает обучение; повышение квалификации персонала в рамках утвержденного плана развития персонала.

4. Оплачиваемая временная нетрудоспособность. Больничные листы оплачиваются всем сотрудникам согласно ТК РФ и положению о предоставлении и оплате отпусков, больничных листов и отгулов.

5. Единовременное пособие при рождении ребенка (согласно Положению по компенсационным выплатам Правительства РФ).

6. Ежемесячное пособие на период отпуска по уходу за ребенком до 1.5 года (согласно Положению по компенсационным выплатам Правительства РФ).

7. Пособие по беременности и родам (согласно Положению по компенсационным выплатам Правительства РФ).

8. Пособия родственникам на погребение умершего работника. В каждом случае решается индивидуально.

9. Единовременные выплаты (материальная помощь) в случае смерти ближайшего родственника работника.

За нарушение производственной дисциплины, не исполнение, или не качественное исполнение обязанностей налагается взыскание и штрафы. Систему штрафов и их размер определяет директор компании ЗАО “Авест ”.

Анализ организации профессионального квалификационного продвижения персонала компании и планирование их трудовой карьеры.